丰田管理简介
一汽丰田(长春)发动机有限公司
总务(人事)部
2007年9月
目录
丰田管理简介
丰田管理的概要
丰田管理的本质与TOYOTA WAY
丰田问题解决方法
问题解决的十大意识
问题解决的八个步骤
问题的提出_TPS主题实践活动时的思考
研究、探讨、理解并试图掌握丰田的工作方法
研讨问题之一
TPS在丰田能硕果累累，在其他企业（包括日本国家的其他企业）又如何呢？
答：谁都不及TOYOTA
为什么？
国际公认的先进模式
课题
例：TPS在生产线上的具体体现
TPS两大支柱
体现在生产线
自働化
准时化
机：遇到异常—报警、停止
人：遇到异常—拉安东停线
强制节拍
可行性
○
×
△
原因
可信赖
不可信赖
难于保证
不能实现自働化、准时化，何谈TPS
TPS
丰田半个世纪的文化积淀
具有共同指向、共同方法并能持续改善的标准化的日常工作体系的管理是实施TPS的基础
是实现全员自主自发改善的最高理想状态.
2.没有一个以所有员工达成一致的理念、意识形成的文化氛围做土壤，TPS是不会结出更多的果实！
3.企业管理能按一个确定的模式，全员有共同指向，共同方法展开工作，并持续不断的改善，以追求企业管理的最高境界.
TPS需要适合的土壤
研讨的结论
丰田的本质=改善
员工自主、自发地改善——自我实现的具体体现
马斯洛的需求理论
已经满足的需要
尚待满足的需要
最高的追求
【企业管理】的实质
方针管理
日常管理
成本管理 勤务管理
职场管理 信息管理 人才培养
专业知识能力
丰田工作方式
(丰田问题解决:TBP)
Toyota Way
全体员工展开工作的【价值观 行为规范】
管理能力
执行能力
业务管理
◆为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决
◆组织获取最大的经营成果
◆开展业务的基础
◆业务分担的整合及职责的展开
◆推进标准化和业务改善
◆实施管理的基础
◆建立明快、健全的职场
资料制做
沟通技巧
执行能力是展开一切工作的基础
企业文化是企业的根本
企业
文化
管理基础
判断一个企业实力的着眼点
成果・企业素质水平
时间
现在
由日常工作、业务的维持巩固和改善形成的发展路线
由于经营需要而形成的改变航向（改变方向性）的路线
经营Vision
方针管理
日常管理
完成时期
1、确定的、按职责分工展开的
3、按不同周期、频率实施过的
3、并被标准化、流程化（业务手册）
1、新开展的，
2、具有挑战性的，
3、共同目的的
取得成果之后，被确定下来，转变成日常管理（标准化、流程化）
方针管理・日常管理的区别
成果・企业素质水平
C
A
D
P
C
A
D
P
C
A
D
P
C
A
D
P
C
A
D
P
C
A
D
P
日常管理
方针管理
如果只有
方针管理
如果只有
日常管理
方针管理和日常管理两方面都很重要，
取得各自的平衡非常关键
方针管理・日常管理的作用
Continuous
Improvement
智慧与改善
Respect
for People
尊重人性
Kaizen改善
GenchiGenbutsu
现地现物
Respect尊重
Teamwork团队合作
Challenge挑战
THE TOYOTA WAY 丰田之路
全体员工共同追求的是:
1、不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；
2、尊重所有的关系户，将员工的自身发展与企业的成果联系起来。
「培养人才，集合每个人的力量」
重视人才培养
尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善
追求改善和革新
学习体系的构筑
彻底贯彻组织学习
面向梦想的实现,发挥想象力,
充满勇气和创造力去挑战。
以生产优质的产品为中心，创造附加值。
挑战的精神
长期方向性
深思熟虑及果断性
通过现地现物看清事物的本质，迅
速果断地统一意见，并全力付诸实施
现地现物
有效的意见统一和形成
实践主义，达成指向
尊重他人，努力做到诚实待
人，相互理解，互相负责
尊重客户等相关者
公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」
诚实的思想交流
通过培养，不断地提高员工的
思考力、执行力、创造力
（打造用正确的方法办正确的事的团队）
铸就（能获取最大成果的）组织
价值取向
（出发点）
运用的方法
（过程）
实现的结果
（目的）
持续不断的改善行为
（个体的问题解决）
企业方针和目标的实现
（组织团队的问题解决）
有改善的意愿
（自主、自发、运用智慧）
员工受到尊重
公司永久的繁荣
人——行为的主体
事务的发展——行为的结果
以人为本、持续改善的实质
将员工的自身发展与企业的成果联系起来。
采购概要——采购工作的使命
世界No1的采购基础
最好的价格
最好的产品
最好的交货期
长期稳定
