第四章 群体心理与群体行为
第一节 群体的概念
第二节 群体发展的阶段
第三节 群体的特征
第四节 群体内行为
第五节 群体间行为
第六节 团队管理
第七节 委员会与群体间行为的协调
第四章 群体心理与群体行为
第一节 群体的概念
一、群体的定义
1、群体的概念。群体是两人或两人以上的集合体，他们遵
守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，
而且有着共同的奋斗目标。
（1）成员相互依存，在心理上彼此能意识到对方的存在。
（2）成员之间在行为上相互作用，相互影响。
（3）各成员分别承担不同的角色，以达
成共同的目标或谋求共同的利益。
2、群体的特征：
从想象上看，群体是两个以上相互作用、相互联系的个体的
组合。但并非任意集合起来的一些人都可以成为群体，“群
体”与“多人”是有区别的。群体有以下特征：
（1）有持续的互动关系。群体成员彼此之间又经常的、人
对人的相互接触和联系。
（2）有一致的群体意识。群体具有其成员应共同遵守的价
值标准和行为规范。
（3）有共同行动的能力。群体成员有共同的目标或工作，
并对外界环境的挑战做出反应。
（4）有明确的成员关系。群体成员被认为具有相当于“证
件”的成员资格。
3、群体的功能：
群体之所以产生和存在，是因为它所具有的特殊的社会功能。
群体的主要功能有：
（1）完成组织所赋予的任务。群体的功能主要是完成组织上
分配下来的任务和执行所规定的职责，以保证组织目标的实现。
（2）满足群体成员的需求。群体对个人的主要功能是满足其
心理的需要，而这也正体现了个人加入群体的动机。
ⅰ）安全需要。
ⅱ）情感需要。
ⅲ）尊重和认同的需要。
ⅳ）完成任务的需要。
（3）把个体力量汇合成新的力量。
4、个体与群体的关系
（1）个人主义和集体主义。
（2）个人目标和群体目标。
①目标冲突。个人与群体的目标冲突的确存在，必须加以考
虑；目标冲突能转变为最大的能量，这种能量对个体和他们
的行为产生深远的影响；目标冲突既可以产生好的结果又可
以产生坏的结果，并且在一定的条件下可以相互转化。
②免费乘客对群体的影响。“免费乘客”的概念是表现目标
冲突的另一典型例子。“免费乘客”又叫“搭便车者”或称
之为“搭便车”现象。如“吃大锅饭”的现象。
二、群体的分类
1.按规模大小分：大、中、小群体。
组织行为学研究侧重于小群体，一般认为5—7
人的群体效率可能最高。
2．按发展水平分：
(1)松散群体──群体发展的初期阶段。人们只
是在空间和时间的结合，此种群体目标、结构
和领导都不十分明确。
(2)联合群体──群体发展的中级阶段。群体成
员有共同的目的，约束与抵制共存，但这种活
动只具有个人意义。
(3)集体群体──群体法展的高级阶段。成员之
间表现出很强的凝聚力，其存在具有更广泛的
社会价值。
群体与个人联系程度
促
进
社
会
发
展
阻
碍
社
会
发
展
发
展
趋
向
A
B
①②
③
⑤④
(1)先进集体型
(2)一般集体型
(3)中间型
(4)一般反社会团伙型
(5)黑社会团伙型
若将群体分类按三个维度划分，如下图
3.按群体的社会性质分：
⑴正式群体。为完成组织任务所建立起来的正规社会群体
（命令型、任务型），这类群体分工明确，并受到法律保
护。
4．按群体的构成原则分：
⑵非正式群体。人们之间以利益和感情为
纽带自发形成的群体（利益型、友谊型），
这类群体属于自然形成，一般不受法律与
行政的保护与干预。非正式群体包括：
①横向群体：组织层级相同、工作性质不
同；②纵向群体：同一组织内部不同层级
的人组成；③混合群体：由组织内部各类
人组成
– 非正式群体的特点：
– ①自发性：友谊、帮助、满足社交需求
– ②不稳定性
– ③中心人物作用大
– ④心理认同感、归属感和内聚力较强
– ⑤信息沟通快
– ⑥成员的重叠性（一个人可以是几个非正式
– 群体的成员）
– 非正式群体的成因：
– ①心理或行为上的相互依赖或互补
– ②互相认同（尤其是社会价值得不到承
– 认时）
– ③性格、价值观、兴趣、个人经历、自
– 我认识等相似
– ④工作与生活方式相似
– ⑤亲朋关系
– 非正式群体的作用：
– ①归属行为：使所有人都有归属感
– ②加强沟通
– ③进行个人或团体决策；有困难总是寻求非正
式
– 群体的帮助
