长城物业部门职责梳理培训讲义.pdf

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长城物业部门职责梳理培训材料 翰威特咨询公司 2007年11月 内容 估计用时 研讨方式 部门职责梳理 30分钟 翰威特顾问讲解 练习：部门职责梳理 30分钟 小组讨论 练习点评 20分钟 小组分享 答疑 10分钟 问答 培训议程 导言 什么是部门职责梳理？ 部门职责梳理是通过对公司战略及发展目标的讨论，对各部门之间及部门内部职 责进行明确和分解的过程 为什么要做部门职责梳理？ 部门职责梳理是搭建管理体系和开展其它人力资源管理工作的基础 部门职责梳理能系统地将公司发展战略、部门设置目的及部门职责联系起来，并 在岗位职责上加以梳理和承接 部门职责梳理让部门与部门之间、职位与职位之间加深理解、达成共识，以整体 流程和公司总体目标的角度，改善部门与部门之间、职位与职位之间的协作关系 42009-2-4 部门职责梳理是搭建管理体系和开展其它人力资源管理工作的基础 T Accounting Manager Cashier G4 x3 Section Chief (North) G7 x1 Cashier G3 x3 Section Chief (South) G6 x1 Supervisor Cashier G9 Accountant G5 x2 Supervisor Fianacial Analysis G9 Financial Manager G11 MIS Manager CFO COO CEO 确定组织结构确定组织结构 职位分析职位分析 职位说明书职位说明书 职位评估职位评估 搭建职等架构搭建职等架构建立薪酬制度建立薪酬制度 物业管理 市场发展 品牌发展 角色/职责 角色/职责 角色/职责 角色/职责 角色/职责 角色/职责 明确和分解部门职责明确和分解部门职责 本次培训关注如何“明 确和分解部门职责” 本次培训关注如何“明 确和分解部门职责” 52009-2-4 部门职责梳理要解决公司战略、目标、核心能力的承接问题，也要解决组 织结构中职能划分与联系的问题 公司战略、目标、核心能力 部 门 B 部 门 B 部 门 D 部 门 D 总部总部总部 部 门 C 部 门 C 部 门 A 部 门 A 部 门 E 部 门 E 组织结构如何承接组织结构如何承接 公司战略、目标、公司战略、目标、 核心能力？核心能力？ 独立设置部门的意独立设置部门的意 义何在？义何在？ 部门与部门之间的部门与部门之间的 业务如何划分？如业务如何划分？如 何联系？何联系？ 职能1职能1 职能2职能2 职能3职能3 职能4职能4 部门内部的职能模部门内部的职能模 块如何划分？如何块如何划分？如何 联系？联系？ 62009-2-4 本次部门职责梳理培训的产出——部门职责（范例展示） 72009-2-4 本次部门职责梳理的采用三级分解的方法 一级分解：部门定位 二级分解：部门关键职责 三级分解：部门职责描述 明确部门间界面 明确部门内专业模块 与流程逻辑界面 82009-2-4 从战略的高度来思考部门定位——公司战略、成功要素、核心组织 能力如何在您所在的部门中得以承接？ 外部环境分析 内部资源与能力分析 组织使命、愿景、价值观 组织战略定位与战略发展路径 组织战略关键成功要素 战略所需具备核心组织能力 组织战略目标体系 战略分析 战略选择 长城物业战略明晰长城物业战略明晰 „ 透明公开的物业管理创新模式 „ 成本精细控制 „ 客户优质服务 „ 战略合作与联盟 „ 品牌管理的有效性 „ 专业的快速学习和培养的能力 „ 规范管理与标准化能力 „ 成本精细化管理能力 „ 服务策划、创新能力 „ 资源整合能力 1 2 3 4 5 92009-2-4 从战略的高度来思考部门定位——从纵向来看组织各层级所应该具 备的核心组织能力 长城物业战略长城物业战略长城物业战略 组织核心能力组织核心能力组织核心能力 总 部 核 心 能 力 分 公 司 核 心 能 力 管 理 处 核 心 能 力 纵向管控纵向管控 