[设备管理]设备管理改善自主保全活动.ppt

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全面生产性维护 ---Total Productivity Maintenance 引言）观、感、悟 分组讨论：作为现场设备的操作者、管理者， 您的感受如何？ C:%5CDocuments%20and%20Settings%5C%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E5%B1%95%E5%BC%80%5C%E5%85%AC%E5%BC%80%E8%AF%BE%5C5%E7%8E%B0%E4%B8%BB%E4%B9%89% TPM活动的 发展历程 • 事后保养 Break-down Maintenance • PvM预防保养 Preventive maintenance • 生产保养 Productive Maintenance • TPM全员生产保养 Total Productive Maintenance • PdM预知保养 Predictive Maintenance 1）设备管理的演化过程 事后保养(Break-down Maintenance) • 设备发生故障后停止或性能显著劣化后才修理的方式， 好像人病了之后才看医生 预防保养(Preventive maintenance) • 日本在1951年自美国引入预防保养 • 如同预防医学可预防人类生病，预防保养可使设备不 发生故障从而延长设备的寿命 • 预防保养的内容（3级保养制度）： – 日常保养：加油、点检、调整、清扫、、、 巡回点检：保养部门的定期点检(约1回/月) 定期整备：调整、换油、部件更换、定期大修、、、 预防修理：异常发生后的修理 更新修理：劣化回复的修理 生产保养(Productive Maintenance) • 使设备本体成本、维持运转的保养费用、设备劣化损失 低减至最低 • 生产保养的方法： 事后保养 预防保养 改良保养(corrective maintenance)：改造设备本体， 以提高信赖性及易维护性 保养预防(maintenance preventive, )：easy maintenance设备 maintenance free设备 费用最低！ 预防保养 改良保养 保养预防 事后保养 思索：设备=钢铁？设备=人？ 我们公司内设备为何如此重要？ 设备管理应该管什么？关注什么（管理着眼点）？ 设备管理能够有如何的改进？（谁来管理？怎么管 ？管理的结果如何评估？） 如何才是现代的设备管理？ TPM活动的4大突破 设备管理的着眼点不是故障、而是缺陷 设备管理需要全员参与，特别是设备操作人员的自 主保全活动 设备的保养由3级专业保养推进到操作人员的日常保 养 设备管理的核心评估指标：OEE 全员生产保养（Total Productive Maintenance) 维护部门生产保养 全公司生产保养 X 机修工 O 全员预防保全 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制， 80%~90%员工参与 预知保养 • 预知保养可以说是预防保养的发展 • 以测试仪器把握设备的状况，并以需要科学地实施处 理 • 预知保养主要为了防止过去预防保养中造成的过度保 养(Over Maintenance) 预防保养 日常保养 巡回点检 定期整备 预防修理 更新修理 过多 $$$$ 设备监测 决定合适频度 低减成本 振动 异常压力 劣化 防锈 防腐蚀 ( 1 ) 追求经济性 ( 2 ) 整个系统 ( 3 ) 员工的小组自主管理活动 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ TPM 生产 保全 预防 保全 2）T P M 的 原 始 定 义：局域TPM 1. 以最大限度提高设备效率为目标(综合效率化). 2. 以生产设备的一生为对象，确立整个PM系统. 3. 包括设备的计划、使用、保全等所有部门. 4. 从总经理到第一线工作人员的全体人员参加. 5. 赋予员工管理动机,以小组的自主活动推进PM. 3）全集团开展:广义的TPM 1. 以构筑企业组织结构,追求最高经营系统效率为目标。 2. 以生产体系全体为对象,确立预防 “灾害、故障、不良”等 浪费体制。 3. 包括生产、开发、管理等所有部门。 4. 从总裁到第一线工作人员的全体员工参加。 5. 依靠重复小组的活动达到浪费为 0。 (1) 追求经济性 (2) 整个系统 (3) 员工的小组自主管理活动 (4) 所有部门参加的集团活动 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 集团展开 TPM 生产保全 预防保全 4）供应连TPM 1. 