（价值管理）基于生命周期
理论的品牌价值评价
基于生命周期理论的品牌价值评价
北京市财贸管理干部学院商业研究中心主任、教授王成荣
北京市财贸管理干部学院商业研究中心助理研究员黄爱光
从品牌生命周期理论建立及发展的历程来看，该理论移植于组织生态理论，特别是对企
业生命周期分析的借鉴。
从生态学视角出发，采用生态学的概念、理论和方法用于企业生命周期的研究已经由来
已久。早在 1965年美国学者 .戈登尼尔以“如何防止组织的停滞与衰老”为题，系统讨
论了组织的生命力与生命周期问题。艾迪斯研究所（AdizesInstitute）创始人伊查克.艾迪
斯博士（IchakAdizes,.）将企业生命周期划分为 10个阶段，他改变了传统上按照年龄、
销售或资产，或雇员人数进行划分的方法，根据其灵活性和可控性的内部关系为依据来进行
生命周期阶段的划分。
与企业生命周期理论相仿，一个品牌也具有从孕育到衰亡的生命周期。基于生态学的视
角认为：品牌生命周期研究的不仅仅是品牌发展的阶段性，同时密切地关注着影响品牌生命
周期变化的因素，并希望从中找出延长品牌生命，提升品牌价值的灵丹妙药。
对于品牌生命周期的研究不仅仅是要深入理解品牌价值管理的动态过程，同时，也要对
影响这一动态过程的关键因素——竞争进行研究。根据迈克尔.波特的观点，“竞争优势是一
国财富的源泉”，在企业层面上对竞争环境的分析则是决定企业战略的关键（迈克尔.波特，
2002）。
所以，本论文对价值的评价是从品牌创造者或持有人的角度来看待品牌价值的。是与本
论文关于品牌价值的资产评价和社会评价相对而言的。评价的不在于计算出具体的品牌价值
或是为品牌资产交易提供财务依据，而在于建立品牌创造者或持有人对品牌价值的评价体系，
并以此作为品牌管理的依据，一方面是开发出适合企业所处社会特征和品牌自身发展阶段的
价值管理体系，另一方面是对管理的过程和绩效进行有效的控制和评估。
一、生态学视角中的品牌与基于生命周期的品牌价值评价
从理论上讲，完整的品牌生命周期应依次经历四个阶段，分别包括进入期、知晓期、知
名期和衰退期。在现实中，许多品牌往往只经历了生命周期中的一个或几个阶段。进入期是
品牌打入市场，争取消费者接受的前期过程。相对来讲，这一时期的品牌价值变化比较舒缓。
在品牌塑造过程中需要进行大量的积累，包括市场定位，提升并稳定产品质量，营造品牌内
涵，营销投入等。通过一系列的措施，在具备了一定的市场接受基础后，品牌传播效率将大
大提升，此时品牌进入知晓期，品牌价值迅速提升，前期投入积累的回报在这一时期逐渐释
放出来，市场占有率逐步提高。随着品牌认知的提高，品牌价值和品牌知名度达到一个高位，
并基本上在这一高位附近产生微小的波动，此时的品牌生命周期实际上已经进入了知名期，
得到广泛的市场认可和可观的品牌价值。随后，在种种因素的作用下，品牌认知开始出现衰
退，品牌进入衰退期。
通过图形示意，至此可以提出基于品牌生命周期的内部品牌评价模型。其基本模型如下：
○1
V：品牌价值
T:：市场时间
S：市场占有率
模型显示，品牌评价的结果是品牌进入市场的时间和市场占有率的函数。同时和的相对
变化清晰地界定了品牌生命周期的各个阶段。
设○2
其中可将称为生命周期弹性，是时间的变化，衡量了时间的变化率。是市场占有率的变
化，则衡量了市场占有情况的变化率。
在品牌进入期，，表明市场占有的变化率小于市场时间的变化，品牌需要较长的时间才
能获得相对较小的市场认知（市场占有率）。
随着企业不断地进行营销投入并开始获得市场认可，逐渐减小，当时，品牌开始进入知
晓期，市场占有率迅速增长，其变化情况超过了时间的变化率。
在品牌知晓期中，品牌的市场覆盖范围快速扩展并逐步接近市场极限，市场占有率变化
减缓并再次低于时间变化率，此时，品牌进入知名期，品牌价值维持在高位进行小幅波动。
在品牌知名期之后，对于管理不善，经营乏术的品牌往往会进入衰退期。由于导致品牌
生命周期衰退的原因多种多样，而且其表现形式也各具特色，所以生命周期弹性无法明确对
衰退期进行界定。可以利用的变化进行描述的结论包括：
1.在知名期中，当从 1逐渐减小至 0时，表明品牌营销的效率下降，市场份额不再增长，
此时应立刻引起品牌所有者或管理者的警觉，这有可能是品牌价值开始衰退的信号。
