第一讲 经济管理与管理经济的比较分析
第一单元 教学方案
教学章节
一、对经济管理的全面认识
教学目标
1、应掌握的知识点
◆经济的核心问题与资源配置方式
◆管理的自然属性和社会属性
◆管理的科学性和艺术性
◆经营的核心问题与基本准则
◆现代大生产理念与产品分类
2、应培养的技能点
◆了解经济的核心问题，树立资源合理配置的意识和方式
◆掌握管理的性质，把握管理的基本内涵
◆把握经营的核心，正确理解经营的基本准则
◆树立现代大生产理念，了解生产发展变化的趋势
教学重点与难点
1、教学重点
●经济与资源配置
●管理与效率
●经营与买卖关系
●现代大生产理念
2、教学难点
●经济的核心问题
●管理与效率的关系
●管理的科学性和艺术性
问题思考与训练
1、经济的核心问题是什么？你认为在企业中是否存在着经济与不经济的问题？
2、请举例说明在企业中用计划手段和市场机制来进行配置资源的例子。
3、什么是管理的二重性？学习管理二重性原理，对提高企业管理水平有什么启示？
4、经营研究的基本问题是什么？谈谈你对经营活动的理解和认识。
5、从产品的形态角度对产品进行划分有什么意义？谈谈你对现代大生产理念的理解。
6、结合企业实际，举例说明你所在的企业生产的是什么产品？
下一单元预习内容及要求
预习：
二、对管理经济的全面理解
1、管理的资源属性
2、管理是重要的生产力
3、管理的职业属性
三、对管理问题的深层思考
1、思想认识上的误区
2、管理体制上的障碍
3、管理模式上的经验型倾向
综合案例：发展中的管理困惑
注：两节课（即一次课）为一单元
第一章 经济管理与管理经济的比较分析
第一单元 教学内容与教学方法
教学主要内容
教学方法
时间分配
一、对经济管理的全面认识
【问题讨论与交流】
有人说：“先进的技术代替不了落后的管理，但先进的管理却能弥补相对落后的技术”。就这种观点，谈谈你对技术与管理的理解。
1、你认为当前企业最缺乏的是什么？
政策？机制？资金？技术？市场？人才？……还是管理？
结论：当前企业最缺的是管理
理由：管理具有资源整合功能，它能使现有资源产生放大效应
2、管理能够给企业带来什么？
管理能够增强企业核心竞争力
企业的核心竞争力是从哪来的？
核心竞争力主要来源于差别。这种差别既需要研究开发、经营策划，更需要管理。
关键：制造差别，扩大差别
如：人无我有——独特优势
人有我优——比较优势
人优我廉——价格优势
人廉我转——应变优势
3、你认为企业当前在管理中存在哪些突出问题？
4、怎样认识管理？
◆管理是什么？
◆管理解决什么问题？
◆谁来管理？
◆管理什么？
◆怎样才能进行有效的管理？
【讲授与训练】
（一）经济与资源配置
1、不可回避的矛盾：欲望无限与资源稀缺
2、经济的使命：合理配置资源
3、资源配置方式：计划与市场
【问题思考】
▲你认为在企业中，目前是否存在着不经济的地方？
▲你认为企业在进行资源配置的过程中，经常使用的方法是计划还是市场？它们各有什么利弊？
（二）管理与效率
1、管理的简单解释：管理=管（人、物）+理（事）
2、管理的基本内涵：管理就是协调集体活动以实现组织目标的实践过程
●管理的主要目的：实现组织目标
●管理的基本前提：集体活动
●管理的基本对象：人
●管理的核心问题：协调
●管理的基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制
3、管理的性质：管理的自然属性与社会属性、管理的科学性与艺术性
【问题思考】
▲你对人性是怎样认识的，它影响你对人的管理吗？
▲你认为在企业里哪些环节存在着物的浪费、丢失现象？
▲你认为在企业里是否有辛辛苦苦做错事的情况发生？
（三）经营与买卖关系
1、经营的基本内涵：经营就是买者与卖者之间的交换关系
2、经营的基本准则：顾客满意，企业赚钱
（四）现代大生产理念
1、任何企业的活动都离不开要素的投入：人、机、料、法、环
2、任何企业的活动都必须经过相应的转换过程：转换方式与方法
3、任何企业生产的结果都是产品：有形产品与无形产品
【问题思考】
▲请你分别举出有形产品与无形产品的例子，并说明生产发展变化的趋势及其对企业的影响。
▲电信、金融、旅游等企业有没有生产的性质，其生产的产品是什么？
【关键术语】资源稀缺 资源配置 管理 生产 经营
【单元小结】本单元重点对经济、管理、生产、经营等基本问题进行了归纳和梳理，分析了经济的使命、管理与效率的关系、经营的基本准则以及现代大生产理念等内容，并且从新的角度对企业生产的产品进行了重新分类。
【网络冲浪】
请上网查询有关“企业核心竞争力”方面的资料，并撰写一篇“增强企业核心竞争力途径和对策”的论文（不少于1500字）。
讨论交流
（20分钟）
学生分析
观点阐述
学生分析
观点阐述
学生分析
问题思考
讲授与训练
（50分钟）
略讲
学生分析
详讲
学生分析
略讲
详讲
（10分钟）
学生分析
（10分钟）
第一讲 经济管理与管理经济的比较分析
第二单元 教学方案
教学章节
一、对管理经济的全面理解
二、对管理问题的深层思考
教学目标
1、应掌握的知识点
◆管理的资源属性
◆管理的职业属性
◆管理的生产力属性
◆管理中存在的矛盾和问题
2、应培养的技能点
◆合理分配和利用管理资源的能力
◆明确管理者的任职资格和条件