– ④获得心理上和社会价值的满足
– ⑤促进学习和个人的发展
– ⑥舆论作用（用于扩散）
– ⑦消极作用：对正式群体的抵触、降低工作效
率、
– 传播谣言等
– 非正式群体的管理原则：
– ①寻求非正式群体与正式群体目标的协调一致
– ②利用非正式群体加强沟通，提高满意度
– ③利用其沟通特点，进行决策
– ④提高对群体成员价值的承认，促进个人发展
– ⑤对舆论的扩散和疏导作用
– ⑥通过非正式群体的中心人物，纠正其成员的
– 行为
5.按群体人员的构成分：
（1）同质结构群体。指群体成员在年龄、知识、能力、
专业与个性上的相同或接近。
（2）异质结构群体。指群体成员在年龄、知识、能力、
专业与个性上存在着较大的差异。
前者适合复杂性、长期性、创造性的群体；
后者适合简单性、相似性、临时性的群体。
6.按群体存在的客观性划分：
(1)假设群体。又称统计群体，指为研究和分析某一特
定人群的需要而人为划分的群体。
(2)实际群体。现实中客观存在的各种群体。
7.按群体存在的性质划分：
(1)参照群体。又称标准群体、榜样群体，它的存在对
人们有学习、借鉴和参照意义。设立参照群体在现实生
活中对精神文明的发展有一定的作用。
(2)一般群体。
8.按群体的开放程度划分：
（1）开放群体。群体经常更换成员，成员来去自由。
人员不稳定，不适合于长期任务，但经常输入“新鲜血
液”、新思想、新人才，所以环境适应性较强。具有发
展的眼光。
（2）封闭群体。成员稳定，成员等级关系严明。具有
历史的眼光。长期任务更有效。
9、按工作性质划分：
（1）任务群体。任务群体是为了实现一定的组织目标而通
过组织方式形成的。任务群体又可以分为三类：
①共同行动群体。当群体成员暂时性相对独立地完成他们的
工作时形成共同行动群体，“相对独立”和“暂时性”表明，
没有长期意义上的相互依赖就不会有任务型群体。
②抵制性群体。当群体成员相互作用已解决某些类型的冲突
时就产生了抵制性群体。如管理层和工会。
③交互群体。当一个群体直接到其成员已经完成个人项目相
关工作后才能实现目标时，就叫交互群体。
第二节 群体发展的阶段
一、群体发展的五阶段模型：
群体发展的五个阶段
形成阶段——走到一起，成为一员
震荡阶段——内部冲突，领导确立
规范化阶段——达成共识，形成凝聚力
执行阶段——完成任务，实现目标
中止阶段——准备解散，新的开始
首次会议，中期危机，新的突破，转变调整，遗留善后
二、间断——平衡模型：
第一平衡阶段： 第二平衡阶段：
第三节 群体的特征
一、角色
（一）群体角色的种类
自我中心角色
阻碍者
寻求认可者
支配者
逃避者
任务角色
建议者
信息加工者
总结者
评价者
维护角色
鼓励者
协调者
折衷者
监督者
群体绩效
消极作用
积极作用
积极作用
群体角色种类
第四章 群体心理与群体行为
（二）群体角色构成的群体类型模型
人际群体 团队群体
无序群体 任务群体
多
多少
维
护
角
色
任务角色
以任务和维护角色为维度的群体类型
二、群体互动分析
群体互动分析中涉及的主要概念：
1、社交网络，是指在一群特定的个体中存在的一系列特殊
联系。
2、簇，是指存在于社交网络之内的群体。
3、规范性簇，是指正式的群体，如一些部门、工作团队、
任务小组或委员会。
4、自发性簇，是指非正式的、非官方承认的群体。
5、结合体，是指一些为了达到某个特定目的而暂时结合在
一起的个体所组成的簇。
6、小集团，是指更为长久的、群体成员之间存在友谊关系
的非正式群体。
7、明星，是指社交网络中，关系最密的那个人。
8、联络人，是指联系两个或者更多个簇，但自己却不属于
其中任何一个簇的人。
9、桥梁，是指属于于两个或者更多个簇，从而起到联结点
作用的人。
10、孤立者，是指与社交网络没有联系的个人。
三、规范
（一）什么是群体规范？
指群体为达到共同的活动目的所确立的，群体成员共同接受
的一些行为标准。规范是对人的行为的某种制约，群体规范
是约束群体成员的行为准则。
群体规范大致上可以分为四种类型
A.绩效方面的规范
B.形象方面的规范
C.社会交往方面的规范
D.资源分配方面的规范
（二）实施群体规范的理由
规范有助于形成群体力量，增强行为的可预测性，减少人
际关系磨擦，形成群体中的价值观，规范制约下的从众行
为，压力下个体行为的转变。
（三）规范的一般特征
