主讲人：左凤山博士
中阶管理才能训练系列
领导与管理开展
◆◆ 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計博士
◆◆ 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証
◆◆ 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証
◆◆ 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証
◆◆ 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一）
◆◆ 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員
▲ ▲ ((台灣台灣))企業經營管理顧問協會企業經營管理顧問協會 教委會主委教委會主委
▲ ▲ ((台灣台灣))產品科技昇級協會產品科技昇級協會 秘書長秘書長
▲ ▲ 全國企業競爭力發展機構全國企業競爭力發展機構 首席顧問首席顧問 首席資深講師首席資深講師
▲ ▲ 台北市兩岸四地文教經貿交流協會台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事常務理事
▲ ▲ 上海市政府中小企業服務中心上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問整體企業競爭力規劃顧問
▲ ▲ 新加坡生產力中心新加坡生產力中心 SPC SPC 資深輔導顧問資深輔導顧問
▲ ▲ ((台灣台灣))經濟部中小企業產業顧問團經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問資深輔導顧問
▲ ▲ 加拿大國立皇家大學（加拿大國立皇家大學（RRURRU）企研所）企研所 MBA MBA教授教授
▲ ▲ 國務院全國市長講座國務院全國市長講座 G. I. MG. I. M主講師主講師
▲ ▲福建省閩西南五市企業協作網福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团企业顾问团 首席顧問首席顧問
▲ ▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會中國國際商務諮詢顧問師評價委員會( IBCAC) ( IBCAC) 評審委員評審委員
講師：講師：左左 凤凤 山山
美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不美国前总统杜鲁门曾经说：「领导就是让做一件原本不
想做的事，但事后却喜欢它」。想做的事，但事后却喜欢它」。领导不是个领导不是个职职位，更是位，更是
一种影响的过程一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随。部属并不会追随一个职位，他要追随
有能力影响他的人。哈佛学者柯特（有能力影响他的人。哈佛学者柯特（John P. KotterJohn P. Kotter））
认为，认为，当代的主管「管得太多」而「领导得太少」当代的主管「管得太多」而「领导得太少」。主。主
管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于「管走失于「管
理」的迷障之中，而忽略了领导。理」的迷障之中，而忽略了领导。
领导 管理
壹壹. . 领导者之领导统御领导者之领导统御
((一一).).领导者角色与功能领导者角色与功能
一一..领导力观念领导力观念
所谓领导力所谓领导力并非指导人具有特定地位及许可权并非指导人具有特定地位及许可权
而言，乃指团体成员于一下状况下，而言，乃指团体成员于一下状况下，为迈向特为迈向特
定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他定目标的实现，以意识性的型态，作用于其他
成员的「影响力」成员的「影响力」。所谓领导力，即属于一项。所谓领导力，即属于一项
团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及团体现象；有团体存在的地方（家庭、运动及
同好会等领域），就有领导力的出现。然而，同好会等领域），就有领导力的出现。然而，
此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义此处因为探讨管理者的领导力，故限定其定义
为：为：
管理者领导才能首先被衡量的不仅是
他是否有采取做为领导者的行动，而