◆运用管理资源属性和职业属性分析问题的能力
教学重点与难点
1、教学重点
●管理的资源属性
●管理的职业属性
●管理的生产力属性
●管理中存在的矛盾和问题
2、教学难点
●管理的资源属性
●管理的职业属性
●管理中存在的矛盾和问题
问题思考与训练
1、为什么说管理是一种资源？了解管理的资源属性对提高企业管理水平有什么意义和作用？
2、为什么说管理是一种职业？了解管理的职业属性对改革企业管理体制有什么借鉴和启发？
3、就你的了解，你认为我国企业在管理中存在的深层次矛盾和问题是什么？
4、怎样才能实现由经验管理向科学管理的转变？
下一单元预习内容及要求
预习：
综合案例：发展中的管理困惑
注：两节课（即一次课）为一单元
第一章 经济管理与管理经济的比较分析
第二单元 教学内容与教学方法
教学主要内容
教学方法
时间分配
【讲授与训练】
二、对管理经济的理解
管理经济即管理的经济性，其实质是讲求管理资源的有效利用与节约。简单地说，就是管理者要合理地分配自身所拥有的管理资源，避免管理资源的浪费。
（一）管理是一种资源
1、明确承认管理是一种资源
2、合理分配管理这种资源
3、不断丰富管理这种资源
【问题思考】
▲你承认管理是一种资源吗？作为管理者你认为怎样才能利用这种资源？
▲你是怎样分配时间和精力的？是否存在着日常事务花费过多精力的情况？
【能力测评】你是怎样来安排你的时间的？
（二）管理是重要的生产力
1、生产力的基本要素
2、管理是重要的生产力
（三）管理是一种职业
1、管理职业的特点
2、管理者的任职资格和条件
【问题思考】
▲你认为优秀的技术专家能否成为职称的管理者？
▲你认为当前在企业中是应该倡导技术专家执政还是倡导管理专家执政？
三、对管理问题的深层思考
（一）思想认识上存在误区
1、将管理务虚化
2、将管理庸俗化
3、将管理“条件”化
4、将管理复杂化
（二）管理体制上存在障碍
1、经济组织行政化
2、管理制度不规范
（三）管理模式上存在经验型倾向
1、企业靠感觉行使
2、企业靠经验管理
【问题思考】
▲你认为我国企业当前存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？
▲在管理实践中，你认为怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？
【能力测评】你管理是靠理性还是靠直觉？
【关键术语】管理资源 管理务虚化 管理庸俗化 经济组织
【单元小结】本单元重点介绍了管理的资源属性、生产力属性和职业属性，并对当前企业在管理中存在的深层次矛盾和分析进行了系统分析。
【实践训练】
结合实际，撰写“当前企业管理中存在的问题及对策”的论文（不少于2000字）。
略讲
（10分钟）
学生分析
（10分钟）
对比分析法
（10分钟）
详讲（40分钟）
学生分析
（10分钟）
（10分钟）
第一讲 经济管理与管理经济的比较分析
第三单元 案例讨论
案例名称
发展中的管理困惑
案例内容
1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗的刘月在出走十几年后突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1．75万元，刘月自行筹资13．5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。
经过15年的苦心经营，到1998年，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业—般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国有企业控制，其中规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，其次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，乡镇企业依托机制上的优势，在铜加工行业出现了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的现象。进入90年代以来，大型国有铜加工企业困难重重，几乎全面亏损，由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国有企业在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尺，优秀人才更是大量流失。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，呈现出一派兴旺的发展趋势。
伟业集团投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线买了过来。由于中原铜加工厂缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。不仅如此，伟业集团还积极实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的集团公司董事长刘月充满信心。然而，深谋远虑的刘月并非盲目乐观之人，他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了担任公司高级人事顾问的杨教授。