以构筑供应链组织结构,追求最高供应链系统效率为目标。 2. 以企业供应链全体为对象,确立预防 “灾害、故障、不良” 等浪费体制。 3. 包括供应商、销售商等所有供应链企业。 4. 从总裁到第一线工作人员的全体员工参加。 5. 依靠重复小组的活动达到浪费为 0。 (1) 追求经济性 (2) 整个系统 (3) 员工的小组自主管理活动 (4) 所有部门参加的集团活动 ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ 集团展开 TPM 生产保全 预防保全 设备杀手：缺陷 1）设备故障分类：慢性故障和突发故障 慢性故障 : 指狭小的偏差范围内发生的同一故障（功能低下/劣化型） 突发故障 : 因材料、 工具的变更、 作业条件变更、 错误作业等突发引起的故障 （功能停止型） 现状态 80% 极限值90% 效率 慢性故障 突发故障 革新性的对策 复原性的对策 时间 设备效率提高 的主要障碍！ 潜在缺陷的分类 从物理上看不见而被搁置的缺陷 · 不分解看不见的缺陷 · 因安装位置不好而看不见的缺陷 · 因垃圾、脏而看不见的缺陷 物理的 心理的 因作业者或保全人员的意识或技能不足 不能发现而被搁置的缺陷 · 不关心 · 不知道 · 认为这种程度可以忽视 2） 慢性故障的危害：隐藏！潜伏！！ 3） 慢性故障难以攻克的原因  现象的层别不充分, 对其的解释也不充分. -现象的观察不充分 → 层别不充分 → 解释不充分 发生形态 发生部位 发生时期 发生原委  错过了隐藏有要素的缺陷. - 找出缺陷的方法不正确 → 没有把缺陷看成是缺陷. - 忽视细小的缺陷 → 发现缺陷的眼力很弱. 1）缺陷成长..后果? 缺陷是指那些使故障等发生的 設備 的 原因 1. 大缺陷 : 使设备的运转成为不可能的机能停止型故障 (单独原因) 2. 中缺陷 : 运转可能但是机能低下的故障 (复数原因) 3. 小缺陷 : 由复合原因引起的故障发生的原因 中缺陷 小缺陷 潜 在 缺 陷 * 即使大缺陷没有 但缺陷还在成长 (小缺陷 - - > 中缺陷 - - > 大缺陷 ) 大缺陷 2）小缺陷不可忽视：设备杀手！！ 1. 小缺陷的种类 - - > 灰尘, 脏乱, 摇晃, 磨平, 锈, 漏水, 裂缝, 变形 1. 2. 应该重视小缺陷的理由  由小缺陷直接引发的连续反应是没有的  通过小缺陷可以找到解决的头绪  小缺陷可以诱发其它的要素  小缺陷是设备故障的元凶  小缺陷是品质不良的元凶  小缺陷是设备劣化的元凶  小缺陷是设备速度低下的元凶  小缺陷是设备安全事故的元凶 小 缺 陷 无视 . 放置 成 长 集 积 相 乘 作 用 = 程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷 = ① 诱发其他原因 ② 与其他原因复合 ③ 与其他原因产生连锁反应 慢性浪费 1 2 9 3 0 0 微缺陷 中国有句俗话：“蝼蚁虽小，可以毁掉万里长堤”。 日本的一些“无人”工厂也提出“无人始于无尘”。 尘土 划痕 存水 电化学反应 锈蚀 松动 振动 疲劳 微裂纹 裂纹 断裂 最终故障 设备管理改善 ---自主保全活动 生产部门为什么要推进自主管理？ 1. 分工要求：身体保养与专业医生 传统的生产分工：我管生产，你管维护！ 设备坏是维修部门的事！ 2. 协作要求：意识改革 鹬蚌相争，渔人得利 三不管租界 3. 学习要求 单一技能危机 人身体不舒服，身体 的使用者、即自己最 清楚。 设备管理的误区 只有修理没有维护 不区分运转率和可动率 没有“救火”观念 单兵作战 我使用你修理 迷信设备 修理：“头疼医头脚痛医脚”。 维护：预防故障。 盲目追求运转率， 忽视点检保养，造成可动率低。 故障出现后，使用的急修理的不急， 最后是谁都不急。 我修机械你修电路， 你演戏我看戏。 使用的人不做点检保养， 设备是修理人员的。 只看到高科技设备的威力， 忽视人对设备能力发挥的决定作用。 