第二章 管理道德与企业社会责任
第一节 管理与伦理道德
第二节 几种相关的道德观
第三节 道德管理的特征和影响因素
第四节 改善企业道德行为的途径
第五节 企业的社会责任
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第一节 管理与伦理道德
一、伦理、道德的含义：
伦理（ethics):是指人们处理相互关系时遵循的
各种行为准则和规范。
道德（morality):是在一定风俗习惯下所形
成的个人品质、气质。
在英汉词典中，ethics、morality都可译为
伦理或道德，两者在一定程度上起到了调
节社会成员之间相互关系的规则的作用。
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黑格尔明确区分了伦理与道德：
伦理：社会行为规范，包括风俗习惯；
道德：个人的内在操守。
“德”是一种伦理上的造诣。
伦理内化为人的操守即是道德。
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二、伦理的特性
与法律相比较，伦理有以下几特征：
1、非强制性；
2、非官方性；
伦理是不成文的法律，法律是最低程度
的伦理。
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三、伦理道德的管理学意义
1、经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的
追求；
2、企业及其产品的价值观；
3、企业组织；
4、人文力与企业精神。
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1、能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
2、能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的
行为才是善的。
3、按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工
支付薪酬的行为才是善的。
4、按照企业所在地区政府和员工都能接受的
社会契约所进行的行为才是善的。
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第二节 几种相关的道德观
功利主义的道德观
权利至上的道德观
公平原则的道德观
综合社会契约的道德观
推已及人的道德观
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决策要完全依据其后果或结果作出，能给行为影
响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
利：功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最
大化的目标。
弊：1、会造成资源配置的扭曲，分配不公平。
2、会导致一些利益相关者的权利受到忽视。
例如：解雇员工
一、功利主义的道德观
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台湾学者：生意人与企业家的区别
社会企业家与商业企业家
社会企业家：通过使用切合实际的、创新的和可
持续的方法来设法改善整个社会的个体或组织。
商业企业家：追求经济性。
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二、权利至上的道德观
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
基本权利是人权，不是某个权威赐予的而是人与生
俱来的。
利：它保护了个人的自由和隐私。
弊：在组织中会产生对生产率和效率不利影响的
工作氛围。
例如：监视员工
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三、公平公正道德观
该观点认为按照同工同酬的原则和公平公正的
标准向员工支付薪酬的行为才是善的。
利：它保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的
利益相关者的利益，
弊：它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。
例如：员工薪酬
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四、社会契约的道德观
认为只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的
社会契约所进行的管理行为就是善的。
实质是功利主义道德观的变种。
它有很大的局限性。
如：外包生产
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五、推已及人的道德观
这是中国儒家道德观的高度概括。
子曰：己所不欲，勿施于人。
推已及人的道德观所追求的结果不是经济利益，
而是“和谐、合作、双赢”的结果。
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第三节 道德管理的特征和影响因素
一、伦理管理的特征
1、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
2、具有自律的特征。
3、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。
4、尊重所有者以外的利益相关者的利益。
