2021-2025 年中国液化天然气 LNG 行业
成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国液化天然气 LNG 行业成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ..................................................................................................................10
第一节 报告简介 ..................................................................................................................................10
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ......................................................................................11
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ................................................................................11
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ........................................................................11
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................12
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................12
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................13
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ....................................................................................13
第三节 企业成本领先战略的特性 ......................................................................................................13
一、长期性 ....................................................................................................................................13
二、全局性 ....................................................................................................................................14
三、外向性 ....................................................................................................................................14
四、竞争性 ....................................................................................................................................14
五、动态性 ....................................................................................................................................14
第二章 市场调研：2020-2021 年中国液化天然气 LNG 行业市场深度调研..........................................15
第一节 液化天然气 LNG 概述 ............................................................................................................15
第二节 我国液化天然气 LNG 行业监管体制与政策法规 ................................................................15
一、液化天然气 LNG 所处行业分类及依据 ..............................................................................15
二、行业主管部门、行业相关组织和监管机制 ........................................................................16
三、行业主要法律法规 ................................................................................................................16
四、主要行业政策或规划 ............................................................................................................17
第三节 我国液化天然气 LNG 行业主要发展特征 ............................................................................19
一、进入本行业的主要壁垒 ........................................................................................................19
（1）岸线码头接收资源壁垒 ......................................................................................................19
（2）能源国际贸易资信壁垒 ......................................................................................................19
（3）资金与建设周期壁垒 ..........................................................................................................20
（4）资质壁垒 ..............................................................................................................................20
（5）安全生产管理壁垒 ..............................................................................................................20
二、行业特有的经营模式和经营特征 ........................................................................................20
三、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................20
四、行业周期性、区域性和季节性特征 ....................................................................................21
（1）周期性 ..................................................................................................................................21
（2）区域性 ..................................................................................................................................21
（3）季节性 ..................................................................................................................................21
五、本行业与上下游行业的关联性及其影响 ............................................................................21
（1）上游行业 ..............................................................................................................................21
（2）下游行业 ..............................................................................................................................22
第四节 2020-2021 年中国液化天然气 LNG 行业发展情况分析......................................................22
一、能源清洁化趋势推动我国天然气消费量快速增长 ............................................................22
二、城市燃气、工业燃料及发电用气需求增长是推动我国天然气消费增长的主要驱动力23
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三、由于我国天然气产量增速低于需求增速，进口天然气占比逐年提升 ............................24
四、LNG 是我国进口天然气的主要类型，广东省成为 LNG 进口大省.................................26
五、LNG 船舶资源重要性日益突出 ...........................................................................................26
六、交通运输部：2021 年新增 LNG 运输船舶运力 .................................................................27
七、2021 年全球 LNG 运输船市场发展现状分析 .....................................................................28
第五节 2020-2021 年我国液化天然气 LNG 行业竞争格局分析......................................................31
一、行业竞争格局和市场化程度 ................................................................................................31
二、行业内的主要企业 ................................................................................................................32
（1）LPG 行业内的主要企业......................................................................................................32
第六节 企业案例分析：九丰能源 ......................................................................................................35