横向管控横向管控 市 场 核 心 能 力 流 程 核 心 能 力 财 务 核 心 能 力 行 政 核 心 能 力 人 力 核 心 能 力 战略对未来管控体系提出的要求战略对未来管控体系提出的要求 1 2 3 4 5 战略举措和组织核心能力 对公司管控体系的纵向要求 业务专业的快速学习和培养 能力 „总部：高效运营能力提升平台和机制的能力 „分公司：高效运营区域分享机制能力 „管理处：快速学习和应变能力 规范管理与标准化能力 „总部：标准化整合能力 „分公司：标准化优化能力 „管理处：标准化实践能力 成本精细化管理能力 „总部：成本决策与规划能力 „分公司：成本优化方案与控制能力 „管理处：成本实践与控制能力 服务策划、创新能力 „总部：服务策划与整合能力 „分公司：服务优化与推广能力 „管理处：服务实践与创新能力 资源整合能力 „总部：资源整合决策与规划能力 „分公司：区域资源规划与优化能力 „管理处：资源高效利用能力 102009-2-4 从战略的高度来思考部门定位——从横向来看，组织各专业资源应 该具备的运作机制，使得组织管控更加高效 长城物业战略长城物业战略长城物业战略 组织核心能力组织核心能力组织核心能力 总 部 核 心 能 力 分 公 司 核 心 能 力 管 理 处 核 心 能 力 纵向管控纵向管控 横向管控横向管控 市 场 核 心 能 力 流 程 核 心 能 力 财 务 核 心 能 力 行 政 核 心 能 力 人 力 核 心 能 力 战略对未来管控体系提出的要求战略对未来管控体系提出的要求 1 2 3 4 5 战略举措和组织核心能力 对公司管控体系的横向要求 专业的快速学习和培养能力 „以人力资源为主，加强流程资源、市场资源和行 政资源的共同协作，建立专业快速学习和培养的 机制 规范管理与标准化能力 „以行政资源为主，组织五大资源构建职能管理规 范与标准化能力 „以流程资源为主，组织五大资源构建业务管理规 范与标准化能力 成本精细化管理能力 „以财务资源为主，通过行政资源和流程资源的规 范化和标准化，从而实现公司更高水平的成本精 细化管理 服务策划、创新能力 „以流程资源为主，通过行政资源（管理创新）和 市场资源（市场调研）的协同，不断实现服务的 创新 资源整合能力 „以行政资源为主，对职能管理类资源进行整合 „以流程资源为主，对业务专业类资源进行整合 „ 横向管控中，组织五大资源和组织五大核心能力之间是交叉混合作用和影响的关系。即，不是某一类资源单独培养和促成某一类核心能 力，而且多个资源协作共同促成某类核心能力的培养。因此，对于横向资源协作和管控与组织核心能力不是一一对应的关系，而是“某资 源主导，多种资源协同”的管控协作关系。 „ 每一项横向管控协作关系与机制，均为一系列的流程管理，本次项目将不进行展开讨论。关于横向管控和协作请详见附件（P34）。 112009-2-4 从价值链的角度来思考部门定位——您所在的部门从属于价 值链的哪个环节？应该实现什么价值？ 利 润 战略规划与决策 人才激励 财务监控 投融资管理 管理创新 市场调研与营销策划 项目拓展 服务采购与整合 物业服务 客户服务物业综合策划 长城物业关注价值链的环节和培养的关键组织能力长城物业关注价值链的环节和培养的关键组织能力 近期重点培养的组织能力 近期孕育和发展的组织能力“种子”，远期将逐步形成组织核心能力 管理资源的规划、规范、创新和整合管理资源的规划、规范、创新和整合管理资源的规划、规范、创新和整合 „ 通过设置规划发展部对公司管理资源（ 战略管理、经营预算与计划、经营风险 控制、各部门协调与统筹）进行了全面 的规范管理。 业务资源的规划、规范、创新和整合业务资源的规划、规范、创新和整合业务资源的规划、规范、创新和整合 „ 通过设置物业管理部，构建起公司物业 专业系统，实现快速整合专业相关资源 （人才资源、能力资源、知识资源、服 务资源）的能力。 122009-2-4 从回应组织优化关键议题的角度来思考部门定位——您所在的 部门有何独特价值？ 