（人力资源知识）2020年
劳心者定律培训教材
蝴蝶效应
“蝴蝶效应”说的是：一只南美洲亚马孙河边热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇几下翅膀，就
有可能在两周后引起美国得克萨斯的一场龙卷风。原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边
的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其
他系统产生相应变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。“蝴蝶效应”听
起来有点荒诞，但说明了事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性；初始条件的
极小偏差，将会引起结果的极大差异。
“蝴蝶效应”一词来源于“混沌理论”，是气象学家洛仑兹(Lorenz)1963年提出来的。
洛伦兹 1917年出生于美国康涅狄格州，一生致力于研究“混沌理论”，称他为“现代混沌
之父”可谓当之无愧。
“蝶蝴效应”还有另一种说法：断了一枚钉子，掉了一只蹄铁；掉了一只蹄铁，折了一
匹战马；折了一匹战马，摔死了一位将军；摔死了一位将军，吃了一场败仗；吃了一场败仗，
亡了一个国家……有人又称之为“蹄铁效应”。
无论“蝴蝶效应”还是“蹄铁效应”，讲的都是一个道理：如果对一个微小的纰漏(关
键性的纰漏)不以为然或听任发展，往往像多米诺骨牌那样引起崩溃。一颗雪球可能引发一
场雪崩，一根火柴可以点燃整个森林。
2003年，美国发现一宗疑似疯牛病案例，马上就给刚刚复苏的美国经济带来一场破坏
性很强的飓风。扇动“蝴蝶翅膀”的，是那头倒霉的“疯牛”，受到冲击的，首先是总产值
高达 1750亿美元的美国牛肉产业和 140万个工作岗位；而作为养牛业主要饲料来源的美国
玉米和大豆业，也受到波及，其期货价格呈现下降趋势。但最终推波助澜，将“疯牛病飓风”
损失发挥到最大的，还是美国消费者对牛肉产品出现的信心下降。在全球化的今天，这种恐
慌情绪不仅造成了美国国内餐饮企业的萧条，甚至扩散到了全球，至少 11个国家宣布紧急
禁止美国牛肉进口，连远在大洋彼岸中国广东等地的居民都对西式餐饮敬而远之。这让人联
想到时下的禽流感，最初在个别国家发现的禽流感，很快波及全球，就算在没有发现禽流感
的地区或国家，人们也会“谈鸡色变”。
再比如，你能想像得出一个美国人抽烟和中国的通货膨胀有什么关系吗？假设美国现在
有一个人抽烟，不小心把没熄灭的烟头扔在了床边，然后出门上班了，大约 20分钟后，烟
头慢慢引燃床单，火越来越大，逐渐蔓延到左邻右舍，引起煤气罐的连环爆炸。这时的美国
人已经对“恐怖袭击”胆战心惊，而这个肇事者(扔烟头的人)却忘了自己曾扔过烟头，于是
在一时无法查明原因的情况下，暂时被定为“恐怖袭击”。这样，惊恐万状的人们纷纷抛售
股票，引起股市大跌。人们下降的消费信心影响了整个美国经济，最后造成美元贬值，由于
美元的持续贬值，使得以美元标价的基础性原材料价格上扬，盯住美元的人民币价格也相应
上扬。从而导致以原材料为基础的商品价格上涨，引发中国的成本拉动型通货膨胀。
这个例子比较夸张，为的只是说明：我们在解释某种经济现象时，如果无法从常规的分
析中找到答案，就要考虑那些看起来无关紧要的因素，然而这种因素太多了，也太不可预测
了，这也是为什么经济学家总是难以精确地预测具体经济指数的原因。但也正是这种不可预
测性造就了变化多端而丰富多彩的世界。
蝴蝶扇动翅膀都有可能引起龙卷风，那还有什么不可能呢？“没有什么不可能”，恐怕
这就是“蝴蝶效应”给我们最大的启示。(唐斯斯)
一颗小雪球可能引发一场雪崩，一根火柴可以点燃整个森林
节俭悖论
约翰·梅纳德·凯恩斯勋爵(1883～1946)，20世纪最有影响的经济学家，一生对西方经
济学做出了极大贡献，一度被誉为资本主义的“救星”、“战后繁荣之父”。“节俭悖论”
是凯恩斯最早提出的一种理论，也称为“节约反论”、“节约的矛盾”。
凯恩斯认为在社会经济活动中，勤俭节约对于个人或家庭来说是美德，然而对整个社会
来说，节约意味着减少支出，迫使厂商削减产量，解雇工人，从而减少了收入，最终减少了
储 蓄，造成有效需求不足，阻碍经济发展和产量、就业增加。在 20世纪 30年代大萧条时
期，德宾()甚至将“储蓄”说成“一个特别危险的自我毁灭过程”。凯恩斯则
鞭挞了节俭的储蓄者，1931年 1月他在广播中断言，节俭将促成贫困的“恶性循环”。他
还告诉大家，如果“你们储蓄五先令，将会使一个人失业一天”。
“9·11”恐怖袭击事件后，美国人一度陷入悲痛与绝望中，对政局的稳定和经济的发展
失去信心，不敢轻易投资和消费，个人储蓄增多，以防不可预测的因素。这种保守消费心态
的蔓延一时间就使美国经济真正跌入低谷。后来美国一些知名企业家联合起来投资股票市场，
并呼吁大家松开钱袋子，加大消费和投资，拯救美国经济。
近年来，由于全球经济不景气，中国出口受到一定影响，而我国经济发展更要仰仗内需
和投资拉动。如果我们花钱多，对经济发展的贡献就大，因为额外的需求将拉动生产和就业。
比较起“储蓄是恶习”的说法，勤俭节约一直作为我国的传统美德被颂扬。然而现在，
在我国的一些大城市里，出现了一群独特的“都市新贫族”，他们薪水丰厚，却几乎没有存
款，一发薪就立即花到服饰、化妆品、餐馆酒吧、旅游等方面，一旦花完就开始过着数日子
等发薪的贫穷生活，他们年轻、浪漫，有着体面的工作，秉着“钱就是用来花的”心态，周
期性经历着从有钱到赤贫的过程。这样盲目地消费、支出而不留储蓄，一旦碰上需要用钱的
时候，马上就会断粮而陷入困境，因为不完善的社会保障体制不可能把他们的问题全包下来。
中国现在大多数家庭还没有真正迈入小康，一部分人还在贫困边缘挣扎，如果没有平时一分
一厘的节省，又怎能拿出钱来支付孩子高额的上学费用，又怎能在有病时买得起昂贵的药品？
事实上，对于生产力水平较低、经济比较落后的国家，迫切需要积累资金(资本)，应该
提倡节俭，鼓励储蓄，通过降低利率而增加厂商对资金的需求，总支出不一定会下降。要解
决“节俭悖论”，关键在于不要让储蓄的资金闲置起来，而是要把储蓄转化为投资，扩大和
提高生产能力。因此重要的是银行应增加有效贷款，把钱用到刀刃上。(唐斯斯)
与人交往，不要去想他可以怎样帮你，要想你可以怎样帮他，为他服务。
霍桑效应
霍桑效应的发现来自一次失败的管理研究。1924年 11月，美国国家研究委员会组织了
以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组进驻西屋(威斯汀豪斯)电气公司的霍桑工厂，他们
的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。他们选定
了继电器车间的六名女工作为观察对象。在七个阶段的试验中，主持人不断改变照明、工资、
休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系——这是传统管理理
论所坚持的观点。但是很遗憾，不管外在因素怎么改变，试验组的生产效率一直在上升。
后来这个令人困惑的结果引发了管理学上一场革命。历时九年的试验和研究，学者们终
于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激，更有自身主观上的激励，从而诞生了管理行为理
论，开始把人当作“人”而不是机器的附属物来看待了。就霍桑试验本身来看，当这六个女
工被抽出来成为一组的时候，她们就意识到了自己是特殊的群体，是试验的对象，是这些专
家一直关心的对象，这种受注意的感觉使得她们加倍努力工作，以证明自己是优秀的，是值
得关注的。另一方面，这种特殊的地位使得六个女工之间团结得特别紧密，谁都不愿意拖这
个集体的后腿，她们之间甚至形成了一种默契。就这样，个人微妙的心理和团队精神促使着
她们的产量上升再上升！
由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。这在学校
教育中极为普遍。有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测验，以智力测
验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批
学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说现在的优秀班其实是普通的孩子，而真正
聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，
并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外
的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。基于霍桑效应的心理暗示还可以治疗抑郁、
自卑、紧张等各种心理疾病，霍桑效应在企业管理应用和领导行为上也卓有成效。
霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的
角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。(陈哲)
与命运争吵的人，永远无法了解自己。 ——(美)惠特曼
鲶鱼效应
“林暗草惊风，将军夜引弓，平明寻白羽，没在石棱中。”这是唐代诗人卢纶写的《塞
下曲》，说的是飞将军李广一次夜里外出，猛见前方草丛里卧着一只“老虎”。李广大惊失
色，吓出一身冷汗，随即引弓射虎。第二天早晨，当他们去寻找“死虎”时，发现卧在地上
的不过是一块巨石。敢情是晚上看走眼了。再看那枝箭，箭镞竟然深深地埋进石头里。李广
暗暗称奇，随即再引弓射石，无论使多大的劲，箭都再也射不进石头了。人在受到惊吓或精
神高度紧张、亢奋时，会迸发出超常的能量。
医学界认为人们受到惊吓或刺激时，肾上腺会分泌出大量的激素，使人产生前所未有的
能量和生存力。
人如此，动物亦如此。鲶鱼效应与李广射石异曲同工。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民
总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是
在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着
秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主
要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，
左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。可见，
沙丁鱼是受了外界刺激才保持了生机与活力。
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业
要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，
给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存
意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能
使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
许多人都知道草原狼的例子。澳大利亚某牧场上狼群出没，经常吞噬牧民的羊。牧民于
是求助政府和军队将狼群赶尽杀绝。狼没有了，羊的数量大增，牧民们非常高兴，认为预期
的设想实现了。可是，若干年以后，却发现羊的繁殖能力大大下降，羊的数量锐减且体弱多
病，羊毛的质量也大不如从前。牧民这才明白，失去了天敌，羊的生存和繁殖基因也退化了。
于是，牧民又请求政府再引进野狼，狼回到草原，羊的数量又开始增加。
急中生智、置之死地而后生，艰难困苦、玉汝于成，这些词语讲的都是生于忧患、死于
安乐的道理。我国加入世贸组织，引进外国“鲶鱼”，对我国企业的成长壮大，未必是坏事。
(门睿)
猪圈岂生千里马，花盆难养万年松。
梅菲定律
人生有很多没有道理的道理，最著名的一个是梅菲定律，是管理大师梅菲提出的。意思
是说，你预料之中的事没有发生，而你预料之外的事却发生了。梅菲定律据说是这样发现的：
有一天，他伏案写稿，刚刚写了两行，感觉不满意，就一手揉烂，想扔出窗口，但却掷打在
窗框上。他于是又捡起来，瞄准窗框一掷，竟然飞出窗口。这一件小事启发了他的灵感，由
此归纳出一个人生定律：凡事好像罚点球，平时怎么踢怎么中，但是越有名的球员，在关键
的时刻越容易失手。也就是人们常说的关键时刻准掉链子。
在生活中，这种事情经常发生。“怕什么来什么”，用中国人的话说，人倒霉时，喝凉
水也塞牙。比如：穿着件新衣服怕弄脏，处处小心，偏偏一滴油掉在衣服上；早上出门时阳
光明媚，没有带伞，心里想着可别下雨，可偏偏到下午阴云密布，倾盆大雨从天而降；老师
上节课留的课文没背会，上课时心里嘀咕可千万别叫到自己，这时却偏偏听到老师叫自己的
名字；第一次和男朋友约会，心里七上八下，就怕撞见熟人，却正好和熟人走个对面，好不
尴尬。人生的得失进退也往往是歪打正着，寄希望越高，失望越大。在生意场上也同样，有
时你越看准的赢利项目，却赔了个血本无归；你越看不好的、不愿投资的股票，却常常牛气
冲天，让你肠子都悔青了。
梅菲定律告诉人们，你设计的人生目标有时并不能实现，而你没想到的果子有时会掉到
你嘴里。这就叫“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”。(李军)
我不去寻找好运——我就是好运！——沃尔特·惠特曼
帕金森定律(金字塔在上升)
1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森( Parkinson)出版了《帕
金森定律》(Parkinson's Law)一书。帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗
费的时间差别如此之大：他可以在 10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人 20分
钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足
足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头
零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间
充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨
胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
帕金森举例说：当官的 A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的 C先
生和 D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给 C、D，自己掌握全面。C和 D还要互相
制约，不能和自己竞争。当 C工作也累也忙时，A就要考虑给 C配二名助手；为了平衡，也
要给 D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七
个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考
虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、
恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人
也不够了……
帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵 146万人，而基地的行政官
员、办事员 3249人，到 1928年，官兵降为 10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到 4558
人，增加 40%。
帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。
如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级政府及国有企业面临的紧要问题。建国初期，
一个县的行政管理人员只有几百人，而现在则有上千人乃至几千人。庞大的行政管理开支必
然落到每个纳税人身上，过多的行政干预必然制约经济的发展，还会给下面没事找事。在计
划经济时代，有的公社连每株玉米的间距多少厘米都要制订计划，还要层层落实，确实大大
地辛苦。然而，由于土壤肥瘠、气候旱涝等诸多因素，谁也不买领导的账。
还有一则计划经济时代的真实笑话，说上海某厂盖厕所，报告经过层层审批，经费总算
批下来了，但只够盖一间的，经过厂领导反复研究拍板，先盖一间男厕所，至于女厕所，只
有明年再说了……
帕金森定律都影响到了厕所建设，方便的事不方便了，的确该引起重视，应反复讨论研
究、制定切实计划加以解决。(门睿)
把一堆螃蟹放进一只篓子里，即使不盖上盖，螃蟹也爬不出来。
蘑菇管理
蘑菇管理这一说法来自 20世纪 70年代一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时许多人
不理解他们的工作，持怀疑和轻视的态度，所以年轻的电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样
的生活”。
蘑菇管理其实是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落
(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任
其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。
卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线
员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选
择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言，在简单的工作中积极学
习。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文
稿的机会，就是这一次，她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是现在惠普公司的 CEO。
一个组织，一般对新进人员都一视同仁，无论你是多么优秀的人才，都只能从最简单的
事情做起。“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一
步。
如今就业形势非常紧迫，刚出校门的毕业生由于没有从业经历，很难找到满意的工作，
于是有些人选择了先就业后择业的道路。在社会上工作和在学校里生活有天壤之别，首先需
要的就是磨去棱角适应社会，把年轻人的傲气和知识分子的清高去掉，摆正心态，放低姿态。
这些社会新人如果明白蘑菇管理的道理，就能从最简单最单调的事情中学习，努力做好每一
件小事，多干活少抱怨，更快进入社会角色，赢得前辈们的认同和信任，从而较早地结束蘑
菇时期，进入真正能发挥才干的领域。
蘑菇管理是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定
要诚心领会，早经历早受益。(陈哲)
独自一人走，今天就能出发。和另一个人同行，就得等他准备好。——梭罗
皮格马利翁效应
皮格马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯国王，他爱上了自己雕塑的一尊少女像，并且真
诚地期望自己的爱能被接受。真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿芙罗狄忒，就给了雕像
以生命，皮格马利翁的幻想也变成了现实。我们把由期望而产生实际效果的现象叫做皮格马
利翁效应。
皮格马利翁效应是由美国著名心理学家罗森塔尔发现的。一次他来到一所小学，声称要
进行一个“未来发展趋势测验”，并以赞赏的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了
校长和相关老师，叮嘱他们务必要保密，以免影响实验的正确性。其实他撒了一个“权威性
谎言”，因为名单上的学生根本就是随机挑选出来的。8个月后，奇迹出现了。凡是上了名
单的学生，各科成绩有了较大的进步，且各方面都很优秀。显然，罗森塔尔的“权威性谎言”
发生了作用，因为这个谎言对老师产生了暗示，左右了老师对名单上学生的能力的评价；而
老师又将自己的这一心理活动通过自己的情感、语言和行为传染给学生，使他们强烈地感受
到来自老师的热爱和期望，变得更加自尊、自爱、自信、自强，从而使各方面得到了异乎寻
常的进步。这和霍桑效应是异曲同工的，只不过前者是发现于教育界，后者产生在工业化车
间。
心理学家威廉·詹姆斯说过，人性最深切的渴望就是获得他人的赞赏，这是人类有别于
动物的地方。对于孩子来说，由于年龄小，心理幼稚，他们最强烈的需求和最本质的渴望就