重参数轻状态 设备运行参数实行监测、检测 忽略设备的状态（异声、滴漏、 脏污、、、） 自主保全的目标：向零故障挑战 故障是人为的 改变人的　 想法和行为 设备必出故障→ 不让设备出故障意识转变 故障能够达到零 故障为零的原则 故障 潜在缺陷 · 垃圾、灰尘、异物 · 磨损、松动 泄漏 · 腐蚀、变形、伤、裂纹 · 温度、震动、声音等异常 故障只是冰山一角 使潜在缺陷表面化，未然防止故障 故障为零的原则—— 故障为零的对策 配备基本条件 遵守使用条件 定期复原恶化 改善设计缺陷 提高专业技能 ☆ 清扫 · 加油 · 拧 紧 ☆ 点检 · 预防修 理 ☆ 解析故障 ☆ 使用 · 维 护 使 用 部 门 + 维 护 部 门 ☆ 电流 · 电压 · 湿 度等 故障为零的对策—— 零故障实现的三大方向--- 自主保全的理念 我是生产人员，你是维修人员 自己的设备自己负责 （My Machine） • 自己的设备自己负责. (My Machine) - 对设备要有爱心和用心管理 • 成为设备坚强的操作者. - 作业者的专家化 • 可以发现异常的现场管理 - 设备的理想状态 - 目视管理（看得见、一目了然） •可以发现异常的现场管理 目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌,耳,手)就可 以随时发现工程和设备缺陷 •设备的理想状态 设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化 的复原 及其正确运转和操作所需基本条件的遵 守状态 自主保全的目的 （1）初期清扫 （2）发生源困难部位对策 （3）制定自主保全临时基准 （4）总点检 （5）自主点检 （6）标准化 （7）自主管理 自主保全 七阶段 自主保全活动的展开步骤Step1~Step7（PDCA循环） （1）初期清扫：革除马虎之心 清扫不是打扫除而是点检 点检发现不正常 ●垃圾、灰尘、异物等祸害无穷 ●把缺陷看为不正常 ●看不见之处、内部也需要清扫 ●活用五官和直觉 ●加油、拧紧很重要 找出发生源 明确困难部位 ●不正常要改善 ●发现不正常尽量自己修理 我使用我负责。我使用我爱护。 清扫就是点检、发现缺陷！ 明确困难部位 （把握发生源） 断绝或隔离脏、漏 的发生源 【发生源对策】 【困难部位对策】 难以清扫、 点检费时间 缩短清扫和点检 时间的改善 品味改善身边问题的乐趣， 掌握改善的想法和推进方法。 （2）发生源、困难部位对策 ● 清扫容易 ● 控制脏的范围 ● 断绝脏源 ● 防止松动 ● 容易点检 ● 设点检窗口 ● 整理配线 ● 设油标 ● 使零件更换更容易 ● 使切削油、切削的飞溅最小 ● 加速切削油流动、减小切削积聚 ● 使切削油流动范围最小 ● 变更加油口 ● 变更加油方式 ● 更换配管布置 改善追求的效果—— 自己确定自己遵守 做到大家自觉遵守 ●明确应遵守的事项和方法 ●理解必须遵守的理由 ●提高遵守的能力 ●创造遵守的环境 ●理解必要性 ●培养基准制作能力 ●自己制作基准 （3）制作自主保全临时基准：简单保全 临时基准制作要点 —清扫、加油、点检基准明确化！ 可视化（图示）！ ● 明确油的种类 ● 统一、减少油的种类 ● 标示加油部位 ● 标示加油油位 ● 标示加油量 ● 标示加油频度 ● 标示加油责任 （4）总点检：综合、精密点检 --机械、润滑、气压、液压、 驱动、电气、安全 确定总点检项目 教育培训、技能评估 实践总点检 目视管理 （5）自主点检 点检项目分担 确定点检周期 和所需的时间 全面实施总点检 将总点检结果纳入 故障和不良的解析 ● 点检表的完善 ● 作业的标准化 ● 失败事例的总结和运用 （6）标准化 （7）自主管理 ● 配备基本条件 ● 按要求点检 ● 发现问题、自主改善 ● 严守、改善 （1）初期清扫 （2）发生源困难部位对策 （3）制定自主保全临时基准 （4）总点检 （5）自主点检 （6）标准化 （7）自主管理 自主维护 七阶段 1、初期清扫 2、发生源困 难部位对策 3、制定自主 保全临时基准 4、总点检 5、自主点检 6、标准化 7、自主管理 维持 管理 能力 条件 设定 能力 异常 发现 能力 处 置 恢 复 能 力 自主保全 七阶段 能力培养 目标 改善意识 推进方法 缺陷意识 专业眼光 了解设备 功能结构 了解设备 精度与产 品质量的 关系 能修理设备 操作人员 的水平 活动的水平 面向未来 的预见性 设备管理 建立真正 全员参加 自主保全 的体质 诚心反省 过去不足 彻底提高 自主意识 设备的水平 高效率的 生产设备 不良为零、 故障为零的 生产设备 向应有状 态的体质 改善 排除 强制恶化 自主保全的成果 将军集团员工的“清洁”哲学 • 第一是清洁，第二是清洁，第三还是清洁； • 清洁意识 清洁时间 清洁得法； • 清洁就是维修； • 让最肮脏的地方最干净。 赛格三星的“清洁”观 TPM是“行动的理论”，TPM是最常见和最小活 动就是“清扫”。然而，我们决不能忽视。 1、清扫就是转变“环境面貌”，创造干净、整 洁、明亮的工作场所，树立企业形象； 2、清扫就是设备点检，通过清扫找出微小缺 陷，排除故障隐患； 3、从更深层去看，清扫就是解除思想上的懒 惰，养成勤奋的工作作风。 自主保全活动的5S思想 整理：取舍分开，取留舍弃； 整顿：条理摆放，取用快捷； 清扫：清扫垃圾，不留污物； 清扫时应注意以下几点： 1）自己扫，不依赖清洁工。 