关键议题关键议题 描描 述述 对弱化的核心职能 进行强化 „ 从混沌的专业分工中，理清和识别高附加价值的核心专业职责， 并加强其对组织发展的贡献 对缺失的战略职能 进行补缺 „ 从发展战略中识别组织目前缺失的核心专业职责，通过组织优化 满足发展战略的需要 提高组织运作效率 „ 加强组织管理资源和业务资源的合理配置，使组织成为“纵向协同一致、横向协调共享”的高效执行力组织 132009-2-4 在横向层面上，本次组织优化框架与建议 人力资源部人力资源部 财务稽核部财务稽核部 人力资源部人力资源部 财务稽核部财务稽核部4 财务管理部财务管理部财务管理部财务管理部 9 行政事务部行政事务部综合事务部综合事务部 管理处管理处管理处管理处管理处管理处投资发展部 投资发展部投资发展部投资发展部 分 公 司 分分 公公 司司 总 部 总总 部部 组织优化的关键措施 规划发展部规划发展部 1 行政事务部行政事务部 行政事务部行政事务部 2 市场发展部市场发展部 市场发展部市场发展部 品牌管理部品牌管理部 3 物业管理部物业管理部 物业管理部物业管理部 物业咨询部物业咨询部 5 市场拓展部市场拓展部 规划发展部规划发展部 市场拓展部市场拓展部 人力资源部人力资源部 人力资源部人力资源部7 6 物业管理部物业管理部 物业管理类物业管理类 品质管理部品质管理部 培训管理部培训管理部 8 142009-2-4 在纵向层面上，本次组织优化框架与建议 行 政 事 务 部 行 政 事 务 部 财 务 管 理 部 财 务 管 理 部 投 资 发 展 部 投 资 发 展 部 行 政 事 务 部 行 政 事 务 部 财 务 管 理 部 财 务 管 理 部 分 公 司 分分 公公 司司 综 合 事 务 类 综 合 事 务 类 总 部 总总 部部 管 理 处 管管 理理 处处 组织优化的关键措施 E F G 品 牌 管 理 部 品 牌 管 理 部 物 业 管 理 部 物 业 管 理 部 人 力 资 源 部 人 力 资 源 部 市 场 发 展 部 市 场 发 展 部 规 划 发 展 部 规 划 发 展 部 市 场 拓 展 部 市 场 拓 展 部 物 业 管 理 类 物 业 管 理 类 培 训 管 理 部 培 训 管 理 部 规 划 发 展 部 规 划 发 展 部 品 质 管 理 部 品 质 管 理 部 物 业 管 理 类 物 业 管 理 类 B C DA 物 业 咨 询 部 物 业 咨 询 部 人 力 资 源 部 人 力 资 源 部 152009-2-4 透过上述思考，可以得出本部门独特的设置目的——范例 （某人力资源部） 部门设置目的 根据公司发展战略要求，制定公司总体人力资源发展规划与培训计划，并组织实施各部 门的薪酬激励和绩效考核管理工作，从而发挥公司人才最大效用。 要求 用一句话归纳本部门独特的设置目的 基本格式为：根据（原则/要求/标准）……，谓语+宾语（完成/开展/组织……工 作/任务/职能）……，达到（目标/效用）……。 162009-2-4 确定部门的设置目的后，考虑部门的关键职责 部 门 B 部 门 B 部 门 D 部 门 D 总部总部总部 部 门 C 部 门 C 部 门 A 部 门 A 部 门 E 部 门 E 本部门应该承担哪本部门应该承担哪 些职责？为什么？些职责？为什么？ 职能1职能1 职能2职能2 职能3职能3 职能4职能4 部门内部的职能模部门内部的职能模 块如何划分？（可块如何划分？（可 按专业模块或工作按专业模块或工作 流程）流程） 172009-2-4 按专业模块和/或业务流程来划分部门内的职能——示例 物业管理系统可按专业模块划分职能 物业管理部 工 程 技 术 安 全 管 理 环 境 管 理 创 新 与 整 合 … … 总部总部总部 构建专业系统 业务资源整合 项目立项项目立项 可行性研究可行性研究 项目投资项目投资 项目运作项目运作 投资发展部 产权管理产权管理 投资发展部可按业务流程划分职能 总部总部总部 182009-2-4 长城物业总部部门业务职责框架一览表——请在此基础上深 入思考您所在部门的关键职责 部门 部门职责框架 规划发展部 