一、公司在行业中的竞争地位 ....................................................................................................35
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................36
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................40
第七节 2021-2025 年能源行业整体发展分析及趋势预测................................................................40
一、我国能源消耗量稳步增长 ....................................................................................................40
二、我国能源结构向低碳化转型，清洁能源占比逐步提升 ....................................................41
第八节 2021-2025 年我国液化天然气 LNG 行业发展前景及趋势预测..........................................42
一、行业发展前景及趋势 ............................................................................................................42
（1）国家对节能环保的重视推动对清洁能源的需求增长 ......................................................42
（2）国家出台多个专项政策大力支持天然气行业发展 ..........................................................43
（3）城镇化进程加快及农村人均收入水平提升为清洁能源发展提供动力 ..........................43
（4）化工原料需求增长将扩大 LPG 的市场需求.....................................................................43
（5）国内油气管网体制改革加速推进有利于天然气行业市场化发展 ..................................44
（6）全球能源供应持续宽松为行业发展提供较好的发展机遇 ..............................................44
（7）我国天然气行业仍拥有广阔的市场前景 ..........................................................................44
二、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................45
三、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................45
（1）产供储销体系建设不完善、体制改革不到位制约天然气协调稳定发展 ......................45
（2）受多重因素影响，我国低碳化能源结构的转型仍需循序渐进，科学有效推进虽然我
国政府已陆续出台大气污染治理和“煤改气”等相关政策，以推动我国能源.........................45
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................47
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................47
一、成本动因分析 ........................................................................................................................47
二、战略定位分析 ........................................................................................................................47
一、成本领先战略的本质涵义 ....................................................................................................48
二、成本领先战略的层次划分 ....................................................................................................49
（一）成本领先战略的最低要求是降低成本 ............................................................................49
（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件 ................................................49
（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润 ....................................................................49
（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势 ........................................................50
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................50
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................50
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................50
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................51
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第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................52
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................52
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................53
第四章 企业成本领先战略的实施与应用 ..................................................................................................54
第一节 成本领先战略的实施 ..............................................................................................................54
一、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................54
二、成本领先战略的实施 ............................................................................................................55
（一）从规模中获利 ....................................................................................................................55
（二）价值链分析与整合 ............................................................................................................55
（三）重视流程再造 ....................................................................................................................56
三、成本领先战略中的系统思维 ................................................................................................56
（一）以价值链为基础 ................................................................................................................56
（二）优化整合价值链 ................................................................................................................57
（三）降低营销成本 ....................................................................................................................59
四、成本领先战略应该注意的问题 ............................................................................................59
（一）削减成本为目标的策略不是成本领先战略 ....................................................................59
（二）实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本 ............................................................59
（三）不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势 ........................................60
五、结束语 ....................................................................................................................................60
第二节 成本领先战略在企业中的实施 ..............................................................................................60
一、成本领先战略的含义以及在企业发展过程中的重要性 ....................................................60
（一）成本领先战略的含义 ........................................................................................................60
（二）成本领先战略在企业发展过程中的重要性 ....................................................................60
二、现阶段企业成本领先战略在应用过程中存在的问题 ........................................................61
三、成本领先战略在企业中的具体应用 ....................................................................................61
（一）对企业价值链进行改造 ....................................................................................................62
（二）做好成本驱动因素的控制 ................................................................................................62