弗里曼（Freeman)：相互依赖原则，即组织的
成功部分地取决于利益相关者的选择与行为。
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利益相关者
既包括直接与企业组织活动发生关系的要素，
如员工、顾客、供应商、经销商、股东、贷款
人等；
还包括与企业活动没有直接联系但受到这些活
动影响的机构或群体，如政府、当地社区或一
般大众。
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5、不仅把人看作手段，更把人看作目的。
6、不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，
更把其视作组织的一项责任。
7、以组织的价值观为行为导向。
很多企业以不同的口号来体现自己的价值观：
海尔—真诚到永远； 修正药业—做药就是做良心；
TCL—为顾客创造价值；
通用电器—不惜一切代价为顾客服务。
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韦尔奇的用人原则：
什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、
有能力，但并不认同你公司的文化，也
就是说和企业的价值观不同，这样的人
坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更
不能说进入企业的高层。
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蒙牛牛根生：
小胜靠智，大胜靠德
蒙牛的用人理念：
有德有才，破格使用
有德无才，培养使用
有才无德，限制使用
无才无德，坚决不用
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日本：21世纪企业的经营管理要做到6S
CS：顾客满意（一切满足消费者的要求）；
ES：企业职工满意（员工有向心力，有发达的企业文化）；
MS：经营者满意（同行业，关联企业满意）；
SS：社会满意（地区、国家满意）；
IS：世界满意（相关的国家满意）；
WS：地球满意（不对地球造成环境污染）。
这六大满意始终贯穿着一个宗旨，即全方位的伦理管理。
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1、遵守规则以避免受到惩罚。
2、只在符合你的直接利益时才遵守规则。
3、做你周围的人所期望的事。
4、通过履行义务来维持平常秩序。
5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和
权力，不管是否符合大多数人的意见。
6、尊重自己选择的道德准则，即使它们违背了法律。
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二、影响管理道德的因素
主要从个人角度、组织角度和问题本身来分析。
（一）道德发展阶段：三层次六阶段。
前惯例层次：是道德发展的最低层次，决策依据是
本人利益。
惯 例 层 次：伦理判断受他人的期望的影响。
原 则 层 次：道德发展的最高层次，个人试图在组
织或社会的权威之外建立伦理准则。
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有关道德发展阶段表明：
1、人们一步一步地依次通过这六阶段，不能跨越；
2、道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也
可能倒退和堕落；
3、多数成年人的道德发展处在第四阶段上。
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（二）个人特征
主要从价值观和自信心及自控力三方面分析：
1、自我强度：信念强度，一个人的自我强度越
高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。
2、控制中心：
用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。
（1）内在控制：认为自己控制自己的命运；
具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运。
（2）外在控制：认为发生在自己身上的事情都是
运气或偶然决定的，不大可能对自己的行为后果负责。
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（三）组织结构变量
1、组织结构设计的模糊程度：越清晰越有可能促进
伦理行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度。
2、管理者的行为：管理者的行为符合伦理或不符合伦理
对员工有着最重要的影响。
3、绩效评估系统：仅评估结果，还是既评估结果也
评估手段。在仅根据结果来评价的地方，人们会不择
手段地追求结果。
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4、 报酬的分配方式。
5、管理者在时间、竞争和成本等方面的压力。
压力越大，越可能降低伦理标准。
有研究表明，追求成功可能成为实施不道
德行为的理由。
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（四）组织文化
伦理管理的重要特征之一，是以组织价值观为行为导向，
而组织文化是组织核心价值观。
组织文化的内容和强度也会影响管理者的伦理行为。
