（创新管理）激励机制的创
新
激励机制的创新
企业要想实现其雄心勃勃的理想，管理创新必不可少！您的企业中是否有了不断
创新的激励机制？
王安宇
激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家 99
年历史的经营沙石、水泥及柏油的 GuraniteRock公司为例，12年前，当 Woolpert
兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力
满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的 Nordstrom
百货公司。这个目标对于 GuraniteRock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半
是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不
可谓不大胆、惊人！
GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”
政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只
要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意
项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公
司即可。
“拒付费”方案的实施，对 GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。该
方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容
公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，
以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，
GuraniteRock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。
当然，GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其
市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，
GuraniteRock公司还获得了 MalcolmBaldrige国家品质奖。
创新的激励机制的五大特征
当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应该
可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下
五大特征：
能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃
的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。
可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。
为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员
可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以 3M公司为例，公司为了实现其
源源不断地制造创新产品的远景目标，于 1956年就制订了一项激励机制：要求
公司的科技人员花费其 15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活
动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创
新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之
后，3M公司的销售及盈利均增加了 40多倍。
通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权
管理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不
快。但且看 GuraniteRock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交
给顾客，使 GuraniteRock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个
更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激
励机制的宗旨----“让正确的事发生”。
创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称
他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达
成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣
言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的
美景能变成现实的激励机制。
看看 Nucor公司的例子。这是一家过去 30年中在美国最成功的钢铁公司。对于
一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景非常特别：希望把公司建成为全球
效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到
员工的工作有保障，公司的发展欣欣向荣。
因此，Nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要 5个人就可以完
成其它钢铁厂 10个人的工作量，领 8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战
性的激励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案：
·基本时薪较同业的平均水平低 25%--33%。
·员工分组工作，每组 20--40个人，各组的生产力排行榜每天公布。
·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达
基本薪的 80%--200%。
·迟到五分钟者，丧失当天的奖金。
·产品出现品质事故，奖金做相应调整。
Nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似，
只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时
候，Nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少 25%，
工厂经理的薪资减少 40%。
留住正确的人。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所
有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些
已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机
制。
从上述 Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未试图使懒人变得具有生产
力。其激励机制的精髓在于，在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬
业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使管理人不想解雇那
些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。
激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。
到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还
颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持
续运作，可以维持数 10年，就象 3M公司的 15%法则。
激励机制创新的原则
企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：
首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新
旧制度的调整。
以惠普公司（HP）电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工
热爱工作，不断改进创新的工作场所这一目标，进行过多种计划和方案的尝试。
每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，
我们该取消那些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒
服服地过日子。如果惠普的其它部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能
象现在这样高枕无忧了。最后，主管们决定取消公司内购的规定，引进竞争。从
此电路部门的环境焕然一新，四处充满活力。
第二，激励机制要创造，不要抄袭。
经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全
盘创新，至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此，它是一个组织中全体成
员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的
机制并非由最高管理阶层所创造。
第三，要允许您的机制不断进化。
一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以
修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。再以 3M公司的“15%
法则”为例，60年代 3M公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其 15%
的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创
新上。到了 90年代，3M公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个
专案小组重新改造“15%法则”。
最后，建立全套完整的组合。