（三）其他因素 ............................................................................................................................62
四、强化成本领先战略在企业中的应用策略 ............................................................................62
（一）产品的大批量生产 ............................................................................................................62
（二）提高生产设备的科技含量 ................................................................................................63
（三）塑造企业文化氛围 ............................................................................................................63
（四）确保产品质量，促进产品个性化 ....................................................................................63
（五）引入先进技术和设备，严格控制生产成本 ....................................................................63
（六）加强对企业员工的培训 ....................................................................................................64
五、结束语 ....................................................................................................................................64
第三节 基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析 ..............................................................64
一、成本领先战略的实施条件 ....................................................................................................65
二、基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析 ............................................................65
三、结论 ........................................................................................................................................67
第四节 案例分析：美国西南航空公司成本领先战略 ......................................................................67
一、成本领先战略及其实现途径 ................................................................................................67
二、美国西南航空公司及其成本领先战略的实现 ....................................................................68
（一）公司发展历程简介 ............................................................................................................68
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（二）成本领先战略的实现 ........................................................................................................68
三、结论 ........................................................................................................................................69
第五节 案例分析：阿尔迪成本领先战略与企业的竞争优势分析 ..................................................69
一、实现企业成本领先的方法 ....................................................................................................70
（一） ............................................................................................................................................70
（二）处理好对供应商的营销 ....................................................................................................70
（三）积极采用新技术以及新流程来降低成本 ........................................................................70
（四）建立重视成本管控的企业文化 ........................................................................................70
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势 ........................................................70
（一）商品采供进行品种限制 ....................................................................................................71
（二）低额广告费用预算与支出 ................................................................................................71
（三）无条件退换货 ....................................................................................................................71
（四）节俭为上的企业文化 ........................................................................................................71
（五）高效的工作团队 ................................................................................................................72
三、如何保持成本领先战略的竞争优势 ....................................................................................72
（一）发挥规模竞争优势，形成核心竞争力 ............................................................................72
（二）培植企业成本文化，建立真正的成本优势 ....................................................................72
（三）积极推行技术创新，不断增强企业竞争能力 ................................................................73
（四）做好供应链成本管理，提高企业竞争优势 ....................................................................73
第六节 案例分析：影响企业成本控制的因素及应对策略 ..............................................................73
一、研究背景 ................................................................................................................................73
二、影响 J 公司成本控制的因素.................................................................................................74
（一）影响 J 公司成本控制的外部因素.....................................................................................74
（二）影响 J 公司成本控制的内部因素.....................................................................................74
三、J 公司针对内外部影响因素应采取的发展对策..................................................................75
（一）合理利用国家政策 ............................................................................................................75
（二）发挥区域位置优势 ............................................................................................................75
（三）研发核心技术，减少不必要的成本 ................................................................................75
（四）实施成本领先战略 ............................................................................................................76
（五）调动员工积极性，提高公司执行力 ................................................................................76
第五章 企业成本领先战略规划制定原则及依据 ......................................................................................77
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则 ......................................................................................77
一、科学性 ....................................................................................................................................77
二、实践性 ....................................................................................................................................77