是得到别人的称赞，尤其是来自父母的鼓励。一个人如果在童年时代很少被称赞，就会直接
影响到他的发展，甚至导致他一生的个性缺陷。
顽童当州长的故事是皮格马利翁效应的一个典型。罗杰·罗尔斯出生在纽约的一个叫做
大沙头的贫民窟，在这里出生的孩子长大后很少有人获得较体面的职业。罗尔斯小时候，正
值美国嬉皮士流行的时代，他跟当地其他孩子一样，顽皮、逃课、打架、斗殴，无所事事，
令人头疼。幸运的是：罗尔斯当时所在的诺必塔小学来了位叫皮尔·保罗的校长，有一次，
当调皮的罗尔斯从窗台上跳下，伸着小手走向讲台时，出乎意料地听到校长对他说，我一看
就知道，你将来是纽约州的州长。校长的话对他的震动特别大。从此，罗尔斯记下了这句话，
“纽约州州长”就像一面旗帜，带给他信念，指引他成长。他衣服上不再沾满泥土，说话时
不再夹杂污言秽语，开始挺直腰杆走路，很快成了班里的主席。四十多年间，他没有一天不
按州长的身份要求自己，终于在 51岁那年，他真的成了纽约州州长，而且是纽约历史上第
一位黑人州长。
对少年犯罪儿童的研究也表明，许多孩子成为少年犯的原因之一，就在于不良期望的影
响。他们因为在小时候偶尔犯过的错误而被贴上了“不良少年”的标签，这种消极的期望引
导着孩子们，使他们也越来越相信自己就是“不良少年”，最终走向犯罪的深渊。
皮格马利翁效应表明：每一个孩子都能成为非凡的人，一个孩子能不能成为天才，关键
是家长和老师能不能像对待天才一样地爱他、期望他、教育他。(陈哲)
夸奖有时是最好的贿赂。
霍布森选择
1631年，英国剑桥有一个做马匹生意的商人名叫霍布森，他在卖马时承诺：买或是租
我的马，只要给一个低廉的价格，可以随意选。但他又附加了一个条件：只允许挑选能牵出
圈门的那匹马。其实这是一个圈套。他在马圈上只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出
不去，出去的都是些小马、瘦马、懒马。显然，他的附加条件实际上就等于告诉顾客不能挑
选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，其实选择的结果可想而知。这种没有选择余
地的所谓挑选，被人们讥讽为“霍布森选择(Hobson’s choice)”。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子下挑选人才，选来选去，再
怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，
甚至出现“矬子里拔将军”的惨淡情况。现在选“马”，就要当个好“伯乐”，跳出马圈的
圈子，到大草原去选“马”、到全世界去选“马”，打开思维空间，扩大资源的配置半径，
充分利用国内国际两个市场、两种资源。一般地讲，配置资源的半径越大，企业就越处于优
势，反之，配置资源的半径越小，企业就往往会处于劣势。只有放宽眼界，打开思维，放眼
世界，才能选到世界级的“千里马”。
管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫
无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。一些经理在
处理突发事件时，往往在危急关头拍脑袋、灵机一动，以此来进行决策，这其实是一种领导
艺术不高或没有领导艺术的表现。经理还是应当在已有知识、经验基础上，运用直觉、想像
力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，防止自己陷入没有余地的“霍布森选择”。
在“霍布森选择”中，人们自以为做出抉择，而实际上思维和选择的空间都是很小的。
有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它更是一个陷阱，让人们在进行伪选择的
过程中自我陶醉而丧失了创新的时机和动力。
美国经济学家威廉·鲍莫尔曾指出，高科技产业中竞争非常激烈，要想生存下来，企业
必须在政府及企业自己资助的基础研究项目中，最大限度地投入资金，开发新材料、新设备、
新系统、新方法和新模型。换句话说，要么创新，要么束手待毙，这一著名的“霍布森选择”
促使全球研发投入最大的 100家公司在 2003年投入 2150多亿美元用于技术开发。(蒋丽梅)
很多人走过的路肯定最安全，但这条路不会有很多猎物。——纪德
二八法则
我们在日常生活中会发现一些有趣现象：看电视，80%的时间花在 20%的节目上；外出
吃饭，80%的时候会前往 20%的餐馆；阅读，80%的书籍取自书架上 20%的书……
隐藏在这些现象背后的便是经济学的经典理论之一：二八法则。二八法则又叫 80/20原
理，是 20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗莱多·帕累托提出的，他指出：在任何特
定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要
性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八
法则——即 80%的公司利润来自 20%的重要客户，其余 20%的利润则来自 80%的普通客户。
有人说：“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什么？犹太人认为，存在一条
78∶22 宇宙法则，世界上许多事物，都是按 78∶22 这样的比率存在的。比如空气中，氮气
占 78%，氧气及其他气体占 22%。人体中的水分占 78%，其他为 22%等等。他们把这个法则也
用在生存和发展之道上，始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。美国企业家威
廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了 160美元。此后，他仔细研究了犹太
人经商的“二八法则”，分析了自己的销售图表，发现他 80%的收益却来自 20%的客户，但
是他过去却对所有的客户花费了同样多的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是，他
要求把他最不活跃的 36个客户重新分派给其他销售人员，而自己则把精力集中到最有希望
的客户上。不久，他一个月就赚到了 1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八法则，连续
九年从不放弃这一法则，这使他最终成为凯利—穆尔油漆公司的董事长。
不仅犹太人是这样，许多世界著名的大公司也非常注重二八法则。比如，通用电气公司
永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色，但只奖励那些
完成了高难度工作指标的员工。摩托罗拉公司认为，在 100名员工中，前面 25名是好的，
后面 25名差一些，应该做好两头人的工作。对于后 25人，要给他们提供发展的机会；对于
表现好的，要设法保持他们的激情。诺基亚公司也信奉二八法则，为最优秀的 20%的员工设
计出一条梯形的奖励曲线。
80/20原理不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要启示，
让我们学会避免将时间和精力花在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非
常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配我们的时间和精
力。要想面面俱到还不如重点突破。把 80%的资源花在能出关键效益的 20%的方面，这 20%
的方面又能带动其余 80%的发展。
二八法则，我们时刻要记住，但更重要的是要分清何为二何为八。(陈哲)
虽然 80%的利润来自于 20%的客户，但如果没有 80%的客户，所有的利润都会成为空中
楼阁。
破窗谬论
“破窗谬论”源于一个名叫黑兹利特的学者的譬喻(也有人认为这一理论是法国 19世纪
经济学家巴师夏作为批评的靶子而总结出来的，见其著名文章《看得见的与看不见的》)。
这位黑兹利特学者说，假如小孩打破了窗户，必将导致窗户的主人不得不更换玻璃，由此产
生一连串新的需求，引起了一连串经济活动，如玻璃厂要多做一块玻璃，工人为此而更加忙
碌，经济活动遂呈欣欣向荣景象，从而推动社会就业，进而拉动经济增长。“破窗谬论”就
是典型的“破坏创造财富”。
在中国,“破窗谬论”被一些学者当成了“至宝”。1998 年我国南方遭遇百年不遇的洪
灾时，有学者曾经撰文分析，依照破窗谬论，我国的经济将会因此而加速增长，“9·11”事
件又给了“破窗谬论”一个施展的机会，还好没有人用它来重新评定“一战”、“二战”的
作用，否则连西方经济学家都会自愧弗如。大肆宣扬“破窗谬论”是阿 Q精神的再现，明明
洪水毁灭了人们的家园，卷走了人们赖以生活的一切，甚至夺去了人民宝贵的生命，造成巨
大的损失，还振振有辞地说这有利于经济发展。如果这种天灾可以拉动需求，扩大就业，促
进经济发展，我们政府大可不必花大量的人力物力来兴建什么防洪大坝，而应该将大坝掘开，
“让洪水猛兽来得更猛烈些吧!”真不知天下还有如此发展经济的“捷径”。照这种逻辑，
真是连小偷都该表彰了。
“破窗谬论”之一，在于它忽视了这种“破窗”引起的经济活动是以社会资源的浪费和
生命财产的损失为代价的。“破窗谬论”之二，在于盲目乐观地臆测破窗后增加的消费行为。
被偷后，本来收入并不丰厚的你可能这个月就不会去买衣服了，而且因为担心再次遭遇小偷，
你会减少外出的次数，你的消费支出相反少了。小偷的猖獗给人们心理造成了极大的恐惧和
不安，政府就要加大力量，投入更多的财力来整顿治安，而本来这些钱可以用到建设上的。
要想在“破窗”后拉动消费从而带动经济增长，归根结底是制度问题，除非政府有完善
的危机应对机制以及保护民众利益的具体措施，否则，查不出破窗的肇事者，只能由住户埋
单，他如果没钱配玻璃，破窗可能永远是破窗，最多糊上层纸。(唐斯斯)
奇迹都是在厄运中出现的。——培根
墨菲定律
墨菲定律(Murphy’s Law)缘于美国一位名叫墨菲的上尉。他认为他的某位同事是个倒
霉蛋，不经意说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句
话迅速流传。经过多年，这一“定律”逐渐进入习语范畴，其内涵被赋予无穷的创意，出现
了众多的变体，“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大
可能的损失”、“If anything can go wrong, it will.(会出错的，终将会出错)”、“笑
一笑，明天未必比今天好。”“东西越好，越不中用”、“别试图教猪唱歌，这样不但不会
有结果，还会惹猪不高兴!”
墨菲定律的原话是这样说的：If there are two or more ways to do something,
and one of those ways can result in a catastrophe, then someone will do it.(如
果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。)根据“墨菲定律”，
一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错
的事总会出错；四，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
我们都有这样的体会，如果在街上准备拦一辆车去赴一个时间紧迫的约会，你会发现街
上所有的出租车不是有客就是根本不搭理你，而当你不需要租车的时候，却发现有很多空车
在你周围游弋，只待你的一扬手，车随时就停在你的面前。如果一个月前在浴室打碎镜子，
尽管仔细检查和冲刷，也不敢光着脚走路，等过了一段时间确定没有危险了，不幸的事还是
照样发生，你还是被碎玻璃扎了脚。如果你把一片干面包掉在你的新地毯上，它两面都可能
着地。但你把一片一面涂有果酱的面包掉在新地毯上，常常是有果酱的那面朝下。
墨菲定律告诉我们，容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发
生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。所以，我们在事前应该是尽可
能想得周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，关键在于总结所犯的
错误，而不是企图掩盖它。
2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上
空解体，机上 6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”
号航天飞机失事也印证了墨菲定律。如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天，就是明天，
合情合理。一次事故之后，人们总是要积极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一
般理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业，或者听任下一次事故再次发生，这都
不是一个国家能够接受的结果。
人永远也不可能成为上帝，当你妄自尊大时，“墨菲定律”会叫你知道厉害；相反，如
果你承认自己的无知，“墨菲定律”会帮助你做得更严密些。
这其实是概率在起作用，人算不如天算，如老话说的“上的山多终遇虎”。还有“祸不
单行”。如彩票，连着几期没大奖，最后必定滚出一个千万大奖来，灾祸发生的概率虽然也
很小，但累积到一定程度，也会从最薄弱环节爆发。所以关键是要平时清扫死角，消除不安
全隐患，降低事故概率。(蒋丽梅)
怕什么来什么，好的状态是只想技术要领，忘掉自己。
羊群效应
有则幽默讲：一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有
地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的
石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，
大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。
笑过之后，聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组织，
平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄
而上，全然不顾旁边可能有的狼和不远处更好的草。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，
从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
法国科学家让-亨利·法布尔曾经做过一个松毛虫实验。他把若干松毛虫放在一只花盆
的边缘，使其首尾相接成一圈，在花盆的不远处，又撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶，松毛虫
开始一个跟一个绕着花盆一圈又一圈地走。这一走就是七天七夜，饥饿劳累的松毛虫尽数死
去。而可悲的是，只要其中任何一只稍微改变路线就能吃到嘴边的松叶。
动物如此，人也不见得更高明。社会心理学家研究发现，影响从众的最重要的因素是
持某种意见的人数多少，而不是这个意见本身。人多本身就有说服力，很少有人会在众口一
词的情况下还坚持自己的不同意见。“群众的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，风必摧之”、
“出头的椽子先烂”这些教条紧紧束缚了我
们的行动。20 世纪末期，网络经济一路飙升，“com”公司遍地开花，所有的投资家
都在跑马圈地卖概念，IT业的 CEO们在比赛烧钱，烧多少，股票就能涨多少，于是，越来
越多的人义无反顾地往前冲。2001年，一朝泡沫破灭，浮华尽散，大家这才发现在狂热的
市场气氛下，获利的只是领头羊，其余跟风的都成了牺牲者。传媒经常充当羊群效应的煽动
者，一条传闻经过报纸就会成为公认的事实，一个观点借助电视就能变成民意。游行示威、
大选造势、镇压异己等政治权术无不是在借助羊群效应。
当然，任何存在的东西总有其合理性，羊群效应并不见得就一无是处。这是自然界的
优选法则，在信息不对称和预期不确定条件下，看别人怎么做确实是风险比较低的(这在博
弈论、纳什均衡中也有所说明)。羊群效应可以产生示范学习作用和聚集协同作用，这对于
弱势群体的保护和成长是很有帮助的。
羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇
能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！(陈哲)
你要点评四周的风景，首先要爬上你的屋顶。——歌德
看不见的手
英国经济学家亚当·斯密(Adam smith,1723~1790)，1776年出版了《国民财富的性质和
原因的研究》，就是我们说的《国富论》。他认为经济发展中有一只“看不见的手”在发挥
无形的作用。每个人在做自己的事时，并没有想到促进社会利益，而首先想到的是怎样实现
自己的利益，以个人利益为出发点。当每个人都这样做的时候，就像有一只看不见的手在引
导着他，其结果要比他真正想促进社会利益的效果要好得多。当社会中每一个体的利益都获
得满足，那么整个社会也会得到最大的利益。简单地说，这只“看不见的手”就是个人利益，
是市场机制，是价格机制，是自由竞争。
亚当·斯密请求政府不要干预经济，做一个守夜人。只要政府不干预经济，经济自然就
会发展起来。一语道破了“看不见的手”所起的作用。在亚当·斯密自由放任经济理论影响
下，英国资本主义经济得到了长足的发展，随后是欧洲，再后是美国。“看不见的手”统治
了资本主义世界 150年之久，至今仍然是经济学家绕不过去的话题。
想到 20世纪 80年代改革开放初期，我国引进了几百条冰箱和彩电生产线，政府计划部
门惊呼：“重复引进，浪费资源”，并连下数道“金牌”加以制止。然而到下面没人买账，
冰箱彩电发展势如破竹。“看不见的手”起了巨大作用。经过十几年的兼并重组淘汰，中国
成了世界冰箱彩电出口大国。高度垄断、严密呵护的汽车行业至今仍是国家最大的保护对象，
50岁了还是“幼稚产业”。
有这样一则故事，说的是山西某国有纺织厂在全国纺织行业连年不景气情况下，生产经
营蒸蒸日上，当记者问厂长有什么诀窍时，他说：“您是想听实话还是官话?”“当然是实
话。”“实话就是我们这里，交通不便，上级领导一年到头也不来一趟，没法指导厂里工作。”
这则故事是说少了行政干预，“看不见的手”照样是撬动经济发展的杠杆。
“看不见的手”不是万能的。到 1929年，世界性的经济危机爆发了，首先从美国开
始，股市崩盘、企业破产、银行倒闭、工人失业……人们一夜之间突然发现“看不见的手”
把经济搅得一塌糊涂。
于是，这时又出现一只“看得见的手”，也就是英国经济学家凯恩斯的国家干预理论。
什么时候须用“看不见的手”，什么时候用“看得见的手”，“看得见的手”管什么，
怎样管?的确是政府经济管理部门的研究课题。(门睿)
是以圣人处无为之事，行不言之教。 ——老子
德西效应
心理学家德西在 1971年做了一个专门的实验。他让大学生做被试者，在实验室里解有
趣的智力难题。实验分三个阶段，第一阶段，所有的被试者都无奖励；第二阶段，将被试者
分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到 1美元的报酬，而控制组的被试者跟第一阶
段相同，无报酬；第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由活动，并把他们是否继续
去解题作为喜爱这项活动的程度指标。实验组(奖励组)被试者在第二阶段确实十分努力，而
在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组(无奖励组)被试
者有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会
增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称
为德西效应。这个结果表明，进行一项愉快的活动(即内感报酬)，如果提供外部的物质奖励
(外加报酬)，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。
薪酬是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻
易使用这件精确制导武器。如果使用不好，可能会带来“德西效应”，不仅不能激励员工，
还可能造成负面影响。在 IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是
最高的，也不是最低的，但 IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然
的。1996 年初 IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。PBC从三个方面 win(致胜)、executive(执