2.当时，品牌管理者应迅速采取有效措施提升品牌价值，否则，若的条件长期成立，则
品牌事实上已经步入衰退期。
3.当时，表明品牌市场份额的减少超过了市场时间的变化，品牌生命周期步入加速衰退
期，品牌价值急速下降。
二、品牌生命周期变异与引入营销函数的价值评价
实证研究发现，品牌的生命延续并不是严格地经历一次进入期、知晓期、知名期和衰退
期后就退出市场，从此销声匿迹。相反，那些有着有效管理和成功维护的品牌，往往会经历
生命周期的第二春，第三春，甚至更长。充满智慧的管理措施使得品牌形象避免了老态龙钟
感觉，即使是有上百年的历史也同样是充满生机活力，而品牌价值也随着品牌生命的延续得
以不断巩固和提升。最有代表性的例子就是宝洁公司。在美国，近 170年历史的宝洁公司是
一个不折不扣的老字号，而且也曾经几次步入品牌衰退期，面对竞争对手的压力和消费习惯
的变化，宝洁产品的市场占有率逐步下降，品牌形象开始老化，但由于宝洁公司对品牌价值
进行了成功的管理，使公司始终能够控制住危机的发展并最终走出衰退期，再次步入青春期。
从生态学的角度来看，生命周期的变化受到生态因子的影响会呈现出不同的变化形式。
一般地，一个正常的品牌生命周期是四个阶段依次出现，逐步转化的，但影响因子的强弱势
必会改变品牌生命周期的表现形式，使生命周期产生变异。
由于市场环境千变万化，加之企业应对市场变化的手段和能力不一，生命期周形态也各
具特色。特别是在我国，由于我国市场环境的不完善性和复杂性，我国的品牌也呈现出多种
形态。相对于标准的品牌生命周期来看，变异最为典型的是峰形生命周期和丘形生命周期
由于我国的品牌对广告投入高度敏感，这使得众多品牌拥有者产生了急功近利的机会主
义行为，通过大规模的广告攻势，迅速跨越品牌进入期和知晓期进入知名期。（如图 2所示）
但由于这种较高的品牌价值完全是依靠广告投入积累起来的，从实证研究来看，单一的价值
因子很难支撑品牌的长期健康发展，于是在经过短暂的知名期后，一旦广告投入不济或是面
临无法预知的危机，品牌就急速进入了衰退期，从此一蹶不振。这种昙花一现的品牌生命周
期表现出来就如一座尖尖的山峰，故称为峰形品牌生命周期。
进入期
知晓期
知名期
衰退期
认 知 ／ 品
牌价值
时期
图 2：峰形品牌生命周期
基于生命周期的
品牌价值曲线
在峰形品牌生命周期中，生命周期弹性从一开始就小于 1，市场占有率（或品牌认知）
在短时间内就达到一个比较高的值，在品牌价值达到峰值后，由于品牌营销出现障碍，包括
广告投入减少、危机处理乏术等，立刻发生巨大转变，满足的条件，渡过短暂的知名期，立
刻进入加速衰退期。
与峰形品牌生命周期相反，另一种典型形态就是丘形品牌生命周期。
丘形品牌生命周期最大的特点是没有知名期，直接从知晓期开始出现生命衰退。导致这
一生命形态的主要原因就在于生命周期一开始就没有进行较为有效的品牌管理，对品牌建设
不够重视，甚至忽略品牌的作用；或是品牌定位错误，没有实现相应的市场价值。所以，丘
形品牌生命周期的表现就是默默无闻的，品牌价值自始至终都只是维持在一个较低水平。
从丘形品牌生命周期的值来看，这一类品牌在达到价值峰值之前，始终满足，知晓期退
化，知名期就根本不存在。
在激烈的商业竞争中，市场中有许多品牌是处于丘形品牌生命周期之中。这一类的生命
周期的品牌在市场表现中最缺乏特色，也最不能引起研究人员的注意。因为导致这样一种品
牌生命现象的原因十分简单，概括为一句话就是缺乏有效的品牌管理。事实上，能够引起研
究兴趣的，不是丘形品牌生命周期过程，而是丘形品牌生命周期作为长周期中的一个阶段向
下一个阶段变化的过程，即丘形品牌生命周期如何重新赢得第二青春，实现品牌价值的迅速
提升。
至此，通过前文的分析可以发现，引起品牌生命周期变异的主要因素之一——品牌营
销起到关键性的作用，品牌营销应被纳入到品牌价值的内部评价函数中，即：
○3
其中，——品牌营销，
——为品牌营销函数，基于生命周期变化的品牌价值是市场时间 T、市场占有率 S
和品牌营销 M的复合函数。
从数理意义上来看，品牌价值的动态变化由函数来体现，而则引起了 V曲线的形态变异。
三、竞争条件下的生命周期与引入竞争函数的品牌价值评价
众所周知，关乎企业发展的一切因素中，竞争是最重要、最基本的因素之一。在迈克尔.
