题目一:在汽车行业，尤其是整车经销商或集团如何在总部的品牌要求下，通过规范招聘流程、提升招聘质量和利用”公司的招聘能力”促进员工能力发展和职业生涯规划。
内容提要
1.品牌、企业文化与人力资源管理
2.企业品牌与企业招聘活动
3.招聘管理的变革
4.招聘能力的提升
5.在总部的品牌要求下的人力资源规划
6.员工能力发展和职业生涯规划
竞争与争夺
企业
产品
品
牌
文
化
人才
资源
企业的竞争，产品的竞争，从某种意义上说，即是品牌的竞争。
资源的争夺，人才的争夺，从某种意义上说，即是文化的竞争。
企业品牌
是建立在品牌精神、内涵、个性、识别形象、价值体系和关系基础之上的，双方之间的发展理念的一致、价值基础的相近、外在互动的和谐以及内心深处的认同。
企业品牌就是企业与顾客之间的关系。
品牌的顾客层面
员工
消费者
供应商
顾客包括三个层面：
企业品牌的成功建设，就是要在合理确立好企业品牌与各个层面顾客之间的关系的基础上，按照这种方向和要求，在三个顾客层面实施品牌创建。
企业文化
企业文化是企业领导者倡导、全体员工认可，并在长期的生产、经营过程中逐步形成的共同的价值观和行为规范体系，以及由此导致的行为模式。它涉及到精神文化、制度文化和物质文化等。
企业文化能够激发和鞭策员工对企业产生认同感、使命感、归宿感。
精神文化
精神文化是企业文化的核心，又是塑造企业形象的导向和指南。
（1）企业精神。它是企业发展壮大的灵魂，它体现着开拓创新的精神；以讲究产品质量、诚信为核心的品牌战略精神；追求跨越的精神等。
（2）企业目标。它分阶段性和最高目标。阶段性目标是企业量化指标、细化环节、强化措施的过程；最高目标是企业追求卓越的体现。
（3）企业道德。企业道德可包括：重合同、守信用；规范经营；公平竞争；不诋毁任何企业的声誉等等。
制度文化
制度文化是企业文化的基础，关键要根据企业自身特点而设定，使企业的精神力量、观念力量、作风力量、形象力量、信誉力量得到充分的发挥。
物质文化
物质文化是企业文化的表层,是企业员工、社会公众可以直接感受到的，能够折射出或透视出的文化产物。比如企业名称、标志、企业外貌、企徽、企歌，企业自办的各种刊物、宣传栏、广告牌等。
总之，精神文化、制度文化、物质文化构成了企业文化的整体，能够激发和鞭策员工对企业产生认同感、使命感、归宿感。
企业品牌与企业文化的关系
新世纪是知识经济的时代，品牌作为走向市场的通行证，文化是其重要的标志，是灵魂；没有文化的灵魂，品牌难有国内市场，更难以在国际舞台上立足。也就是说，我们在建设品牌的同时，要将我们的品牌做透，使企业品牌建设上升到建设一种文化的高度，使文化成为企业发展的支撑点，缔造一个真正的，具有活力而又长久不衰的品牌。
品牌创建与企业文化建设
品牌和企业文化，是市场竞争和企业管理发展到高级阶段最为核心的两个重要理念。这两者之间具有天生的渊源；抛开企业文化的品牌建设必将沦为金玉其外败絮其中的面子品牌，抛开品牌讲企业文化也将使企业资源的积累遭受重大的损失；而这也正是当前众多企业遭受惨痛失败的原因所在。
品牌是文化的载体，在建设品牌时，文化必然渗透和充盈其中并发挥着不可替代的作用；创建品牌就是一个将文化精致而充分的展示过程；在品牌的塑造过程中，文化起着凝聚和催化的作用，使品牌更有内涵；品牌的文化内涵是提升品牌附加值、产品竞争力的原动力！
案例
品牌的企业文化。如：诺基亚“科技以人为本”；IBM “不论是一大步，还是一小步，都是人类前进的脚步”；丰田“车到山前必有路,有路必有丰田车”；现代汽车“驾驭现代，成就未来 ”；日产汽车“超越未来 ”；沃尔沃(VOLVO) “关爱生命、享受生活 ”；福特汽车“你的世界，从此无界 ”；奥迪汽车“突破科技、启迪未来 ”；广州本田汽车“世界品质、一脉相承”；马自达汽车“魅力科技 ”；
用企业文化的发展支撑企业品牌长久的成长
1、企业的文化魅力
2、成功的品牌应该是质量和文化的结合
3、品牌的建设需要策略和多种工具手段
1、企业的文化魅力
企业文化、品牌文化，牵涉到方方面面，但企业中所有内在的东西，不管是主观存在还是客观存在，我们都要找到其必然的联系，并通过我们的努力，使其成为上升到一种高度。从企业整体经营发展思路，从企业内部文化建设，到我们在日常工作中所做的一切努力，这种追求全面质量管理的过程，我们更愿意称其为一种找寻文化的过程。文化是一种积淀，品牌建设更是一种积淀，重要的是要想使企业的品牌长盛不衰，我们就必须将其建立在文化的基础上。
2、成功的品牌应该是质量和文化的结合
品牌的生命在于质量，缺少了这个前提，再有文化品位的宣传都是无本之木，无源之水。但对于货真价实的产品来说，如果能辅之以恰到好处的文化渗透，那就如虎添翼，锦上添花了。如：“红豆” 服装借助“红豆生南国，春来发几枝，愿君多采撷，此物最相思”的优美诗句，向人们传达爱的信息，你当然不能无动于衷。