行)、team(团队精神)来考察员工工作的情况。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，
吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪金管理，能
够通过薪金管理达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地
避免了“德西效应”的产生，这种管理已经发展成为了一种高效绩文化(highperformance
culture)。
一个私人企业老总每每向人抱怨自己的高级人才大量走失：“我已经连续给他们涨了很
多次工资了，怎么看不到一点成效呢？”就薪金这个角度来看，原有的外加报酬如果距离人
才需要满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果人才觉
得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意，即使外在报酬不断增加，也无法达
到他的预期，转投他处是必然的结局。
薪金管理，运用之妙，可以达到意料之外的良好效果，但如果一味依赖薪金的外在刺激，
却也未必能事事如意，毕竟“金钱不是万能的”。(蒋丽梅)
为工作而工作，才是工作的真义。希望藉工作而获得报酬的人，只是在为报酬效劳而已。
——贝克
大笔开支好通过
“大笔开支好通过”出自 20世纪英国政治学家诺斯科特·帕金森
( Parkinson)的名著《帕金森定律》一书。帕金森发现这样一个有趣的现象，
即在许多单位讨论一些议题时，花钱多少与讨论时间的长短恰恰成了反比。
比如，某财务委员会在讨论建设核反应堆方案时，总工程师提交了一大堆蓝图、设计资
料、工程方案、所需特种材料……预案上看不懂的术语、符号、公式把委员们弄得一筹莫展，
总工程师怎样解释，他们还是一脸茫然。当然，包括财务委员会主席在内，谁愿说自己不懂
反应堆的建设技术呢？
“我认为这项计划是切实可行的，所需经费是恰当的，要抓紧时间建设。”主席很在行
的样子与语气让其他委员们纷纷表示赞成。个别有疑问的委员因怕说出外行话也选择了沉默。
于是，1000万英镑的造价与六个月的工期几分钟内通过了。
下一个议题是建设自行车棚，需要 350英镑，众委员都来了精神。
“屋顶用铝制板贵了点，可以用石棉瓦。”
“用马口铁更好，300英镑足够了！”
“到底盖不盖自行车棚？”“盖在大门外还是车间旁？”
争论了 45分钟，省下了 50英镑，委员们觉得自己做出了成绩。
再下一个议题是某会议期间的茶水补助每月 35先令全年共 21英镑的问题。委员们为用
茶还是咖啡展开了激烈的辩论，耗时 1小时 15分钟，结论是请秘书去进一步了解情况，下
次开会再议。
看不懂的方案好通过，管它需要多少钱。每个决策者都不想被人说成笨蛋，于是最终成
了穿上“新衣”的皇帝。在我国的建设中，不知此类事情有多少。据报载，某市在 20世纪 90
年代引进建设了一家集成电路厂，耗资上百亿元人民币，然而该厂还未建成时，其所引进的
生产线与技术就已经过时了。有谁责问那上百亿投资是怎样批准的呢？
不仅大笔开支好通过，看不懂的方案好通过，饭点前的方案也好通过。争论了大半天，
口干舌燥，饥肠辘辘的，谁不想进点食呢！孔子说“食色性也”，大圣人都认为吃饭是人的
本能需要，况普通官员乎。于是方案所用的巨款不如一顿饭值钱了。
下班前的方案更好通过，回家，那多温馨呀！(门睿)
皇帝当不成，但皇帝的新衣总有人穿。
不值得定律
不值得做的事情，就不值得做好，这就是不值得定律。不值得定律是以心理学上的需求
层次理论和心理暗示为依据的，它反映出人们的一种心理：一个人如果从事的是一份自认为
不值得做的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也
不会觉得有多大的成就感。而如果从事的是自己真正喜欢、发自内心热爱的工作，那么其他
的荣誉、报酬、辛苦都是次要的，即使客观上做得平平，内心也会感到无比的满足。
世界著名作曲家、钢琴家、指挥家伦纳德·伯恩斯坦年轻时酷爱音乐，师从美国最有名
的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，还附带学习指挥技巧。当时，他的创作热情非常高，
写出一系列出手不凡的作品，一时间，伯恩斯坦的作品犹如一阵清新之风吹拂了美洲大陆，
一位新的作曲大师崭露头角。就在伯恩斯坦写出一部部新作品的同时，他又涉足指挥领域。
在一个偶然的机会中被当时纽约爱乐乐团指挥发现，几乎是一举成名。1958年他担任纽约
爱乐乐团常任指挥，在以后的近三十年中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。但在内
心深处，他还是以作曲为己任的，创作的欲望无时不在撞击和折磨着伯恩斯坦。因此每逢休
假，他总要找一段时间把自己关在屋里作曲，竭力想找回以前的活力和灵感，想要激活和实
现年轻时的梦想与抱负。然而流水无情花开无意，除了偶尔闪现的灵光外，面对案前正在谱
写的音符，他更多面临的却是深深的失望与苦恼，乐思的枯竭像幽灵一样驱之不散。是创作
还是指挥？这个矛盾和冲突几乎贯穿了伯恩斯坦的一生，当他在舞台上无数次接受掌声和鲜
花时，有谁能明白他背后的隐痛和遗憾？在他晚年的时候，每念及此，他都耿耿于怀。他在
家人面前一次又一次地唠叨着自己的苦闷，而这样的苦闷，除了只能对家人流露外，又能对
谁言呢？最后只能带着深深的遗憾告别人世。伯恩斯坦无疑是出色的，但并非是成功的，他
的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中。
对个人来说，我们应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中选一种，然后为之奋斗。“选
择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗精神，也才可以心安理得。而对一个
企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，结合个人志趣和能力倾向，合理分配工
作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予
及时肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团队中共同工作；让权力欲较强的
职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到
自己做的工作是值得的，这样才能激发员工的热情。
如何做一个事业成功而又生活幸福的人？不值得定律为我们提供了一点参考。(陈哲)
成功可以招引朋友，挫折可以考验朋友。——贺拉斯
群体思维（合成谬误）
相对于完全由个人做出的决定，人们更愿意信任群体智慧作出的决定，总认为个人的决
定考虑不周全，具有片面性。而集体的决定博采众家之长，考虑到方方面面因素，更具有权
威性。但有意思的是，历史上很多重大的错误行动恰恰是群体作出的决定。比较著名的是 20
世纪 60年代发生的“猪湾事件”。当时美国总统肯尼迪的顾问班子经过讨论，一致通过了
空降古巴、占领猪湾、借此推翻卡斯特罗政权这一决定，可结果美国却遭到了彻底失败。事
后，顾问班子成员又互相指责，说这一决策太愚蠢了。
90年代，美国社会心理学家詹尼斯对大量错误的群体决定进行分析后得出了一个结论：
一个群体的内聚力越强，就越容易导致群体思维的错误。因为在群体决定时，本来有不同意
见者也碍于群体的压力而不再坚持己见，也会觉得集体的决策似乎是对的，按照少数服从多
数的原则，听从大家的意见。同时群体中的成员认为决定是大家作出的，责任由大家分担，
个体较少负有直接责任，所以就很容易产生从众心理。
怎样防止群体思维带来的不良影响呢?詹尼斯认为，首先，群体领导人应该努力做到公
正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛，使大家能够畅所欲言，充分发表自己的意见；其次，
群体成员应该像支持群体计划一样，鼓励人们提出问题或批评意见，尤其对不同意见要给以
足够的关注，把各种可能出现的情况估计到;第三，应请“局外的专家们”对群体成员提出
挑战，对最后的决定方案进行评价或提出看法，以期给群体带来新的思路；最后，在达到一
个共同的意见之后，群体领导人应该安排一个“第二次机会”的会议，使得群体成员能够将
萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。只有经过广泛征求意见，经过多次反复讨论，最后
形成的方案才是真正的集体决策。(李军)
如果让胜利冲昏了头脑，成功就会成为失败之母。
过度理由效应 Over-justification effect
每个人都力图使自己和别人的行为看起来合理，因而总是为行为寻找原因。一旦找到
足够的原因，人们就很少再继续找下去，而且，在寻找原因时，总是先找那些显而易见的外
在原因。因此，如果外部原因足以对行为做出解释时，人们一般就不再去寻找内部的原因了。
这就是社会心理学上所说的“过度理由效应”。
在日常生活中我们常有这样的体验：亲朋好友帮助我们，我们不会觉得奇怪，因为“他
是我的亲戚”、“他是我的朋友”，理所当然他们会帮助我们；但是如果一个陌生人向我们
伸出援手，我们却会认为“这个人乐于助人”。因为我们无法用“亲戚”、“朋友”这样的
外部理由来解释别人的行为，只能追究到他人格内部的这个原因。
有这样一个有趣的故事：一位老人在一个小乡村里休养，但附近却住着一些十分顽皮
的孩子，他们天天互相追逐打闹，喧哗的吵闹声使老人无法好好休息。在屡禁不止的情况下，
老人想出了一个办法，他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就
越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时
候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。结果，孩
子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房
子附近大声吵闹。
老人这就是巧妙地利用了过度理由效应。对于这些孩子，他们如果只用外在理由(得到
报酬)来解释自己的行为(吵闹)，那么，一旦外在理由不再存在(没有报酬了)，这种行为也
将趋于终止。因此，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它足够的外部理由。
人们都有给事情找理由的习惯，所以很多商家利用“过度理由效应”，提供给消费者
一个可信的非买不可的理由，大大促进了销售业绩。在维萨卡和万事达卡为用户提供“花旗
购物卡”的服务活动中。他们告诉消费者“使用花旗购物卡可以让您享受到 20万种名牌商
品的最低价”。结果出人意料的是消费者对此的回应寥寥。经过自省后，他们发现了自己的
错误就是他们为消费者解释了利益，但是却没有为消费者提供令人信服的理由。于是他们在
后续的宣传中这样说道：使用花旗购物卡购物可以让您享受 20万种名牌商品的最低价，因
为我们的计算机一刻不停地监控着全国各地 5万家零售商的价格，以保证您能够享受到市场
上的最低价位。广告一经刊出，注册人数大增，几乎爆棚。
海王牛初乳宣称，他们的牛初乳进口于新西兰的奶牛基地，健康乳牛分娩后 72小时内
分泌的乳汁，一头健康的奶牛一年仅仅能提取 2公斤。那么，海王初乳要满足中国上亿家庭
的需求，那新西兰要多少头乳牛的初乳才能满足需求啊！这样的宣传就明显地让消费者感到
依据不足，进而怀疑你的产品原料的真实性。
著名的广告大师奥格威也说过，永远不要以为消费者是傻子，他比我们要聪明得多，
而且商品摆在商店里买不买是他们的事，如果你说得有道理，他们就会相信你，如果你说得
牵强附会于理不通，他们就会毫不犹豫地把你抛开。(蒋丽梅)
有权威的人即使撒谎，也有许多人相信。——契诃夫
差一点情结
证券公司门口，两个散户在切磋股经。一个对另一个说：“去年股市暴跌之前，我差一
点顺利逃顶。”原来这一位也被套牢了，只是换一种说法而已。聊起国人的种种“差一点”
来，大家并不陌生，平时不断听到如此这般的言谈：某作家差一点获得诺贝尔文学奖，某数
学家差一点攻克“哥德巴赫猜想”，某国足队员在世界杯赛上差一点踢进两球(两次皆打中
门柱)，某科研项目差一点在国际上领先……
差一点得到，就是未能得到；差一点成功，就是没有成功。这的确有点令人惋惜，令人
遗憾，然而事实偏是那么不讲情面。“差一点”的缘由，有的可归结为运气不佳，但更多的
是尚欠火候或技不如人。别管是客观因素还是主观因素所致，距离各自的目标都还“差”了
那么“一点儿”，这总是实情。
麦当劳的面包不圆和切口不平都不用；奶浆接货温度要在 4℃以下，高 1℃就退货；一
片小小的牛肉饼要经过 40多项质量控制检查；生菜从冷藏库拿到配料台上只有两小时的保
鲜期，过时就扔掉。生产过程采用电脑操作和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成
品保温槽中。炸薯条超过 7分钟，汉堡包超过 19分钟就要毫不吝惜地扔掉。麦当劳的作业
手册有 560页，其中对如何烤牛肉饼一项就写了 20多页。要知道，1%的错误会导致 100%的
失败。
东北某国有企业与一家美国大公司洽谈合作问题，这家企业花了大量工夫做前期准备工
作。在一切准备就绪之后，公司邀请美国公司派代表来企业考察。前来考察的美国公司老板
在这家企业领导的陪同下，参观了企业的生产车间、技术中心等一些场所，对中方的设备、
技术水平以及工人操作水平等都表示了相当程度的认可。中方非常高兴，设宴招待美方老板。
宴会选在一家十分豪华的大酒楼，有 20多位企业中层领导及市政府的官员前来坐陪。美方
老板以为中方还有其他客人及活动，当知道只为招待他一人之后，感到不可理解，当即表示
与中方的合作要进一步考虑。美国老板在回国之后，发来一份传真，拒绝了与这家中国企业
的合作。中方认为企业的各项条件都能满足美方的要求，对老板的招待也热情周到，却莫名
其妙地遭到美方拒绝，对此相当不理解，便发函询问。美方回复说：“你们吃一顿饭都如此
浪费，要把大笔的资金投入进去，我们如何能放心呢？”这个国有企业因为一顿奢侈的晚宴
而毁掉了一个“差一点”到手的合作。
“差之毫厘，谬以千里”，魔鬼就在细节之中，天堂也在细节之中，真正的伟大在于细
节的积累。我们不缺勤劳不缺智慧，最缺的是做细节的精神，把每一件简单的事做好就是不
简单，把每一件平凡的事做好就是非凡。
“我今天差一点打到一只麻雀，但现在我总不见得把这‘差一点’烧来吃?！”马克·吐
温近似自我解嘲的调侃，早就道出了“差一点”情结于事无补。(蒋丽梅)
起床吧懒鬼，将来坟墓里有足够的时间让你睡觉。
——富兰克林
赫克金法则
美国的一项调查表明，优秀推销员的业绩是普通推销员业绩的 300倍。资料显示，优秀
推销员与长相无关，也与年龄大小无涉，和性格是否内向外向无关。那么，究竟什么样的人
才能成为优秀推销员呢? 美国营销专家 L 赫克金有句名言：“要当一名好的推销员，首
先要做一个好人。”这就是赫克金营销中的诚信法则。
有一则关于“测谎器”的笑话，说的是一个推销员在街头叫卖：“谁买最新式产品
——测谎器，不论男女老少，不分好人坏人，活人死人，只要讲了谎话，灯泡马上就亮，百
试百灵，货真价实，有备无患，以防受骗……”他又说：“哎，先生，您看了半天不吭声，
您在想什么?”“哦，我在想，灯泡怎么没亮?亮了我准买。”一位先生回答说。
1982年，发生了病人因服用含有氰化物的美国强生药业“泰莱诺尔”药片中毒死亡的
事件。强生公司成功处理了“泰莱诺尔”投毒事件，并获得当年度美国公关协会颁发的“银
砧奖”。事后，强生公司不仅在价值高达 12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还利用新
开发的一次性密封药瓶赶走了竞争对手。利人才能引人，舍财方可得财。
诚信是市场经济的灵魂，是市场经济有效运行的基础，而且是法律法规的基础。现实经
济生活中许多活生生的案例也都昭示了惟诚信者存，弃诚信者亡的道理。而作为一个好人，
诚信是他必备的优秀品质，它能帮助赢得消费者广泛的认可和尊重，获得好的美誉度和知名
度，同时有着持续稳定增长的客户群体。
阿里巴巴恪守着“诚信的商人才能富起来”的信念，推出一个独特的产品——诚信通，
为中国企业建立起自己的电子商务诚信的活档案，使企业间可以用最短的时间、最低的成本
了解合作伙伴，满足自身的需求，从而创造价值，阿里巴巴并不积极推销自己的公司，而是
首先想到把客户的产品推销出去。它始终坚信，只有客户成功了，阿里巴巴才能获得真正成
功。正因为如此，阿里巴巴在众多 B2B电子商务公司日渐黯淡的时候，却出奇地逆势而上，
快速而稳定地成长起来。
南京冠生园是一家有着 70多年历史的老字号，在食品界，这是块响当当的牌子。长期
以来，许多顾客也认准了这块牌子。但是 2002年央视披露了南京冠生园食品公司用去年的
陈馅生产月饼的黑幕后，始终没有向消费者作任何形式的道歉。这些做法不仅令消费者寒心，
也更损害了自身信誉。在营销中不讲诚信的结果是害人又害己，还连累了上海冠生园和成都
冠生园，南京冠生园食品公司则因无法经营而申请破产。
“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，作为一个好人，善意和真诚装点你的皮肤，勤
奋和踏实铸就你的血肉，关爱和正直锻造你的筋骨，让你在众人之中脱颖而出。这种自然的
亲和与谦逊是成功的前提和必备，有一句古语“好人都有好报”，还有一句叫做“天佑好
人”。(蒋丽梅)
得人千金，不如得季布一诺。
爆冷门效应
在赌博中，如果在一个很少有人下注的一门下注，结果大赢，就谓之“爆冷门”。爆冷
门因为其出乎意外和新颖独到，大大超出人们的料想，容易吸引大众眼球，在短期内引发大
量的关注和巨大的影响，这就是“爆冷门效应”。
当今社会日新月异，人们的需求也在不断地改变和萌生，而这种需求的萌生，正给每一
个创业家以爆冷门的机会。综观世界巨贾，很多就是靠爆冷门起家的。
犹太青年施特劳斯，1840年移居美国西部时只是个穷光蛋。那时当地正出现一股“淘
金热”，他就跟随这些挖金人来到了矿山，做些小生意。后来他根据矿工们的需求，用厚帆
布、厚棉布试制了一种价廉而又耐穿的裤子，销路很好。于是他又进一步投其所好，在裤袋、
缝线颜色等方面做了许多改进，逐渐形成了一种独具一格的裤子——如今风靡世界的牛仔
裤。
有人可能说：现在市场上商品已经琳琅满目，要寻找爆冷门的机会谈何容易！其实对精
明的创业家来说，冷门比比皆是，只要你做个有心人，你就会发现冷门应有尽有，爆不胜爆。
上海某玩具厂为老人制作起了玩具，这一招可能大多数厂家连想都不敢想。我国已向老
年社会迈进，上海的老人也已达几百万，随着生活水平的提高，他们已不仅仅满足于富裕的
物质生活。这个玩具厂家正是抓住了这一点，为老人们开发出了“小淘气”、“老来娇”等
老人玩具来充实他们的精神生活，给他们带去返老还童的情趣的同时，也给企业带来了丰厚
的收入。
但是一旦爆出冷门，这个冷门便会很快成为热门，就产生不了冷门的效应了。
中国第一个非春节长假在五一节出现的时候，有 4000多万人出门旅游，旅游收入超过
180亿元人民币。这种集中消费现象史无前例，以至引发一场震撼，爆出一大冷门，有人将
其视为启动经济的金钥匙，而经济学家也开始独辟蹊径研究起“假日经济”来。对于商人来
说，更是早早备战，虎视即将到来的第二个“黄金周”。但随后的这个被誉为第二个“黄金
周”的国庆长假，并没有给旅游业带来“盆满钵满”的结局，与上个“黄金周”大相径庭。
一些著名景点，日接待游客不足平时最大日接待量的三成，真可谓“惨不忍睹”。被经济学
家看旺的“十一”假日经济在“雷声大，雨点小”的落寞中悄悄结束了。
长中线旅游猝然受挫的同时，消费额不大的“家门游”却大爆冷门，令国内一些行业机
构、零售商、节前吹风的媒体乃至经济专家都大跌眼镜。第一次旅游爆冷的结果是秩序的混
乱以及出游的不便，无形中给百姓造成“出长门吃住游啥都难”的错觉，人们纷纷选择短途
线路，来度过漫漫长假，无意中却给“家门游”制造了爆冷的机会。
由上海纺织工业系统服装巾被等行业联手举办的“换季特卖”集市迭爆冷门，原本并不
为厂家商家看好的换季产品却成了热门货，日销量高达 10万元！上海纺织系统下属大型国
企以及 50多家国际国内名牌产品生产和代加工企业，利用位于水城路上服集团五洲大厦的
空余场地，搭棚设摊，因陋就简地开出了一个大型“换季特卖”集市，汇集服装巾被多达 8
大类上千个品种，总货源量高达 800余万元。
看来，冷门未必都“冷”，热门也未必都“热”，意想不到的爆个冷门，就能让你“热”
起来，但也一定要注意别让它迅速降温。(蒋丽梅)
有利的情况，主动的恢复，往往产生于再坚持一下的努力之中。 ——毛泽东
康德的“魔桥”
康德(Immanuel Kant,1724～1804)出生于柯尼斯堡，是近代西方哲学史上划时代的哲学
家。康德深居简出，终身未娶，一辈子过着单调刻板的学者生活，直到 1804年去世为止，
从未踏出过出生地半步，因此诗人海涅说，康德是没有什么生平可说的。
有人把他比做蓄水池，前人的思想汇集于此，后人的思想则从中流出来；也有人将他的
哲学比做一座桥，想入哲学之门就得通过康德之桥。俄罗斯文艺理论家戈洛索夫克尔在其《陀
思妥耶夫斯基与康德》一书中指出：“在哲学这条道路上，一个思想家不管他是来自何方和
走向何处，他都必须通过一座桥，这座桥的名字就叫康德。”美国的康德研究专家贝克曾引
述哲学家中流传的一句格言：“在哲学问题上，你可以赞同康德，也可以反对康德，但不能
没有康德。”跨越康德之桥,说白了就是要超越自己,超越他人!