波特看来，比较优势理论所看重的劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的对一国竞争力
的决定作用在全球化快速发展的今天正日趋减少。取而代之的是，国家应创造一个良好的经
营环境和支持性制度，以确保投入要素能够高效地使用和升级换代——即发挥一国的竞争
优势（迈克尔.波特，2002）。同样地，对于开放经济条件下的企业运作而言，要素投入的同
质化使得企业面临的资源禀赋难以成为核心优势，而真正决定企业地位的是企业在市场中的
竞争优势。波特对企业竞争优势的分析归结为五个方面，并以此构成了“波特五力竞争模型”
（迈克尔.波特，2003）。即潜在对手的竞争力、供应商的议价实力（竞争力）、客户的议价
实力（竞争力）、替代产品或服务的竞争力以及现实对手的竞争力。不同的竞争力对比决定
了企业所采用的战略，而战略本身就是关于品牌的规划。
将波特竞争模型引入品牌理论不仅承袭于该理论对于企业管理的分析，同时也是品牌价
值评价体系构建的内在要求。竞争优势的构建是品牌取得长期发展的必要条件，它进一步解
释了品牌生命周期产生变异的原因。
以“大大”泡泡糖的品牌之路为例。1988年，西班牙私营食品巨头亚古利民糖果集团与
广东番禺市中荣集团合资成立企业广州番禺糖果有限公司，同年向中国市场推出“大大”泡
泡糖。在当时的糖果市场中，“大大”面临的同类竞争并不激烈，现实竞争对手的竞争实力
非常弱；在经销商（客户）方面，“大大”依托中荣集团的市场渠道向糖酒公司、百货公司
批发站大量铺货，卖方市场的宏观环境大大削弱了经销商和消费者的议价实力，“大大”泡
泡糖的毛利高达 40%。在供应商方面，亚古利民集团旗下的佳口集团（“大大”为该集团主
要糖果品牌之一）拥有生产口香糖和泡泡糖胶姆基的嘉发赛公司，生产原料采购价格与国际
市场接轨，供应商的议价实力并不突出。当时“大大”面临的最主要的竞争威胁来自于潜在
竞争对手和替代产品，事实证明，“大大”品牌也正是倒在了这两股竞争力量的压力之下。
1995年，“大大”的生命周期处于短暂的知名期顶峰，年销售 5亿元。此后，由于竞争
的力量对比产生了深刻的变化，“大大”品牌迅速进入了品牌衰退期。上世纪九十年代中期，
我国的流通渠道中的主力经销商由原先的糖酒公司、百货公司批发站转变为私营的批发商。
同时，我国经济结构性过剩的苗头逐步显现出来，糖果类商品的过剩十分突出。此时“大大”
品牌面临着来自于经销商和客户的压力，大型批发商具备与厂商议价的强大实力和强烈意愿，
而小型批发商又无法达到厂商的铺货要求。更为重要的是，潜在竞争力开始出现在竞争前线，
竞争者包括上海“不凡帝”、美国箭牌、西班牙“秋巴秋浦斯”等，众多福建晋江、广东潮
汕泡泡糖生产企业开始蚕食“大大”最为稳固的批发渠道并形成规模。替代产品则包括口香
糖、棒棒糖、奶糖等。特别是口香糖，市场上的口香糖品牌超过 50种，是泡泡糖替代程度
最高的产品，并逐渐成为人们满足个性化需求不可缺少的东西之一。泡泡糖作为消费群体
（5-14岁儿童）有限的产品，在西方发达国家的权威医学机构已经作出确定，儿童吃泡泡糖
并吹泡时很容易使大脑缺氧，对儿童生长发育不利。即使在这种情况下，“大大”仍然坚持
泡泡糖产品的大批量生产。
1997、1998年间，“大大”开始转入品牌衰退期，1999年，外方购入了中方全部股份，
由之前的“广州番禺糖果有限公司”正式更名为“佳口食品（中国）有限公司”，但仍然没
有挽回“大大”品牌的颓势，当年销售额下滑至 3亿元。随后几年，“大大”品牌举步维艰。
到 2004年初，美国箭牌出资 亿美元收购亚古利民糖果集团旗下佳口集团部分糖果业务
的协议，“大大”泡泡糖并入箭牌旗下。