此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“董事长办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。
“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。
两个星期后，通过与公司高层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。
一、企业管理概况
伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股(独资)公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上交叉互兼，党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的职能也没有明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线—职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。
二、企业面临的困惑
从董事长刘月的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。
一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上—下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘月敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00—10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。所以只好请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在董事长刘月身上。“我总是胆战心惊的”，刘月恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”
三是控制问题。在深入的交谈中，刘月向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10—15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。
讨论问题
1、你认为刘月董事长应该如何进行分权？请你帮助公司设计出科学的决策制度。
2、你将如何设计伟业集团新的管理模式?
3、你将如何制订企业经营理念，怎样才能切实实施?
4、如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题？
案例讨论要求
1、组长要认真组织讨论，讨论要尽量围绕问题进行，避免跑题或走题。
2、小组每位成员都要发言，在某人发言时，其他成员要认真倾听，不管是否同意某人的观点，都不要随意打断对方，要让每一位成员把自己的观点表述出来。
3、组长要指派专人进行记录，记录员要认真记录小组成员的发言。待小组成员都发表意见后，小组成员再来讨论、归纳本组主要观点。
4、选派本组代表进行班内汇报。
案例点评
我国企业目前有两种情况让人感到忧虑：一种是长期处于困境中的企业，人们担忧的是这些企业如何能尽快地摆脱困境；另一种是迅速发展壮大的企业，人们担心的是这些企业怎样才能避免发展快捷、倒下迅速。这两种情况不仅在国有企业存在，在民营企业同样如此。伟业集团决策者能够不沉醉于企业的成就，敏感地觉察到企业发展过程中存在的问题，说明决策者头脑清醒，具有战略眼光和洞察力，这也为解决伟业集团的继续发展问题扫清了障碍。其实伟业集团在经营管理上遇到的问题几乎是每个在企业发展过程中普遍存在的问题。之所以如此，就在于企业发展初期的管理模式已经不能适应企业发展壮大后的需要，出现了管理的“短腿”现象，其中尤其在组织结构方面存在的问题最为突出，主要表现在：
一是各部门职能范围不清，职权没有较好的界定。
二是管理层普遍文化素质低，管理人员的思想观念陈旧。
三是主要决策人过于集权，难以从繁琐的一般性事务中解脱出来。这些问题不解决，直接关系到企业的可持续发展，甚至影响着企业的命运
一般来说，当企业规模不大、员工人数较少时，对建立规范的管理组织的要求并不迫切。但是，随着企业规模的扩大，内部沟通协调的难度日益增加，这时就要求企业须建立起一个完整的管理组织，以规范企业和员工的行为。在管理组织中，各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确地规定，只有这样，才能使企业形成一个分工协作的有机整体，进而发挥出最大的潜能，促进企业不断发展壮大。
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