采购概要——采购体系构筑思想
研发设计部门
生产技术部门
供应商
产品开发阶段
生产准备阶段
批量生产阶段
生产制造部门
成本递减活动
采购部门
新产品开发
成本递减活动
品质、验收的管理
人事工作概要
人事工作的目的：用具体管理行为体现以人为本的理念
人事工作的原则：确立相互信赖的相互负责的职场氛围
人事部门的任务和使命：
打造公司与员工相互信赖的、愉快的职场
构筑能促进员工运用智慧，自主、自发实施改善的机制
面对全员，培养能够用正确方法解决问题的人才
促进团队合作（有利于每个人目标达成的）
人事制度的构筑思想
管理职务 · 职责
能力要件为基础的资格制度
核心
能力要件
薪酬福利
（＝根据）
晋升・升格
（＝判断基准）
确保人事制度的长期、一贯性
期待的形态
构筑的途径
关键
公司中长期的发展(中国第一、世界一流）
实现中长期目标人才培养目标
为了保证公司运营组织建立
人才育成
（＝目标）
人事考核
（＝评价基准）
丰田问题解决方法
一汽丰田(长春)发动机有限公司
总务(人事)部 2006年4月
Toyota Business Practices__TBP
问题解决方法
Continuous
Improvement
智慧与改善
Respect
for People
尊重人性
Kaizen
Genchi
Genbutsu
Respect
Teamwork
Challenge
THE TOYOTA WAY 丰田之路
丰田工作方式
１.明确问题
２.分解问题
３.确定目标
４.把握根本原因
５.制定对策
６.贯彻实施对策
７.评价结果和过程
８.巩固成果
客户至上
经常自问自答“为了什么”
当事者意识
可视化
根据现场和事实进行判断
彻底地思考和实行
速度・时机
诚实・正直 （用正确的方法做正确的事）
实现彻底的沟通
全员参加
丰田的资料制作技能
丰田的沟通技巧
×
＋
丰田的问题解决
基本意识
具体步骤
其它技能
实事求是，坚定地贯彻
集合每个人的智慧
为了顾客以及相关人士
朝着更高的目标
追求更高更好
A
C
D
P
所谓的“问题”
理想状态
现 状
差距＝问题
2种类型的“问题”
现 状
目前的“理想状态”
更高的“理想状态”
发生型问题
・既定的“理想状态”
（基准值・目标）和现实的差距
差距
差距
正 常
解决问题
设定型问题
・重新设定更高的“理想状态”
（基准值・目标），有意识地 创造出来的差距
PDCA
▼ PLAN（计划）的重要性：
工时
计划充分
计划不充分
工时少
工时多
D
C
A
P
没有问题是最大的问题
by 大野耐一
什么是丰田所谓的问题
2．问题解决的基本意识
十大意识之一——客户意识
（站在客户的角度审视自己的工作）
谁是客户__每天每件事都存在“客户”。
为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一意）
不是做了什么，而是做到什么
2．问题解决的基本意识
没有客户意识，就很难有问题意识
十大意识之二——目的意识
（作任何一件事都要问为了什么）
直接的目的——工作真正的目的是什么
目的的目的——目的的贡献关系。
最终的目的——企业方针或宗旨。
2．问题解决的基本意识
（例）质量月活动的目的的思考
宗旨
为客户提供优质产品，具体体现客户第一的理念
“
工作目的
”
的
目的
提高员工质量意识，实施人才培养，改善质量工作
工作的目的
为有序,高效
地实施活动
提供规则、
方法
工作
担当者
⇒
提高企业实力
员工理解、取得共识
强化组织作用
提高团队效应
必要的内容
确保方向性
和有效性
管理进步
活动策划
说明会
宣传、激励
成立组织
实施展开
点检、评价
巩固成果
【企划担当】
【
部门领导
】
【
部门
】
【
公司全员
】
【
领导
】
【管理担当】
2．问题解决的基本意识
十大意识之三——当事者意识
（从“要我做”到“我要做”）
当事者——担当者(相对于参与者，当事者就是推进工作的负责人。须理解肩负的担子与使命)
个人价值_只有认识到自己的价值，才能理解自己工作的使命，产生自豪感。才会有【我一定要达成目的】的意愿。
相反:“要我做”是强调责任的结果
馬斯洛需求層次理論的具体体现
2．问题解决的基本意识
十大意识之四——可视化意识
（对问题的可视化是一种挑战）
WHY：信息的共有、方便、快捷
WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等
HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等
2．问题解决的基本意识
十大意识之五——三现意识
(现场\现地\现物,根据事实进行判断)
首先是把握事实—亲临现场,自己现地现物地去看、去听、去感受并确认事实
判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。
2．问题解决的基本意识