“大大”泡泡糖在中国的品牌之路清晰地展示了一个峰形品牌生命周期的形态，以基于
生命周期的内部品牌价值模型来看，并不足以解释该品牌生命周期的变异形态。事实上，“大
大”始终没有放弃品牌营销，特别是在品牌推广、渠道建设等方面，佳口公司做了大量本应
取得良好效果的工作。
本论文认为，使品牌生命周期产生变异的不仅仅取决于企业所作的品牌营销，即的变化，
同时也受到竞争力量对比的决定性影响。于是可将竞争模型纳入 式，即：○3
○4
为品牌所处生命周期阶段的竞争状态和变化趋势。
在给出的评价模型中，衡量品牌所处的市场环境中竞争力量的对比状态及其变化，并以
此可以影响企业的战略选择，所以对于评价模型来说是一个外生变量，他的既定状态并不由
品牌管理者决定。而品牌管理者能够决定并控制的则是品牌的营销行动，即是评价模型的内
生变量。
从静态的视角来看，不同的生命周期阶段面临不同的竞争态势，而从动态的变化来看，
的变化影响了品牌价值在下一阶段的走势。品牌在进入期和知晓期是作为市场地位的挑战者
进入的，而知名期和衰退期则是作为市场地位的维护者。
根据麦克尔.波特的观点，某品牌的价值可以受到强势供应商和客户的威胁。供应商具
有提高价格或降低采购货品与服务品质的议价力量。这种力量一旦被供应商所运用，品牌将
会处于非常被动地位。在忽略议价力量的经济分析中，品牌管理者会将增加的成本转嫁到客
户身上。但事实上，转嫁意愿是否能最终付诸实施，则取决于品牌管理者作为供方和客户作
为需方的议价力量对比。
在品牌处于进入期和知晓期的阶段，品牌在议价力量对比中往往处于劣势，作为市场地
位挑战者的品牌也会受到来自于既有力量的挤压。品牌进入市场时面临四个方面的影响：
1．品牌认同。品牌背后的产品是否与其核心价值相一致，是否能将核心价值清晰地表
达出来，所传达的核心价值、理念是否被消费者接受等，这是品牌在进入市场时，开始争取
消费者认同时最为关键的问题。上汽在将桑塔纳引入中国方面取得了巨大的成功，而大众公
司也正是以此为起点在中国轿车市场中占据头把交椅。在相继成功推出宝来和 POLO后，上
海大众再次将大众公司在巴西的销售冠军—高尔（GOL）引入中国。出乎意料的是，高尔
（GOL）正式进入中国市场仅半年时间就开始跳入了降价促销的泥沼之中，继而更开创了我
国在汽车流通中进行赊销的先例。种种迹象表明，高尔品牌在议价力量的对比上处于非常不
利的位置。对于广大的中国消费者来说，大众汽车的性能技术和质量品质是不容置疑的，其
失败的原因在于高尔汽车所传递的价值理念与产品配置不一致，从而难以得到消费者的认同。
大众公司将高尔定位于追求个性、时尚、家庭结构简单（所以后排座椅使用率较低）的年轻
人。但高尔仅仅是在“两门车”这一特点上符合年轻人的个性需求，除此之外，高尔不仅没
有象 POLO一样靓丽时尚的外形，而且在上市之初时的车型还没有配置空调和 CD机，这对于
年轻人来说都是不可想象的。除了消费者的认同之外，新品牌还面临获得投资方认同的难题。
品牌要进入市场不仅需要投入大量的财力进行品牌营销以赢得消费者认同，还必须保证足够
的资金进行研发、保证库存、消化初期损失等。一旦资金出现困难，势必会严重制约品牌价
值的提升，甚至使品牌夭折。
2．竞争排斥。处于进入期和知晓期的品牌，不可避免地会对市场中的既有供方形成争
食市场份额的威胁，也同样不可避免地要受到既有格局的抵抗。竞争排斥对于新品牌的影响
取决于市场对既有格局的认同，而新品牌进入的有效性就在于能否打破市场的既有认同。奥
克斯于 1994年进入中国空调市场，其规模仅是当年最大的空调企业的五百分之一。遵循“先
做销量后做品牌”的战略，从 1994－2000年间，奥克斯在空调市场上毫无建树，明显处于