是这个行动的结果完成任务，达成目
标才可判断为发挥良好的领导力，管
理者的领导才能，不单单是看过程，
而是否有达成目标即
结果的好坏极须铭记在心
二二..领导者的角色领导者的角色
领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程。部领导不只是个「职位」，更是一种影响的过程。部
属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的
人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些人。一个成功的领导者不论层级，也不论具备哪些
特质，都应该扮演四种角色：特质，都应该扮演四种角色：
远景领导者
变革领导者
灌能领导者
价值领导者
((二二).).卓越的领导能力卓越的领导能力
▲▲ 熟炼的带领技巧熟炼的带领技巧
▲▲ 亲和力亲和力
▲▲ 自信自信
▲▲ 积极乐观进取能力积极乐观进取能力
▲▲ 良好的人际关系良好的人际关系
▲▲ 具有解决问题的协调能力具有解决问题的协调能力
▲▲ 善于随机应变善于随机应变
▲▲ 具有服务的热诚具有服务的热诚
▲▲ 具有知人善任的能力具有知人善任的能力
▲▲ 具有敏锐观察的能力具有敏锐观察的能力
▲▲ 具有忍受挫折的能力具有忍受挫折的能力
▲▲ 具推理的能力具推理的能力
((三三).).领导统御分析领导统御分析
领 前导 策略 责任 规划
导 修正 疏通 目标 流程教授
统 整合 统一 集中 效率
御 控制 压制 制度 伦理 组织
请视实际状况分开使用
领导者应有的涵养
▲▲ 要有胸襟与气度，勿给人有压迫感要有胸襟与气度，勿给人有压迫感
▲▲ 不吝惜给部属机会，培育部属不吝惜给部属机会，培育部属
▲▲ 良好自省力，肯定别人的成就良好自省力，肯定别人的成就
▲▲ 与部属分享情报和成果与部属分享情报和成果
▲▲ 识人与识巧并重识人与识巧并重
▲▲ 走动管理最有效走动管理最有效
▲▲ 建立敢做事，与多做事的工作环境建立敢做事，与多做事的工作环境
▲▲ 调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做调动积极性凡事全力以赴，找事做而不等事做
▲▲ 使命感的自我期许使命感的自我期许
▲▲ 建立专家的风范建立专家的风范
贰贰. . 领导人指导原则领导人指导原则
((一一).).领导者管理不同团队的重点领导者管理不同团队的重点
注重人際關係注重人際關係
协谈型协谈型
（温情型）（温情型）
指示型指示型
（专制型）（专制型）
注注
重重
人人际际
关关
系系
重視業績重視業績
H
HL
委任型委任型
（放任型）（放任型）
相互交涉型相互交涉型
（整合型）（整合型）
▲ ▲ 指示型（专制型）指示型（专制型）
此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体命令，强行监
督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人督及控制部属的行为。即使是团体的活动目标及方针，一概由领导人
独自决定。独自决定。
▲ ▲ 相互交涉型（整合型）相互交涉型（整合型）
此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，此类型乃系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，
平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以平时伸出援手给予部属必要的指导。各个成员均能掌握团体的目标以
及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。及推展状况。因属兼顾人与事的型式，故可称相互交涉型或整合型。
▲▲ 协谈型（温情型）协谈型（温情型）
此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。此类型重视本身与部属间的关系，经常致力于维持舒畅友好的气氛。
与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以与部属沟通做决策时，会尽量让该部属多参以促进部属的努力，并以
协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。
▲▲ 委任型（放任型）委任型（放任型）
此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属具体