3、品牌的建设需要策略和多种工具手段
品牌建设要从一个字、一个数据、一种颜色、一次招聘、一个促销活动开始做起。改变现在人们的认知角度，从认知服务进而认知品牌，到先认知品牌进而认知服务，跳出竞争的圈子，站在一个更高的地方，我们的视野将更加宽广，道路将更加平坦。我们也深信，当一个牌子成为某种文化的象征的时候，它的传播、影响和销售是难以估价的，而且这个品牌就将与它所代表的文化共浮沉
整合企业品牌，建立良好的企业文化。
很多经销商没有鲜明的、自身的品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。在这种情况下，消费者购车时只记得车的品牌而无法记得经销商是谁。要认真进行策划，以总部的品牌为基础，把自身的品牌形象整合于总部的品牌之中 ，整合企业的文化。
以人为本的企业文化
第一个是“泰罗阶段”。人被假定为“经济人”，就是说人要穿衣吃饭，所以要干活挣钱，管理学在这个时候强调的是控制；
第二个是“德鲁克阶段”。把人假定为“自然人”，人不仅要穿衣吃饭还要有归宿感。所以管理学在这个时候强调的是激励。就是企业不仅要给人物质，还要满足人的精神需求；
第三是“西蒙阶段”。人被假定为“决策人”，就是说不仅要体现自我价值，还要求自我设计、自己当自己的主人，所以管理学在这个时候强调赋予人的权力。
雇主品牌是以人为本的企业文化必然要求
雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工做出的某种承诺，它维护公司与员工的良好关系，并体现在员工职业生涯发展与公司发展中的双赢关系。
卓越的雇主品牌使企业能够吸引、保留和激励人才，最终获得人力资源竞争优势，为企业获得高绩效、在激烈竞争中获胜打下人力资源基础。
雇主品牌的作用
全球人才争夺日趋激烈，使吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标,雇主品牌正是现代人力资源管理为适应新环境，在激烈竞争中取胜所创立的新理念。在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，创建雇主品牌成为实现战略人力资源管理的一种有效执行手段。
雇主品牌与战略人力资源管理的关系
1.雇主品牌为实现战略人力资源管理获得人才优势。战略人力资源管理将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，所以首先要吸引优秀人才加入组织。雇主品牌反映了在人才市场上人才对企业的高度认同，能够吸引优秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才竞争中的相对优势。
雇主品牌与战略人力资源管理的关系
2.雇主品牌满足战略人力资源管理构建具有竞争优势的人力资源系统的要求。战略人力资源管理强调通过人力资源规划、政策及具体实践，构建能够获取竞争优势的人力资源管理系统。雇主品牌对内是企业对人才成长和发展作出的一种郑重承诺，可以驱动企业完善用人机制，不断优化内部人才的生态环境，提高企业人力资源管理的系统能力。据彭剑锋教授的观察，最佳雇主的人力资源的系统能力、整体的竞争能力都比较强。良好的人力资源管理系统带来了员工的高敬业度和低流失率，降低了人才交易和流动的成本，增强了竞争力。据《21世纪经济报道》发布的2005年度最佳雇主研究结果：中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司只有50%。
雇主品牌与战略人力资源管理的关系
3.雇主品牌满足战略人力资源管理对战略匹配的要求。战略人力资源管理强调人力资源管理活动能够与企业战略垂直匹配，在内部各种活动间水平匹配。最佳雇主都是从战略角度进行人力资源规划，根据企业的战略进行人力资源的各项管理活动。由翰威特咨询公司做的“最佳雇主”调查发现，最佳雇主在企业战略和人力资源战略之间有着非常高的匹配度。几乎所有最佳雇主的首席执行官都表示，他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望是相匹配的。
创建雇主品牌实现战略人力资源管理
1.根据战略进行人力资源规划。创建雇主品牌要从战略角度，从企业未来发展的角度进行人力资源规划。因此，需要明确以下问题：公司的愿景、战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才状况如何，存在哪些差距？潜在雇员的特点是什么？从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌满足企业发展所需要的核心职能与人才需求，才能保证创建雇主品牌的人力资源管理活动满足战略匹配的要求。
创建雇主品牌实现战略人力资源管理