美国学者迪尔和肯尼迪将组织文化分为：
强文化— 文化凝聚力强。对管理者的伦理管理影响更大。
弱文化— 文化凝聚力差。
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IBM公司的强文化
IBM公司拥有一种强文化，它长期强调以有道德
的方式对待顾客、员工等。为了增强有道德行为
的重要性，公司制定了一套详细、明确的商业行
为和商业道德准则。违反这些准则的处罚措施是
各种纪律处分，其中包括解雇。
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（五）问题强度
1）某种伦理行为对受害者的伤害有多大或对受益者的利益
有多大？
2）有多少人认为这种行为是邪恶的。
3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可
能性有多大？
4）在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？
5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心
理上或身体上）挨得多近？
6）伦理行为对有关人员影响的集中程度如何？
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第四节 改善伦理行为的途径
一、挑选高道德素质的员工
德谟克利特：如果没有德性，能力越大，创造
的罪恶也越大。
二、对员工进行伦理教育
1、反对者认为，个人价值体系是在早年建立起来，从而
成年时的伦理教育是徒劳无功的。
2、支持者认为，价值准则可以在童年后建立。
（1）向员工讲授解决伦理问题的方案，可以显著改变其
伦理行为。
（2）这种教育提升了个人的道德发展阶段。
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三、在伦理方面领导员工
管理者的言传身教
通过奖罚来影响员工的伦理行为
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四、建立伦理守则和决策规则
表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的伦理规则
的正式文件。
五、设定合理而明确的工作目标
1、 如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确
的，也会产生伦理问题。
2、明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励
员工而不是惩罚他们。
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六、对绩效进行全面评价
应综合考察行为带来的经济成果及伦理后果。
七、进行独立的社会审计
两种审计方式：一种是例行的，一种是随机的
八、提供正式的保护机制
1、组织可以任命伦理顾问，
2、组织也可以建立专门的渠道。
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第五节 企业的社会责任
一、社会责任
戴维斯：指企业决策者在追求自身利益发展
的同时所必须承担的一种义务，即保护和改善公
众利益的义务。
是一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做
正确的事情并以有益于社会的方式去行事的意向。
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关于社会责任的两种观点：
（一）古典责任观：
企业有且仅有一个社会责任，就是利润最大化。
（二）社会经济观：
企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和
增进社会福利。
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赞成和反对企业承担责任的争论：
赞成企业承担社会责任的观点 反对企业承担社会责任的观点
满足公众期望 违反利润最大化原则
增加长期利润 冲淡目标
塑造良好的公众形象 权力过大
创造良好的环境 缺乏技能
符合股东利益
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社会义务、社会责任
社会义务：是指一家公司由于承担着履行
特定经济和法律责任的义务而从事的社
会活动。
社会责任:有些组织它不只是做义务去做
的事情，或者因为某种流行的社会需求
而有选择性地去做，而是尽自己的能力
来帮助改善社会，因为这是应该去做的
正确的事情。
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二、企业的社会责任的具体体现
（一）企业对环境的社会责任：
1. 环境保护
2. 绿色产品
3. 污染治理
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（二）企业对员工的伦理行为
1、不歧视员工
玻璃天花板：
2、定期或不定期培训员工
3、营造一个良好的工作环境
4、其他
民主管理
家庭氛围
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玻璃天花板：glass ceiling
指的是把女性及少数族裔与最高管理层职位
隔离开来的无形障碍。
天花板：意味着有某个东西阻止向上移动；
玻 璃：意味着阻止上升路径的东西并不是非
常明显。