十大意识之六——永不言弃
(彻底的思考和执行)
彻底的思考_深入思考。想不清楚，暂不实施
彻底的执行_ “不到最后决不放弃” 。依强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。
2．问题解决的基本意识
十大意识之七——速度·时机
避免错失做事的良机—— 迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。
严守交货期（纳期）——客户的信任的基础
2．问题解决的基本意识
“临时措施”和“对策”的区别
临时措施（处置）
旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态
不能消除其发生的根本原因
效果不能持久,会有再次发生的可能
对策
是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题
是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法
效果可以持久,能防止问题再次发生
为了抓住机会,抢速度,往往可以采取“临时措施”。但是之后还必须以彻底的思考制定并实施“对策”
十大意识之八——诚实·正直
诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。
诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人
正直地做人——对自己的行为负起责任。
2．问题解决的基本意识
十大意识之九
——实现彻底的沟通
WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏）
HOW MUCH ——想尽一切办法使对方理解、达成共识。
2．问题解决的基本意识
十大意识之十
——全员参与
问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。
每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与
集思广益，以达到效果和效率的最大化。
工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）
2．问题解决的基本意识
问题解决的八个步骤
（STEP1 ~ STEP8）
STEP1．明确问题
在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。
任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化
－将模糊的问题意识明确化－
问题
差距在于？
是否能够为目的达成作出贡献？
理想的状态是？
可视化
真正的目的
贡献
理想状态
现状
STEP1.明确问题-图解
（１）思考工作的「真正的目的」
① 追溯目的的目的
② 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”
（２）思考工作的“理想状态”
①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” ②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献
（３）将现状和理想状态的差距“可视化”
STEP1.明确问题_概要
▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。
▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如:
・ 制作销售计划和实际业绩图表，
将其差距用数字「可视化」。
・ 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,
将延迟的状况「可视化」。
使差距“可视化”
STEP1.明确问题
×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题
×单纯把现状作为问题
例如：
成本： 实际-计划=差距→问题
3200-3000=200
STEP2．分解问题
将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。
决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点
～分解问题，依据事实决定要解决的问题点～
STEP2.分解问题 _图解
大而模糊的问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
问题
分解
what? where ? when ? who?