2.建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准以及公平合理的薪酬体系和绩效考评机制。规范招聘流程、提升招聘质量和利用“公司的招聘能力”促进员工能力发展.为了鼓励核心员工对企业的忠诚度，企业可以实施员工参股计划。《财富》杂志评选的“百佳雇主”有28家向公司员工发放股权。股权将员工的发展和利益与公司命运联系起来，提高了员工对公司的敬业度和忠诚度。
创建雇主品牌实现战略人力资源管理
3.培育独特的企业文化。要将企业的核心文化整合到人力资源实践中去,通过公司的使命、愿景、价值观对员工产生影响力，用文化凝聚人才。优秀的雇主都有自己独特的价值观和文化特点，而且尤其注重对员工的尊重。如安捷伦倡导“以人为本”，摩托罗拉“肯定个人尊严”，CISCO的管理层把看得见风景的窗口留给员工。因为只有尊重员工，才能赢得员工的忠诚。
创建雇主品牌实现战略人力资源管理
4.依靠培训和职业发展吸引、留住优秀员工。翰威特公司在亚洲进行的员工调查表明，雇主提供的学习与发展机会，一直被列为是激励员工的最重要因素之一。因此，企业要为员工提供具有前瞻性的培训和技能开发,对具有潜力的员工,及早为其提供职业生涯的远景规划。
内容提要
1.品牌、企业文化与人力资源管理
2.企业品牌与企业招聘活动
3.招聘管理的变革
4.招聘能力的提升
5.在总部的品牌要求下的人力资源规划
6.员工能力发展和职业生涯规划
企业品牌与企业招聘活动
招聘过程中企业形象的破坏
1
几类典型状况
2
形象破环是多种因素的综合结果
3
招聘过程变成企业品牌传播过程
4
招聘过程中企业形象的破坏
应聘时的遭遇
应聘者感觉受到了不公正、非人性化的遭遇。
未被录用
应聘者未被录用，不公正的感觉变得更加强烈。
倾诉
应聘者向周围的人倾诉他的遭遇，或写个帖子挂到网络上。带着强烈不满情绪的描述，不免偏颇、片面。
传播
情绪化的内容传播快速，企业形象受到破坏。
招聘过程中企业形象的破坏
招聘活动的安排
招聘人员的行为
对待应聘者的态度
考核方式的选择
招聘政策的制定
甄选手段的运用
招聘场地的布置
都将对企业形
象的树立与传
播产生做用
宣传材料的制做
几类典型状况
招聘活动安排的不合理
面试时间的安排
单位时间内面试人数的安排
所有应聘者同一时间到公司面试
外地应聘者面试的安排
几类典型状况
招聘
人员
个人
行为
方式
招聘人员过多的表达了个人好恶
对应聘者的回答有刺激性的反应
过多地纠缠应聘者个人问题
几类典型状况
不合
适的
招聘
题目
照搬其他企业的招聘题目
“古怪”的招聘题目
品牌破坏是多种因素的综合结果
就业形势
就业形势严峻
众多的应聘者
买方市场
企业优势心态
衍生招聘政策不免有失客观
是招适合岗位要求的？一定要招最好的？
品牌破坏是多种因素的综合结果
企业对形象树立、品牌的传播的途径认识局限
普遍重视营销、公关过程中的品牌传播
未将品牌意识贯彻到人力资源管理中来
任何与外界发生信息交换行为，都能成为企业品牌传播过程
招聘是管理行为中典型的品牌传播途径之一
企业
不仅仅是停留在薪金高低来决定去留
关注招聘公司的外部形象、内部管理 、发展潜力、薪金高低、福利待遇等工作的软硬环境。
应聘者
雇主品牌或企业品牌受到影响却尚未知
品牌破坏是多种因素的综合结果
人才甄别受一些经验理论的影响
实践检验有效的
尚等验证的
带有领导
者主观意愿
血型和星座对性格的影响是有限的，至于面相、属相就多少带有点唯心主义的色彩了。
品牌破坏是多种因素的综合结果
招聘工作繁复，导致招聘人员疲惫不堪
10：3：1
3人*小时/人=小时
发问、聚精会神地听、发现问题、再发问、评估
筛选简历时间、安排面试时间、总结评估时间
劳动强度大、工作情绪紧张
将招聘过程变成企业品牌的传播过程
尊重每一位应聘者
并非制度要求下的职业微笑
出于真心的尊重
允许应聘者提出自己的问题
并能给出诚肯的答案
应聘结束后的措词尽量明确
为双方减少麻烦
帮助应聘者顺利完成面试
展现企业真诚健康的形象
将招聘过程变成企业品牌的传播过程
人性化的招聘组织
树立企业制度化、
人性化的形象
企业对应聘者
的重视
严谨的招聘
过程
合理的面试
时间
合适的招聘
方式
将招聘过程变成企业品牌的传播过程
强化招聘过程的企业品牌形象
从准备策划、信息发布、招聘全程力争用好企业识别系统，做到企业品牌、形象的精细化传播。
将招聘过程变成企业品牌的传播过程
企业识别系统(CIS)构成要素
Cis
(corporate identity system)
mi
mind identity
理念识别
bi
behavior identity
行为识别
vi
visual identity
视觉识别
将招聘过程变成企业品牌的传播过程
mi抽象思考的精神理念,难以通过目视直接地显现其中的内涵,表达其精神的特质.