2）把设备的点检、保养、润滑结合起来。 3）边清扫，边改善设备状况。 清洁：清除污染，美化环境； 素养：形成制度，养成习惯。 营造一个“绿色”的企业！ 生产部门与专业维护部门的职责分担 实施内容 生产（自主保全） 维护（专业维护） 维护基本条件（日常保全） 遵循标准操作 故障的排除与恢复 改进设计问题 计划保全 设备管理的核心评估 指标：OEE 事例分析：设备的浪费与Loss 负荷时间 运转时间 纯运转时间 价值运 转时间 （1）故障 （2）准备、调整 （3）空转、间歇 （4）速度低 （5）工序不良 （6）启动利用率 停止损失 性能损失 不良损失 设备的6大损失 作业时间 计划歇停、管理损失 设备功能完全停止→突发损失 （不工作或只产出不良品）功能停止型 功能低下型 工作但效率低下→慢性损失 如：发生不良、间隙停止、速度低、 　　利用率低等损失 自然恶化 强制恶化 虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化， 造成初期的性能降低 因人的不正当行为而造成的“强行恶化” 如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动 故障 设备的6大Loss 故障、调整、空转、速度、不良、启动 调整 空转 准备生产，更换模具、工具、刀具、 零件或材料等的时间损失。 小毛病引起的设备停止运转，或材料 卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇， 操作者稍微动作即可排除，停机时间不长 但次数频繁。 故障、调整、空转、速度、不良、启动 速度 不良 设备实际运转速度与设计速度有差 异，有时是由于质量原因而调慢速度，有 时是为减少故障频率而调慢速度。 由于质量不良造成损失。突发性不良 比较容易解决，慢性不良的解决比较困难， 需要溯本求源才能突破性地解决。 故障、调整、空转、速度、不良、启动 开机 设备必须达到一定条件才能开始生 产，或者每次启动设备后必须重新调整、 设定条件直到稳定才能开始生产。 要提高设备的综合效率，就必须从源头上消 除造成设备6大损失的原因。 故障、调整、空转、速度、不良、启动 分组讨论： 设备的效率如何评估？如何具体计算 ？ 1）设备LOSS的构造和OEE评价指标 设 备 6大 LOSS 管 理 指 标 作 业 时 间 负 荷 时 间 计划 维持 稼 动 时 间 停止 LOSS 纯稼动时间 速度 LOSS 价 值 稼动时间 不良 LOSS ① 故障 设备1台当故障频度 ② 准备 调整 准备调整时间 / 回 ③ 空转 瞬间 停止 空转、瞬间停止频度 ④ 速度 理论 CYCLE TIME实现 ⑤ 工程 不良 工程别不良率(修理 包含) ⑥ 初期 不良 初期不良 时 间 稼 动 率 × 100 性 能 稼 动 率 × 100 良 品 率 × 100 设备综合效率 （Overrall Equipment Effectiveness）= 时间稼动率 ×性能稼动率 ×良品率 ×100 稼动时间 负荷时间 理论C/T ×生产量 稼动时间 良品数量 投入数量 2) 概念说明 ② 速度稼动率 : 是体现设备原来具备的 (或设置时计划的) 性能可以发挥出多大. ① 时间稼动率 : 设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度. . 时间稼动率 = × 100 = × 100 (%) 负荷时间 – 停止时间 负荷时间 稼动时间 负荷时间 速度加动率 = × 100 (%) 理论 Cycle Time 实际 Cycle Time ③ 纯稼动率 : 体现设备的加动时间中有多少时间是进行制品生产的. 纯稼动率 = × 100 (%) 生产数量 ×实际 Cycle Time 稼动时间 ④ 性能稼动率 : 速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度. 性能稼动率 = 速度稼动率 ×纯稼动率 = × 100 (%) 理论C/T ×生产数量 稼动时间 ⑤ 良品率 : 相对于投入的数量，良品数量所占的比率。