再分解
决定优先顺序
审视流程
问题点
（１）将问题分层·具体化
（２）决定要着手的问题
（３）现地现物地考察流程，明确问题点
STEP2.分解问题-概要
例: — 将不良零件问题具体化
4
3
2
1
D
C
B
A
STEP3．设定目标
～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～
目标
要着手解决的问题点
程度？
期限？
是否定量、具体、具有挑战性？
朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。
较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标
STEP3.设定目标-图解
新目标
≠
原来的理想状态
（１）下定解决问题的决心（使命感）
（２）制定定量、具体、富有挑战性的目标
■ 重要的是具有“当事者意识”
■ 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”，
体现“成果”
■ 制定具有挑战性的目标
STEP3.设定目标
设定「定量・具体・具有挑战性的目标」
在「设定目标」时、根据 「到何时」「到什么程度」「做什么」「怎么做」的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。
但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？
包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标
STEP3.设定目标
STEP4．把握真因
～为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节～
制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。
追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。
STEP4.把握真因-图解
不断追问为什么
是否会产生连续的成果
？
要着手的问题点
根本原因
对策
要因
要因
要因
要因
为什么
？
（
假设原因
）
当事实明确因果关系
不存在时，就放弃继续
询问
“
为什么
”
（１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因
（２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”
①对可能成为原因的事实进行推定
②确认事实
③反复问“为什么”
（3）特定真因
■ 将状况影像化，筛选出所有的要素
（记住一些代表性的切入点将很有帮助）
■ 现地现物的进行分析、筛选
■ 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼
STEP4.把握真因-概要
（１）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因
▼ 不能因为上司或者有经验的人是这样说的，
或者过去一直以来都是这样做的，就不去
寻求真因
▼ 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任
范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到
他处。
STEP4.把握真因
不能主观臆断，应依据事实，客观分析
为进行要因分析・・・对事情「考虑构成要素」有代表性的切入点
资源问题 ⇒ 人、物品、资金、信息
产品问题(QCD) ⇒ Quality质量、Cost成本、Delivery交货期
生产现场(４M) ⇒ Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法
人的能力⇒思想・技术・体能
销售问题（4P）⇒商品、价格、销售渠道、促销政策
（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”
A.寻找要因分析的切入点
避免“不经过慎重思考就立刻下结论”
不断思考“还有没有其他原因”
STEP4.把握真因
▼ 反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。
当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑
关系时，就停止追问“为什么”。
B. 针对各切入点、反复追问“为什么”
（２）现地现物确认事实，反复追问“为什么”
STEP4.把握真因
■ 通过事实确认，将不是根本原因的排除掉
■ 提炼出尽可能少的「根本原因」
真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。
■ 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”
例）拜托给××的工作没有按时做好”
→ 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析
（３）明确根本原因（真因）
①找出根本原因
STEP4.把握真因
（３）明确根本原因
② 检验真因
・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，
并能获得可持续性的成果。
・是否是引起问题连锁反应的终极原因。
・对该要因往前按“因为···所以···”追溯，
是否可以说明问题发生的因果关系
STEP4.把握真因
没有找到
中意的手机
商品
不适合
价格设定不合理
机型少
受店铺空间的影响
进货以大品牌为中心
销售员的销售方法不好
促销活动不好
价格高
没有了解竞争对手的定价政策
解说（解答例）
新品上货慢,跟不上潮流
宣传的要点不符合顾客需求
市场上畅销的机型没有在柜台里摆着
畅销机型断货
销售
不恰当
店铺不好
次数少
内容不合顾客需求
接待礼仪不好
进价高
追加练习4
没有找到
中意的手机
商品
不适合
价格设定不合理
机型少
受店铺空间的影响
进货以大品牌为中心
销售员的销售方法不好
促销活动不好
价格高
没有了解竞争对手的定价政策
解说（解答例）
新品上货慢,跟不上潮流
宣传的要点不符合顾客需求
市场上畅销的机型没有在柜台里摆着