1、它是在暗示、模仿、顺从的基础上所形成的一致性，规
范不同于规章，更强调自律与默契。所以，它可以是成文
的，也可以是不成文的。
2、群体规范通常是逐渐形成和改变的。
3、并非所有的规范对所有的成员都适用。
（四）群体规范的影响因素
1、个体特征
2、群体的构成
3、群体的任务
4、地理环境
5、组织规范
6、群体绩效
（五）群体规范的功能
1、群体支柱的功能
2、评价准则的功能
3、对群体成员的约束功能
4、行为矫正功能
（六）规范的诱导与控制
阿尔文赞德的指导原则：
1、强化群体规范时的原则：
2、削弱群体规范时的手段：
1、解释
2、奖励
3、帮助
4、发言
5、惩罚
1、联合
2、讨论
3、防止分歧
4、不怕压力
5、宣传
（七）群体规范建立的方式
1、主管或者同事的明确声明
2、群体历史上的特殊事件
3、最初的做法
4、过去延续下来的做法
（八）群体规范分析法
20世纪60年代后期，美国学者皮尔尼克认为，群体的规范与企业的利
益有直接关系。他提出了“规范分析法”作为改进群体工作效率的工
具。这种方法包括三项内容：
1、明确规范内容。
2、制定规范剖面图。
3、进行改革。
8 10 12 14 16 18 20 22 24 26组织荣誉 Ⅰ
业务成绩 Ⅱ
利润 Ⅲ
合作关系 Ⅳ
计划性 Ⅴ
工作督导 Ⅵ
培训 Ⅶ
创造发明 Ⅷ
用户关系 Ⅸ
诚实与安全 Ⅹ
群体规范剖面图
四、地位
地位是指个人在群体中所占有的社会位置。是别人对群体或
群体成员的位置或层次的一种社会性界定
正式地位、非正式地位：研究表明，行为是由地位高的人向
地位低的人发起，他们的合作是愉快的，反之则会引起
冲突。（饭店实验）
地位和规范：地位较高的成员具有较大偏离群体规范的自由。
地位公平：形成地位公平。
五、凝聚力
凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。
（一）影响群体的凝聚力的因素
第四章 群体心理与群体行为
奖酬体制 与外界的关系
群体凝聚力
班组的组合
群体的绩效外部的威胁
态度和目标
群体规模 领导作风
影响凝聚力的其他因素
成员在一起的时间：物理距离的远近影响在一
起的时间。
群体性别：女性凝聚力高于男性。（女性与自
己的朋友、同事、伙伴竞争较少）
以前的成功经验：成功的经验容易建立群体合
作精神
第四章 群体心理与群体行为
（二）凝聚力的作用
1、满意感
2、沟通
3、生产率
4、群体意识
ⅳ低凝聚力
消极诱导
ⅲ高凝聚力
消极诱导
ⅱ低凝聚力
积极诱导
ⅰ高凝聚力
积极诱导
积
极
消
极
诱
导
高 低
凝聚力与诱导关系图解
ⅰ组
ⅱ组
ⅳ组
ⅲ组
生
产
力
时间
沙赫特实验凝聚力与生
产率的关系
群体凝聚力的测量
1、数量计算法
群体内聚力=群体成员相互选择的实际数目/群体
成员相互选择的总数
2、问卷调查法
设计问卷进行调查，根据结果进行分析，主要涉
及的内容包括：群体成员的心理满意度、对群体工
作绩效的评价、对群体的信任和依赖程度、群体成
员的职业流动性、对群体的期望等
第四章 群体心理与群体行为
六、规模
（一）群体规模的上限和下限
（二）群体组成人员的奇数和偶数问题
（三）群体规模与工作效率的关系
人
均
效
率
人数
群体规模与人均效率的关系
n
群体规模的研究
韦伯尔综合了各种研究结论：
5-11人最为有效。
2-5人较容易得到一致意见
4-5人易于使成员感到满足
2-3人时群体成员感到压力较大
罗宾斯
7人左右的小群体完成任务比大群体快。
12人以上的大群体更善于吸收多种不同的观点
第四章 群体心理与群体行为
第四节 群体内行为
一、群体压力与社会从众行为
（一）群体压力下从众行为的一般性研究
环境因素 个体因素
1
2
3
4
5
群体性质
群体成员
群体气氛
群体凝聚力
群体一致性
智力
人格特质
自我意识
情绪状态
价值观
从众的影响因素
由于群体规范的影响，
当个体行为与群体发生矛
盾时，就会感受到来自群
体的“压力”，迫使人们
产生顺从群体的行为。所
谓压力，来自四个方面：
理智的压力
舆论的压力
感情的压力
暴力的压力
心理学家阿希（）对从众行为进行过长时间的研究，
如著名的卡片式实验，如图：
x
对于 的错误判断（实际上）由于群体压力竟然有37%
的人产生了从众行为。
A B C
从众的种类：（1）心服口服；（2）心服口不服；