bi是行为活动的动态形式,偏重的是行为过程.
vi用视觉形象的表现来进行个性的识别,它的传播力量与感染力也是具直接最有力的,能够将企业的识别的基本精神――差异性,充分表现出来. 企业的视觉识别〔vi〕在cis所有活动中,效果最直接，短期内表现作用也最明显.
将招聘过程变成企业品牌的传播过程
内容提要
1.品牌、企业文化与人力资源管理
2.企业品牌与企业招聘活动
3.招聘管理的变革
4.招聘能力的提升
5.在总部的品牌要求下的人力资源规划
6.员工能力发展和职业生涯规划
招聘管理的困境
企业对优秀人才需求越来越大，要求越来越高
优秀人才在市场越来越稀缺
传统的招聘方式效果越来越差
来源策略
企业品牌
选才技术
应聘体验
人才流失率
规范招聘流程
对求职者的选拔录用过程是企业甄别合格人选的过程。企业在招聘过程中已经付出了招聘的直接成本和间接成本，只有成功的筛选和录用才能保证企业获得所需要的人才。规范招聘流程是重要的内容。
选拔录用程序
求职申请表及简历审查
体检
材料真实性审查
面试
选拔测试
试用期考查
应聘者
正式录用
淘汰
典型的招聘程序
用人部门提出招聘需求
工作职责与任职资格描述
获得招聘批准
选择招聘渠道和方法
获得候选人并进行简历筛选
第一轮选拔：用人部门经理进行面试
第二轮选拔：人力资源部（评价中心）测评
初步录用决定
确定工资
入职体检
正式录用决定
档案转移签订劳动协议
选拔录用方案选择
面试
选拔录用方案选择
其他方法
1)非结构化面试
2)结构化面试
工作模拟
1)同事评价
2)自我评价
3)笔迹学
4)推荐人
5)教育背景”
…
“各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试、专业知识测试等等。
量表（工具）测试
这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。
面试的实施
三大阶段：准备、实施、评价
六个步骤：
准备
接触
了解背景
咨询有关工作的问题
向面试者提供某些信息
结束
面试的种类
非结构化面试
特点：
面试者会提出探索性的无限制的 问题鼓励求职者多谈
面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开
面试通常从相同的问题开展
可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问
不足：
比结构化面试耗时时间长
求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。采用客中衰工期则一旦求职失败，求职者事后会在法庭上会申诉企业利用了这些信息而未被雇用。
非定向面试
（Nondirective Interview）
在非定向面试中，你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。
面试的种类
定向面试
（Directive Interview）
在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化面试表。“所有项目可能并不都适用于每一种情形。”但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。
结构化面试
特点：
由一系列与工作相关的问题构成
可靠性和准确性较非结构化面试强
不足：
若面试人草率地提出每个问题，结构化的优势将大大消弱
面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望
结构化面试指导表（举例）
申请职位 姓名
一、工作兴趣
你认为工作（职位）包含什么？
为什么要申请这一工作？
你的工资要求是多少？
二、当前工作状况
你现在工作吗？是否与原单位解除合同？。
什么原因使你失去现在的工作？
你什么时候能和我们一起工作呢？
结构化面试指导表（举例）
三、工作经历
当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？
你的职责是什么？
你当前的主管（或最后）的姓名？联系电话？
对那份工作你喜欢什么？最不喜欢什么？
你认为你最有成就感的一项工作是什么？
四、教育背景
接受过什么教育或培训？
接受过哪些帮助你所申请工作的教育和培训？
结构化面试指导表（举例）
五、业余活动
业余时间你干什么？
六、主试者的特别问题
七、个人问题
你愿意出差吗？
你怎样看待加班（包括周末加班问题）
你的优点是什么？缺点是什么？
八、回答求职者的提问
准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息
九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格（面试评估表）
面试的种类
情境面试（Situational Interview）
包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。
系列式面试（Serialized Or Sequential Interview）
每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并形成对求职者的独立评价意见。
在系列式面试中，每位主试依据标准评价表对候选人进行评定，然后对每位主试的评定结果进行综合比较分析，最后做出录用决策。
面试的种类
小组面试（Panel Interview）
指由一群（或组）主试者对候选人进行面试。小组面试允许每位主试者从不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系列式的一对一的面试相比，小组面试能获得更深入更有意义的回答。这种面试会给被试者额外压力。（变体）
面试的种类
压力面试（Stress Interview）
确定求职者将如何对工作上的压力做出反应。要使用压力面试，你应当能足够熟练地运用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。
在典型的压力面试中，主试者提出一系列直率（通常是不礼貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，主试者就集中对破绽提问，希望借此使被试者失去镇定。若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将经看作是在压力环境下承受力弱的表现。