畅销机型断货
销售
不恰当
店铺不好
次数少
内容不合顾客需求
接待礼仪不好
进价高
追加练习4
解说（反复追问“为什么”）
追加练习４
没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训
（不买的理由）畅销机型断货
为什么
对畅销机型没有及时补充库存
为什么
为什么
没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势
没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据
为什么
没有认识到销售统计信息的重要性
为什么
（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流
为什么
想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量
为什么
新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低
为什么
STEP5．制定对策
（１）思考尽可能多的对策
① 考虑对策
② 整理对策
③ 确认没有遗漏和重复，将对策具体化
（２）筛选出附加值较高的对策方案
①把握对策的相关者
②筛选对策
③决定实施对策
（３）寻求共识
（４）制定明确具体的实施计划(5W2H)
STEP5.制定对策-概要
固有观念的框架
本职工作的框架
～广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策～
对策
对策
对策
对策
对策
交货期？
对策
真因
对策
风险？
在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。
从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。
STEP5.制定对策-图解
成本？
能否消除？
执行运营
STEP6．贯彻实施对策
（1） 齐心协力，迅速贯彻
① 集中处理
② 确认进展
（2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况
（3）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策
报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告
预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时·
迅速对应。始终追求最彻底的沟通。
STEP6.贯彻实施对策
齐心协力，迅速贯彻！
永不言败，直到最后！
切实检查
及时报告· 联络·商谈
速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。
齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。
～齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！ ！～
STEP6.贯彻实施对策
STEP7．评价结果及过程
～通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验～
目标达成情况如何
评价
评价
评价
结果？
过程？
顾客的 角度
公司的 角度
自己的 角度
客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：
是否提高了客户满意度，
是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。
从成功和失败中学习，积累知识和技能。
STEP7.评价结果及过程
（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息
① 评价实施结果
② 评价实施过程
③ 与相关人士共享评价结果
（2）站在客户，公司和自己的角度上反思
（3）总结成功和失败的原因
在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。
了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。
STEP7.评价结果及过程-概要
STEP8．巩固成果
～巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高～
新的理想状态
改善
改善
改善
横向展开
横向展开
Ｐ
Ｄ
Ｃ
Ａ
实施
再次循环ＰＤＣＡ
成功
失败
标准化
标准化
标准化
对所属的岗位
对公司
将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。
将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。
STEP8.巩固成果-图解
（１）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）
（２）将成功的机制横向展开
（３）开始下一个改善
■ 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在
■ 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状态，持续改善
STEP8.巩固成果-概要
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一汽丰田(长春)发动机有限公司
总务(人事)部 姜连志
电话:84826300 手机:13578997903
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公司地址:长春市经济技术开发区世纪大街3888号
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Presenter’s Notes
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这张图可能大家都见过，强调的就是计划阶段也就是P阶段的重要性，他关系到整个工作的效率。