（3）口服心不服；（4）心口皆不服
（二）反驳性研究结论（从众行成的原因）：
(1)压力下的屈从与顺从。前者口服心不服，有一定消极作
用，后者口服心服，在行为改造中有积极作用。
(2)集体主义的自觉。这是前苏联彼得洛夫斯基对从众现象
的另一种解释。
*影响从众的因素：
情境、群体的性质、特点、组织气氛、行为的一致性程度、
内聚力等。
个人：智力、情绪的稳定性、自我概念、人际关系、价值
观、个人的受暗示性、服从性、态度等。
（三）企业管理中对群体压力的运用
二、群体决策的概念与决策群体的组成
（一）知识结构上的互补
（二）性格、气质和决策风格上的互补
（三）年龄、性别、所处阶层的合理分布
（四）决策群体的人数
三、群体决策与风险心理
R
决策人
冒
险
水
平
（一）责任分摊的假设
（二）领导人物作用的假设
（三）社会比较作用的假设
（四）效用改变的假设
（五）“文化放大”假设
四、群体决策与创造心理
（一）群体决策中创造性激发的两重性
（二）激发群体创新的办法
群体决策技术-1
• 脑力激荡法（头脑风暴）：多用于创新活动
• 基本规则：延迟判断、建议数量多多益善。
• 人数： 6-12人
• 具体原则：
• 1、不允许批评他人。
• 2、独立思考
• 3、围绕主题，追求数量。
• 4、鼓励会后听取他人意见
• 5、不分等级，一视同仁。
• 6、不允许私下交谈或代人发言。
群体决策技术2
德尔斐法：成员不见面
——成员提出自己的方案，
寄给组织者
——组织者把整理后的结果
反馈给成员
——成员根据结果再修改方
案，寄给组织者
——不断反复，直到大家意
见一致
群体决策技术3
提喻法（哥顿法）：
邀请5~7人参加；
运用类比的方法讨论。
群体决策技术4
方案前提分析法：
不直接讨论有待决策的备选方案本身，而
是讨论这些方案所依据的前提。
群体决策技术5
名义群体法：群体首先进行个体决策。
1、讨论前，发表个人的观点
2、每个人谈自己的观点
3、讨论每一种观点
4、每个成员独自对所有观点进行排队
群体决策技术6
• 电子会议法：个人的决策通过计算机来
反映，在投影屏幕上。
• 优点：匿名、可靠、快速
• 一公司采用此法，使年度计划会从几天
缩短为12小时
群体决策的优缺点
群体决策的优点
更完全的信息和知识
观点的多样性
决策的可接受性
增加合法
对下属的激励
群体决策的缺点
浪费时间
从众压力
少数人控制
责任不清
影响群体决策的因素:韦伯尔的研究(1974)
被试 正确性 决策速度 平均群体 群体最佳成
（平均得分） （平均时间） 效果 绩平均数
高级管理人员（47岁）
人数：40 4
群体数：8 9 —
中层管理人员（40岁）
人数：55
群体数：11 —
年轻管理人员 （32岁）
人数：90
群体数 ：18 —
管理硕士（25岁）
人数：90
群体数：18 0
大学生（20岁）
人数：40
群体数：8 +
群体分减
成员平均分
群体分减最
佳成员个人分
影响群体决策因素2
• 规模
• 以意见一致为标准,2-5人较合适
• 以质量为标准,5-11人较合适
• 群体位置
• 平等排列,不突出组长，决策质量高,
时间短,容易达成一致意见。
采取群体决策时需考虑的因素
（1）待决问题的类型。
（2）群体成员接受与认同的重要性。
（3）对决策质量的要求。
（4）个人特点。
（5）组织文化与氛围。
（6）时间限制。
群体决策和个体决策的比较
个人决策 群体决策
速度 快 慢
正确性 较差 较好
创造性 较大 较小
适合创新 适合程序化
风险性 取决于个人 若成员（领导）富于冒险性，
则更趋于冒险。
若成员（领导）保守，
则更趋于保守。
五、群体决策与群体思维
强调一致而忽视决策质量
群体
凝聚力
群体与
外部隔离
群体领
导者行为
群体
思维
错误
决策
反馈
障碍
群体思维特点
• 顺从思维
• 有倾向性的选择信息
• 盲目乐观
• 相信群体无所不能
• 首创精神的假象
第四章 群体心理与群体行为
凝聚力高
隔离外界
缺乏评价程序
直接领导
赞成掌权者的压力大
环境复杂多变
从
众
倾
向
无懈可击错觉
集体合理化
毋庸质疑信息
刻板观点
直接压力
自我审查
全体一致错觉
自我任命心理
呈现条件
群体思维过程
主要特征
第五节 群体间行为
一、冲突的性质
关于冲突的概念