压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（愤怒和辱骂）的求职者的良好方法；另一方面，使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。
面试的特点
语言行为
非语言行为
以观察和谈话为主
工作内容
经历、背景
回答情况
情感交流
能力的较量
面试的双向沟通性
面试内容的随机性
面试观察
面试过程中非语言类信息
面部表情
身体动作
主考官通过对非语言信息的观察和分析，判断应征者情绪、态度、自信心，性格等素质特征
目光接触：友好、自信、真诚、果断
搔头：迷惑不解
抬眉毛：怀疑、吃惊
双臂交叉在胸：防卫、进攻
驼背坐着：消极、缺乏安全感
笔直坐着：自信、果断
坐在椅子边缘：焦虑、紧张
面试综合技巧
双向沟通
从个人履历着手进行采访
注意倾听
消除晕轮作用
以被试为中心
平等地对待应聘者
采用“二对一”或“多对一”的形式
共同作出评价
常见的面试错误（一）
轻易判断
主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者甚至发现，在85%的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。
强调负
面信息
主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。
不熟悉
工作
主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。
常见的面试错误（二）
雇用压力
当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面试可能很糟糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同样的求职者的评价要比其他经理人员更高。
求职者次
序错误
求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者的评定。在一项研究中，经理们在首先对几位“不适合”的求职者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的求职者进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能得到的评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这位一般的求职者显得比他实际上要好。在一些研究中，只有对小部分的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数求职者的评定是在前面一位和很好的或很差的求职者的影响下做出的。
常见的面试错误（三）
非言语
行为
作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非言语行为通常说明了求职者评定的80%。一位本来会被评定为很差的求职者接受培训后，在面试中正确地表现，通常会得到比一位能力更强但缺乏恰当的非言语面试技能的求职者更高的评价。
例如××公司行政经理职位的面试评分表
职位：行政经理
必要条件 额外条件
应聘者
姓名
相关
工作
经验
领导
才能
人际
关系
能力
处理
矛盾
和冲
突的
能力
进取
心
语言
表达
能力
学历
举止
仪表
备注
总分
20
15
15
15
10
10
10
5
李明
张鹏
孙立
周特
赵前
能力测试
（1）职业能力倾向性测评
① 普通能力倾向测评
② 特殊职业能力测评
③ 心理运动机能测评
（2）智力测试IQ
（3）工作情景模拟测评
① 公文处理模拟法
② 无领导小组讨论法
③ 企业决策模拟竞赛法
④ 访谈法
⑤ 角色扮演法
⑥ 即席发言法
⑦ 案例分析法
评价中心技术
评价中心:
就是测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中，采用多种评价技术，观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现，从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配，预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前景，并了解应聘者的不足之处，以确定培养、使用的方法和内容。
评价中心的主要形式
47%
面谈
更简单
38%
事实判断
73%
案例分析
46%
演讲
59%
无角色小组讨论
44%
有角色小组讨论
没有调查
角色扮演
81%
公文处理
25%
管理游戏
更复杂
实际运用频率
评价中心形式
复 杂 程 度
招聘与录用的评价
10
30
100
1000
最终录用人数
参加面试人数
参加笔试人数
招聘吸引的应聘者
招聘录用的金字塔模型
招聘效果评估
1、招聘成本评估
－－是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。
招聘单价=
如果成本低、录用人员质量高或录用人数多，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。
录用人员评估
－－录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
（1）录用比：录用比= ×100%
录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则录用者素质可能较低。
（2）应聘完成比：
招聘完成比= ×100%
应聘完成比等于或大于100%，说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。
（3）应聘比： 招聘比= ×100%
应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明被录用人员的素质可能越高。
内容提要
1.品牌、企业文化与人力资源管理
