联想公司业务群战略–消费者IT类
机密
二OOO年十一月二十四日
联想电脑公司
综述
对业务范围的定义
定义
优先排序
对核心价值的理解
优劣势
核心价值
如何实现核心价值
战略实施阶段
如何实施
何时实施
总体经营目标
行业包括许多业务，第一是要明确其分类
客户
外设
PC
家用
商用
政府
教育
信息营运
ISP
ICP
B2B
B2C
电信服务
专业服务
营运服务
维护服务
OEM合同制造
服务
应用软件
软件
应用开发工具
操作系统软件
家用软件
硬件
半导体
部件
模块式部件
单元部件
IA
笔记本
台式机
大型机
印刷设备
显示设备
媒体图像
PC附件
家用电器
黑色家电
白色家电
手机
PDA
STB
局端产品
网络产品
储存系统
服务器/工作站
与业务群相关业务
消费者IT业务群
主要业务
家用台式机
家用笔记本
家用固线接入设备
家用外设
（家用软件）
（维护服务）
定义
业务战略及业务计划要点– 消费者IT业务群
市场及竞争环境
联想内部竞争力分析
联想战略
财务预测
组织结构及功能要求
业务群行业趋势
客户需求
单位量，价格
产品组合
用途
产品特性，设计
维修
销售渠道
竞争对手
合作伙伴
跨行业
跨地区
供应链
示意
我们订立了2003年各业务的市场占有率及销售额目标
主要业务
家用台式机
家用笔记本
家用固线接入设备
家用外设
（家用软件）
（维护服务）
亿元人民币，百分比
市场规模
价值
台数
联想占有率
价值
台数
联想
销售额
平均
价格
消费者IT类产品的市场规模和增正速度
家用台式机
家用固线接入
2000
2001
2002
2003
市场容量
万台数
市场价格
2000
2001
2002
2003
2000
2001
2002
2003
市场规模
亿元人民币
说明
2000
2001
2002
2003
市场容量
万台数
2000
2001
2002
2003
市场规模
亿元人民币
说明
市场价格
2000
2001
2002
2003
家用笔记本
2000
2001
2002
2003
市场容量
万台数
说明
2000
2001
2002
2003
市场规模
亿元人民币
2000
2001
2002
2003
市场容量
万台数
2000
2001
2002
2003
市场规模
亿元人民币
说明
2000
2001
2002
2003
市场规模
亿元人民币
2000
2001
2002
2003
市场规模
亿元人民币
说明
说明
家用外设
家用软件
维修服务
市场价格
2000
2001
2002
2003
市场价格
2000
2001
2002
2003
各产品市场占有率分析
家用台式机
家用固线接入
家用笔记本
家用外设
100%=
海信
HP
康柏
联想
方正
1997
1998
1999
2000
100%=
海信
HP
康柏
联想
方正
1997
1998
1999
2000
100%=
长城
HP
康柏
联想
方正
1997
1998
1999
2000
100%=
海信
HP
康柏
联想
方正
1997
1998
1999
2000
各产品市场占有率及市场分散化情况（2000年）
对联想消费者IT类产品策略的启示
家用台式机
家用外设
家用固线接入
家用笔记本
联想消费者IT类各业务单元的SWOT分析
家用台式机
优势
劣势
机遇
危机
联想消费者IT类各业务单元的SWOT分析
家用笔记本
优势
劣势
机遇
危机
联想消费者IT类各业务单元的SWOT分析
家用外设
优势
劣势
机遇
危机
联想消费者IT类各业务单元的SWOT分析
家用固线接入
优势
劣势
机遇
危机
联想台式IA产品SWOT分析
国内市场:
网络服务优势
产品技术优势
产品生产优势
品牌/渠道/售后服务优势
国内市场:
消费电器类产品积累/经验不足
国外市场:
国际市场经验
网络服务劣势
品牌/渠道/售后服务劣势
国内市场:
市场容量小
国外市场:
产品与网络服务的关系
合作伙伴
产业价值链尚未完全形成
国外市场:
市场容量大
培养面向用户推出产品的 快速反应能力
国内市场:
市场潜力巨大
注意培养市场，特别是专业市场
劣势
优势
风险
机会
国外市场:
产品技术领先优势
产品方案优势
合作伙伴优势
举例
业务群面对的主要问题
主要问题
解决方案
电脑产品相对成熟，通过产品差异性减少，同时竞争对手采取研发外报的形式，进步很快，需要寻找新的产品差异化的方法
一些多元化发展的厂商，对PC利润无高的预期，以低价冲击市场
联想组织庞大，对市场的反应速度慢
家用电脑历年来持续快速的发展，使内部各个环节处于超负荷的状态；人员的素质能力有待进一步提高
市场份额进一步增大，可能会受到反垄断法的限制
示意
业务群远景，使命与目标
目标
使命
业务群的业务机会评估
大
小
市场潜力
弱
强
联想竞争力
笔记本
供讨论
家用
台式机
商用
台式机
资料来源： 项目小组分析；研讨会讨论
2.接入设备-PC – 2
大小代表十亿美元
(2003年)
固线IA
参与各业务的方式
发展成事业部
作为职能部门
分立成子公司
退出现有业务
避免投资
建立核心
技术和能力
利用品牌和
市场优势
第一层面
核心业务
第二层面
新业务
第三层面
未来机会
供讨论
资料来源：麦肯锡综合分析
家用台式机
家用笔记本
固线IA
家用外设
业务群重点
家用台式机
家用固线接入
家用笔记本
外设
客户群1
客户群2
客户群3
低价
高价
各业务单元的目标客户及价值定位
家用台式机
主要客户群
客户群需求
联想价值定位
联想具体举措
各业务单元的目标客户及价值定位
家用笔记本
主要客户群
客户群需求
联想价值定位
联想具体举措
各业务单元的目标客户及价值定位
家用外设
主要客户群
客户群需求
联想价值定位
联想具体举措
各业务单元的目标客户及价值定位
家用固线接入
主要客户群
客户群需求
联想价值定位
联想具体举措
业务群的目标客户及价值定位
客户群
价值
定位
家用台式机
家用笔记本
家用外设
家用固线接入
高收入
低收入
家用台式机
家用笔记本
家用外设
家用固线接入
高收入
低收入
示范
IT业务群客户及价值定位
各业务如何竞争–价值实现系统议题
研究
生产
营销
物流配送
销售及分销
服务
我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
价值实现系统
家用台式机
(家用软件)
(维修服务)
家用外设
家用笔记本
家用固线接入
消费者IT类业务群为实现其价值定位满足客户需求所需要的核心能力
核心能力
现有情况
解释
需要获得的核心动力
评估实现核心能力的战略方案
可能的战略
自行成长
收购兼并
外包
优点
缺点
建立竞争力
主要竞争力
自建
收购联盟
对象
财务预测
业务群所需功能支持
财务
计划
人力资源
研发
需求
功能
业务群所需功能支持
财务
计划
人力资源
研发
需求
功能
推行计划
初步
主要活动
-6
2001. 7-12
2002
2003
负责人
阶段会议