斯蒂芬•罗宾逊（）把冲突定义为“一种过程，这种过程肇
始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或
将要产生消极影响”。
彼得康•戴夫（）认为冲突是“……一种彼此相关或互动的
形式，在这种形式中，我们发现我们自己（要么作为个体，
要么作为群体）出于某种被觉察到地对我们个人或集体目
标的威胁之下。这些目标通常要设计人与人之间的需求关
系。这些被觉察到的威胁可能是真实的，也可能是想象出
来的”。
芬克（）认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个
以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所
联结的现象”。
莫顿•多伊奇则认为“无论何时又不一致的活动出现，就有
冲突的存在”。冲突是“对不一致或者至少是对表面上不一
致的目标的追求，一直以方获得利益必须以牺牲另一方的利
益为代价”。
托纳（ H•）倾向于主张“冲突是两方之间公开与直接的互
动，冲突中的每一方的行动都是指在禁止对方达到目标”。
托马斯（）认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损
害自己的利益时所开始的一个过程”。
20世纪60年代，在西方社会学界盛行一时、影响很大的
冲突理论，虽然流派众多，关于冲突的观点不一致，但都有
三个相互联系的理论假设：第一个假设是人都追求各自的利
益；第二个假设是冲突因获取权力而产生； 第三个假设是文
化和价值影响冲突。
综合诸多学者关于冲突的定义以及现代冲突理论的三个
理论假设，我们可以对冲突定义为：冲突是行为主体之间目
标、认知或情感互不相容或相互排斥而产生的结果或由于目
的、手段分歧而导致的行为对立状态。或者说，是指两个获
两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产
生心理上的或行为上的矛盾。
三层含义：①冲突是特殊的关系行为；②冲突的行为主体可
以是个体、群体或组织；③冲突是分歧的表面化，即分歧外
化为行为。
冲突特性
（1）客观性。冲突客观存在于现实社会中，是不可避免
的一种组织现象。
（2）主观性。冲突归根结底都是人与人之间的冲突，人
们产生冲突的原因和处理冲突的方式不可避免要受其主管
认知的影响。
（3）程度性。即冲突程度高低的差异。现代冲突观认为，
冲突的程度性与搭乘组织目标的功效和能力存在着对应的
相关关系。
（4）二重性。冲突对组织有些是属于破坏性的，也有一
些则是建设性的。
低
失
调
适
度
适
度
低
失
调
冲突水平
组
织
效
率
（高）
（低） （高）
ⅢⅡⅠ
冲突水平与组织绩效
情景 冲突水平 组织绩效组织特征冲突类型
Ⅰ 低 功能失调
冷漠
迟钝
对变化反应慢
缺乏新观念
低
生命力强
自我批评
不断革新
功能正常适度
Ⅲ
Ⅱ 高
低
分裂
混乱无序
不合作
功能失调高
冲突水平与组织绩效
第四章 群体心理与群体行为
（一）冲突和竞争
（二）冲突观念的演变
传统冲突观——人际关系冲突观——相互作用冲突观
高
高低
绩
效
冲突水平
最佳冲突水平
由停滞导致低绩效 由混乱导致低绩效
（一）沟通因素
（二）结构因素（组织分
工导致冲突）
（三）个人行为因素（个
性差异、管理者权术思想）
（四）个人与组织文化不
一致
（五）利益冲突
项目冲突源
人力资源冲突
成本费用冲突
技术冲突
管理程序冲突
项目优先权冲突
项目进度冲突
项目成员个性冲突
二、冲突的来源和常见后果
（六）群体冲突及常见后果
1、群体间的冲突
产生的原因
工作协调
工作流程的相互依赖
工作模糊：工作职责缺乏明确的规定
工作方向的差异
组织的奖励制度
资源的相互依赖、及有限性
矛盾的奖励制度
竞争作为一种激励制度
2、群体冲突的控制
• 回避：根本不让冲突公开
• 平息：使冲突终止并对牵涉各方的感情降
温
• 包容：允许某些冲突公开发生，但严格控
制讨论哪些问题及讨论问题的方式
• 对抗：公开讨论所有冲突的问题并努力寻
找一种双方满意的解决方法
群体间冲突控制策略
情景 冲突控制策略 类型
事情微不足道 无视冲突 回避
需要迅速采取果断措施
需要作出不受欢迎的决策而 强制解决 回避
群体间达成一致是不可能的