良品是投入的数量中除去初期开始的不良、 工程内的不良、不良修理品(再作业)后剩余的 [不良 = 初期开始的不良 + 工程内的不良 + 不良修理品 (再作业)] 良 品 率 = × 100 = × 100 (%) 良品数量 投入数量 投入数量 – 不良数量 投入数量 ⑥ 设备的综合效率是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力 设备综合效率 = 时间稼动率 ×性能稼动率 ×良品率 ×100(%) = × × 100 (%) = × 100 (%) 稼动时间 负荷时间 理论 C/T ×生产数量 良品时间 稼动时间 价值稼动时间 负荷时间 时间定义 ① 作业时间 : 指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间 例：平日正常出勤 : 8HR(480分) (而且, 生产计划上的特勤加班追加的情况也适用) ② 负荷时间 : 设备生产制品的计划时间 负荷时间 = 作业时间 - 休止时间 ③ 稼动时间 : 设备应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间 稼动时间 = 负荷时间 - 停止时间 ④ 纯稼动时间 : 设备实际生产中应加入的时间，它是制品生产所必需的时间 纯稼动时间 = 理论 T/C ×实际生产量 = 稼动时间 – 速度 LOSS时间 ⑤ 价值稼动时间 : 设备只生产良品所需要的时间 价值稼动时间 = 理论 T/C ×良品生产数量 = 纯稼动时间 – 不良 LOSS时间 3) 设备综合效率的计算FLOW F L O W 内 容 备 注 * 设备 (LINE) 范围区分 * 理论 C/T 决定 * 良品数量的采取基准 * LOSS基准决定 * 时间概念的算出 * 分析 (LOSS项目按层别整理) * 问题点的对策 – 改善 对象设备(LINE)设定 总计方法的决定 D A T A 取 得 算 出 分 析 确立对策进行改善 4）设备综合效率计算示例 设 备 <6大 LOSS> 管 理 指 标 作 业 时 间 分 负 荷 时 间(A) A分 稼 动 时 间(B) B分 纯稼动时间（C） C分 价 值 稼动时间(D) D 分 ① 故障 分 ② 准备 调整 分 ③ 工程 瞬间 停止 (B-C-4)分 ④ 速度 (实际CT-理论CT)*个数分 ⑤ 工程 不良 ⑥ 初期 不良 时 间 稼 动 率 × 100 性 能 稼 动 率 × 100 良 品 率 × 100 设备综合效率 = X ×Y×Z ×100 B A X Z Y C理论C/T ×生产量 B 良品数量 投入数量 0-1 计划 停止 0-1分 0-2 教育 早会 0-2分 C:%5CDocuments%20and%20Settings%5Clizhong%5CLocal%20Settings%5CTemporary%20Internet%20Files%%5CGPSRSROZ%5COLYMPUS%20TPM%E6%B4%BB%E5%8A%A8%%E7%A8%BC%E5%8A%A8%E7%8E%87 案例分享： OEE日次、月次管理体制 设备故障分析报告 效率提升作战 专业保全TPM的展开 1. 设备 2. 有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件， 按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、 管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、 器具等。 2. 设备管理的领域 广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保 全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。 狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。 3. 广义的设备管理(管理设备一生 Life Circle) 调 查 调 查 / /研 究 研 究 项 目 项 目 决 定 决 定 制 作 制 作 安 装 安 装 试 运 行 试 运 行 生 产 生 产 保 养 保 养 更 新 更 新 / /废 弃 废 弃 设 计 设 计 Project Project EngineeringEngineering Maintenance Maintenance EngineeringEngineering 设备管理的领域 1. 设备管理的目的 : Man Machine (设备管理) Material (材料管理) Method Production (工序管理) Quality (品质管理) Cost (成本管理) Delivery (期限管理) Safety (安全,环境) Morale (士气管理) 2. 设备管理的目标 : 以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT : PQCDSM)。 