请大家翻看教材的第7页，认真地读这句话。
并且将这句话牢记于心。
在第一步（１）考虑工作的真正目的时
考虑的方法应该是、逐步追溯每一个目的「这个的目的是什么？」「目的的目的又是什么？」。
（展示幻灯片）这个内容是第10页的印象图。
（站在幕布前方、用手指示）各个部门的工作、比如「画图纸」他的目的是「提供制造好车的图纸」、更进一步的目的是「向顾客提供价格更加便宜、更高性能、更高品质的车」，就按照这样的思路去考虑。
但是，他也相应的有他的输出、最终应该与「丰田的目的」相关联，我们可以这样检验。
这时、并不是我们自己的目的、而应该作为公司来讲，这项工作有怎样的价值。
比如，我的工作中的其中一项是“日语培训”，那这项工作的目的到底是为了什么呢？
（那么，给大家5分钟时间，思考一下自己的工作的目的，然后我们选择一组，找一个代表来讲一讲）
请大家在讲的时候，用这样的方式讲！
我想我的工作是。。。。目的，继续追溯的话，我想应该与。。。。相关，并且应该与丰田的目的有联系。
★在这里、如果发表者的工作与幻灯片上的相同。就请大家考虑一个其他的工作。
在大家思考时，可以这样说：“可能大家觉得思考工作的目的是很简单的，但实际上要想表达的很清楚，是需要一番彻底的思考的”
通过姜部长的讲解，我们已经了解了丰田问题解决的重要性，以及在工作中应有的十大意识。
那么，接下来我们就共同来回顾一下丰田的问题解决有哪些具体的行动·步骤。
好、下面请大家跟我一起作深呼吸。
这个步骤是“丰田的问题解决”中最独特的地方。
并且也是最难、最容易让人忽略的步骤。
深呼吸的目的就是让大家，得到更多的氧气，加倍注意重点学习。
关于「Step１：明确问题」进行说明，现在展示在大家面前的就是，STEP1明确问题的整体印象。
刚才我们就「丰田所谓的问题」进行了一个说明。当我们意识到「这是问题」的那一刻起、我们所意识到的这个问题其实应该是一个大而模糊的问题。
问题解决，就是从明确这个“大而模糊”的问题开始的。
因为我们对问题的定义是，现状与理想状态之间的差距，那么我们首先就要弄清楚，理想状态是怎样的。
但是、要想明确“应有的姿态”，我们就有必要追溯“我们做这向工作的真正目的。
以现在 “女士们之间最热门的一个话题来举例的话”，大家能猜到是什么话题么？
对，就是减肥。
假如说我们本来的目的是「能穿以前的衣服」的话、可能理想状态就应该和腰部、臀围有关系了。
那么换个角度考虑，如果本来的目的是「为了健康」的话。理想状态就会与、减少脂肪、降低血糖有关。
所以、在考虑理想状态之前、我们要把大前提“真正的目的”搞清楚、这也是非常重要的。
也就是说、「考虑真正的目的」应该是STEP1当中第一个小步骤。
第二小步呢？根据「真正的目的」、考虑「理想状态」。要考虑能够贡献与真正目的的、具体的、理想状态。
第三小步是、明确了「理想状态」以后、把握现状。
最后是将现状与其之间的差距可视化。「可视化」是刚刚在讲“十大意识”时出现的“丰田用语”。
提起“可视化”，可能大家会联想到“图表、数据”这些，但其实还有更多的内容。比如远景、方针等、
就是将差距具体、明确的表示出来的意思。
如果踏踏实实的按照以上4个步骤寻找的话，问题就能够逐渐清晰化。
（这幅图出现在教材P9）
了解了整体印象以后，我们就进入到具体的操作阶段，如何推进以上所提到的三个小步骤呢？
第四小步骤“把握现状”时我们要注意的要点。
到这里为止，我们已经回顾完STEP1明确问题当中的4个小步骤了。也了解了每个小步骤当中的要点，
为了让大家更好的理解和应用，我们就共同来看一看下面这个例子。
好、下面请大家跟我一起作深呼吸。
这个步骤是“丰田的问题解决”中最独特的地方。
并且也是最难、最容易让人忽略的步骤。
深呼吸的目的就是让大家，得到更多的氧气，加倍注意重点学习。
STEP２、现在就给大家介绍如何把握现状，有哪些步骤。
STEP2，一般的问题解决和丰田的问题提解决、最不相同的步骤之一。
我们自己，在想对这一步的操作运用自如之前，着实是要下一番苦功的。
在这个步骤里，最强调的就是TOYOTA WAY中的“现地现物”。
在STEP1中，我们明确出了一个大而模糊的“问题”。简单的来说，将这个大而模糊的问题，通过我们的努力，进行整理就是SETP2。
并且、我们能够将问题分解到什么程度，就要看我们现地现物的到现场观察流程，观察发生问题的地方等工作的努力程度。
这些绝不是，我们坐在电脑前，单单用脑子想就能够解决的！！（切记）
比如为了大家能够有一个深刻的印象，给大家举一个我们日常生活正最常见的例子。
比如你肚子痛，我们就会到医院去，到了医院后医生都会跟你说什么呢？。（找一个人提问）
对，医生会问：“那里痛啊？”“是胃痛啊？还是下腹部痛啊？”，然后他可能让你躺在病床上，到处的按。大家想想是不是这么回事。
又或者、他会问“什么时候开始痛的？。其实，这就是医生在将我们这个”肚子痛“这个大而模糊的问题”分层次、具体化“。
找到了具体的位置他才能继续去分析，以及对症下药。
次に、然后我们会选择我们要去解决的问题。可能我们有好几个地方都痛、那我们肯定会招那个最疼的地方，然后看没有必要马上就治，然后马上采取措施。
那么医生确定了你肚子痛的具体位置、接下来医生会怎么问阿？（提问）
对。怎么个疼法阿、吃了什么还是做了什么事之后开始疼的？医生会针对疼痛的过程和具体的疼法进行一个把握。
这就是相当于将「过程可视化」。
总之、如果不对「肚子疼」这个问题尽心分解，不了解具体的病情的话、医生也不能决定要不要手术啊、给那种要啊，拿不出合适的对策。
可能大家会感觉，这些不是理所当然的事么，但其实在我们的工作中，“分解问题”这一步骤是经常被忽略的。
并且实施详细的调查、进行确认等这些工作都是十分花费时间和精力的、用经验、知觉去判断、用脑子想象的这样的人很多。
有节奏的朗读（１）～（３）
这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者，把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读
重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的，大声地朗读，让他家了解到这里是重点。
现在大家看到的是这个月出现加工不良的所有零件。
图形代表生产这个零件的机器，颜色代表零件的规格（尺寸）。
下面我们就要将这些问题零件进行一个整理也就是我们所说的“分解问题”
请大家回想一下，在考虑分解问题时，我们应从哪几个角度找到切入点呢?