2.企业品牌与企业招聘活动
3.招聘管理的变革
4.招聘能力的提升
5.在总部的品牌要求下的人力资源规划
6.员工能力发展和职业生涯规划
招聘能力
Google的招聘招数
1、通过互联网免费宣传自己一流的工作场所吸引人才
2、聘用大师级的人物，通过技术人才对其的顶礼膜拜聚拢人才
3、高层亲赴高校宣传自身的雇主品牌和价值观
4、通过外部榜单宣传和提升雇主品牌
5、招聘渠道选择专业杂志而不是招聘刊物、网站
6、用专业人员的语言（代码）招聘（招聘部门需要有专业领域的专家）
7、用谜题方式激发应聘者的兴趣
8、通过不同的企业文化来吸引创新型人才
9、招聘广告不是“泯然众人矣”而是不同凡想（Think Different）
Google给我们的启发：
招聘广告必须与众不同、有针对性、有深度、激起兴趣
通过SNS免费传播自己的雇主品牌
通过整合营销传播提升品牌吸引人才
校园招聘从入学开始
去专业会议猎人才，而不是招聘会招人才
选择专业杂志而不是招聘类报纸
选择专业网站和搜索引擎而不是招聘网站
IBM的招聘招数
1、创建一个印象深刻的招聘口号
2、注重招聘广告设计
3、建立自身网站强大的招聘频道（整合视频、文字、图片、功能）
4、通过招聘网站传播自身的文化和价值观
5、广泛利用多种招聘渠道进行招聘
6、建立常态化的人才储备库
上下关注是提升招聘能力的关键
建立在人力资源规划基础上的，程序科学的招聘制度，是优化公司内部员工结构，激励员工同公司一道发展的又一基础
人力资源规划
招聘计划
招聘实施
优化员工结构
共同
发展
在公司战略发展规划的框架下，综合考虑企业发展的人员需求和内部供给情况，在充分分析企业现有员工数量、结构的基础上，制定人员补充计划，在中长期内使岗位职位空缺能从质量上和数量上得到合理的补充
有了中长期的人员补充计划，企业会根据内部人员情况，结合空缺岗位特点，选择内部岗位调整或外部招聘，并制定人员招聘计划
有了招聘计划之后，企业必须有一套规范的程序和科学的评价手段，这样才能使岗位需求和人员素质相匹配
通过内部岗位调整，会充分挖掘企业现有员工的潜力，使有能力的员工流向能充分发挥才能的岗位，优化了现有员工结构；同时，能从外部引入企业发展所需人才，并做好人员储备
由于招聘使员工的实际能力和岗位需求得到了有效的结合，这会激励员工同公司一道发展
内容提要
1.品牌、企业文化与人力资源管理
2.企业品牌与企业招聘活动
3.招聘管理的变革
4.招聘能力的提升
5.在总部的品牌要求下的人力资源规划
6.员工能力发展和职业生涯规划
在总部的品牌要求下的人力资源规划
吸引优秀人才
保留优秀人才
发展优秀人才
吸引合适人才，建立科学的人员结构
培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅
业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工
组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确
招聘与配置
考核激励
工作分析
培训与开发
人力资源规划
基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案
完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业品牌战略联系最紧密的一环
竞争力
竞争力
人 力 资 源 规 划
建立结构匹配的员工队伍
塑造员工队伍必备的技能
确立激励员工的关键机制
培养一大批认同公司企业文化的人才
战略性的核心竞争力
企业经营和发展战略的顺利实施（品牌战略）
人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面
人力资源规划的概念
根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
企业战略
业务拓展
新产品引进
新市场进入
销售/市场推广策略
业绩目标
…
年度业务和
战略规划流程
组织结构
人员数量
人员素质
…
年度人力资源规划流程
在合适的时间
提供具有合适能力
和数量的人员
“Right Number of People
at the Right Time
with the Right Competencies”
人力资源规划的内容
即事先决定：
要完成什么?（企业战略）
要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）
需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）
于何时、何处完成? （人力资源配套体系）
人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。
人力资源规划的目的
一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。
二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。
三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。
四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。
简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略（品牌战略），有效运用及开发组织的人力资源。
人力资源规划（广义）及配套行动方案设计、实施的具体步骤
步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。
步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。
步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通）
步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。
步骤五：控制与评估人力资源规划。
制定人力资源规划目标 —人力资源总体规划的框架模型
人力资源管理：
组织、能力、绩效管理合在一起。
企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源