冲突来自非工作问题 缓和 平息
双方都有共同的目标，必须双方合作 诉诸上级 平息
双方实力相当 讨价还价 包容
以前所做的公开讨论冲突的努力导致
冲突激化，而不是问题的解决 建立沟通 包容
冲突来源于工作协调 重新设计组织 对抗
3、群体冲突的常见后果
（1）在冲突群体内部造成的变化
忠于群体显得更重要
对工作和任务的完成越来越关心
群体的领导风格趋于武断
群体凝聚力增强
（2）群体间关系的变化
对本群体及其他群体的知觉均偏离事实
群体间的沟通减少
对待其他群体的方针由“解决问题”变成“
为输赢”
• 结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。
• 提高决策质量
• 激发创新
• 一种激励手段
• 特点：
• 1，双方对实现的共同目标都十分关心
• 2，彼此愿意接受对方的观点
• 3，大家以争论为中心
• 4，沟通不断增加。
三、功能正常的冲突
• “高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者，他们
不喜欢听反面意见，不喜欢从相反方面谈论或思考问题。
他们之所以能升到高层位置是因为他们常常不去激怒上
司的做法和行动”
• 当自己的意见与上司不一致时，北美企业中至少有70%
的人会保持沉默，即使他们知道自己的想法更好，也会
给上司留下犯错误的机会。
• ——美国一大型企业顾问
• 影响因素：组织文化
• 领导
• 员工
如何引导激发功能正常的冲突？
何时应激发功能正常冲突？
• 你是否被“点头称是的”人包围
• 你的下属害怕认错
• 决策方案多属折衷方案
• 领导层认为“和为贵”最重要
• 领导层过于注重维护下属面子
• 人际关系好比能力和高绩效更易获得奖励
• 管理者重视决策意见一致
• 员工对变革有抵触情绪
• 缺乏新思想
• 员工的辞职率异常低
四、引起冲突的策略
1、委任开明的管理者。民主的领导方式、分权、沟通、
建立团队。
2、建立制度，鼓励竞争。如，奖励制度，竞争机制。
例如：惠普公司对持不同疑义者进行奖励。
3、重新编组。重新建构组织，提高相互依赖性。
4、利用模棱两可或具有威胁性的信息
5、引进外人
6、任命一名批评家
五、减少冲突的策略
（一）设置超级目标
（二）采取行政手段
（三）冲突的二维模
式
竞争型
回避型
合作型
体谅型
妥协型
坚
持
型
非
坚
持
型
非合作型 合作型
处理冲突的典型策略
满足对方利益的愿望
满
足
对
方
利
益
的
愿
望
案例
总务主任的“苦经”
总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦：“这里要钱，那里也要钱。可
是上级拨来的经费只那么一点，实在难以照顾到各种开支。各个教研组
要求买这买那，如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡
’。”
老陈说，今天数学教研组长李老师向总务处提出，要给每个老师买一
套新版的各年级的数学教材，可那要不少钱，学校的经费有限，还有许
多要开销的地方，要节约使用。化学组的小袁老师说，应该把教学经费
分到各教研组包干使用。接着老陈又说，总务工作不仅是经费上的问题
多，其他的矛盾也不少。团委书记小李与物资局小冯结了婚，在那边分
得一套房子，很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家
都想占，也不好处理。还有保管员年龄大，病又多，干不了那份工作。
原来的食堂管理员调做出纳后，食堂还没有找到人去管。想去干的人不
少，可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难
做，对老陈的“苦经”理解，先对老陈说了几句安慰的话，接着说：“
忙过开学工作，专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自
己，也就住嘴了。
问题：请用群体冲突的相关理论分析以上案例。
第六节 团队管理
• 团队——引言
• 记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起
来，最终得益于什么？
• 史玉柱：“两方面，一个是我这些年所经受的