三、前瞻性 ....................................................................................................................................77
四、创新性 ....................................................................................................................................77
五、全面性 ....................................................................................................................................78
六、动态性 ....................................................................................................................................78
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据 ......................................................................................78
一、国家产业政策 ........................................................................................................................78
二、行业发展规律 ........................................................................................................................79
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................79
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................79
第三节 成本领先战略应注意的事项 ..................................................................................................80
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一、成本领先战略不同于差异化战略 ........................................................................................80
二、成本领先战略不等于一味地削减成本 ................................................................................80
三、成本领先战略的攻守平衡 ....................................................................................................81
四、应用成本领先战略应注意规避风险 ....................................................................................83
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 ............................................................................83
第六章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................85
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 ......................................................................85
一、公司制定成本领先战略规划要点 ........................................................................................85
二、规划企业成本领先战略前的准备工作 ................................................................................85
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容 ..............................................................................86
一、成本领先战略的基本思想 ....................................................................................................86
一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 ............................................................................87
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................87
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 ............................................................................88
第三节 构建成本领先战略研究体系 ..................................................................................................89
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................89
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................90
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................90
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................90
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................90
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................91
第四节 科学制定成本领先战略规划 ..................................................................................................92
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................92
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................92
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................93
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................93
五、科学制定成本领先战略 ........................................................................................................93
六、降低风险 ................................................................................................................................94
第五节 制定成本领先战略需注意事项 ..............................................................................................94
一、企业成本领先战略制定需注意的要点 ................................................................................94
二、制定成本领先战略目标注意事项 ........................................................................................95
三、制定成本领先战略规划的注意点 ........................................................................................95
第七章 2021-2025 年中国企业成本领先战略探讨与建议........................................................................97
第一节 实施成本领先战略，促进企业快速发展 ..............................................................................97
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................97
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................97
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................97
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................98
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................98
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................98
第二节 2021-2025 年中国企业实施“成本领先战略”具体策略 ........................................................99
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................99
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................99
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................99
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四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ..............................................................100
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ..............................................................100
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ..................................................................101
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ..........................................................101