康德哲学确实是一座桥，但任何人(特别是学者们)都绝没有死在这座桥的必要!这是因
为，第一个想要跨过这座桥的人，恰恰就是康德自己。企业要想腾飞，首要和必须的就是一
种超越的气魄，超越自己和他人的大无畏精神。
在碳酸饮料市场上，没有哪两家公司像可口可乐和百事可乐那样，在几十年的较量中演
绎出许多缤纷多彩的故事。“可口可乐”和“百事可乐”也在不停的争斗中一直高居市场高
端。1998年香港《南华早报》有一个新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐(People’s Cola
March on Cocacola)。这种每瓶比“两乐”还便宜 5角钱的可乐，吹响了中国本土可乐的反
攻号角，“可乐的名字叫非常”、“中国人自己的可乐”的广告横幅拉到了偏僻的城镇，非
常可乐成了人民的可乐，成为普通民众幸福生活的象征。
非常可乐刚推出时,可口可乐曾经傲慢且不在意地说：“我们每年都会在全球遇到很多
这样的挑战者”，的确，在漫长的市场竞争中，已经有很多可乐品牌在“两乐”的强大攻势
下被挤出了饮料市场，但是，娃哈哈集团在配方、质量控制、营销、品牌管理等方面都广泛
地吸收和学习“两乐”的经验，并独创性地以农村和小城镇市场为据点，“以农村包围城
市”。连可口可乐最终也不得不公开承认，可口可乐在中国的挑战来自中国本土企业的竞争。
翻看娃哈哈的历史，娃哈哈企业集团之所以能从一个校办企业发展到今天国内饮料行业
巨头，就是因为它能不断创新，不断推出新产品，从最初的儿童营养液到果奶，到可乐，到
矿泉水，到饮料，大有你方唱罢我登场之势，使得娃哈哈这个品牌能常保常新，不易被消费
者遗忘，牢牢占据市场，份额不断加大。
TCL的李东生说：“最大的竞争对手就是我们自己。如果我们能不断地超越自己，特别
是在成功的时候我们还能继续超越，我们就能保持相对领先的竞争力，我们的企业就能不断
地前进发展。”学习与引进，努力与进取，成就辉煌的刹那，就是那一瞬间超越的风华的展
示。
跨过康德的“魔桥”，挥一挥衣袖，带走那一片豪情与激迈，作别的是那已经过往的云
彩，因为曾经的跨越，因为未来的追寻。(蒋丽梅)
夏娃的第一句话：太贵了，有没有打折？
钟摆理论
钟摆现象为世人所熟知。一个钟摆，一会儿朝左，一会儿朝右，周而复始，来回摆动。
钟摆总是围绕着一个中心值在一定范围内作有规律的摆动，所以被冠名为钟摆理论。在民主
政治中，常常发生政党轮替的钟摆现象，比如在美国，一会儿是民主党上台执政，一会儿是
共和党上台执政，风水轮流转，三十年河东，三十年河西。但不管哪个党派执政，都必须以
宪法为基准，遵守美国民主的基本精神。
在经济生活中，我们也经常可以见到钟摆理论的应用。手机近年来是发展速度快、利润
丰厚的行业，手机新产品投入市场的速度令人目不暇接，日新月异的创新成果也层出不穷。
但是我们也会发现，当消费者对于手机的某一特征开始形成偏爱后，就会出现一种习惯性向
极端发展的状态。以手机铃声为例。从最初的固定铃声，到自编铃声与下载铃声，从单一铃
声到和弦，从 8、16、24和弦到 40和弦。然而，当这种偏爱达到一定极致时，会出现惯性
疲劳，消费者会突然发生 180度的逆转，抛弃原有的偏爱，或变得冷漠，无动于衷。这就是
手机消费中经常出现的“钟摆现象”。
但如果因为消费者的口味时常发生偏移和转变，因而就漠视“钟摆”的摆动，从一开始
就居中不动，却是钟摆的“大忌”。正是钟摆往左和往右，才给时钟的运行带来了动力，使
得时针能不停地运转，那么钟摆的左右摆动就变得十分有价值了。诺基亚的手机外观一直备
受争议，一句“科技，以人为本”的广告词，“从人出发，替人着想，为人设计”，却始终
没有跟上摩托罗拉外观更新的步伐，诺基亚也因此备受争议，媒体报道，最讽刺的批评者说：
“再忠实的用户也不会一年到头拿着一个模样的手机吧！”
经营中存在着一种引人深思的钟摆趋势，很多企业以较大的摆度从一个战略直接摆向相
反的一侧。美国施乐公司在上世纪 70年代就开始进入个人电脑行业，他们曾经制定出一个
优秀的战略——要把公司从一个产品和服务提供商转变成一个解决方案的供应商。在这个战
略思想的指导下，80年代曾开发了当时世界上最好的个人电脑，为此，公司对企业的组织
结构进行大幅度调整。但调整的结果是订单丢失，客户电话没有人接，公司的 CEO也在上任
一年后被解聘。他们很快停止了这一战略，向钟摆的另一段迅速滑去，所以直到今天大概你
也没有见到过施乐电脑。
2002年初，世界著名电话通信设备制造集团爱立信公司宣布，将对其产品结构进行重
大的战略性调整，今后将不再经营手机生产业务。爱立信此次的“不再生产手机”，确切地
说，应该理解为“手机生产外包”，即把手机生产环节交由社会制造商承担，其他环节仍由
爱立信负责。爱立信虽然整体赢利，但移动电话部分却亏损大约 17亿美元。因此，爱立信
决定不再“生产”手机，逐步淡化移动电话业务的比重，以削减不良资产。爱立信以手机品
牌为支撑的战略从而发生了根本性的“钟摆”。
钟摆理论告诉我们，消费者的需求总在不断变化，肉吃腻了想吃菜，菜吃厌了又想吃肉；
但每一次都不是简单的周而复始，而是进入了一个新的层次。就像钟摆一样，幅度、位置虽
然没变，但时间已过了若干。作为经营者，就要掌握钟摆的规律，顺势而为。人生如钟摆，
输者常能转变为赢家，而赢家在下次的机会也常常会输。(蒋丽梅)
屁股指挥脑袋，坐在什么位置上就会说什么话。——艾丰
秃头论证
秃头的标准是什么?是掉了十万根头发?掉一万根头发?还是掉了一千根头发?掉了一百根
头发?哲学上有一个理论：少一根头发能否造成一个秃头?回答说不能。再少一根怎么样?回
答说还是不能。这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。茂密的头发脱落
了几根，没人会过多在意。但谁也不能断定到底哪根头发的脱落是秃顶的开始，这就是欧布
里德著名的“秃头论证”。突变是在人们不知不觉的渐变中发生的，而当你惊觉时，事物的
性质早已走到了反面。
经营企业就像护理头发，如果不从一张白纸一枚螺钉抓起，精打细算、厉行节俭，等到
发现的时候已经走到了腐败与浪费的边缘。已故世界船王包玉刚厉行节俭，就是有口皆碑的
例子。他传递给下属的办事指示，都是材质粗劣的信纸，如果文字不多，还会把字裁成长条
子送出。这样的话，一张信纸就可以写三条以上的“最高指示”。
空调企业奥克斯有位高层主管，在公司行业会议上发言，大家看他从西服中内袋掏出讲
话稿，展开来，两面都密密麻麻地打印满了文字。起初，有点担心他讲个没完，等听上一段
后，又为其精辟独到的见解所折服。结果发言时间掌握得非常适度。大家就有些纳闷：讲稿
不是有两面吗?怎么这么快就结束了？等奥克斯的这位代表从讲台上走下来，大家才发现他
的讲稿原来是打印在一份废稿背面的。这样做，主要是为了节约。因为——“纸能看就行，
不在乎装帧是否精美。大家关心的只是发言内容。”勤俭的风格，已深深地根植于奥克斯的
企业文化之中。
把“秃头论证”运用到企业管理上，日本丰田汽车公司是较为突出的一家。丰田公司 2002
年度中期决算报告显示，2002年 4～9月，集团销售总额为 万亿日元(100日元约合人
民币 元)，比上年同期增长了 %。这 6个月丰田的营业收入增长了 %，纯利润
增长了 %，达到 5537亿日元。所有这些数字均为公司历史最高纪录。一个引人注目的
事实是，丰田多赚的这些钱，并非是靠多卖车取得的，而是通过加强管理、降低成本实现的。
丰田总经理张富士夫说，增长的 3243亿日元收入中，1500亿来自于加强经营管理、降低成
本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有 800亿来自于销售市场的扩大。也就是说，在增
长的营业收入中，丰田靠管理“抠”出来的钱几乎是卖车收入的两倍!可见抓管理降低成本
的空间还是蛮大的。
丰田公司为了尽量减少“脱发”，它的“小气”是很有名的，这家公司内部使用的信封
全是旧信封，要求员工们在用过的旧信封上贴一张白纸，写上收信人的地址、姓名，继续使
用。公司总务部秘书科的一个科员，发现有许多只打印过一面的废纸，建议公司使用计算机
单面打印的废纸，仅这几根毫不显眼的“头发”，一年就为公司节约了 10万日元。
秃头是在人不知鬼不觉中慢慢发生的，减少秃头也应该渐进地从细节入手。我们的企业
应从管理着手，降低企业运营成本，减少“掉发”机会。(蒋丽梅)
国王如果在百姓的园中摘一只苹果，大臣就会砍一棵果树。——(波斯)萨迪
“一度”效应
气温只要有 1℃的变化，商品的销量就会随之发生很大改变，这种由于气温的变化造成
的连锁反应，我们称之为“一度”效应。
“一度效应”中最为敏感的是电力消费，据东京电力公司的一项调查，气温从 33℃升
至 34℃，用电量增加 156万千瓦时。2003年夏天我国持续高温，空调与冰箱的旺销，人们
用电量普遍增加，中国杭州、武汉、南京等几个城市也出现了缺电现象，一些城市不得不停
止工业用电以保障市民的生活用电。
家电商品中受天气影响最大的是空调器。在日本，夏天气温每差一度，销售量可上下浮
动 30万台。1993年的“冷夏”致使全行业库存增至 224万台，商家不惜忍痛甩卖。对于生
产商而言，如果不了解气候变化的趋势，就无法掌握市场的前景，只能盲目决策。因此，对
企业决策者来说，提高企业承受气候风险的能力是摆在他们面前的一个新课题。
大量的研究表明，超过 29℃雪糕比冰淇凌好卖，超过 31℃碳酸饮料比雪糕好卖。对以
上情形，气象环境专家认为：流通业销售额的 65%取决于天气，因为天气直接影响人的生理、
心理，支配他们的消费行为。超市、便民店的客流量直接受天气影响，于是店主们在销售活
动中也开始注意充分利用天气预报信息。日本一家著名的食品超市 1996年春在两个城市的
20家分店引入了天气预报参与经营的方式，每天早上 8时，本部将当天天气预报传给两地
的 20家分店，经理们便以每 6小时的气温、降水概率等数据为依据制定当天的营业方针，
后来又增加了未来一周天气预报，进货量与销量更加接近，闭店前剩余商品的废弃损失明显
减少。
2004年 4月中旬，中国北方的气温骤然升高，北京每天 25℃以上的最高气温持续了近
两个星期，连续长时间的高温天气给一些“靠天吃饭”的企业和商家带来了意想不到的商业
利益。北京翠微大厦超市食品部显示：温度升上来以后，饮料和酒走得比较快，每天上货有
一二百箱，和去年同期相比上升 20%。
气温变化直接影响商品的销售，有来自德国的统计，夏季气温每上升一度，就会增加 230
万瓶啤酒的销售量，得益于这样的商业环境，气象机构便开发出啤酒指数，它是啤酒商调整
产量的重要参数。日本则根据“夏季 30摄氏度以上的气温多一天，空调销量即增加 4万台”
的现象，开发出“空调指数”。在英国一些大型百货超市，有相当一部分属于气象敏感商品，
这些商品每天需要采购多少、在一天的哪个时段进货，直接取决于当天天气状况。而精确到
以小时为单位的“敏感商品指数”，为避免商品脱销或滞销提供了决策依据，为超市“趋利
避害”节约大量成本。
通过综合手段敏感地把握住气温变化导致的消费者的需求变化，才能赢得市场、赢得主
动。“靠天吃饭”的同时还要“一叶知秋”。(蒋丽梅)
泰山不却微壤，故能成其高，江河不择细流，故能成其大。——荀况
“分粥”规则
所谓“分粥”规则，是政治哲学家罗尔斯在其所著《正义论》中提出的。他把社会财富
比做一锅粥，一群人来分粥，可能有五种分粥的办法：
一、指定一个人全权负责分粥。但很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又
换了一个人，结果还是一样，负责分粥的人碗里最多最好。
二、大家轮流坐庄，每人一天。每个人一周里总有一天胀得嘴歪眼斜，其余六天都是饥
饿难耐。这种方法不仅不能消除不公平，还造成资源的巨大浪费。
三、大家选举一个信得过的人。开始这位品德高尚的人还能公平分粥，但不久他便给拍
马溜须的人和自己多分，分粥又变得不公平了。
四、成立分粥委员会和监察委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，可是由
于监察委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到粥分完毕，早就凉透了。
在没有精确计量的情况下，无论选择谁来分，都会有利己嫌疑。解决的方法就是第五种
——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥领走了，“分粥者”自己才能取剩下的那份。因为让
分粥者最后领粥，就给分粥者提出了一个最起码的要求：每碗粥都要分得很均匀。道理明摆
着——倘若分得不匀，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃亏。因
此，分粥者即使只为自己着想，结果也是公正、公平的。
一些关系国计民生的社会公共行业的规矩，不仅要管社会公众，更要管住业内人，内外
统一管理标准，社会生活才能有序而不致乱套。由于垄断着公共资源，“分粥者”就应当对
行内外一视同仁，不得厚此薄彼。比如，每到春运和节假日，铁路售票窗口有时连一张票也
买不到，但人们却可以很容易地从票贩子手里拿到高出票面价格一倍以上的票。票贩子的票
有些就来自车站职工。“火车票就是我们的节日‘概念股票’，不搞白不搞。”一位铁路职
工如是说。针对这种现象，我们的监督管理措施，就是让“分粥”者无权最先“领粥”。
上述五种分粥制度假设的前提是所有的“分粥者”个个都是自私鬼，没有一个是大公无
私的。正因如此，他们一有机会便会“以权谋私”。美国《独立宣言》起草人之一托马斯·杰
斐逊说：“自由的政府不是以信赖，而是以猜疑为基础建立起来的。因此，在权力问题上，
不是建立在对人性的信赖上，而是要用法律加以约束，防止其行为不端。”所以制度至关重
要，制度是人选择、交易的结果。好的制度清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。
作为管理人员，我们更应该时时提醒自己，我们所制定的各种制度是否浑然一体，简洁
高效，是否处在激励与制约之间的平衡点上。(蒋丽梅)
猴子也会从树上掉下来。——民谚
分马的启示
很小的时候参加游园联欢会,看到了一则至今不忘的灯谜：有一个财主，临终前把三个
儿子叫到身边说，家里有 17匹马可当遗产分，大儿子分得 1/2，二儿子分得 1/3，三儿子分
得 1/9。17匹马的 1/2是 8匹半，难道要杀掉一匹马分马肉吗？三个儿子百思不得其解，于
是请来村里的智伯帮助解决难题。
智伯想了又想，终于找出了答案：他从自己家里牵来了一匹马凑成 18匹，大儿子得 1/2
是 9匹，二儿子分 1/3是 6匹，三儿子分 1/9是 2匹。9+6+2等于 17匹，还剩下一匹，就
是智伯从自家牵来的，自然又牵了回去。
这则灯谜所反映的深奥数学原理只能由数学家们去解释，但它包含的生活道理却给人们
以深刻的启迪。
某作家写了一本小说，找了许多家出版社都被退稿，理由不外是认为此书发行量不大，
出版后会亏损。但作家对自己书稿市场前景深信不疑，无奈在看不到市场销售情况之前无法
说服出版社的老总。于是，他采用退一步的方法，与出版社签订协议，大意是：自己先垫付
3万元作风险金，出版后如果市场销售不好，3万元就支付成本了；如果销售超过了 1万册，
3万元退回。
该书出版后果然畅销，作家不但收回了垫付的 3万元保证金，还获得了可观的稿费及风
险利润提成。
企业在生产经营中，往往会因为资金、技术、人力资源、市场、制度……某一个环节就
让一个产品项目卡壳，这时就需要项目人有自己先拉出“一匹马”的勇气，促使该项目得以
实施。这“一匹马”可能会被分掉，但也可能为你赢回“几匹马”。这就需要进行周密的测
算，充分的市场调查以及坚持不懈的努力。
一个编辑为了组到一部好书稿，三番五次跑到某著名作家余某某家里拜访，车费、礼品
费、请客费花了许多，终于感动了那位畅销书作家，两人成为朋友。他从此把自己的书稿交
由这位编辑负责出版，为出版社挣得可观的利润，这位编辑也获得可观的奖励。而另一家出
版社的编辑也认识这位著名作家，但他只是打打电话，舍不得掏车马费，结果因小失大，一
事无成。
日常生活中例子比比皆是。自己拿出“一匹马”，先把问题解决，再牵回这匹“马”甚
至更多的“马”。有一位父亲被人用假秘鲁币骗走 5万元钱，一气成病。孝顺的儿女每人立
即出了 2000元钱给父亲，并想办法帮公安人员追查罪犯。父亲受到安慰，病很快好了，家
里虽然破财，但全家更和睦了。
一个孩子用压岁钱给母亲买了生日蛋糕，他只会赢得母亲更多的爱，更多的奖励。
将欲取之，必先予之。适当的付出不仅让你毫发未损，还会获得丰厚的回报。尤其在节
骨眼上的投入，更能起到四两拨千斤的作用。(门睿)
就是上帝也不会使所有的人满意，无论他降雨还是不降雨。——泰奥格尼斯
木桶原理（短板效应）
众所周知，一只木桶能盛多少水并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于最短
的那块，人们把这一规律总结为“木桶原理”，又称“短板理论”。更进一层，我们可以知
道：1比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；2要想提高木桶的容
量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。这是来自生活中
的经验，但朴素的道理却是人类智慧的结晶。
对许多家庭来说，占据客厅最显要位置的视听(AV)系统似乎是一项永远也做不完的“形
象工程”。我们对它的不懈追求可以看作是一个经典的“补短板”过程，其中用得最多的一
个词就是“搭配”，而一切的核心却是画面的解像力。
先是 20世纪 80年代 525/625线 21、25英寸彩电配 300线 VHS录像机，然后是 90年代
29、34英寸电视机配 500线激光视盘机(LD)，再加 51声道 AV功放和音箱系统，已经称得
上“家庭影院”。但是，800线广播级电视节目和 720线 DVD的普及，这一脆弱的平衡又被
打破，许多家庭又更新为 1250线的 43、72英寸电视机，为充分发挥 51声道音响效果，还
要装修房间，一套像样的 AV器材动辄二三十万元。器材的更新同样也带动了光盘产业，为
了配合 AV硬件的进步。好莱坞八大电影公司的许多经典影片也经历了从 VHS录像带到 DVD
一轮又一轮的修复，然后重新发行。这样软硬搭配，才有家庭的“体面”。
其实对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补
上。
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做
桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企
业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”
的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人
力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人
力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管
理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们
所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！
但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就
是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就
必须下手了。(陈哲)
如果一个人迟到不受处罚，那么全厂的工人都有理由迟到。
囚徒困境
“囚徒困境”最早是由美国普林斯顿大学数学家曾克 1950年提出来的。他当时编了一
个故事向斯坦福大学的一群心理学家们解释什么是博弈论，这个故事后来成为博弈论中最著
名的案例。故事内容是：两个嫌疑犯(A和 B)作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是“坦
白从宽，抗拒从严”，如果两人都坦白则各判 8年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放
出去，不坦白的判 10年；如果都不坦白则因证据不足各判 1年。
在这里，博弈者就是两个嫌疑犯，他们每个人都有两个选择，即坦白和不坦白。
最终结果是 A和 B均选择了坦白。这是因为，假定 A选择坦白的话，B最好是选择坦白，
因为 B坦白判 8年而抵赖却要判 10年；假定 A选择抵赖的话，B最好还是选择坦白，因为 B
坦白不被判刑而抵赖却要被判刑 1年。即是说，不管 A坦白或抵赖，B的最佳选择都是坦白。
反过来也一样，不管 B是坦白还是抵赖，A的最佳选择也是坦白。结果，两个人都选择了坦
白，各被判刑 8年。在(坦白、坦白)这个组合中，A和 B都不能通过单方面的改变行动增加
自己的收益，于是谁也没有动力游离这个组合，因此这个组合叫做纳什均衡。
如果 A和 B都选择抵赖，各被判刑 1年，显然比都选择坦白各被判刑 8年好得多。当然，
A和 B可以在被警察抓到之前订立一个“攻守同盟”，但是这可能不会有用，因为没有人有
积极性自觉遵守这个协定。
许多行业的价格竞争都是典型的囚徒困境现象，每家企业都以对方为敌手，只关心自己
的利益。在价格博弈中，只要以对方为敌手，那么不管对方的决策怎样，自己总是以为采取
低价策略会占便宜，这就促使双方都采取低价策略。如可口可乐公司和百事可乐公司之间的
竞争、各大航空公司之间的价格竞争等等。
在国内的家电大战中，虽然不是两个对手之间的博弈，但由于在众多对手当中每一方的
市场份额都很大，每一个主体人的行为后果受对手行为的影响都很大，因此，其情景大概也
是如此。如果清楚这种前景，双方勾结或合作起来，都制定比较高的价格，那么双方都可以
因为避免价格大战而获得较高的利润。但是往往这些联盟处于利益驱动的“囚徒困境”，双
赢也就成泡影。五花八门的价格联盟总是非常短命，道理就在这里。
并不是每次个人的“理性选择”都能让自我利益最大化，也许会让你陷入一个“囚徒困
境”。大量例子说明，在“囚徒困境”中，常常是先动手的一方会占一些优势。那么，“先
下手为强”吧。(蒋丽梅)
降价不是万能的，但不降价是万万不能的。某种商品打价格牌可以救活自己，但所有商
品一齐降价却救不活整体。
香肠法则
阿瑟·布劳里克所著的《墨菲法则第二卷——再读为什么事情会不对头》中有一条有趣
的法则，叫做香肠法则，也叫做罗伯特的食品法则。说是爱吃香肠的人，绝对不要去了解香
肠的生产过程。
罗伯特想来也是个妙人，然而这一法则却并不是罗伯特原创。说起这一法则也是大有来
头，最早表达出香肠法则大意的乃是德国一代名相俾斯麦。他有句名言：“世上有两物，爱
好者不当去观察其制作过程。两物者，一为香肠，一为法律。”香肠与法律风马牛不相及，
被大名鼎鼎的“铁血宰相”摆在一起说事，难免给人一种几近调侃的味道。然而俾斯麦以香
肠说事，
却也并非没有缘由。因为德国香肠非常著名，世界上还没有哪个国家像德国人那样喜欢
香肠食品，有那么多的不同风味、款式的香肠。香肠品种和味道更是千变万化，如小牛肉肠、
法兰克福肠、黑肠等。但是德国人喜欢吃香肠，却没几个人愿意去了解香肠的制作过程。因
为香肠制作过程看了实在让人倒尽胃口，甚至让人对自己至爱的香肠的卫生和美味产生怀疑，
于是，以后每次吃香肠时总是不禁浮现香肠的制作场景，不免胃口全无。慢慢地，吃香肠的
嗜好就丢掉了。
俾斯麦把香肠和法律并论，无非调侃立法过程中的各种妥协、幕后交易，还有修修补补，
不必也不可深究。但是到了罗伯特的香肠法则，香肠就象征了一切结果美好而过程糟糕的事
物。而我们往往只需注重结果而不必深究过程。譬如我们吃的蔬菜，如果太在意施肥的话，
那就什么菜都不敢吃了，倒不如眼不见为净。还有便是蝴蝶，蝴蝶在诗词里总是美好和充满
诗意的，连梁山伯和祝英台死后都双双化成了蝴蝶，而谁也没有在意化成蝴蝶的前身
——毛虫。但是现实中还是有很多人不能接受香肠法则。英国影片《魂断蓝桥》便讲述了这
样一个故事。男女主人公彼此深爱对方，但是战争把他们彼此分离，女主人公误以为男主人
公阵亡，伤心之余且为生活所迫，沦落风尘。没想到一年后再遇到劫后余生的男主人公。心
灵依旧纯洁的她想忘记过去，从头开始，但是当她了解到他的家人是多么在乎新娘的过去时，
她再也无法抛开自己不光彩的那段日子，于是选择了自杀。这个爱情故事里没有对错。因为
香肠法则只是个建议，并不是对错的标准。(陈哲)
当一个班的士兵采用投票方式决定轮奸那个少女时，邪恶的决议竟然通过民主的方式实
现了。民主成为助纣为虐的凶器，而惟一的反对票就是无助的少女！
——有感于以色列前总理戴维·本·古里安日记
第二十二条军规 Catch-22
“如果你能证明自己发疯，那就说明你没疯”。源出美国作家约瑟夫·赫勒
﹙Joseph Heller﹚根据自己在第二次世界大战中的亲身经历创作的黑色幽默小说《第二十
二条军规》﹙1961﹚。这部小说太有影响了，以至于在当代美语中，Catch-22已作为一个
独立的单词，使用频率极高，用来形容任何自相矛盾、不合逻辑的规定或条件所造成的无法
摆脱的困境、难以逾越的障碍，表示人们处于左右为难的境地，或者是一件事陷入了死循环，
或者跌进逻辑陷阱，等等。根据小说改编，由迈克·尼科尔斯导演、派拉蒙公司摄制的同名
影片也于 1970年上映。
主人公约翰·尤萨林上尉﹙Captain John Yossarian﹚是美国陆军第 27航空队 B-25轰
炸机上的一名领航员兼投弹手，他渴望保住自己的性命。根据司令部规定，完成 25次战斗
飞行的人就有权申请回国，但必须得到长官批准。当尤萨林完成 32次任务时，联队长卡思
卡特上校已经把指标提高到 40次了。等他飞完 44次，上校又改成 50次。当他飞完 51次，
满以为马上就能回国了，定额又提高到 60次。因为第二十二条军规规定，军人必须服从命
令，即使上校违反了司令部的规定，在他飞完规定次数后还叫他飞，那他也得去，否则他就
犯下违抗命令的罪行。所以无论他飞满多少次，上校总可以继续增加定额，而他却不得违抗
命令。如此反复，永无休止。官兵们的精神已近乎崩溃，可谁也不可能停飞。于是他逃进医
院装病，军医说他是“在白费时间”，他“当场就决定发起疯来”，因为根据条例，精神失
常的人是不准上天飞行的，但只能由他本人提出申请。而一个人在面临真正的危险时却担心
自身安全，就证明他神智清醒。于是就产生了如下逻辑：如果你疯了，只要你申请就允许你
停飞。可你一旦提出申请，就证明你不是疯子，还得接着飞。最后，尤萨林终于明白：“这
里面只有一个圈套……就是第二十二条军规。”
这也是作者写在小说扉页上的一句话。
“我敢打赌，它根本就不存在。”尽管他确信无疑，可那又有什么用呢？问题在于每个
人都认为它存在。而更糟糕的是，它没有什么实实在在的内容或条文可以让人们嘲笑、驳斥、
指责、批评、攻击、修正、憎恨、谩骂、啐唾沫、撕成碎片、踩在脚下或者烧成灰烬。
最后，他不得不开小差逃往中立国瑞典。
具有无上权力和随意性的第二十二条军规并不存在而又无所不在，是一种有组织的混乱
和制度化疯狂的象征。它既是一项具体而荒谬的法律条文，更是一种抽象的专制现实。它永
远对，你永远错；它总有理，你总没理。它总是与灭绝人性的官僚体制如影随形，使你永远
无法摆脱，无法逾越。
在现实生活中，我们也时常会遭遇大大小小的“第二十二条军规”，其实就是形形色色
的制度陷阱，通常在资源被强势一方所垄断，当事人双方信息严重不对称或权利不平等的情
况下最容易产生。它类似“霸王”条款，简直就像是为官员权力寻租或行政免责而量身度造
的。比如在某些国家，你要当医生就必须先获得从业资格，而资格的认定条件却是“行医××
年以上”。也就是说，要取得从业资格必须先有从业经历，可没有从业资格你却无法取得从
业经历。
过去单位分房和评职称、评奖过程中产生的“第二十二条军规”最多。它们通常都采取
“群众评议，领导拍板”的所谓民主集中制方式，给暗箱操作留下巨大空间。总是先成立一
个带倾向性的评委会，通过不断制造针对某些人群的新规则，抬高他们的门槛，发布一轮又
一轮的排行榜，等到评选程序复杂到足以把所有人都搞晕时，才有机会把不希望的人选打压
出局，从而把有某种背景的人选推上去。
在一个相对封闭的环境中，规则或者说“土政策”通常是上级比着自己鞋后跟划定的，
对下的刚性和对上的弹性都很大，所以执行起来既要坚持制度的原则性，又要把握政策的灵
活性，结果自然会因人而异，就看解释权在谁了。(钱大川)
如果你不创收，没人能养活你；如果你能创收，下了岗也饿不着你。所以你不下岗谁下
岗？——某领导对下岗人员如是说
彼得原理
管理学家彼得 1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定
成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这
样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋
升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适
用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，
迟早都将有同样的遭遇。
彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。彼得首次公开说明这一原理是
在 1960年 9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋
升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以
彼得原理说明他们的困境。
与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。大刘在一家 IT
公司从事技术开发工作。由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和
同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。他
在不久前被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩
来回报上司。他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上
任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来
管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。二是工
作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。三是小组中资历
比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己
都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适
应的问题，都会受到彼得原理的困扰。比如现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院
院士，可他们真都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他
们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学术金
字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，
作为院士，心里能不清楚吗？
彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不
能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。(陈哲)
为官择人，不可造次。用一君子，则君子毕至；用一小人，则小人竞进矣。 ——司马
光
哈默定律
犹太人阿曼德·哈默 1898年生于纽约，1917年在医学院学习期间掌管了父亲的一家制
药工厂。由于经营有方，他成为当时美国惟一的大学生百万富翁。他在 20世纪 20年代与苏
联进行了大量的易货贸易，无论从生意上还在和苏联领导人的关系上(如列宁、托洛茨基、
赫鲁晓夫、米高扬、勃列日涅夫、苏斯洛夫等)都获得了很大的收益。后来他又涉足艺术品
收藏与拍卖、酿酒、养牛、石油等行业，在每一个领域里都取得了非凡的成功。无论从哪个
方面说，他都是一个带有传奇色彩的人物。他以九十岁的高龄仍然在西方石油公司董事长的
位置上一天工作十多个小时，每年都在空中飞行几十万公里。1987年他完成了《哈默自传》，
这是他一生成功经验的浓缩，在这本书里，就有哈默定律。哈默定律说的是：天下没什么坏
买卖，只有蹩脚的买卖人。
1924年 1月 16日列宁逝世，这对哈默继续在苏联的活动产生了负面的影响。就在他考
虑是否有必要继续留在那里的时候，他随便走进一家商店，想买一枝铅笔。售货员给他拿了
一枝德国造铅笔。在美国这种铅笔只值两三美分，在苏联却值 26美分。哈默大度地花了一
美元买下了这枝铅笔。在他的头脑中，已把这枝铅笔同百万美元的生意联系起来了。他跑去
问当时的苏联教育人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制订了要求每个苏联公民都得学
会读书和写字的政策？”“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”“假如是这样的话，
我想要获得一张生产铅笔的执照。”事情就这样办成了，而此时的哈默还根本就不知道如何
制造铅笔。他跑到德国和英国，花高薪聘请制造铅笔的行家里手，随后哈默回到莫斯科选址
建厂。虽然他深切地感到，他在列宁保护下的黄金时代已发生巨大变化，但他历经艰苦，工
厂终于办起来了，而且提前几个月开工，以后成为世界上最大的铅笔工厂。
还有一个卖梳子的故事。经理考验推销员，给他们一天的时间去向和尚推销梳子。第一
个人宣传梳子质量如何好，对头发是如何好，还可以按摩，最后他骗了一个头上长癞的小和
尚说梳子可以抓痒，终于卖出了一把。第二个聪明一点，他提醒和尚说香客们的头发被风吹
乱了是对佛大不敬，而和尚如果听之任之的话就是一种罪过了，结果他卖出了十把——每
座佛像前一把。第三个竟然卖出了三千把！经理问是怎么做到的，他说：我到了最大的寺庙
里，直接跟方丈讲，你想不想增加香火钱？方丈说想。我就告诉他，在寺最热闹的地方贴上
告示，捐钱有礼物拿。什么礼物呢？一把功德梳。这个梳子有个特点，一定要在人多的地方
梳头，这样就能梳去晦气梳来运气。于是很多人捐钱后就梳头，这样又使得更多的人去捐钱。
三千把一下就卖光了。
从这两个故事可以看出：或取或舍显高下，一买一卖见智愚。(陈哲)
要克服恐惧与忧虑,请保持忙碌。 ——(美)卡耐基
死要面子活受罪
人只要神志正常，没有不要脸面的，都想在人前保持一个“形象”，他愿意为此付出一
定代价，所以也就有了我们说的印象管理。
印象管理是心理学家库利、戈夫曼等人提出的。他们认为一个个体总是希望获得别人或
社会的赞同，并想控制社会交往的结果，所以，我们每个人都非常注意自己在他人面前和社
交场合中的形象。这种形象包括语言、仪态、穿着、动作等。参加重要的会议、会见重要的
人物或作一个报告，都要西装革履，穿戴整齐。年轻姑娘和小伙子在约会前都要对镜梳妆，
刻意打扮一番，以期给对方留下美好印象。在求职的招聘会上，除了穿着得体、仪态大方以
外，还要对如何介绍自己、如何表达自己的才能仔细考虑一番。在与他人谈话时，往往以微
笑、皱眉、语音、语调等，来使别人了解自己的看法或意见。这些都属于印象管理。
在人际交往中，每个人都希望维持一种和当前社会情景相适应的形象，并确保从别人那
里获得使彼此双方都愉快的评价。如果一个人的形象能成功地获得别人的赞同，就认为是“有
了面子”；反之，形象受到了损害，就认为是“丢了面子”。所以，每个人总是通过印象管
理，努力在保持个人的面子，同时也努力使别人保住面子。例如，当一位热恋中的小伙子被
女朋友甩了，他总会在别人面前拿出一副无所谓的样子说，彼此性格不和，而很少痛苦地说，
是人家不要我了。雨天当一位女同事穿着一身新衣裙在马路边滑倒时，我们最好的办法就是
装着没看见，赶快离开。这样要比跑过去扶她起来效果更好，免得她在同事面前丢面子。当
一位领导在台上作报告时，大家都看到他嘴角沾着饭粒，但大家都正襟危坐，谁也不会在会
上公开告诉他，那将会使他很丢面子。
印象管理是一个社会的基本事实，每个人有意无意地都在进行印象管理。例如，在家里
是一位母亲，在单位就是一位同事，她就不能像对待家里孩子一样对待同事。在家里你可以
穿着短裤，踩着拖鞋，在会议上就必须衣冠整齐，而不能穿着休闲装满会议室跑。印象管理
是人际交往的润滑剂，你尊重别人，给了别人面子，别人也会尊重你，给你面子，这样使交