品牌进入期。而当时市场中认同的一线国产品牌群包括海尔、美的、科龙和格力，海尔更在
2000年以超过百亿元的销量占据市场首位。2001年，奥克斯开始发力，其战略也转变为“边
做销量边做品牌”，不仅在各媒体上开展广告攻势，而且以“价格杀手”自居并开始酝酿要
摧垮市场的既有认同。2002年，奥克斯爆出“空调成本是多少”的行业秘密，俨然将自己“打
扮”成极具“悲壮”色彩的“叛逆者”和“挑战者”的形象，并赢得了消费者的认同，当年
坐上市场销量的第四把交椅。为维护各自的市场地位，一线品牌纷纷高举技术牌，推出“健
康空调”以维持高额利润。2003年，奥克斯在继续坚持广告和价格作为营销手段的同时，决
心进一步打碎一线品牌刚刚建立起来的“健康”认同，向市场公布《空调行业技术白皮书》，
对“健康”概念进行了批驳。至此，奥克斯的“叛逆者”角色进一步确立并得到市场认可，
2003年 250万台的销量跻身“三甲”。
3．经营能力。与经营能力有关的要素包括规模经济、学习曲线和经销渠道。规模经济
和学习曲线决定了产品或服务的成本。当新品牌进入市场时，较低的价格是克服市场对原品
牌忠诚度的重要手段，而要想与原品牌在降价的长期博弈中取胜，进入品牌就必须贯彻大规
模进入的策略以克服成本劣势。除此之外，新进入的品牌还面临与规模无关的成本劣势
——学习曲线效应。它包括了原品牌在市场中建立起来的专有技术、最优原材料供应、有利
地理位置、便宜的生产设备和消费形态的掌握等。经营能力的另一个关键就是经销渠道。经
销渠道的好坏决定了品牌能否有效地渗透到市场终端，对于大多数生活资料品牌而言，高效
的渠道能力能够大幅提升品牌价值。
4．差异能力。差异能力对品牌管理者发现市场空白，并向市场提供有效品牌识别的能
力提出了挑战。饮料之王的缔造者——可口可乐公司也曾在差异能力的挑战中败下阵来。为
了争夺日益扩大的果味饮料市场，该公司依靠可口可乐的强大号召力推出了醒目系列果味碳
酸饮料。在大规模的市场推广之后，醒目系列也受到了市场追捧，但消费者很快意识到果味
碳酸饮料的味道和营养成分远不如纯果汁饮料。而醒目所体现的品牌形象——机灵、运动、
独特等也受到可口可乐和雪碧的挤压，消费者更喜欢用可口可乐和雪碧来表达自己的独特和
活力。所以，醒目在进入市场所采取的差异化策略是希望在健康型饮料和运动型饮料之间走
一条中间路线，但事实上两类饮料之间的差异十分明显，两者很难有似是而非的中间过渡。
除醒目外，体饮也是盲目进入这一难以确定的差异化市场而最终失败的品牌。
当品牌经过进入期、知晓期，并进入到知名期后，品牌所面临的竞争力格局会出现根本
性的变化，此时，包括知名期和衰退期，品牌在市场中的地位是作为维护者的形象出现的。
在稳定的市场状态中，原材料供应商和品牌需求者都会同品牌产生竞争均衡。即企业同原材
料供方、企业同品牌需求方、企业同竞争对手之间都会产生博弈均衡。但从系统的角度来看，
任何市场主体都同时是供方和需方，且构成了同业的竞争力量，所以，一旦有一个市场主体
做出打破局部均衡的行动（如开发新产品、提高市场份额或新企业进入等）就会导致整个系
统的竞争力格局发生变化。为清晰地表现品牌在知名期和衰退期所面临的竞争压力及由此产
生的价值变化，本文合理地假设各种竞争力量的变化仅对分析主体产生直接影响，对各种间
接影响忽略不计。特别是作为市场地位的维护者而言，本文同样假设企业与原材料供方的均
衡稳定。
处于知名期和衰退期的品牌最大的特点就在于他们始终会不遗余力地维护自己的市场
地位。对于知名期的品牌而言，如何在保持现有水平的同时尽可能地提高自己的品牌价值，
巩固自己的市场地位。而对于衰退期的品牌来说，当务之急就是考虑如何走出困境，重塑辉
煌，获得第二次青春期。
(“品牌价值的评价与管理研究”阶段成果)