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ..........................................................................101
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ..................................................................101
第三节 企业的成本管理存在的问题及对策 ....................................................................................102
一、企业成本管理现状 ..............................................................................................................102
二、企业成本管理存在的问题及产生原因 ..............................................................................102
（一）固守传统的成本管理模式 ..............................................................................................103
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ..................................................................103
（三）成本管理控制主体过于单一 ..........................................................................................103
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ..................................................................................104
（一）建立现代化的成本管理模式 ..........................................................................................104
（二）对成本管理加強信息化建设 ..........................................................................................104
（三）成本管理主体多元化 ......................................................................................................105
四、结论 ......................................................................................................................................105
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ......................................................................105
一、成本管理流程制度控制体系 ..............................................................................................105
二、构建成本项目推进体系 ......................................................................................................107
三、成本管理业绩评价考核体系 ..............................................................................................109
第五节 构建持续的成本领先战略 ....................................................................................................109
一、低成本创造竞争优势 ..........................................................................................................109
二、成本优势并非一成不变 ......................................................................................................110
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ..................................................................................110
四、创建持续的成本优势 ..........................................................................................................110
五、低成本优势是一项全方位的工作 ......................................................................................111
六、价格战与低成本战略的差异 ..............................................................................................111
第六节 基于总成本领先战略的营销渠道构建 ................................................................................112
一、营销渠道构建的影响因素 ..................................................................................................112
二、总成本领先战略下营销渠道构建 ......................................................................................112
（一）应该坚持营销系统总成本最低的原则 ..........................................................................112
（二）企业必须对营销渠道有很强的控制力 ..........................................................................113
（三）从多个角度降低营销渠道成本 ......................................................................................113
第七节 成本领先战略在中小企业的应用策略 ................................................................................114
一、中小企业实施成本领先战略存在的问题 ..........................................................................114
（一）对成本领先战略错误的认识 ..........................................................................................114
（二）对成本领先战略错误的实施 ..........................................................................................115
二、案例研究 ..............................................................................................................................115
（一）企业外部环境分析 ..........................................................................................................116
（二）企业内部管理分析 ..........................................................................................................117
（三）企业成本领先战略的实施 ..............................................................................................117
三、中小企业成本领先战略有效实施的建议 ..........................................................................119
（一）实现大批量产品生产 ......................................................................................................119
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（二）搞好供应商营销，建立亲密合作关系 ..........................................................................119
（三）加强生产技术创新，实现生产设备现代化 ..................................................................120
（四）选准时机，打好“价格战”，充分利用成本领先优势...................................................120
（五）做好生产过程中的反馈工作，及时发现问题 ..............................................................120
（六）塑造企业成本文化，实现有效的成本控制 ..................................................................120
四、结论 ......................................................................................................................................120
第八节 杜邦分析法下的成本领先战略研究 ....................................................................................121
一、背景介绍 ..............................................................................................................................121
（一）杜邦分析法 ......................................................................................................................121
（二）成本领先战略 ..................................................................................................................121
（三）沃尔玛公司简介 ..............................................................................................................122
二、沃尔玛在成本领先战略分析 ..............................................................................................124