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（三）企业对顾客的伦理行为
1. 提供安全的产品
2. 提供正确的产品信息
3. 提供售后服务
4. 提供必要的指导
5. 赋予顾客自主选择的权利
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（四）企业对竞争对手的伦理行为
竞争
诚信
合作
（五）企业对投资者的伦理行为
报酬
报告
（六）企业对所在社区的伦理行为
义务
形象
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案例1、强生公司
强生公司在1982年遇到了一次危机，有人对其生产的泰诺（退热净）
做了手脚，致使芝加哥有7个人因服用了受污染的药而死亡。强生公
司面对这一突发事件，立即采取了一系列措施：（1）公司立即把分
布在全国各地货架上的3100万瓶该种药品收回；（2）通知50万名医
生关于胶囊受污染的事件；（3）危机第一周内就开通了顾客免费热
线电话；（4）顾客可以免费调换药效相同的片剂；（5）与公众开诚
布公，及时发布准确的信息；（6）董事长出现在电台、电视台的节
目中回答关于危机的提问，其他高级职员接受报刊杂志的采访。
强生公司的措施超越了政府和法律的要求，例如，政府部门只是要求
其收回芝加哥地区的泰诺胶囊，而公司却决定在全国范围内收回该药。
强生公司之所以采取如此果断而负责任的措施，是因为它持的是伦理
经营假设，这一点从其奉行的“信条”中不难看出。
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强生公司的信条
我们认为，我们首先应对医生、护士和病人负责，对使用我们产品的母亲和
其他一切人负责。
我们为满足他们的需要所做的一切应该是高质量的。
我们必须不断努力降低成本以保证合理的价格。
必须为顾客的订货提供迅速无误的服务。
必须给我们的分销商和代理商以获得合理的利润的机会。
我们对自己的员工，那些在世界各地同我们一起工作的男男女女负责。
要把每一个人都作为一个独立的个人来对待。
我们必须尊重他们的人格，承认他们的优点。
应使他们对自己的工作有安全感。
给他们的报酬应当公平而充分，工作环境应当清洁、井井有条和安全。
员工应有提出建议与批评的自由。
对于合格的人，在雇佣、发展和晋升方面应当机会均等。
应有称职的管理者，他们的行为应当公道，合乎道德标准。
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强生公司的信条
我们对自己生活和工作在其中的社会以及国际社会负责。
我们应做个“好公民”——支持有益的事业和慈善事业，并承担应尽
的纳税义务。
我们应促进公民素质的提高和卫生与教育的改良。
我们应爱护我们有权使用的财产，保护环境和自然资源。
最后，我们应对股东负责。
经营应有优厚利润。
我们应试验新法。
应当进行研究、实行革新，并从错误中吸取教训。
应当添置新设备，增加新设施，推出新产品。
建立储备以应急时之需。
只要按照这些原则行事，股东们就可有相当的效益。
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强生公司案例的启示
强生公司的行动说明，他们制定的伦理守则是算
数的，决不允许违反。一旦出现违背伦理守则的
情形，即刻采取负责任的措施。尽管该公司仅收
回胶囊一项就损失5000万美元，但是在一年内
泰诺销量就回升了，因为公众没有对该公司失去
信心，相反，从这件事的处理中体会到了该公司
强烈的社会责任感。
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杜邦和3M公司的成功实践
当众多企业整天绞尽脑汁，苦苦思索如何开源节流，
实际上，以杜邦和3M为代表的“企业公民”早已另辟
蹊径，从防患于未然入手，把预防污染放在第一位，
有效解决了这一难题。
杜邦的员工都铭记这句名言，“尽量不要在地球上留
下脚印”。这句话有两层含义：一是尽量少用不可再
生的资源；二是所有排放物尽量减少到最低限度，不
对环境造成伤害。因此废料减量和资源再生利用成为
杜邦环境管理的重点。如此，环境保护不再只是消极
的增加企业运营成本，而是被视为能够产生效益的行
业。
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1975年，3M公司年开始力推“3P”(Pollution
Prevention Pays)计划，从污染源头——产品和生产过程抓
起，重新规划产品，改善生产流程，重新设计生产设备，
对废料进行循环利用。由工程师、生产专家、实验室人员
组成的“3P”统筹委员会，专门管理“3P”计划，对符合
标准的项目予以审批通过，并奖励那些体现出技术创新的
项目。3M公司的全球雇员群策群力，共发起了近5000个
“3P”项目。截止2002年，3M公司共节约了亿美元。
除了上述显性的成本节约之外，3P计划还降低了与污染相
关的事故和法律纠纷发生机率，保护了员工的身体健康，
让员工更多地参与决策，并进一步强化了创新文化。
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案例2、埃克森公司
1989年3月24日，美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加威廉太子湾
附近触礁，800多万加仑原油泄出，形成一条宽约1公里，长达8公里的漂油
带。这里是美国和加拿大的交界处，以前很少有船只通过这里，环境非常优
美。事故发生后，大批鱼类死亡，岸边、礁石上沾满油污，纯净的生态环境
遭到严重破坏。环境保护组织对这一突发事件感到伤心，加拿大和美国的当