人力资源战略与企业战略一起制定
人力资源战略被制定为一个单独的职能计划（由职能部门、整个公司或业务部门制定）
整体过程：
人力资源被作为环境评价的组成部分。
并列过程：
平行而互相影响的环境评价；
人力资源问题影响到整个评价结果。
单独过程
环境评价针对人力资源；
评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度。
规划实施
制定规划
环境评价
整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略。
人力资源规划与企业市场营销战略（品牌）、财务战略、信息战略、技术战略在同样的整体环境下制定和实施。
制定人力资源规划目标的双向操作模式
监控与报告解决问题的进展。
评价与控制
对特殊问题和有关主题的分析预测和规划
企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划
完整的规则
由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价
由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价
含义分析
鉴别战略趋势与问题框架中的问题
为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作
环境分析
短期
长期
时间范围
一般由部门向上提交，由公司审议
一般由公司层流向部门层
方法
设计具体行动
提供战略框架
目的
自下而上
自上而下
项目
人力资源总体规划制定过程要素
行动
战略方向
（使命、愿景、价值观）
战略目标、计划和程序
行动计划
营运计划、目标和预算
行动计划
个人或单位的绩效计划
经营单位或职能部门
上下关系
公司
个人或单位
人力资源规划的内容
人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。
人力资源规划
结构
数量
能力
根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：
各职类、职能人员数量
人力成本（薪酬、福利、培训）
根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括：
专业能力
管理能力
核心价值
根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格等各因素，确定组织的人力结构，包括：
组织结构/岗位设计
管理幅度
各职类（业务/管理/辅助）、职能人员比例及业务贡献度
人力资源规划第二个部分：需求和供给的预测：也称为狭义的人力资源规划过程
策略规划
人力资源规划
人力资源需求预测
比较需求与供给的差异
人力资源供给预测
供需平衡
人力过剩
人力不足
No action
停止进用减少工时提前退休解雇,解聘
招聘
甄选
内部环境
外部环境
人力需求的预测程序
分析组织目标与策略
分析目前人力需求
预测将来人力需求
经营目标、工作内容、工作量的变化
组织架构、空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数
空缺职位及职位改变、工作内容及资格要求、需求人数、优先次序
人力编制规划方法
人力资源规划
结构
数量
能力
劳动效率法
预算控制法
标杆对照法
以科学的方法进行各类人员的数量配备
业务分析法
工作量分析法
关键工作岗位
行业比例法
德尔菲分析法
岗位素质分析
投入
过程
产出
投入产出模式
素质
(KCI)
行为
（GS）
结果
（KPI）
基本素养
技能
知识
计划
沟通
… …
服务意识
关注细节
… …
公司知识
产品知识
……
素质构成
表象的
显性素质
主要是指知识和技能
潜在的
隐性素质
主要是指动机、品质、态度、价值观、自我形象等
素质的表现形式
该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。
责任心
素质定义
克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。
5级
光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。
4级
尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。
3级
落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。
2级
接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。
1级
素质名称
通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
通用能力素质
(例如:客户导向、团队合作、创新精神等)
A专业能力素质
A职位族
例如:
专业知识技能
搜集信息
解决问题
主动精神
沟通协调
交往能力
B专业能力素质
B职位族
C专业能力素质
C职位族
岗位能力素质构成
基于岗位职责素质分析流程
明确职责
提炼素质
定义和素质分级
营业员素质提炼
主动营销
投诉处理
业务咨询
基本素养
知识、技能
业务受理
岗位关键职责
IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理、客户挽留
表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务
安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识
吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成
学习能力、服务意识、关注细节
情绪管理、团队合作、责任心
同理心、情绪管理
自信、压力排解、自我激励
示例
学习能力
建立学习型组织：
3级
博学创新：
2级
主动学习：
1级
被动学习：
0级
拒绝学习：
-1级
定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。
练习