（一）高效率的配送中心 ..........................................................................................................124
（二）节约开支 ..........................................................................................................................125
（三）购货时向工厂直接购货 ..................................................................................................125
三、启示 ......................................................................................................................................125
（一）建立勤俭节约的企业发展理念 ......................................................................................125
（二）发展物流，减少运输成本 ..............................................................................................126
（三）明确企业竞争战略 ..........................................................................................................126
四、结语 ......................................................................................................................................126
第九节 高新技术产业领先战略研究 ................................................................................................126
一、高新技术产业特征 ..............................................................................................................126
二、高新技术产业的竞争模式 ..................................................................................................127
三、高新技术产业竞争战略建议 ..............................................................................................127
（一）通过积极努力，争取建立事实行业标准 ......................................................................127
（二）开发新的细分市场，创造新一轮的技术创新大潮 ......................................................128
（三）从对抗型竞争走向合作型竞争 ......................................................................................128
第十节 基于腾讯成本领先战略的企业运营研究 ............................................................................129
一、理论介绍 ..............................................................................................................................129
二、腾讯实施成本领先战略的分析 ..........................................................................................130
（一）战略总析 ..........................................................................................................................130
（二）战略细分 ..........................................................................................................................130
三、企业以该理论运营分析 ......................................................................................................131
（一）简化产品 ..........................................................................................................................131
（二）改进设计 ..........................................................................................................................132
（三）材料节约 ..........................................................................................................................132
（四）人工费用降低 ..................................................................................................................132
（五）生产创新及自动化 ..........................................................................................................132
四、总结 ......................................................................................................................................132
第十一节 全面成本精细化管理：降本增效的有力武器 ................................................................132
一、降本增效的必要性 ..............................................................................................................133
二、P 银行 G 省分行实行的全面成本精细化管理实践 ..........................................................134
（一）一系列的成本管控活动，切实把全面成本精细化管理落到实处 ..............................134
（二）实施成本精细化管理的几个关键步骤和要求 ..............................................................135
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三、总结 ......................................................................................................................................136
第八章 2021-2025 年中国企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨 ......................................137
第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 ....................................137
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................137
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................137
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................137
第二节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................138
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................138
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................139
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................139
第三节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................139
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................139
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................140
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................140
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................140
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................141
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................141
第四节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 ................................141
一、完善制定正确的成本领先战略 ..........................................................................................141
二、完善企业成本领先战略的有效措施 ..................................................................................141
三、企业成本领先战略创新调整的重要性 ..............................................................................142
第五节 持续变革是成本领先战略的精髓 ........................................................................................143
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................144
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................144
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................144
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................145