往的双方都从对方获得赞同，使人际交往变得更加美好愉快。而不顾场合、交往对象，一味
我行我素的人，往往被认为是缺乏教养、举止粗鲁之人。当然，也有人利用印象管理，见风
使舵，以虚伪的面目欺人。(李军)
溜冰冠军的经验是：“跌倒了爬起来！”
破窗效应
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜(Philip Zimbardo)于1969年进行了一项实验，
他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆
停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果
当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子
把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认
为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能
受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感
觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
我们日常生活中也经常有这样的体会：一间房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，
其他的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就
布满了乱七八糟、不堪入目的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但
是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。这就是“破
窗效应”的表现。
纽约市交通警察局长布拉顿受到了“破窗理论”的启发。纽约的地铁被认为是“可以为
所欲为、无法无天的场所”，针对纽约地铁犯罪率的飙升，布拉顿采取的措施是号召所有的
交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不
断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票者中，就有一名是通缉犯；每二十名逃
票者中，就有一名携带凶器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然下降，治安大幅好
转。他的做法显示出，小奸小恶正是暴力犯罪的温床。因为针对这些看似微小、却有象征意
义的违章行为大力整顿，却大大减少了刑事犯罪。
在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动。日本的企业将有油污、不清洁的设
备贴上具有警示意义的“红牌”，将藏污纳垢的办公室和车间死角也贴“红牌”，以促其迅
速改观，从而使工作场所清洁整齐，营造出一个舒爽有序的工作氛围。在这样一种积极暗示
下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。实践证明，这种工作现象的整洁对于保障企业
的产品质量起到了非常重要的作用。
好的东西人们会尽量保护它，而差的则会使人们自觉不自觉地任其变得更坏。对于影响
深远的“小过错”采取“小题大做”的方式去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是
及时修好“第一块打碎的窗玻璃”的明智举措。(蒋丽梅)
很多男人同情茶花女悲惨命运，但他们却更想占有茶花女。被污辱的漂亮女孩让人同情，
更让男人产生邪念。
——看小仲马《茶花女》有感
科斯定理
罗纳德·科斯教授于 1991年获诺贝尔经济学奖。他有两篇论文影响很大。一篇是 1937
年发表的《论企业的性质》，提出了被后人概括为“交易成本”的概念；另一篇是 1960年
发表的《论社会成本问题》，强调了“产权”在经济问题中的重要地位。科斯定理，可以简
单地表述为：在明确产权的前提下，不需要政府干预市场交易。
在经济学家眼中，每个人都是趋利的。在现实生活中，人们的趋利行为，大概可分为两
类：一类是损人利己，先损人，才能后利己，如坑蒙拐骗，这与犯罪区别不大；另一类是利
己损人，为了利己，在不自觉中损了人，如企业污染。这类行为则比较常见。
钢铁厂生产钢，自己付出的代价是铁矿石、煤炭、劳动等，但这些只是“私人成本”；
在生产过程中排放的污水、废气、废渣，则是社会付出的代价。如果仅计算私人成本，生产
钢铁也许是合算的，但如果从社会的角度看，可能就不合算了。于是，经济学家提出要通过
征税解决这个问题，即政府出面干预，赋税使得成本高了，生产量自然会小些。但是，恰当
地规定税率和有效地征税，也要花费许多成本。于是，科斯提出：政府只要明确产权就可以
了。如果把产权“判给”河边居民，钢铁厂不给居民们赔偿费就别想在此设厂开工；若付出
了赔偿费，成本高了，产量就会减少。如果把产权界定到钢铁厂，如果居民认为付给钢铁厂
一些“赎金”可以使其减少污染，由此换来健康上的好处大于那些赎金的价值，他们就会用
“收买”的办法“利诱”厂方减少生产从而减少污染。当厂家多生产钢铁的赢利与少生产钢
铁但接受“赎买”的收益相等时，它就会减少生产。从理论上说，无论是厂方赔偿，还是居
民赎买，最后达成交易时的钢产量和污染排放量会是相同的。但是，产权归属不同，在收入
分配上当然是不同的：谁得到了产权，谁可以从中获益，而另一方则必须支付费用来“收买”
对方。总之，无论财富分配如何不同，公平与否，只要划分得清楚，资源的利用和配置是相
同的——都会生产那么多钢铁、排放那么多污染，而用不着政府从中“插一杠子”。那么政
府做什么呢?明确产权，并且有效地保护产权。
科斯定理表明，市场的真谛不是价格，而是产权。只要有了产权，人们自然会“议出”
合理的价格来。
但是，明确产权只是通过市场交易实现资源最优配置的一个必要条件，却不是充分条件。
另一个必要条件就是“不存在交易成本”。交易成本，简单地说是为达成一项交易、做成一
笔买卖所要付出的时间、精力和产品之外的金钱，如市场调查、情报搜集、质量检验、条件
谈判、讨价还价、起草合同、聘请律师、请客吃饭，直到最后执行合同、完成一笔交易，都
是费时费力的。就河水污染这个问题而论，居民有权索偿，但可能会漫天要价，把污染造成
的“肠炎”说成“胃癌”；在钢铁厂有权索要“赎买金”的情况下，它可能把减少生产的损
失一元说成十元。无论哪种情况，对方都要调查研究一番。如果只是一家工厂和一户居民，
事情还好办。当事人的数目一大，麻烦就更多，因为有了“合理分担”的问题。如果是多个
厂家，谁排了污水、排了多少，他们如何分摊赔偿金或如何分享“赎买金”就要先扯皮一番；
如果是多户居民，谁受害重谁受害轻，怎么分担费用或分享赔偿，也可打得不可开交。正是
这些交易成本，可能使得前面所说的那种由私人交易达到的资源配置无法实现——或是大
家一看有这么多麻烦，望而却步。所以说，科斯定理的“逆反”形式是：如果存在交易成本，
即使产权明确，私人间的交易也不能实现资源的最优配置。
科斯定理的两个前提条件各有所指，但并不是完全独立、没有联系。最根本的是明确产
权对减少交易成本的决定性作用。产权不明确，后果就是扯皮永远扯不清楚，意味着交易成
本无穷大，任何交易都做不成；而产权界定得清楚，即使存在交易成本，人们在一方面可以
通过交易来解决各种问题，另一方面还可以有效地选择最有利的交易方式，使交易成本最小
化。(张旭)
自私自利者，他烧掉你的房子，仅仅是为了烤熟一只鸡。——诺安
印刻效应
1910年，德国行为学家海因罗特在实验中发现一个十分有趣的现象：刚刚破壳而出的
小鹅，会本能地跟随在它第一眼见到的自己的母亲后面。但是，如果它第一眼见到的不是自
己的母亲，而是其他活动物体，如一只狗、一只猫或者一只玩具鹅，它也会自动地跟随其后。
尤为重要的是，一旦这只小鹅形成了某个物体的跟随反应后，它就不可能再形成对其他物体
的跟随反应了。这种跟随反应的形成是不可逆的，也就是说小鹅承认第一，却无视第二。这
种后来被另一位德国行为学家洛伦兹称之为“印刻效应”的现象，不仅存在于低等动物之中，
而且同样存在于人类。人们对于第一的印象是如此深刻，而对于第二、第三则没有深刻印象，
就是人们常说的“先入为主”。
美国通用电气公司前任 CEO杰克·韦尔奇就深谙“印刻效应”之道，并应用于企业经营
之中。韦尔奇在上任的第一次年会上，就提出了“要做第一，只要不是第一，第二的部门就
关门！”他还告诉员工：你愿意在第一流的公司工作，还是在不入流的公司鬼混？他宁可把
这些失去竞争力的部门卖给对手，也不愿意留在通用公司苟延残喘。对于韦尔奇来说，通用
电气要是不能做第一或者第二，还不如让员工选择到其他第一、第二的公司工作。由于韦尔
奇坚定的领导信念，通用电气在 20世纪最后 20年里，在经济不景气而使其他企业纷纷倒台
的严峻形势下，将通用电气公司做成了美国最成功的企业。
有人计算过，在市场上最先进入消费者心里的商品品牌，比第二位的品牌同期市场占有
率要多一倍以上，而第二位的占有率又比第三位多一倍以上，显然“第一”所建立的地位具
有巨大的优势。
“脑白金”总裁史玉柱曾多次在营销会议上强调的“史玉柱营销法则”的第一法则就是
“做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成
功”。为了当第一，“脑白金”在送礼广告上投入播出巨额广告费。所以每到过年过节，脑
白金的“收礼只收脑白金”就会看得电视观众反胃。因为播出太多，又总是简单重复，令人
很反感，曾被公认为最缺乏创意的恶俗广告之首，但它却是推动销售最好的广告表现，留给
人的印象特别深刻，很多人因此记住了脑白金。虽然每闻广告必皱眉头，但当自己购买保健
礼品时，消费者不自觉地就会想起“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。脑白金以礼品定
位稳居保健品头把交椅，在春节、中秋等送礼旺季尤为火爆，成为“第一个让小鹅看到的保
健品”。
第一个吃螃蟹的人是勇敢的，同时第一个吃螃蟹的人也是最有名的，人们只会记住第一
个吃螃蟹的人，对第二个、第三个默然视之。做市场也同样如此，先入易为主，后来难居上。
(蒋丽梅)
管住你的舌头，就能保持你的朋友。——乔叟
印加效应
历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，
即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支 168人分遣队来
攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有 20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人
抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一团，
被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下七千，而西
班牙人却损失很小。
印加帝国的灭亡根本原因在于管理方式的错误，这种高成本的管理方式需要高度集权
和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的
影响。在国内的企业管理中也有印加管理方式，一般以私企居多，也就是说，只要老总拍板
了，一切就决定了。决策者的个人情绪和倾向极大地影响了决策的客观性。在国有企业中也
大量存在着“大权独揽”的管理行为，由此导致了独特的国有企业“蛀虫”现象。
适当的分权管理甚至放权管理，是成功企业管理的法宝。比如 IBM、诺基亚、惠普等
企业，管理比较严格，工作流程也比较规范，良好的企业文化使得决策者珍视自己的形象，
形成了民主而有效的管理氛围。
比如，在瑞典商业银行中，各分行的业务量甚至占到银行总业务量的 85%以上，毫无
疑问，在某种程度上，分行的经营状况决定着总行的命运。因此，为了便于管理，瑞典商业
银行
逐步确立了分行经理一执行副总裁一总裁的三级“分散式管理”模式。
瑞典商业银行将他们的管理比喻为教堂塔：分行经理可以爬到城市教堂的顶端鸟瞰这
座城市，进而能够更加清楚地观察这座城市的一切情况。这里所隐喻的当然是这样一个事实，
即分行经理能够对其所在城市的客户掌握着最充分的信息资源。在他的辖区内，他可以在第
一时间听到关于任何一家公司的各种传言，也能看到任何一家公司的各种行动，因此，他能
够做出恰当的决定。
集体领导十分适合于这种新的现实。当情况每天都在改变的时候，快速反应是至关重
要的——而那些等级森严的官僚式企业在这方面做得并不出色。南加州大学教授本尼斯说：
“大多数紧急项目要求一起合作的许多有才干的人共同做出贡献。”思科系统公司总裁约
翰·钱伯斯说：“很早以前我就知道一群人总是能够打败一个人的。如果你有一群超级明星，
那么你就有机会建立一个王朝。”
丘吉尔曾经预言：“未来的帝国是头脑的帝国”。同样，未来的企业是头脑的企业。
企业需要的资源更多地存在于员工的头脑里，企业必须千方百计将这—隐藏的资源挖掘出
来。一个企业有 100个人，就有 100个头脑。如果只让一个头脑支配着所有的头脑，无权不
揽，有事必废。(蒋丽梅)
什么话都说的人是什么事都不能办的人。——拿破仑
信息不对称
信息不对称理论是由美国经济学家约瑟夫·斯蒂格利茨、乔治·阿克尔洛夫、迈克尔·斯
彭斯在 1970年提出的。是指在市场经济条件下，市场的买卖主体不可能完全占有对方的信
息，这种信息不对称必定导致信息拥有方为谋取自身更大的利益而使另一方的利益受到损害。
这三位经济学家因对这一理论的杰出贡献而荣获 2001年度经济学诺贝尔奖。
在旧车市场上，每一辆旧车的质量好坏是不同的，但只有卖者知道车的真实质量，买者
对每一辆车的具体情况并不了解，只知道此种车的一般质量，因而愿意根据一般质量支付价
格，那些低于平均质量的次品车就可以乘机脱手。这种信息不对称现象在其他市场中也存在。
比如，在劳动力市场上，对于雇主来说，面对大量的应聘者，他不可能在短时间内了解他们
的全部信息，只能根据应聘者提供的信息，像学历、经历、是否做过学生干部等有限信息来
选择人员。正是由于劳动力市场上雇主和雇员之间的信息不对称，雇主必须靠一种市场信号
(比如学历要大学本科)来进行识别。但实际上所选的大学本科生能力并不一定都强，有的甚
至不能胜任工作。这就是信息不对称造成的。
所以，为减少信息不对称带来的决策失误，无论厂商还是消费者都要通过各种途径找到
更好的传递信息和搜索信息的途径。首先，厂商可以提供保修承诺或以广告来向消费者传递
优质产品的信号；其次，可以建立独立的质量监督、认证机构，帮助消费者识别劣质产品；
此外，还有合同解决办法(即在合同中对交易双方进行行为约束)和信誉解决办法(即允许提
供优质产品的厂商获得超额利润——“信誉租金”，从而形成一种有效的激励机制。厂商一
旦在信誉上出问题，必定损失利益。这就使信誉成为一种真实的信号)。
信息不对称虽然会在短期内给一些钻营取巧之徒带来欺骗消费者的便利，但长期看，也
会给一些正直、聪明的企业家创造脱颖而出的机会。设想一下，当利用信息不对称欺骗顾客
的现象普遍存在的情况下，有一个人诚实无欺，将会是什么样的结果？更进一步，如果这个
人采取一种顾客能看得见的方法来证明自己的诚实，又会怎么样呢？在北京百货大楼，某一
生产羽绒制品的公司开设了一个透明车间，当场为顾客填充鸭绒被，消除了生产者和消费者
之间的信息不对称。在国外，股份有限公司自动公布财务账目，并邀请中立的会计师事务所
加以审计，也是增强股东信心、吸引投资者的明智之举。(唐斯斯)
企业的兴衰像水车的轮子一样旋转着，昨天还高高在上，今天却屈居人下。用脚投票在
政治生活中，人们通过举手表决的民主投票形式来显示自己的政治偏好。而在资本、人才和
技术市场上，我们却常见到“用脚投票”(voting by foot)的现象。
所谓“用脚投票”，是指在市场经济条件下，资本、人才、技术等可以自由流向更能够
发挥其作用的地方。“用脚投票”机制的核心就是“偏好显示”。市场经济是充分尊重人们
的选择权的经济，理性的消费者正是通过“用脚投票”的方式来实现其选择权。如在股票市
场上，投资者可以通过资本市场“用脚投票”的方式，抛售经营业绩不好公司的股票，来表
达其对公司的否定态度。在商品和服务市场上，消费者会选择购买最适合他的需求的商品或
服务，如果市场所提供的产品不能满足消费者的需求偏好，则消费者就会脚上抹油——溜
了。再如，面对目前狂轰滥炸的电视广告，更多的观众将会选择转换频道，以“用脚投票”
的方式表达自己对广告时间过长的厌烦和不满。据说，在电视剧《还珠格格》热播期间，某
省电视台过分插播广告，遭遇了观众的“用脚投票”，使广告的到达率和收视率下降，直接
影响了广告的投放效果。“用脚投票”是一种强大的力量，是一种无声的选择。在这种“用
脚投票”机制的压力下，或者说其实就是在市场压力下，商品或服务的提供者都将尽力提供
消费者乐意购买的产品来吸引顾客。
随着我国市场经济的建立和发展，非政府导向的资本、人才等要素的自主流动和选择日
趋频繁，表现为企业和个人在投资时将资本投向那些具有更好的收益的项目上，以获取更好
的投资回报；人们也可以根据自身需求选择适合自己的工作或居住区间。趋利避害是“用脚
投票”的根本原因，市场经济的建立和发展使“用脚投票”成为可能。当然，趋利的“用脚
投票”也存在一定的盲目性、短视性。因此，政府也要着眼于经济和社会的长期发展，通过
人民赋予政府的权力，采取财政、税收、行政、法律等多种宏观控制措施，减少“用脚投票”
的消极因素。(孙百才)
别在只有九个指头的人面前数自己的指头。——非洲谚语
没有相同的树叶
德国有一位哲学家，名叫莱布尼茨。据说，他曾给当时的国王讲哲学。莱布尼茨说：“世
界上没有两片完全相同的树叶。”国王不相信，就吩咐宫女们到后花园去找“两片完全相同
的树叶”。结果不用说，宫女们折腾大半天，一个个空手而回。是啊，别看一片小小的树叶，
如果细细考究起来，它所具有的属性同样是无穷多的：长短、宽窄、厚薄、色彩的浓淡、边
缘的锯齿形状、中间的脉络走向……其中的每一种属性，都可以再细分出许多种。要想找出
两片树叶，其各自无穷多的属性完全吻合，显然是办不到的，它们无不具有各自的性质。
就像这个世界上没有完全相同的两片树叶一样，也没有完全相同的两个市场。市场属性、
宏观政策以及消费者认知的差异，往往使得在操作不同背景的市场时，不能一味照猫画虎，