设备故障最小化 缩短停止时间 降低保养费用 可靠性 维护性/生产性 紧急性 最少费用 最大的设备效益 设备管理的目的及目标 故障 1 故障 2 故障 3 故障 4 MTBF（Mean Time Between Failure） ＠生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。 MTTR（Mean Time To Repair） ＠生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。 计算方 法 开始 结束 设备管理2大重点指标 ●专业保全的必要性 生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条 件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。 ●专业保全的目的 降低从设备的设计、 制作到运行、 保全为止，即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的成本(Initial Cost)、保全等的维持费用、设备劣 化损失等的总成本（TOTAL COST），提高企业的生产性。 设备的信赖性提高:彻底地消除设备保全，换句话说是不让设备发 生故障的活动。 保全性提高:对设备的作业更加效率地处理，即故障发生时快速修 理的活动。 专业保全就是对设备的综合管理：设备管理司令塔 保 全 方 式 分 类 保 全 方 式 计划保全 (Planned M) 非计划保全 (Unscheduled M) 预防保全 ( Preventive M ) 改良保全 ( Corrective M ) 事后保全 ( Breakdown M ) 时间基准保全: 定期保全 ( Time Based M ) 状态基准保全: 预知保全 ( Condition Based M ) 紧急保全 ( Emergency M ) 注 ) M: Maintenance 有计划实施的事后保全 专业保 全 STEP 活 动 项 目 活 动 概 要 第1STEP 设备评价 和把握现状 1. 制作设备台帐(或整备) 2. 实施设备评价: 制作评价基准,等级,选定PM设备 . PM部位 3. 定义故障等级 4. 把握现状:故障.瞬间停止件数,度数率,强度率,MTBF,保全费,事后保全率 5. 设定保全目标(指标,效果测定法) 1. 劣化复原,基本条件整备,排除强制劣化环境(自主保全支援活动) 2. 弱点改善,延长寿命的个别改善 3. 防止重大事故、类似事故的再发生 4. 减少改善工序故障 1. 构筑故障数据管理系统 2. 构筑设备保全管理系统(机械履历管理,整修计划,检查计划等) 3. 构筑设备预算管理系统 4. 预备品管理. 图面 . 资料管理等 1. 定期保全准备活动(备用设备,备品,测定用具,润滑, 图面,技术资料管理) 2. 制定定期保全业务体系程序 3. 拟定对象设备 . 部位选定和保全计划 4. 制定 . 整备各种基准(材料基准,施工基准,检查基准,验收基准等) 5. 定期保全的效率化和强化外协施工管理 1. 引进设备诊断技术(培养技术人员,引进诊断设备等) 2. 制定预知保全业务体系程序 3. 选定并扩大预知保全对象设备及部位 4. 开发诊断设备 . 诊断技术 1. 对计划保全体制的评价 2. 提高信赖性的评价:故障,瞬间停止件数,MTBF,度数率等 3. 提高保全性的评价:定期保全率,预知保全率,MTTR等 4. 降抵成本的评价:节减保全费, 保全费使用区分的改善 劣化复原 及弱点改善 第2STEP 构筑情报 管理体制 第3STEP 构筑定期 保全体制 第4STEP 构筑预知 保全体制 第5STEP 计划保全 的评价 第6STEP 专业保全TPM STEP体系 TPM活动的推进 TPM的理念 自己的设备自己来保全 追求设备的正常状态 主题改善活动 专业保全活动 自主管理活动 初期管理活动 品质保全活动 有组织的教育、培训 改善 人的体质 改善 设备体质 保全 部门 运转 部门 消灭设备浪费 我是制造的人 你是维修的人 维持、改善设备 改善 企业体质 比设备 强的人 设备能力的 最大发挥 创 造 充 满 活 力 工 厂 TPM的3大思想 TPM = PM + ZD + SG活动 • 预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 • “0”缺陷 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 • 全员参与经营(Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化 设备综合效率 人均生产量 销售金额 267 500 166 0 200 400 600 1998 1999 2000 提高 率 20 1% 单位：百万美圆 70 80 90 1998 1999 2000 提高 38% 307 392 210 100 300 500 1998 1999 2000 提高 87% 单位：台/套 工程不良率 12584 9435 15675 0 10000 20000 1998 1999 2000 单位：PPM减少40% D+ D+1 D+2 ＊ D+1. 