性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时性指示及推动，甚至对组织的行为及决定，都任凭部属处理；极端时
，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。，即完全委托部属处理。故称作委任型或放任型。
领导的四种类型领导的四种类型
四四..领导操作分析表领导操作分析表
委任型委任型
((放任型放任型) )
协谈型协谈型
((温情型温情型) )
指示型指示型
((专制型专制型) )
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型) )
组织所组织所
处的环处的环
境及条境及条
件件
▲▲ 困难度、困难度、异异
常及紧急性常及紧急性
尚未产生严尚未产生严
重问题的程重问题的程
度时。度时。
▲▲谋求高度的谋求高度的
创造性时创造性时
▲▲ 因难度、异因难度、异
常及紧急性常及紧急性
尚未到有问尚未到有问
题的程度时题的程度时
▲ ▲ 情况导常时情况导常时
▲ ▲ 情况紧急、情况紧急、
时间上无宽时间上无宽
裕时裕时
▲▲ 情况困难时情况困难时
▲▲ 困难度、异困难度、异
常性及紧急常性及紧急
性尚未到问性尚未到问
题的程度时题的程度时
委任型委任型
((放任型放任型) )
协谈型协谈型
((温情型温情型) )
指示型指示型
((专制型专制型) )
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型) )
组织目组织目
标及各标及各
项业务项业务
的物质、的物质、
条件及条件及
工作结工作结
构等构等
▲▲问题需全员问题需全员
同意的时，同意的时，
▲▲对某业务要对某业务要
求高度独立求高度独立
性及创造性性及创造性
时时
▲▲有标准方法有标准方法
时时
▲▲工作效率提工作效率提
升时升时
▲▲让本人负全让本人负全
责较佳时责较佳时
▲▲部属与其他部属与其他
部门须通力部门须通力
合作及协调合作及协调
时时
▲▲事务需大众事务需大众
智慧的结合智慧的结合
时时
▲▲对负责独立对负责独立
事项人员有事项人员有
错误要修正错误要修正
时时
▲▲目标高而且目标高而且
困难时困难时
▲▲状况及目标状况及目标
不甚稳定，不甚稳定，
须领导人明须领导人明
示方向时示方向时
▲▲业务重要，业务重要，
须由领导人须由领导人
控制监督时控制监督时
▲▲部属与其他部属与其他
部门间须通部门间须通
力合作及协力合作及协
调时调时
▲▲部属对事务部属对事务
有更好的操有更好的操
作方法或看作方法或看
法时法时
委任型委任型
((放任型放任型) )
协谈型协谈型
((温情型温情型) )
指示型指示型
((专制型专制型) )
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型) )
部属的部属的
成熟度成熟度
▲▲个人成熟度个人成熟度
极高时极高时
▲▲备有高度知备有高度知
识及技能时识及技能时
▲▲能自我控制能自我控制
时时
▲▲部属的熟练部属的熟练
程度很高时程度很高时
▲▲才能及意愿才能及意愿
虽很高，却虽很高，却
因烦恼有暂因烦恼有暂
时性的绩效时性的绩效
低落时低落时
▲▲部属尚未习部属尚未习
惯时、业务惯时、业务
知识及经验知识及经验
不足时不足时
▲▲部属的意愿部属的意愿
不高、责任不高、责任
感薄弱时感薄弱时
▲▲部属有相当部属有相当
程度的熟练程度的熟练
度时度时
委任型委任型
((放任型放任型) )
协谈型协谈型
((温情型温情型) )
指示型指示型
((专制型专制型) )
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型) )
团体团体
的成的成
熟度熟度
▲▲领导者信赖领导者信赖
部属时部属时
▲▲团体的成熟团体的成熟
度较高时度较高时
▲▲组织内部发组织内部发
生协调不顺生协调不顺
或冲突，需或冲突，需
领导者的介领导者的介
入才可以有入才可以有
效解决时效解决时
▲▲领导者对部属领导者对部属
之信赖感低时之信赖感低时
▲▲组织体较新，组织体较新，
尚缺乏整合时尚缺乏整合时
▲▲士气低落、精士气低落、精
神涣散时神涣散时
▲▲与部属才能有与部属才能有
显著差距时显著差距时
▲▲需领导者指示需领导者指示
控制的状况时控制的状况时
▲▲组织整体 组织整体
有相当程 有相当程
度的成熟度的成熟
度时度时
委任型委任型
((放任型放任型) )
协谈型协谈型
((温情型温情型) )
指示型指示型
((专制型专制型) )
相互交涉型相互交涉型
((整合型整合型) )
领导型领导型
式的持式的持
续采用续采用
所产生所产生
的负面的负面
影响影响