有时候你必须变革你的模式，这包括销售方法、分配制度以及宣传策略等。
安利(Amway)作为一个行销日用消费品跨国公司，其市场已经扩展到80多个国家和地区。
安利公司在海外是一家具有 40多年历史的直销公司，因此当安利(中国)于 1995年开业时，
也以一贯的直销方式经营。然而，随着国际性直销公司进入中国发展，一些打着直销旗号的
金字塔诈骗公司亦纷纷涌现，它们在产品上以次充好，引起了全社会的强烈谴责，甚至一度
使人们视直销为毒瘤。在国家相关法律文件出台以后，经中央政府有关部门联合批准，安利
(中国)于 1998年 7月采用“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营。从直销到现在的多
种经营模式的转变，体现了安利针对中国特定市场量身定做的灵活性。
世界上的树叶太多，为了更好地占有市场，首先就必须细分市场，比如说，中国移动推
出的个性化服务品牌“动感地带”，从简单的“一起玩吧”到个性化的“我的地盘，听我
的”、“年轻人的通讯自治区”，包月的短信套餐替代了月租；品牌内及网内的资费优惠的
细分资费方案取代了过去“一刀切”的单一资费体系。“彩信”、“百宝箱”、包月套餐、
游戏、移动 QQ、竞猜、订制笑话、天气预报等创新服务层出不穷，具有“时尚、好玩和探
索”的特性。这些特性明显是针对年轻群体。而年轻人则可以通过动感地带找到够酷够炫的
图片和铃声，可以找到够新够奇的海量资讯，可以自主地选择更加自由的资费组合。
“世界上没有相同的两片树叶”，因为行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化的不
一样，别人的美餐可能就是自己的毒药。《GE不是榜样》中有这样一句话：“韦尔奇并非
是看了某个 CEO的传记之后才成为 GE首席执行官的，如果企图从他那里找到什么法宝的话，
还不如到自己的公司里去找……”
成功没有定式，不要相信踏着巨人的脚步就一定会成长为巨人。
我们的时代，流行一种可怕而虚伪的共同性，每个人的言行与精神，仿佛都从一个模子
里倒出来。我们不断地遵循这种共同性，却永远不能遵循自己的天性。找到两片相同的树叶
很难，做一片独特的树叶更难。(蒋丽梅)
别人的美餐可能就是你的毒药，踏着巨人的脚步不一定会成长为巨人。
路径依赖
你能想像美国的火箭助推器与马屁股之间存在某种关系吗？我们知道火箭助推器在造
好以后会通过铁路运输，中间会经过一些隧道，所以助推器的直径是由铁轨决定的。最早的
火车车辆是仿照马车制造的，而马车的轮距又来自古罗马，整个欧洲的长途路线都是那时候
罗马军队为方便征战而修筑的，其他任何宽度的轮子在这个车辙上行走寿命都不会长。罗马
人为何要用四英尺八点五英寸作为战车的轮距呢？原因很简单，这刚好是牵引一辆战车的两
匹马屁股的宽度。这样，罗马帝国的车辙宽度就成了今天全世界铁路的标准轨距。因此我们
可以说：美国的火箭助推器的直径竟然是由两千年前的马屁股的宽度所决定的。
这个亦真亦假的传说说明了一个著名的路径依赖定理：一旦人们做出了某种选择，就会
在惯性下不断强化它，不会轻易改变。路径依赖原理最早是由布赖恩·阿瑟对技术演变过程
的自我强化机制进行研究后提出的，但经济学诺贝尔奖得主道格拉斯·诺斯在阐释经济制度
的演进时使得这一原理声名远扬。现在，路径依赖理论被广泛用于对选择和习惯的解释。
路径依赖有两种表现方式：自我强化和锁定。秦池酒业从一个县级小厂能迈向全国靠的
就是广告，它从广告中尝到了甜头，这种收益刺激了它在第二年第三年的时候继续这一战略，
不计成本地去夺取中央台广告标王，在一夜暴富以后还想一夜成为贵族；这就是自我强化。
至于锁定，恋爱中的男女最容易被观察到。女孩爱上了男孩，但男孩有些屡教不改的恶习，
朋友们都说放弃吧，多少次经验证明了要改是不可能的，但女孩一直执著地相信再下一次他
一定会改的，就这样她拖了好多年……这不仅是“一叶障目”的问题，还含有路径锁定的因
素。
为什么会产生路径依赖呢？因为背后都有对利益和所能付出的成本的考虑。对组织而言，
一种制度形成后，会形成某个既得利益集团，他们对现在的制度有强烈的要求，只有巩固和
强化现有制度才能保障他们继续获得利益，哪怕新制度对全局更有效率。对个人而言，一旦
人们做出选择以后会不断地投入
精力、金钱及各种物资，如果哪天发现自己选择的道路不合适也不会轻易改变，因为这
样会使得自己在前期的巨大投入变得一文不值，这在经济学上叫“沉没成本”。沉没成本是
路径依赖的主要原因。比如现在的 135相机规格其实还是爱迪生时代制定的。他嫌 70毫米
胶片电影机不好用，于是便把胶片取下，剪掉一半，再打上两排齿孔成了 35毫米电影胶片，
才有了专用电影胶片的小型相机，画幅 24×36毫米。以后多次有人试图改进，从“半幅”(24×18
毫米)到 APS(24×32毫米)，都半途而废，因为全世界 135相机保有量实在太大了，人们不可
能为了节省 4毫米胶片而报废自己上万元的相机。直到不用胶卷的数码相机问世，APS规格
才成为 CCD的标准画幅，135相机开始被淘汰。
路径依赖原理给我们一个重要的启示：甩掉过去的包袱(不管是成功的还是失败的)，重
要的是未来，不要为打翻的牛奶而哭泣。(陈哲)
人的成功，只有百分之五靠专业技能，百分之九十五却要靠人际关系。 ——戴尔·卡耐
基
卡诺莎觐见
1075年，教皇格里高利七世(Gregory VII)趁德意志神圣罗马帝国国内局势未稳之际，
命令亨利四世放弃任命境内各教会主教的权力，宣布教皇的地位高于一切世俗政权，甚至可
以罢免皇帝。对此，亨利四世以召集德意志主教会议，宣布废黜教皇相对抗。于是格里高利
七世发布敕令，废黜亨利四世，革除其教籍，解除臣民对他的效忠誓约。在种种内忧外患的
严峻形势下，亨利四世再也无法顾及自己高贵的皇帝身份，演出了一场德国版的“负荆请罪”。
1077年 1月，年仅 26岁的亨利四世带着他的妻子和孩子站在满地白雪的卡诺莎城堡的
院子里。根据惯例，年轻的德皇赤足披毡站在寒冷的雪地里苦苦恳请教皇接见，并原谅他这
个认了罪的人。而格里高利七世这位出身低微的手工匠人的儿子，硬是让高贵的德皇在室外
整整等了三天，直到使其受尽了精神上的侮辱后才出来恩赐给这位忏悔者一个赦罪的吻。这
就是史称“卡诺莎觐见”。
从表面上看，教皇格里高利七世是这场斗争的胜利者，而真正的胜利者却是亨利四世。
这次觐见不仅使反对他的诸侯们失去了另立皇帝的借口，也获得了人民的广泛同情。最终，
亨利四世驱逐了教皇，教皇在孤独中客死意大利，而亨利四世以一种大丈夫能屈能伸的实用
主义气度笑到了最后。
“人非圣贤，孰能无过”？在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就
变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。克林顿在“拉
链门事件”之初，采取“提上裤子就不认账”的态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住
他不放；克林顿一看形势不对，立刻改为“博同情”战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美
国人民道歉，公众情绪迅速转为同情。舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往
并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。从心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。
日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年 6月 27日，它生产
的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。时隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了
快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明颠三
倒四，公众认为缺乏诚意。日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，应
对措施不力，停工两周造成的直接损失就有 110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严
重，据专家之说，要恢复原有信誉需十年之久。
雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的
市场占有率。1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行
动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。起因是人们相信雀巢公司为了公
司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。雀巢公司没有正确对待社会
活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。这场抵
制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了十多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在
承受着巨额的经济损失。
“态度决定一切”，面对危机，事实虽然重要，但正确的态度能帮助你获得社会公众和
舆论的广泛理解甚至同情。应对得法、临危不乱，也许能够变坏事为好事。(蒋丽梅)
如果自家的窗户是玻璃的，就不要向邻居家的窗户扔石头。——富兰克林
七年之痒
“七年之痒”(The Seven Years Itch)是个舶来词，来自玛丽莲·梦露主演的美国影片
《七年之痒》，说的是纽约某杂志社编辑结婚七年后感情终于出轨的故事。它的意思是说许
多事情发展到一定时候就会不以人的意志为转移而出问题。一般“七年之痒”多用于形容婚
姻。青年男女从充满浪漫的恋爱进入到了实实在在的婚姻，但随着新鲜感的丧失，在平淡的
朝夕相处中，彼此太过熟悉，恋爱时掩饰的缺点或双方在理念上的不同此时都已经充分地暴
露了出来。于是，情感的“疲惫”或厌倦使婚姻进入了“瓶颈”，如果无法选择有效的方法
通过这一“瓶颈”，感情就会出轨，婚姻就会破裂。
受台湾速配节目《非常男女》收视火爆的影响，内地一度也风风火火地模仿了起来，不
少电视台也纷纷办起了同类节目。辽宁卫视《一见倾心》、陕西卫视《好男好女》、山东齐
鲁台《今日有约》、北京卫视《今晚我们相识》、河南卫视《谁让我心动》、四川卫视《特
别心动》……其中以湖南卫视的《玫瑰之约》最为抢眼，节目收视率上升飞快，很快就与《快
乐大本营》和《晚间新闻》一起，成为湖南卫视的三大名牌。其栏目冠名权，1998年还只
是每年 100万元，1999年就飙升至 390万元。顶峰时期，广告收益一年就有 2000万元到 2500
万元之多。有那么一两年，在周末黄金时段打开电视，随便拧开一个频道，基本上都是同类
节目的影子。
但是随着类似节目的日益增多，没有了最初惊叹“炫”、“酷”的审美新鲜感，一些观
众甚至忘记了电视的娱乐真相，开始推敲起了此类节目的真实性，并且疑问的声音也越来越
大。人们开始质疑起参加节目的嘉宾的职业、身份或者是婚姻状况的真假度以及参加节目的
真实目的。当电视上的爱情谈到了第七年，制作人累了，观众厌了，观众的收视疲劳和栏目
组的制作疲劳最终为此类节目下了悲观的判决书——电视速配最终难逃“七年之痒”。
在职场上，越来越多的人也开始遭遇起“七年之痒”，大多数白领的职业生涯呈现出如
下轨迹：前 2～4年在基层职位，第 5～6年任经理，第 7～9年任高级经理/总监，第 10～12
年任副总经理，第 13～20年任总经理。据可锐职业顾问调查显示：迈入职场第 7年是由中
层迈向高层的关节点，这时是职业人最有可能出现事业“瓶颈”的时刻之一。在这一阶段的
白领，已经建立自己的队伍，有上佳的业绩表现，能够维护企业的长期客户。具有一定的管
理技能和上佳的沟通能力，特别是掌握着行业动态，对新知识有一定了解。他们个人事业有
了一定程度的奠定，但却产生对自己的职业生涯发展感到无所适从的情绪。
1997年初，31岁的大卫打算加盟 ，当时 Amazon刚刚成立。他的上司满脸
惊讶：“你要离开微软，去卖杂货？”比尔·盖茨也警告他：“你这样的年轻主管，离开微
软将是一生中最愚蠢的决定。”但大卫认为 Amazon有更多的挑战和机会，这个理由让具有
强烈荣誉感的微软人觉得不可理喻。但事实证明，大卫确实在 Amazon找到了他梦寐以求的
东西。2002年，他是美国区零售经营的总管，身价已达 1亿美元。对大卫来说，微软再也
没有刺激人心的地方，遭遇“七年之痒”，离开微软就像破茧而出。
“七年之痒”虽然难熬，却也是成就职业生涯成功的一个关键。正确的能力定位，理性
的目标规划和勇于面对挑战的年轻的心灵，总能将“七年之痒”转变成“七年之扬”。(蒋
丽梅)
与人沟通，最重要的是听出那没有说出的话。——德鲁克
酒与污水定律
把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一
桶污水。在这里，污水和酒的比例并不能决定这桶东西的性质，真正起决定作用的就是那一
勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。这一原理来自生活经验，和中国谚语“一粒老鼠
屎坏一锅汤”同道理。
几乎在任何组织里都有几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最
要命的是，他们就像箱子里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把里面其他苹果也
弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部
门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快把一个高效的部门搞成一盘散沙。组织系统往往
是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者力量非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精
心烧制的瓷器，一头驴子一秒钟就能踢坏。如果一个组织里有这么一头驴子，即使有再多能
工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把
它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来或是戴上笼头。
组织里破坏力最大的并不是公然唱反调的“刺头”，而是两面三刀的小人。小人的能量
极大，并不亚于领导者。一个很好的组织，有一两个小人随便一搅，或到上级部门告状，或
在下面煽风点火，轻者能使功变为过，使好人灰溜溜变得心灰意冷，使一个好企业变成差企
业，重者能把一个好端端的人或企业彻底毁掉。好人怕惹事，而软弱又助长邪恶，这些都有
形无形有意无意地纵容破坏者。不仅一般员工怕惹事，管理者也怕惹事。出了事，有些管理
者不先怀疑告状的，不先责怪闹事的，还先责怪受害者：你惹他干什么？无风不起浪，一个
巴掌拍不响。中国有句古话说“宁得罪君子，不得罪小人”，先告状就先沾光，所以常常是
恶人先告状。久而久之，小人得势，歪风当道，好人躲，能人走，组织就这样衰败了。而小
人捣乱的真正高明之处就是在于这样一个渐变的过程中，谁都有义务、谁也都没有不可推卸
的责任对此负责。
任何组织和个人对于有巨大破坏力的东西都应该毫不犹豫地摒弃，哪怕它再微小、看上
去再美丽。(陈哲)
不论是往一桶酒里倒一勺污水还是一桶污水，结果都一样。
华盛顿合作定律
如果你认真观察过螃蟹就会发现，篓子里面放上一群螃蟹，就不必盖上盖子，螃蟹是
爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会把它拉下来，最后没有一只能爬出去
的。这个小例子说明的是“华盛顿合作定律”，即：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三
个人则永无成事之日。中国版的说法就叫“三个和尚没水吃”。
为什么在合作中会出现这种情况呢？因为人与人的合作并不是简单的数量相加，而会
受到很多因素的干扰，关系非常复杂和微妙。比如，两个人之间只存在一种关系，三个人就
会存在三种关系，四个人就会存在六种关系，关系种类是以几何级数增长的。10个人的合
力可能大于 10也可能小于 1，因为人的合作不是静止的，它像方向各异的能量，互相推动
时事半功倍，相互抵触时则一事无成。
1964年 3月，在纽约市克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。凌晨 3点，一位年轻
的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有 38
户居民听到或看到了，但仅仅是听到了和看到了，没有一个人出来阻止，甚至连一个举手之
劳的报警电话也没人打。这件事并非简单地可归纳为人性的异化和冷漠，而是有深刻的心理
学背景。当出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，
而更多的是在看其他观察者的反应！这是一种制度性的缺陷，也就是说这样的事情会在不同
地点不同时间重复发生，多么可怕的华盛顿合作定律！
任何一个团体都免不了存在勾心斗角的现象，即“办公室政治”。甲今天说了几句不
该说的话让乙很没面子，下次乙找个机会打甲的小报告，却被甲的朋友丙听见了，丙在工作
中就故意使绊子，这样又无意中损害了丁的利益——这个打结的线团会越缠越大。“办公室
政治”是引起内耗的主要原因，也是华盛顿合作定律的最直接表现。
如何克服这一定律带来的不利影响呢？有两个方法会有所帮助。一是设定目标明确分
工，详细的职务设计能够使大家轻易看出谁在敷衍，谁在推诿。二是卸掉包袱轻装上阵，如
果每个人都在不断地积累怨恨、愤怒，就会形成今后交往的障碍，消磨斗志、影响效率，而
如果你宽容大度一些，你的态度就会影响到别人，从而形成良好的办公室气氛。
华盛顿合作定律揭示了合作中的冲突、无效，但我们同样可以看到当众人齐心协力完