挫折和教训，这是我最宝贵的财富；第二是这
个团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子
里 ，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永
远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问
他们，‘行吗？你们觉得有戏吗？’他们只是
给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。”
一、什么是团队
（一）团队的概念
团队是由具有相互不成的技能的人们组成的群体，团队的成
员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。
团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组
合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人
的能力和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，而是永
恒的巨大威力。
团队与一般意义上的群体的区别：
随机的或不同的
个性化
中性（有时消极）
信息共享
相互补充的
个体的或共同的
积极
集体绩效
工作群体 工作团队
目标
协同配合
现任
技能
工作群体与工作团队的对比
团队的五要素（5P）
目标（）：把工作上相互联系、相互依存的人们组
成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人
的、部门的和组织的目标。
定位()：团队如何与现有的组织结构相结合
职权()：团队的职责和权限。
计划()： 如何分配职责和权限
人员() ：是产生协同作用的人员的合理组合。
人员构成
创造者-革新者：善于提出新观点
探索者-倡导者：新观点的积极支持者
评价者-开发者：很高的分析能力，善于评价方案的优劣。
推动者-组织者：将创意变为现实的人
总结者-生产者：创新的实体开发者
控制者-核查者：关心制度的建立和执行
支持者-维护者：支持团队内部成员，保护团队不受外来者的
侵害，稳定团队。
汇报者-建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息
联络者-协调者：倾向了解所有人的看法。
（二）团队的类型
1、按照团队存在的目的和形态进行分类
（1）问题解决型团队。同一部门的5-12人
组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问
题，只有建议权。如，质量圈。
（2）自我管理型团队。 是与传统的工作群
体相对的一种群体形式。10-15人组成，承
担以前自己的上司的责任，如，工作任务分
配、控制工作节奏、绩效评估。
优势：提高员工的工作满意度
缺点：缺勤率和流动率偏高
自我管理型团队与传统的工作群体的区别
自我管理型团队 传统的工作群体
客户导向 管理导向
多种技能的团队成员 一群独立的专业人员
信息得到广泛的分享 信息有限
很少的管理层次 管理层次多
覆盖完整的业务过程 覆盖整个业务过程中的一种功能
目标共享 目标割裂
看上去混乱 看上去组织有序
强调达到目标 强调问题解决
高员工承诺 高管理者承诺
自我控制 管理者控制
以价值观/原则为基础 以政策/程序为基础
（3）跨职能团队。同一等级，不同部门的员工组成，
为完成一项特定的任务。常用于新产品开发中。
优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。
缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。
2、按照团队在组织中发挥的功能进行分类
（1）生产/服务团队
（2）行动/磋商团队
（3）计划/发展团队
（4）建议/参与团队
四种团队类型比较
团队类型
成员差
别度
一体化
程度
工作周期 典型产出
生产/服务团
队
低 高
重复性的或持久性
的工作
制造、加工、
零售、顾客服
务、修理
行动/磋商团
队
高 高
短期行动事件，往
往在新的情况下才