战略管理、年度预算与经营计划管理、组织经营指标制定及管理、经营风险管理、组织规范化和创新管理、信息化系统规划及管理、内部全面审计 市场发展部 品牌管理部 物业管理部 物业咨询部 咨询项目拓展、咨询方案策划、咨询项目管理 人力资源部 （党群工作部） 财务稽核部 行政事务部 投资发展部 市场调研与分析、市场规划、市场拓展支持及管理、公共关系建立与维护 品牌策划、品牌管理体系构建与维护、品牌应用推广、危机体系建设与维护、业务宣传与媒 介管理 物业专业系统构建与维护、物业业务资源整合、物业服务策划与创新、 人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬福利管理、绩效管理、企业文化、劳动合同管理、 员工维权以及党群相关工作 全面预算管理、财务分析与风险管理、会计核算与报表管理、资金管理（融资）、税务筹划 公司级文件档案等信息综合管理、重要会务管理、公司印信管理、行政后勤服务、法律事务、 固定资产管理、合同管理、组织机构管理 项目投资立项可研、项目投资管理、物业企业兼并收购管理、产权管理、资产经营 192009-2-4 透过上述思考，可以得出本部门的关键职责——范例（某 人力资源部） 部门关键职责 1. 人力资源规划 2. 招聘管理 3. 培训管理管理 4. 薪酬福利管理 …… 要求 归纳出属于本部门的所有关键业务职责（部门通用职责无需考虑） 厘清部门内部专业或流程的界面 基本格式为：名词性短语（名词+动词） 202009-2-4 对每项关键职责进行三级分解，形成部门职责 部门设置目的 （一级） 部门关键职责 （二级） 部门职责描述 （三级） • 人力资源规划 • 根据公司发展战略，拟定公司整体人力资源规划（人才数量 和结构）。 • 负责公司人力资源规划方案的实施与维护。 • 负责公司人力资源的合理配置。 • 负责组织、指导和审核各级组织开展其组织内部的人力资源 规划方案，以及人力资源规划方案的落实与维护。 • 招聘管理 • 根据人力资源规划和人才需求，拟定公司整体人力资源招聘 计划。 • 负责总部人才招聘的各项具体管理工作，包括招聘渠道管理、 招聘计划实施、招聘效果评估等。 • 负责组织、指导和审核各级组织开展其组织内部的招聘管理 工作。 • 根据公司发展战略 要求，制定公司总体人 力资源发展规划与培训 计划，并组织实施各部 门的薪酬激励和绩效考 核管理工作，从而发挥 公司人才最大效用。 • 培训管理 • …… 要求 对每项关键职责展开进行描述，以3-5项关键业务为宜 职责梳理练习 练习（50分钟；其中30分钟研讨，20分钟汇报） 分组 每组选择一个部门进行职责分析 小组汇报 点评及讨论 下一步工作计划 长城物业完成部门职责梳理并提交翰威特 翰威特负责指导、答疑和审核 谢谢大家！ 长城物业部门职责梳理培训材料� 培训议程 导言 部门职责梳理是搭建管理体系和开展其它人力资源管理工作的基础 部门职责梳理要解决公司战略、目标、核心能力的承接问题，也要解决组织结构中职能划分与联系的问题 本次部门职责梳理的采用三级分解的方法 从战略的高度来思考部门定位——公司战略、成功要素、核心组织能力如何在您所在的部门中得以承接？ 从战略的高度来思考部门定位——从纵向来看组织各层级所应该具备的核心组织能力 从战略的高度来思考部门定位——从横向来看，组织各专业资源应该具备的运作机制，使得组织管控更加高效 从价值链的角度来思考部门定位——您所在的部门从属于价值链的哪个环节？应该实现什么价值？ 从回应组织优化关键议题的角度来思考部门定位——您所在的部门有何独特价值？ 在横向层面上，本次组织优化框架与建议 在纵向层面上，本次组织优化框架与建议 透过上述思考，可以得出本部门独特的设置目的——范例（某人力资源部） 确定部门的设置目的后，考虑部门的关键职责 按专业模块和/或业务流程来划分部门内的职能——示例 长城物业总部部门业务职责框架一览表——请在此基础上深入思考您所在部门的关键职责 透过上述思考，可以得出本部门的关键职责——范例（某人力资源部） 对每项关键职责进行三级分解，形成部门职责 职责梳理练习 下一步工作计划