在这里，我们首先从“where”这个角度，找出出现不良零件数量做多的加工机器时那一部。
我们发现是第三部机器出现的不良最多。
解先来我们对第三台机器所生产出来的不良零件作进一步的分解。
我们可以考虑利用所生产出来的零件规格进行区分也就是我们经常提到的4W中的“what”
分解以后我们最终发现第三部加工机器所生产的不良零件中“A规格”的零件不良率最高。
这样我们就将大而模糊的问题具体化、层次化了。
STEP３、决定达成目标。
确定了问题点以后，我们就要确定目标。
STEP３、决定达成的目标
尽可能的确定一个比较高的目标、但这热情、勇气、快乐的应节挑战。
P21的（1）要讲自己解决问题的意志激发出来
这里需要强调的就是、十大意识中的「当事者意識」。
「我要解决这个问题」一定要保持这种心情。
如果没有这种意识的话、目标就成了一句空话，一个口号。
在丰田上司们都会经常说出这样的话「你想做什么？」。
（在这里最好考虑一个自己的，比较合适的例子）
当然在这个问题上，热情的、有责任感的推进工作理所当然是不可或缺的。
但是，其实结果、彻底的思考、贯彻到最后、通过沟通得到协助等等这些也是很重要的。
有节奏的朗读（１）～（３）
这个目的是为了「把精神还集中在演练中的听者，把精神集中回来」、在幕布前用手指是着朗读
重点在■的地方。在朗读这里的内容时、一定要有节奏的，大声地朗读，让他家了解到这里是重点。
（那么我们应该怎么做呢？将隐藏的文字展示给大家）
事实上、事务系的工作、也不是说设计了一个定量的指标、就能够完全的宝物住成果。
但是、之所以这样，就变成了不设定目标、不进行完整的评价，只是实施对策。
那么大家可能就会问了，那你想让我们怎么办哪？
（不需要等别人的回答、只要让他们考虑一下、就告诉他们）
及时指示可以提供参考的这样的指标也可以、重要的是一定要设定一个目标。
如果我们在现状把握时，准确地找到了要着手的问题点，就以能可以找到他响应的指标。
比如、教材的ｐ22最下面的框，举的例子那样
比如我们把研修的出席率提高到30％以上，把这个作为「理想姿态」、
如果直接把这个作为目标的话就太含糊了、让人感觉到不知从何下手好。
培训的出席率低、那到底问题出在哪里呢？
将问题层次化，现地现物的确认了以后、我们可能就会了解到比如说「没有认识到培训的重要性」这样的问题。
只要我们知道了这一点「对重要性的认识、什么时候提高到什么程度」，这样的话就可以进行目标设定了。
但是、对于员工来讲、研修重要性的认识普及到什么程度？要想直接的制定出定量的目标、实际上是很难考虑的。
在这里、就像这个例子这样「用过案卷调查倾听没有出席培训的理由、然后去学剑他的比例」这样的方法也是可以考虑的
这部分内容是教材第p25、STEP４、「把握真因」。
大家是否听说过，在丰田有这么一句口头禅「反复追问5个为什么」？
在这一步骤中。这个步骤是需要用眼睛、耳朵去调查的过程、问题为何会发生、这里还要活用脑筋、用「为什么、为什么」彻底的考虑真因。
不要没有实施根据的顽固自信、还有将责任推到别人身上。要遵循实施不断的反复追问。
如果我们找到并解决了原因、问题就可以不知是一时、而是可以真正的得到解决了，那么这个原因就是真因了。
这个步骤也是丰田人的特长。请大家看一下追究真因的逻辑树。丰田人追究真因时、每一次追问“为什么”的时候，都要进行现地现物的确认，将不恰当的要因排除出去。所以、大家不要把逻辑树弄成向金字塔的样子、而是要想书中写的那样、不是真因的地方排除后就不再追究、不要追究扩散了。
那么、顺序的第（１）小步，摒弃先入观、尽量考虑多的要因
就像教材中说指出的，重点就在于，首先要在自己的责任范围内追究要因。