▲▲工作要求严工作要求严
格目标难以格目标难以
达成达成
▲▲个人及团体个人及团体
的成熟度较的成熟度较
低，无法带低，无法带
动组织化以动组织化以
及团体行动及团体行动
▲▲状况及目标状况及目标
不明确时会不明确时会
不满不满
▲▲发生领导者发生领导者
推卸责任的推卸责任的
现 现象象
▲▲团体内的状团体内的状
况及目标不况及目标不
明确无法达明确无法达
成目标成目标
▲▲常会发生妥常会发生妥
协及姑息情协及姑息情
事事
▲▲领导者易发领导者易发
生事不关己生事不关己
的思想及缺的思想及缺
乏使命感乏使命感
▲▲背叛领导者背叛领导者
▲▲领导者的精领导者的精
力消耗过大力消耗过大
▲▲自主性及创自主性及创
造性受损造性受损
▲▲出现部属才出现部属才
能低落现象能低落现象
▲▲个人及团体个人及团体
成熟度较高 成熟度较高
时，会被认时，会被认
为干涉他们为干涉他们
作业作业
((二二).).领导的要素范例领导的要素范例
▲ 对工作满怀激情和精力充沛
▲ 管理激励组织以企业利益为中心，
且不是官僚主义者
▲ 将自己组织视为以客户和效益为中
心来管理
▲ 要对技术娴熟掌握又要有深厚的成
本观念
▲ 要实现效率过程而不只是技术成功
GEGE最优秀的领导人特征最优秀的领导人特征
通用电器核心领导要素通用电器核心领导要素 4E4E
▲ Energy（活力）
个人精力充沛
▲ Energizer（激励）
感染和鼓励他人热情的能力
▲ Edge（敏锐）
细心的竞争思考与追求
▲ Execution（执行）
完成目标的执行力
((三三).).领导工作日常检查表领导工作日常检查表
NONO 类别类别 问问 题题 检检 视视 点点
11
每每
日日
工工
作作
是否每日进行朝会来传递讯息是否每日进行朝会来传递讯息
22 是否营业人员每日均提出营业日报表是否营业人员每日均提出营业日报表
33 是否建立了客户详细的资料卡是否建立了客户详细的资料卡
44 是否各商品之销售焦点是否各商品之销售焦点,,营业人员均已熟营业人员均已熟
悉悉
55 是否下属营业人员工作均可独当一面是否下属营业人员工作均可独当一面
【【以销售单位作业参考以销售单位作业参考】】
6
每
周
工
作
是否对目标无法达成之原因有作分
析检讨
7 是否有协助营业人员定好营业阶梯
计划
8 是否有对已制定之营业计划作追踪
处理
9 是否有对单位责任作分配性派放
10 是否积极的协助下属提升各项能力
1111
每每
月月
工工
作作
是否有对分配的目标订定详细的作战计划是否有对分配的目标订定详细的作战计划
1212 是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议是否有对下属的时间运用作过分析与改进建议
1313 是否每月有作工作检讨是否每月有作工作检讨,,并确实改善并确实改善
1414 是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划是否有针对所属人员之绩效作好辅导计划
1515 是否有利用时间单独与下属面谈是否有利用时间单独与下属面谈
1616 是否有利用图表来追踪目标达成度是否有利用图表来追踪目标达成度
1717 是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理是否曾要求营业人员以实绩图表作好自我管理
1818 是否有对客户抱怨作检讨并确实改善是否有对客户抱怨作检讨并确实改善
1919 是否有建立竞争分析表来明了竞争局势是否有建立竞争分析表来明了竞争局势
2020 每每
年年
度度
工工
作作
是否已提升了下属人员的绩效稳定性是否已提升了下属人员的绩效稳定性
2121 是否能确实控制与管理所属员工是否能确实控制与管理所属员工
2222 是否有确实作好各类考核工作是否有确实作好各类考核工作
2323 是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估是否把自己对公司营运策略及目标作供献度评估
2424
随随
时时
工工
作作
是否能确实掌握单位职责并能独立运作是否能确实掌握单位职责并能独立运作
2525 是否激发部属能力已竭尽所能是否激发部属能力已竭尽所能
2626 是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励是否曾对能启发自己能力或构思的部属有所奖励
2727 是否随时观察到单位整体战力上升或下降是否随时观察到单位整体战力上升或下降,,有何有何
对策对策
2828 是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色是否能确实作好部属与上级沟通桥梁的角色