5 ＊ ＊ 减少故障/瞬间停止 ● ● ● ● 人均生产性 ＊ ● ● PM 時間縮短 ◇ ◇ 提高效率 ◇ D D+年 实践证明之成果 可以预期之成果 推进TPM的目标及4大成果 有形效果 无形效果 ◆全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈） ◆上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确） ◆设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险） ◆改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢） ◆明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） ◆建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具） TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！ 与与TPMTPM有关的两大管理系统有关的两大管理系统 • 5S系统 • 可视化管理系统 (VCS) • 5S和VCS系统是开展TPM活动的基础 第Ⅱ部分第I部分 阶段 I 阶段 Ⅱ 自 主 管 理 安 全 环 境 主 题 改 善 专 业 保 全 情 报 管 理 教 育 训 练 品 质 保 全 事 务 效 率 5 S 活 动 生 产 中 心 效 率 中 心 设 备 中 心 技 术 中 心 教 育 中 心 质 量 中 心 业 务 中 心 安 全 中 心 TPM 8大支柱活动 ——涵盖全面管理八大课题，体现全员全业务高效率。 开展开展TPMTPM小组活动的三大工具小组活动的三大工具 • One Point Lesson 一点课（点滴教育） 基础知识(常识) / 出现的问题 / 改进改善个案 • Activity Board 活动板（看板） 以视觉冲击的形式,在工作现场展示我们需要的所 有信息 • 传达教育 TPM小组活动活性化的技术 OPL法（One Point Lesson） 定点照相法 红牌作战 集思广益法 教育多样化 TPM小组活动活性化的措施： KPI绩效考核的反思 可视化看板管理 活动板 改善提案 传达教育 TOP诊断 竞赛 发表会 户外活动 ▶ TOP的决心 是成功的关键 ▶ 得到TOP的理解与支持 是成功的关键 ▶ 确立并实施目標(本来像 = 將來像) 是成功的关键 ▶ 各阶层主动履行职责 是成功的关键 ▶ 大力推进重点改善 是成功的关键 ▶ 制造健康优良产品 是成功的关键 ▶ 确实的自主管理 是成功的关键 ▶ 全员参与形成一个方向 是成功的关键 ▶ 彻底的持续改善 是成功的关键 ▶ 有活性的开展工作 是成功的关键 TPM革新成功的 “10个关键” TPM导入的12阶段 区 分 阶 段 要 点 导入 实施 阶段 导入 准备 阶段 导入宣告 1. 最高经营者的TPM导入决议宣言 全公司会议中宣誓、刊登在内刊 2. TPM导入教育和实践活动 阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组) 3. 成立TPM 推进组织 委员会,专门分科委员会,事务局, 模范小组 4. TPM的基本方针和目标设定 学习交流和预测目标效果 5. 制作TPM 推进计划 从导入准备至落实阶段 6. TPM KICK-OFF 邀请关系单位，协助单位 7. 构筑生产部门效率化体制 追求生产部门效率化极限 8. 构筑MP 设计及源流管理体制 开发容易制造的产品，制作容易使用的设备 9. 构筑品质保全体制 不出现不良的条件设定及其维持管理 10. 构筑管理间接部门的效率化体制 生产支援、本部门的效率化、设备的效率化 11. 构筑安全、卫生和环境管理体制 构筑 灾害“0”、公害“0”体制 12. TPM 完全实施和持续改善 挑战 World Best 水平 重点改善 自主管理 专业保全 教育训练 PROJECT队活动,小组活动 STEP别方式，诊断和合格证制度 改良保全，定期保全，预知保全 组长的集中教育，对组员的传达教育 升华阶段 谢谢大家!