能重复进行
竞赛、探险、
医疗手术、特
殊人物
计划/发展团
队
高 低
可变的，整个团队
的寿命只有一个周
期
计划、设计、
调查、形成原
始模拟
建议/参与团
队
低 低 可变的，或长或短
决策、选择、
建议、推荐
（三）团队角色
贝尔宾（）的团队角色理论
二、创建团队的过程
准备工作——创造工作条件——团队形成阶段——提供持续
的支持
三、团队情商
（一）什么是团队情商
所谓团队情商是指一个团队的综合情绪控制调节能力。决定
因素是：①该团队成员的个人情商平均水平；②该团队领导
管理层成员特别是一把手的情商水平；③该团队成员之间的
协调水平。
（二）企业情商成本
企业情商成本是指一个企业团队情商的高低，它能够影响到
企业发展的快慢，甚至是关系到企业存亡的大事。
（三）不可忽视团队情商
（四）决定团队情商的要素
一是领导者水平；二是团队成员个体情商水平。
四、团队学习
（一）从个人智慧到团队智慧
（二）团队学习的基础
（三）在团队中共享学习
五、创建成功的团队
（一）阻碍团队成功的潜在障碍
（1）团队成员内部的冲突
（2）团队得不到相应的资源
（3）管理层过分干预团队
（4）团队与外部合作不力
学习型组
织和五项
修炼
（二）高效团队的特征
（1）具有对共同目标的信念
（2）对团队有高度的承诺与投入
（3）团队成员有相互信任和依赖感
（4）成员全力投入并通过协商作处决策
（5）自由畅通的信息沟通
（6）公开表达情感和不同意见
（7）团队自己解决其中的冲突
（8）离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率
（三）创建成功的团队应该注意的问题
（1）澄清团队使命和目标
（2）选择合适的团队成员
（3）对团队成员进行培训
（4）设定适当的绩效标准
（5）设置合理的奖酬体系
（6）要有清晰的行为规则
（7）培养团队精神和外部支持
（8）创造良好的团队氛围
（9）保持团队的开发和创新
团队建设的两种错误倾向：
哥伦布流派：出发前不知
去哪、到了后不知干吗、
回来后不知归功于谁
好莱坞流派：只要出了问
题，一定有个罪犯，必须
有个英雄人物才能解决问
题
对团队表现的评估——团队行为曲线
一群人被别人称为团
队或自称为团队，也
具有团队的潜力，但
在实际工作时根本不
协作或根本没有集体
责任感。伪团队的工
作效果还不如工作群
体。
团队特性
工
作
绩
效
工作群体
高效团队
真正的团队
潜在的团队
伪团队
卡特森伯奇和史密斯的
团队行为曲线
第七节 委员会与群体间行为的协调
一、委员会的含义
二、委员会的优点
三、委员会的缺点
本章作业
• P163
• 复习题：1、2、3、4、5、6、7、8、9、
10、11、12、13
• 思考题：1、2、3
§1、学习型组织起源
美国麻省理工学院的弗瑞斯特（ W. )在1965年就勾画
出了他所理想的未来的管理组织：
层次扁平化：管理关系不断从上下从属关系转向工作伙
伴关系；
组织咨询化：管理机构相互咨询，组织对外不断学习；
系统开放化：管理结构在适应环境和任务中不断地调整
和改变。
§2、 彼得·圣吉与学习型组织
“学习型组织·五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省
理工学院彼得·圣吉博士通过四千家企业的培训研究，穷
十年之功而提炼、总结出的一套完整的、操作性很强的、
理论与实践相结合的信息化时代企业管理方法。圣吉博士
的巨著《第五项修炼》在1990年出版后，迅即从美国辐
射全球，它以企业全员的团队学习与创造精神的发挥为基
本目标，顺应知识经济与信息时代的大潮成为企业追求的
新时尚，被国际企业界誉为“二十一世纪的管理圣经”。
§3、 学习型组织@五项修炼
• 学习型组织是一个不断进行知识积累的团队。
• 学习型组织是以五项修炼为基本的学习和修炼：
–自我超越
– 心智模式
– 共同愿景
– 团队学习
– 系统思考
• 系统观念与系统思考是学习型组织的理论方法的核心；
• 学习的基本意义和目的就是创造，系统思考正是一种综
合与创造的方法。
谢 谢
四月-
2207:01:0307:0107
:01四月-22四月-
2207:01
07:0107:01:0
3四月-22四月
-2207:01:03
2022/4/10 7:01:03