地政府官员敦促埃克森公司尽快采取措施解决这一问题。
然而，埃克森公司却无动于衷。它既不彻底调查事故原因，也不采取及时有
效的措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进
一步恶化，污染区域继续扩大。埃克森公司的态度激怒了美国、加拿大地方
政府、环保组织以及新闻界。他们联合起来发起了一场“反埃克森运动”，
指责埃克森公司太不负责任，企图蒙混过关。各国新闻媒介群起而攻之和国
际环境保护组织的尖锐批评，惊动了布什总统。3月28日，布什总统派遣运
输部长、环境保护局局长和海岸警卫部队总指挥组成特别工作组，前往队员
拉斯加进行调查。此时，埃克森公司油轮泄出的原油已达1000多万加仑，
成为美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
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经过周密调查得知，这起恶性事故的原因是船长饮酒过量，擅离职守，
让缺乏经营的三副代为指挥造成的。调查结果一经公布，舆论为之哗然。
埃克森公司陷入极为被动的境地之中。
在社会各方面的谴责声中，埃克森公司被迫用重金请工人使用高压水龙、
蒸汽冲洗海滩，甚至用双手刷洗巨大的岩石。事故发生在初春的3月，阿
拉斯加寒风袭人，海滩的清理工作十分费力，进展缓慢。埃克森公司仅
此一项就付出了几百万美元。加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损
失高达几亿美元。更为严重的是，埃克森公司的石油大王形象受到严重
破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制其产品，转而购买皇家壳牌产
品，这使埃克森公司顿感狼狈不堪。它在人们心目中一下子变成了破坏
环境、傲慢无理的公司。
人们不禁纳闷：堂堂埃克森公司，何以出此下策？其实，如果了解埃克
森公司的伦理守则，就不难理解其在这一事件中的所作所为。
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埃克森公司的伦理观
我们公司的政策是，严格遵守与公司业务有关
的所有法律。
谨慎从事是公司的宝贵财富。
我们的确在乎是如何取得经营成果的。
我们期望各层次能坦率行事，遵守会计准则，
接受控制。
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1、道德发展的最低层次是（ ）
A、原则层次 B、惯例层次 C、前惯例层次
2、国外研究表明，道德发展要经历（ ）个层次，
每层次又分为（ ）个阶段。
A、三；六 B、三；二 C、二；三 D、二；六
3、有关道德发展阶段的研究表明（ ）
A、人们一步步地依次通过道德的六阶段，而不能跨越
B、道德发展可能会停留在任何一个阶段；
C、道德发展不会中断；
D、多数成年人的道德发展停留在最后一个阶段。
E、在道德最低的两个阶段，个人只有在其利益受到影响
的情况下才会作出道德判断。
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判断对错
1、利益相关人是直接与企业组织活动发生关系的个人和
机构。
2、即使合法的企业行为在伦理上仍然可能是有疑问的。
3、遵守商业伦理意味者企业实际利益减少。
4、在管理活动中，尊重利益相关人的权益不包括尊重竞
争对手。
5、企业活动中往往出现由于利益冲突难以做出伦理判断
的情境。
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案例分析：管理困境
5年前，菲尔曼请你加入他的数据处理公司，今天你成
为这个20人企业中的销售经理，但你想创办自己的数据
处理公司，并打算在离开前告诉他。
洛利：是菲尔曼公司的技术骨干，菲已经准备提拔他为
经理层。但你创业很需要他，而且准备为他提供更好的
职位和薪水。
汉卡：是菲尔曼的客户，一直由你和他直接联系，你可
以带走这个客户，并使他的费用降低30%，但能不能带
走？犹豫之际，汉卡向你提出谈判条件，即降价20%，
否则终止合作。
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创办自己企业的两个伦理困境：
1、伦理困境之一：关键雇员
2、伦理困境之二：重要客户
问题：
1、你怎么应付困境一，会给洛利提供工作吗？会
放弃创办自己的公司的念头吗？或者闭口不提你的
计划直到离开。
2、你怎么应付困境二，会向汉卡表达你的意图
吗？或等你离开菲尔曼后才说出你的计划？
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作业
有人说，企业的唯一社会责任就是利润
最大化；又有人说，企业不仅仅是一个
经济实体，除了创造利润之外还要承担
社会责任、保护和增进社会福利。你是
如何认识这个问题的？（南京大学08研）
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每小组确定以某一企业为例子，对其管理活动
进行讨论、分析，回答以下问题：
1、这家企业的利益相关人有哪些？
2、这家企业是否被报道或披露过不伦理行为？
3、该企业采取了哪些措施鼓励伦理行为、防止
不伦理行为？
4、组织参与和发起了哪些社会责任活动？评估
这些活动的效果对组织绩效的影响？
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企业履行社会责任的可能结果
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