成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，找到了合作的乐趣甚至长期的伙伴。(陈
哲)
一个能工巧匠花费时日精心做出的瓷器，一头驴子一秒钟就能把它毁掉
搭便车理论
搭便车理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于 1965年发表的《集体行动的逻辑：公共
利益和团体理论》(The Logic of Collective Action Public Goods and the Theory
of Groups)一书中提出的。其基本含义是不付成本而坐享他人之利。
我们会发现，厂家经常采用搭便车策略，一些弱势产品跟进强势产品，借力“铺货”，
最大限度地减少新产品进入市场的阻力，使新产品快速抵达渠道的终端，从而尽快与消费者
见面。对没有强大实力的弱势产品而言，搭强势品牌的“广告便车”是一条切实可行的策略。
我们来看看神奇牦牛搭便车的例子。彼阳牦牛在电视、报纸媒体上进行密集性广告轰炸，而
这恰恰给神奇牦牛窥见了行销机会。神奇牦牛悄悄渗透终端，采用终端跟进策略，争取哪里
有彼阳牦牛铺货，哪里就有神奇牦牛守阵，也取得了很好的销售业绩。神奇牦牛的包装色调
与彼阳牦牛几乎雷同，包装盒面积比彼阳牦牛要大，但价格稍低，其终端展示形象比彼阳牦
牛更显牛气。
为了迅速普及和推广一个品牌，很多企业都选用与品牌相适应的明星来代言，这种“名
人效应”从某一方面来讲，也是一种“搭便车”。比如说，TCL为了打造“国产手机第一品
牌”的国际化形象，斥巨资 1000万元聘请“韩国第一美女”金喜善，并力邀国际级导演张
艺谋担纲广告片的拍摄。金喜善美丽、高贵、大方，符合产品本身的特质，同时她的国际化
背景和对中国年轻时尚群体的巨大感召力也是 TCL品牌可以搭便车的重要因素。在金喜善出
演的 TCL手机品牌形象的广告中没有一句台词，金喜善只是利用自己的肢体语言和表情表达
出她对 TCL手机的喜爱和信赖。这部广告片在中央电视台的黄金时段进行了投放，取得了很
好的传播效果，TCL手机“中国手机新形象”的传播语传遍全国。应该说，邀请金喜善的策
略对于迅速打响 TCL手机品牌而言是正确而有效的。
在图书市场上同样存在搭便车的例子：比如，前几年有一本《谁动了我的奶酪》畅销，
市面上立即出现了《我该动谁的奶酪》、《谁也不能动我的奶酪》等一系列跟风书；又如《绝
对隐私》一书，跟风的“隐私”一片，脱得光光追着让你看，哪有“隐私”可言。书倒都畅
销了，手法却耐人寻味。
善于投机的企业总是可以充分利用外部性坐收渔翁之利。同时也正是由于便车的便利性
的存在，行业的先导者在大张旗鼓地进入某个领域的时候，也应该尽量减少投机者利用自己
的宣传声势所形成的便车的机会。“搭便车”与“反搭便车”的斗争就像一场猫与老鼠的战
争，其中的妙义就在于在法律允许的范围内谁的手法更为天衣无缝，巧夺天工。(蒋丽梅)
孔子曰：“君子有九思：视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，
忿思难，见得思义。”
——《论语》
麦穗哲理
传说古希腊哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣。苏格
拉底没有直接回答，却带弟子们来到一片麦田，让他们每人在麦田中选摘一支最大的麦穗，
不能走回头路，且只能摘一支。第一个弟子刚走几步便迫不及待地摘了一支自认为是最大的
麦穗，结果发现后面的大麦穗多得是，懊悔不已；第二个弟子一直左顾右盼，东瞧西望，认
为麦穗不够大，一直到了终点才发现，前面最大的麦穗已经错过了，当不知不觉快走出麦地
时，赶紧随便摘了一支。第三个弟子把麦田分为三份，走第一个 1/3时，只看不摘，分出大、
中、小三类麦穗，在第二个 1/3里验证是否正确，然后选择了大麦穗中的一支美丽的麦穗。
虽然在数不清的麦穗中寻找最大的几乎是不可能的，而且所谓最大的往往也是要在错过
之后才能知道，但如果在调查研究的基础上果断出手，这样即使不能选择到最大的麦穗，但
离最大的一定也差不太多。这就是“麦穗哲理”。生活中的很多事情都有麦穗哲理的影子，
比如面对机遇，比如选择工作。
如果用采撷麦穗象征着选择婚姻对象的话，每个人都只有一次选择机会，要想拥有最完
美的婚姻，就不能盲目草率地做决定，否则只会让你日后悔恨；而犹豫不定，又只会错过一
次次机会，最后也是空留余恨。只有在青春感性中保持理性，随着阅历的积累，了解到自己
真正需要的是什么，再去选择真正适合自己的人生伴侣，得到幸福的机率就会大一些。
这个哲理故事也启发我们在经济决策中如何做正确判断。
比如，老何看房看了三年，最初，每当他看到比较中意的房子时，他总是想一定还有更
好的、价格更低的。眼看着房价一天天上涨，现在买要付出比开始高一倍的价格，老何开始
后悔不该优柔寡断。小李则是个急性子，刚参加工作就向父母借钱买房，迫不及待地买下一
套二手房。不久，他看到一套类似的房子挂牌价却低了几万元，小李后悔当时不该轻易下单。
后悔是没有用的，损失已经造成，他们的鲁莽与犹豫让他们错过了“最大麦穗”的机会。
再比如，当银行存款利率较高时，多数人把钱毫不犹豫地全部存进了银行，获取稳定的
利息收益。而李先生当时只是把 1/3的资金存了定期存款，其他 2/3选择了支取更为方便、
提前支取利息不吃亏的定活两便储蓄，以等待更好的投资时机。不久，国家发行国债，利率
比银行高出不少，而且带有保值性质，于是他支取了定活两便存款，购买了国债。这一投资
决定让李先生获益不少。国债利息加上保值贴息，年收益高达 20%以上，5年时间资产翻了
一番。李先生精于理财，投资不孤注一掷，更不因循守旧，用他的理智和果敢摘取投资过程
中“最大的麦穗”。
凡事认真观察，理智分析，然后果断出击，你就会在人生路上赢取一次次成功的机会！
(唐斯斯)
健康时的施舍是金，病中的施舍是银，死后的施舍是铅!——犹太人格言
“两分法”悖论
公元前 5世纪，芝诺生活在古希腊的爱利亚城邦，据说他是一个自学成才的乡村孩子，
是数学家帕门尼茨的朋友。他在与他的保护人一起访问雅典时，发明了四个简单的悖论，把
一些自鸣得意的哲学家震惊得不知所措。芝诺也因其悖论而著名，并因此在数学和哲学两方
面享有不朽的声誉。由于芝诺的著作没能流传下来，故只能通过批评他的亚里士多德在《物
理学》中的转述才得以了解他的要旨。
芝诺悖论(Zeno’s Paradox)的四大悖论之一是“两分法”悖论，“在你穿过一段距离
之前，必先穿过这个距离的一半。”意思是说向着一个目的地运动的物体，首先必须经过路
程的中点；然而要经过这点，又必须先经过路程的四分之一点；要过四分之一点又必须首先
通过八分之一点等等，如此类推，以至无穷。由此得出的结论就是：运动是不可穷尽的过程，
运动永远不可能有开始。
作为一个企业，要达到最终的目标，也需要经过“两分法”的过程，将一个庞大的目标
切分成不同的战略雏形，一步一步地慢慢实现。我们可以通过分析“和路雪”针对不同的市
场情况制定的不同的策略，将他们连接起来，就可以窥见“和路雪”占领中国市场的脉络。
“和路雪”是世界最大的冰淇淋制造商——联合利华公司和中国合资推出的冰淇淋产
品，上市后一古脑推出包装花花绿绿和名字千奇百怪的一系列产品——梦龙、顶点……对儿
童和追逐时尚的年轻人极富吸引力和诱惑力。1996年，经过三年征战的“和路雪”在中国
市场站稳了脚跟，在知名度和销售量上具有绝对优势。“和路雪”雄厚的资金支持了其分销
商的迅猛增加和产品线的迅速扩张：如今许多大城市街头冷饮摊点随处可见醒目的“和路
雪”，其广告在广播、电视、报纸上频频亮相；品牌下各有价格从 1元到 7、8元不等的数
种产品，公司决定每年都根据中国市场的需求推出 4~6个新品种。在此强攻之下，许多国产
品牌被一点点从消费者的视线中挤出。
沃尔玛在经营策略上，将自己的消费群定位在中低收入的本地居民。针对这批居民，沃
尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感。1983年沃尔玛创立了“山
姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式
出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令
对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了 100多亿。随后，它在全球化、信息技
术、人力资源(在上世纪 80年代沃尔玛就实行了雇员持股计划)、知识管理上一步步进行改
造，在“低成本”的宣传下，以出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力为支撑。
这种“做强、做长”的目标实现是通过一步步不懈努力的中点战略慢慢实现的。
“欲速则不达”，要想成功抵达目标的终点，全盘规划与优秀的战略制定可以帮助你顺
利找到出发的起点，也许在你到达“距离的一半”的时候，你已经达到了领先的优势。勤奋
不已的“两分”，未必一定让你到达目的，但至少你在不断地趋向目的地。(蒋丽梅)
逆境是通往真理的第一条路。 ——拜伦
普罗塔哥拉悖论
传说古希腊有一个叫欧提勒士的人，向著名的辩者普罗塔哥拉学习法律知识。双方订有
合同，约定欧提勒士分两次交付学费，开始学习时先付了一半，另一半等欧提勒士毕业以后
第一次出庭打赢了官司再付。毕业后，欧提勒士迟迟未执行律师业务。普罗塔哥拉等得不耐
烦，于是向法庭提起诉讼。
在法庭上，原告普罗塔哥拉说：“如果我打赢官司，那么按法庭判决，被告应该付给我
另一半学费；如果被告打赢了官司，那么按我们的合同，被告也应该付给我另一半学费。因
而，不论这场官司是赢还是输，被告都应该付给我另一半学费。”
被告欧提勒士也不示弱，他针锋相对地应道：“如果我打赢官司，那么按法庭判决，我
不应该付给原告另一半学费；如果原告打赢了官司，那么按我们的合同，我也不应该付给原
告另一半学费。因而，不论这场官司是赢还是输，我都不应该付给原告另一半学费。”
面对这个“半费之讼”，法官真不知所措。这确实很难裁决。姑且不论个中是非，它所
提出的问题是：在人类庄严的法庭上，谁是真正的强者？只要愿意，诉讼双方会永远地对峙
下去，但这种竞赛的结果只是时间和精力的巨大浪费。所以我们也经常发现昔日对簿公堂咄
咄逼人的双方，如今很多都以商业调解来替代法律诉讼，共同谋求一条低成本的解决途径。
在中国市场，日本本田、雅马哈、铃木、川崎重工等先后开展了几十次大规模“打假”
行动。以摩托车外观相似为由控告中国企业侵犯知识产权。而中汽协的领导则反驳说：“说
中国八成产品侵权，拿出证据来！”某摩托车企业的一位副总也表示，仿造并不一定表示侵
权，主要看日本摩托车在中国是否申请了知识产权保护。面对来势汹汹的合谋“围剿”，中
日双方各执其辞。目前全世界的摩托车需求量已超过 2500万辆，接近 3000万辆。其中，日
本企业或与日合资的厂家，以及中国厂家的产品占了大约八成。但如果日系企业执意翻旧账，
恐怕国内很少有企业能独善其身。最终，中日双方签订了《委托协议书》，这次争端终于尘
埃落定，双方绕开了半费诉讼的怪圈而获得了双赢。
我们中国人一谈法律问题，往往会想到在法庭上打官司。其实在硅谷，高科技公司之间
的很多法律诉讼，一拖就是好多年，也打不出什么结果来，大家白白花费了很多的时间和金
钱，弄得两败俱伤。比如说，美国硅谷竞争最激烈的两个竞争对手英特尔和 AMD之间曾进行
了为期 8年的声名狼藉的法律斗争。这两家公司多年来在市场上和各种法庭上一直在进行斗
争，英特尔和 AMD在 1995年终于达成了一个里程碑式的技术共享协议。
客户要打官司，律师是不是会想当然地乐得赚它一大笔钱呢？答案并非如此。实际上，
一家律师事务所的水平，往往就表现在能不能在事先尽可能避免客户出现法律上的纠纷，以
及一旦出现纠纷之后如何因势利导、妥善解决的本领。当发生了侵犯知识产权等严重的纠纷
时，律师一般会建议客户采用私下解决或仲裁等方式，尽量避免走上法庭。
为了双方各自的利益和目的，法外也可以容情，普罗塔哥拉和欧提勒士如果选择仲裁或
者和解的方式，最后达成的协议一定是低于那半费诉讼的。(蒋丽梅)
如果你不想工作，你就必须有一大笔钱；如果你想有一大笔钱，你就必须工作。
——讷斯
第二只鞋
“第二只鞋”语出著名演员马三立先生的单口相声：一个老头儿将楼上的空房租给一个
小青年，小青年每晚十一二点钟才回家，上楼时脚步很重，进了屋又重重地将两只皮鞋“咣
当”扔在地板上。楼下的老头睡觉很轻，十分怕吵，每每要等小青年扔下两只鞋后才能入睡。
老头于是向小青年提意见，要求小青年上楼轻一点，脱鞋后轻轻放在地板上而不要摔在地板
上。小青年接受了意见。但晚上回家时却把这档子事儿给忘了，仍按老习惯重重地上楼。当
他重重地扔下第一只鞋后，突然想起了楼下老头的叮嘱，于是赶紧把第二只鞋轻轻地放在地
板上。楼下老头等不到第二只鞋的“咣当”声，心里不落定，竟然一晚上不敢睡觉。
2003年，中国股市持续两年多的熊市，股民的股票严重套牢，已跌得面目全非，市值
损失一半还多。可此时，国家仍然大量发行新股，搞不切实际的“国有股减持”。股民对这
种漠视二级市场流通股股民权益的做法无不揪心胆寒，戏称国有股减持是“第一只鞋”，“华
夏银行”等大盘股上市是“第二只鞋”，并且对未来不知何时又会发布的利空政策称为“第
三只鞋”、“第四只鞋”……一时股民人心惶惶，如惊弓之鸟。
心理学测试证明，人们在对前途不知会产生何种结果时，最容易忐忑不安，心神不定，
出现焦虑情绪。作战官兵在大战的前夕，比如盟军在诺曼底登陆之前，都非常难熬。又比如
火箭升空之前，发射基地的实验人员也都焦虑不安。学生在高考前，运动员在大赛前，也经
常易躁易怒。这都是对未来的预期不能确定的缘故。
反之，一但事情有了结果，无论是好是坏，人们的心里都有如一块石头落了地，据说有
三个罪犯被关进了监狱，一个人知道自己第二天要被判死刑，一个知道自己第二天会被无罪
释放，两个人都坦然入睡了。惟独第三个人不知自己死活，他的命运要由掷硬币来决定，于
是他无法入眠。
“第二只鞋”如同悬在头上的“达摩克利斯之剑”一样，都是人们对未来危险的一种预
期。
人们在处于危险时或在危机降临之前，精神会高度集中，工作会最卖力气，效率也会大
大提高。一但有了结果，人们就会懈怠下来。比如，在升降职考评、工资升级之前，职工会
最努力。一旦被解职，则会自暴自弃，不思进取；一但职位落定，也会松一口气。所以，良
好的管理应该使人们不断有危机感，犹如“鲶鱼效应”一样，才会促使员工不断努力进取。
但是，“第二只鞋”也有完全相反的效果。比如 2003年时股民的心态已心若死灰，爱
跌不跌，消极应对，反而对股市发展大为不利。一个单位领导如果总是让下属想着“第二只
鞋”，也会使他们分散精力，产生逆反心理和焦虑症，反而不利于工作。有时就需要给下属
减压，进行心理疏导。总而言之，运用之妙，存乎一心。(门睿)
压力使人干好一时，热爱使人干好一生。——贺拉斯
入境随俗论
所有跨国公司都要过本土化这一关。常言道：“入国问禁，入境随俗。”不能不先从地
理环境决定论说起。
地理环境决定论在 18~19世纪是流行的自然主义思潮的一部分，主张地理环境在社会生
活和社会发展中起决定作用的社会理论。16世纪的法国思想家让·博丹主张地理环境决定着
民族性格、国家形式和社会进步。他认为，北方寒冷，使人们的体格强壮而缺少才智，南方
炎热，使人们有才智而缺少精力。因此，统治国家的决定因素也应当有所不同：北方民族依
靠权力,南方民族依靠宗教,中部民族依靠正义与公平。18世纪法国哲学家孟德斯鸠在《论
法的精神》一书中也系统阐述了关于社会制度、国家法律、民族精神“系于气候的本性”、
“土地的本性”的观点。
地理环境决定论这种强调环境对于制度、决策的重要影响力的观点非常契合于现在流行
的跨国公司的本土化趋向。本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。可口可
乐公司曾宣称它比很多本土企业更本土化。可口可乐(中国)有限公司副总裁卢炳松认为，既
然消费者遍及世界各国，各国的风俗习惯又不相同，作为世界品牌的可口可乐就应该根据不
同国家的文化特性进行营销。结合中国的文化特点，可口可乐公司不仅在营销手段上本土化，
还特别在中国推出了“醒目”等连名字都彻底中国化的新品牌。
现在，跨国公司本土化已经不仅作为一种策略，更已成为一种潮流、一种趋势。世界第
二大零售商——家乐福(Carrefour)特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架
的陈列等等都实行本土化的原则。他们认为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗，家乐
福员工的本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去。家乐福每决定开一家分店,都得
对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官
贝尔纳认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化范围。”
在中国，家乐福分店蔬菜的切法绝不会是欧洲的横切法，而一定是中国的斜切法或竖切法。
家乐福 90%以上的商品是向当地供应商采购的，其陈列方式也是按当地的消费习惯和消费心
理而定的。比如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后再决定是否
购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应
量以方便顾客选购。
在白热化的化妆品市场争夺上，地理环境的决定效果反应更为明显。各大化妆品品牌都
已推出更适合当地消费者的皮肤、发质和审美习惯的产品。在竞争激烈的手机市场上，西门
子对全球市场消费族群进行了六大区分，他们分别是“传统人士”、“重视社交生活人
士”、“追求卓越人士”、“时尚好动人士”、“追求享乐人士”、“积极进取的商务人
士”。根据调查，“传统人士”在欧洲分布最多；“时尚好动人士”与“追求卓越人士”在
美国很普遍；而“重视社交生活人士”、“积极进取的商务人士”、“追求享乐人士”在亚
洲最多。有意思的是，西门子还在亚洲发现了一个新群体——时尚青年，该群体交叉存在于
前六大手机消费族群之间。在重视科技的同时，他们也树立起个性和人性的品牌形象，针对
不同地域和消费族群设计不同类别和功能的手机，从而进行自己的销售战略。
从不同的地理环境出发，针对不同的个体，进行针对性的生产和消费，才是真正的“一
切以人为本”。(蒋丽梅)
鱼对人说：“你看不到我的眼泪，因为你不在水中。”