BEI分析和确定能力素质流程
访谈简介
1
了解职责
2
行为事件
描述
3
任职者
特征归纳
4
编写
访谈报告
5
访谈者以轻松的口吻进行自我介绍
告知被访谈者访谈的目的和访谈程序
创造融洽和谐的谈话气氛
被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系
获得代表性事件的初步信息
以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件
访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征
回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认
整理访谈记录
编写访谈报告
我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他……
我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了……
发现下属
存在的问题
表现出期望
与关注
设定了绩优
标准
人际理解力
培养人才
成就导向
访谈内容
主题分析
素质结论
从BEI到素质举例
对于公司各类人员素质的需求，在人力资源规划时须建立胜任能力模型作为支撑
人力资源计划
招聘
绩效管理
薪资
职业发展
培训
领导能力培养
接班人计划
领导胜任能力模型
以胜任能力为基础的培训发展
以胜任能力为基础的工资提升
胜任能力与绩效目标结合
职位的胜任能力
行为评估面试
组织差距分析
以胜任能力为基础的职业发展阶段
通用胜任力模型
全员核心胜任力模型
专业技术胜任力
模型
人力资源计划
招聘
绩效管理
薪资
职业发展
培训
领导能力培养
接班人计划
内容提要
1.品牌、企业文化与人力资源管理
2.企业品牌与企业招聘活动
3.招聘管理的变革
4.招聘能力的提升
5.在总部的品牌要求下的人力资源规划
6.员工能力发展和职业生涯规划
能力素质模型与岗位描述的区别
岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学历、工作经验等
能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级
胜任能力一般分为三类，操作时按照公司各岗位序列的不同进行分析和评价
全员核心胜任能力
岗位序列通用胜任能力
岗位序列专业技术胜任能力
在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。
在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。
是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。
能力素质建立举例：专业能力的详细设计步骤
专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：
1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责
2. 每项职责涵盖的主要工作内容
3. 每项主要工作内容中体现的具体行为
4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述
职能
主要职责
主要工作内容
具体行为
汇总形成相关的能力素质
能力素质应用举例：专业能力在岗位中的应用
理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点
针对上述细化 重点，分层级
依据岗位层级， 匹配专业 能力素质的等级
第一步
第二步
第三步
第四步
依据岗位职责的 大类/细化重点， 寻找专业能力素质
判断你的发展空间
投入
处理
产出
职位评价
薪资管理
＋
目标
衡量
标准
＋
＋
＝
成果＜标准
加强训练
最
终
工
作
成
果
期前计划
期末评核
期中检核
(工作辅导)
成就满足
潜能发挥
绩效改进
激励获得
原有的 应负职责 ＋
原有的知能/态度（学/经历）＋
原有的解决问题能力＋
成果≧标准
发展训练
可能的
新增职责
新增的知能/态度
新增的解决问题能力
个人目标设定
职业发展:
一生中的一系列活动,有助于一个人的职业探寻、建立、成功和完成。
职业目标设定：
短期目标、中期目标、长期目标；
人生3大目标：
个人生涯、职业生涯、家庭生涯
职业生涯规划的一般内容
1. 自我职业性格分析
2. 确定个人的职业目标
3. 确定职业目标成功标准
4. 确定职业发展道路计划
5. 明确需要进行的培训准备
6. 列出大概的时间安排
能力评估
该岗位所需能力 该岗位 被考核人
所需水平 现有水平
产品知识 4 4
市场知识 4 2
财务知识 3 1
决策能力 5 5
谈判技能 5 5
变革管理 5 2
授权能力 5 5
带队伍能力 5 2
计划组织能力 5 2
职位评价系统中的职涯因素
应用知识－解决问题
－ 工作知识和技能
－ 面对问题的复杂程度
－ 学历要求
－ 工作经验要求
－ 使用外国语言程度
－ 工作关系
－ 沟通程度
－ 工作创新程度
－ 参与突发事件处理程度
授权程度－应负职责
－ 授权程度
－ 主要应负职责
－ 职责影响程度
－ 工作环境
－ 事业环境
－ 职责管辖人数
－ 职责影响金额
－ 失误损失金额
个人职业发展
现具有的能力水平
培训需求
公司战略发展需要
后备人才储备情况
各个时期工作重点
个人专项工作技能
参加培训课程
工作计划
绩效考核
效果评估
差 距
差 距
差 距
反 馈
反 馈
反 馈
归 纳
个人职业生涯设计
学习计划
应具备的知识技能
岗位描述
目前你的重点：针对个人岗位技能
课程设计
安抚客户、确认问题、评估期望、方案设计、组织协调、相关法律知识
《投诉处理技巧》
学习能力、关注细节、情绪管理、自信、压力排解、自我激励、责任心
《自我管理》
吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、拒绝处理、促成
《主动营销技巧》
团队协作
《团队协作》
服务意识、表达能力、倾听能力、提问能力、微笑服务、客户挽留、同理心
《服务技能修炼》
IBSS系统操作、文字录入、帐务管理、票据管理、报表填写、现金管理
课程要点
《基本业务操作技能》
课程名称