为什么呢，回顾自己的思考、行动、这是与排除先入观紧密相连的。
实际上大家都有先入观、但如果仅仅强调，大家不要有先入观啊！可能也不会起到很好的效果。
所以有意识的“转变思考方式是很必要的。那么转变思考方法的钥匙就是「回顾自己的责任范围」。
（２）里的小①
比如教材中举出了「典型的切入点的例子」、「问题点的构成要素」这样视点的例子。
（２）里的小②
像这样活用“切入点”「考虑要因」时、还是要本着现地现物的精神、实事是怎样的、认真地去确认。
到这里为止，我已经不记得强调了多少遍「现地现物进行确认」的内容了、为的就是大家能够了解这个“意识”的重要性。
我们终于进入到“P”阶段的最后一个步骤了。
进入到对策立案阶段。
此前的4个步骤都是需要我们细致、具体、深入的进行思考的步骤、但这个步骤，是需要大家发散思维，尽可能多的想出好主意的步骤。
这里，大家一定要注意，不要被以前的模式所限制、要针对真因尽可能多的想出对策。
然后、在从效果、工时、风险等视角去考虑这些对策。
但这时一定要注意、为了能够一气呵成、在事前一定要与相关者・相关部门达成一致、得到共识是十分重要的。
现在进入STEP6的内容。
这一步骤中是要求我们一定要有十大意识中的诚实、正直、彻底的沟通、全员参与这样的姿态。
１．齐心协力、迅速贯彻
给予得到了共识的事实计划、齐心协力，集中处理，迅速贯彻。必须要动员一切可以动员的力量。对进展状况的确认也是十分必要的。
２．通过及时地“报、连、相”共享进展信息
在实施对策时，报连相识十分重要的。
★用自己身边的例子、来说明「报、连、相」没有做好而导致引起了不好的效果。
可能比较极端了、比如由于进程延迟了或者不是很顺利的时候，没有进行报告、指示一个人埋头苦干，想努力的挽回、结果在根本没有办法挽回的时候，在作报告，这样的例子是很多的。但是，如果没有在可能挽回的时候进行汇报、可能就对对相关联者、相关部门、甚至是顾客带来很大的麻烦。
这样的时候，一定不要试图隐瞒，越不好的结果越要尽早报告、这才是我们的原则。
３．决不放弃、迅速实施下一步对策
不到最后决不放弃、多数情况下、者都与我们迅速的采取以下不措施是紧密相关的。
在Do的这个阶段，我们经常都回遇到很大的障碍。
我们计划的对策实施后并没有得到其相应的效果、这个时候我们就要认真思考其原因、实施第二个、第三个对策。
接下来进入到STEP7的内容。
在丰田，如果我们得到的成果不是必然的、持续性的，那就不被丰田人视为是成果。也就是说，如果没有一个好的过程，出现的结果也不能算是成果。
也就是说，偶然的成果，不叫成果。
如果大家问，结果和过程那个更重要，其实他们都不是独立存在的，是一体的。
在评价和回顾时、我们要站在客户、丰田、公司三个角度，综合的进行评价，那一点都是不能缺少的。
并且，不论最终我们是成功了也好，还是失败了也好。都要明确其要因及背景。
即使成功了，如果状况改变了可能我们有不一定能够成功了、失败也是一样。
那么我们到底遇到了怎样的状况，我们要针对这些做出详细的记录，不断地积累我们的知识和技能这些才是最重要的。
终于到最后一步了。本部分的内容在教材的p45。
如果大家讲内容按照顺序逐一阅读一遍，我想大家就能够理解了。
「取得成果的过程，要用一种体制将他固定下来」。简单的说，就是并不是某一项工作我们取得了成功，就完事了、而是要让大家都掌握这种取得成功的方法。这就是提高组织的生产性、在激烈的环境变化中能够不断产生出成果的源泉。在丰田、过程是尤为重要的。
总之、制作出体制、标准，然后横画展，优化组织能力、然后、进行改善、制作新的体制、标准、要持续不断的循环PDCA这个循环。这就是丰田的改善。