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................146
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................146
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................146
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................146
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................147
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................147
六、小结 ......................................................................................................................................147
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................148
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本液化天然气 LNG行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国液化天然气 LNG业市场发展进行深入的调研和分析的基础
上，对液化天然气 LNG行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战
解决方案，其中包括：
液化天然气 LNG行业市场调研
企业成本领先战略的基本类型与选择
企业成本领先战略规划制定原则及依据
制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
未来中国液化天然气 LNG成本领先战略探讨与建议
企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨
构建液化天然气 LNG实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为液化天然气 LNG行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未
来成本领先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对液化天然气 LNG行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及成本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资
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提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
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竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
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四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
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二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国液化天然气 LNG 行业市场
深度调研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 液化天然气 LNG 概述
天然气产业链分为上游天然气勘探开采、中游仓储运输以及下游销售应用。上游主要是对天然
气进行勘探和开采，国内参与者主要为中国石油、中国石化和中国海油。中游仓储运输主要包括长
距离管道运输、LNG船舶/槽车运输、LNG接收站、储气库等。下游主要是天然气的销售应用，向燃
气电厂、工业用户、城市管网等下游客户销售天然气。
第二节 我国液化天然气 LNG 行业监管体制与政策法规
一、液化天然气 LNG 所处行业分类及依据
根据中国证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），液化天然气 LNG所属行业类别为
“电力、热力、燃气及水生产和供应业”（D类）之“燃气生产和供应业”（D45）；根据国家统计局
《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），液化天然气 LNG所属行业类别为“电力、热力、燃气及
水生产和供应业”之“燃气生产和供应业”（D45）。
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二、行业主管部门、行业相关组织和监管机制
液化天然气 LNG所处行业为燃气生产和供应业，主要行政主管部门为各级政府发改部门、安监
部门、交通部门、住建部门及其他相关主管部门。
根据《危险化学品安全管理条例》（国务院令第 645号），安监部门负责危险化学品安全监督管
理综合工作，组织确定、公布、调整危险化学品目录，对新建、改建、扩建生产、储存危险化学品
（包括使用长输管道输送危险化学品）的建设项目进行安全条件审查，核发危险化学品安全生产许
可证、危险化学品安全使用许可证和危险化学品经营许可证，并负责危险化学品登记工作。
根据《城镇燃气管理条例》（2016年国务院令第 666号），国务院建设主管部门负责全国的燃
气管理工作，县级以上地方人民政府燃气管理部门负责本行政区域内的燃气管理工作。县级以上人
民政府其他有关部门依照本条例和其他有关法律、法规的规定，在各自职责范围内负责有关燃气管
理工作。
根据《天然气基础设施建设与运营管理办法》，国家发改委、国家能源局负责全国的天然气基
础设施建设和运营的管理工作。县级以上地方人民政府天然气主管部门负责本行政区域的天然气基
础设施建设和运营的行业管理工作。
根据《中华人民共和国港口法》、《港口经营管理规定》，交通运输部主管全国港口经营行政管
理工作，省、自治区、直辖市人民政府、港口所在地设区的市（地）县人民政府确定的具体实施港
口行政管理的部门负责该港口的港口经营行政管理工作。根据《中华人民共和国海域使用管理
法》，沿海县级以上地方人民政府海洋行政主管部门根据授权，负责本行政区毗邻海域使用的监督
管理。
液化天然气 LNG所处行业的自律组织为中国城市燃气协会、各地方燃气行业协会和广东油气商
会等，主要负责协助各级政府主管部门进行行业管理，是政府主管部门与企业之间联系的桥梁纽
带。
三、行业主要法律法规
行业所涉及的国家及地方的主要行业法律法规如下：
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四、主要行业政策或规划
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第三节 我国液化天然气 LNG 行业主要发展特征
一、进入本行业的主要壁垒
（1）岸线码头接收资源壁垒
岸线码头以及大型配套仓储设施等是经营进口液化天然气、液化石油气非常重要的条件。目
前，我国优良的码头岸线资源较少，行业新进入者要建设一个相当规模、与市场紧密结合并且地理
位置较好的码头接收设施较为困难。
（2）能源国际贸易资信壁垒
LNG等能源的国际贸易中，上游卖家通常关注买家在资信证明、货物周转等方面的能力，同时
在付款时间、付款方式上也会有较为严格的条件；此外，LNG能源国际贸易还会对买家在岸线码头
条件、配套仓储设施等方面有更为严格的要求，新进入的企业很难在短时间内被国际大型能源集团
所认可。
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（3）资金与建设周期壁垒
液化天然气 LNG所处行业属于资本密集型行业，投资建设一个中大型规模的码头及仓储设施项
目必须有相当雄厚的资金实力。由于建设周期的客观限制，投资金额大，项目周期长，项目投资启
动到投入使用一般需要 3-5年的时间，企业需具备较强的资金实力，一般企业较难进入该投资领
域。
（4）资质壁垒
根据《城镇燃气管理条例》的规定，国家对燃气经营实行许可证制度。从事燃气经营活动的企
业，必须符合《城镇燃气管理条例》规定的相关条件，符合条件的由县级以上地方人民政府燃气管
理部门核发燃气经营许可证。根据《危险化学品安全管理条例》的规定，企业进行危险化学品生产
经营前，应当取得危险化学品相关许可证。
（5）安全生产管理壁垒
公司经营产品属危险化学品，在进口、生产、仓储、运输、销售等各个环节均需要执行严格的
安全管理措施，以确保生产经营无重大安全事故。安全生产是本行业经营的核心之一，行业参与者
需要先进的安全管理设备、建立完善的安全管理制度，同时需要经验丰富的行业管理团队贯彻执
行。安全生产管理需要长时间的经验摸索和技术积淀，对企业资金投入、管理水平要求也较高，行
业新进入者难以在短时间内建立和实现安全生产管理体系。
二、行业特有的经营模式和经营特征
进口 LNG业务链涵盖国际采购、仓储、物流、销售等环节。
国际采购环节，在 LNG等能源的国际贸易中，上游卖家通常关注买家在资信证明、货物周转等
方面的能力，同时在付款时间、付款方式上也会有较为严格的条件；此外，LNG能源国际贸易还会
对买家在岸线码头条件、配套仓储设施等方面有更为严格的要求，通常拥有岸线码头、存储设施、
资信证明、资金实力等重要条件的企业更易被国际大型能源集团所认可。仓储物流环节，由于 LNG
沸点较低，通常需要低温或加压储存，对储运设备有一定的技术要求。销售环节，企业自上游气源
方采购后，可进行批发销售或直接向终端客户销售。
三、行业技术水平及技术特点
进口 LNG业务的国际采购、仓储、物流、销售等环节均有一定的技术要求。
国际采购环节需要由专业的 LPG船、LNG船进行运输，其中 LNG船是国际公认高技术、高难
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度、高附加值的“三高”产品，是一种“海上超级冷冻车”。此外，经 LPG船、LNG船运送至岸线
码头后，还需经过专门的卸船系统进行安全卸货。仓储物流环节需要对低沸点的 LNG进行低温或加
压储存，其中由于 LNG的超低温性，对 LNG的储罐具有较高的技术要求，需要具备有良好的耐低温
性能、优异的保冷隔热性能和较高的安全性能等。国内销售至终端用户环节同样注重燃气先进技术
的应用，我国在不同地区和不同环境下因地制宜地研发和应用了较为先进的城镇燃气输配监控系
统、安全保障与测漏技术和抢险保修等技术以及燃气 PE管、直缝电阻焊钢管等新材料的焊接质量
管理体系，并采用数据采集与监视控制（SCADA）系统、管网 GIS系统、巡检 GPS管理系统等现代
信息管理手段以提升安全管理水平。
四、行业周期性、区域性和季节性特征
（1）周期性
LNG作为重要清洁能源，服务于社会经济的可持续发展。随着我国城镇化进程的加快以及能源
结构向低碳、清洁化转型，LNG市场需求预计仍将继续保持增长。总体而言，液化天然气 LNG所处
行业的周期特征相对较弱。
（2）区域性
LNG的销售主要通过槽车等进行运输，终端用户需要综合考虑运输成本等因素，故 LNG的销售
存在一定的经济运输半径，处于不相近地理位置的同种能源供应商一般没有直接竞争关系。因此，
在经营层面而言，本行业具有较强的区域性特征。
（3）季节性
北方地区冬季受采暖因素的影响，终端市场燃气需求旺盛。华南区域受夏季用电量增加的影
响，使用燃气发电带来燃气需求的增长。整体来看，不同区域燃气需求量受四季不同时节气温变化
的影响，呈现出一定的季节性特征。
五、本行业与上下游行业的关联性及其影响
（1）上游行业
全球 LPG的供应集中在中东地区、北美地区及亚太地区，而我国目前进口 LPG主要来自于中东
地区、非洲地区，少量来自北美地区、亚太地区，进口 LPG的上游行业主要为油气田开采行业。随
着国际各大油田开采和北美页岩气勘探开发技术的突破，全球 LPG供应也会持续保持宽松。LPG进
口价格与国际原油价格具有相关性，国际原油价格的波动将对国内 LPG整体成本产生一定的影响。
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我国进口 LNG主要来自澳大利亚、卡塔尔、马来西亚和印度尼西亚等国家，进口 LNG的上游行
业是天然气的勘探、开采和液化。随着全球天然气产量的不断增加以及我国天然气探明可采储量的
增长，我国 LNG的供给预计将稳定增长。LNG进口价格与国际原油价格具有相关性，国际原油价格
的波动将对国内 LNG整体成本产生一定的影响。
（2）下游行业
LNG的下游应用十分广泛，包括城镇燃气、燃气发电、工业燃料、交通燃料以及化工原料等领
域。各类居民、工商业用户均为本行业的终端消费者。随着国家节能环保政策的实施、城市化进程
的推进、农村居民人均收入水平的提升、工业化程度的加快的实施，各类用户特别是工商业用户对
LNG等清洁燃料的需求将持续保持增长。同时，随着 LPG深加工应用的不断扩张，LPG的化工原料
需求也将进一步提升。
第四节 2020-2021 年中国液化天然气 LNG 行业发展情况分析
一、能源清洁化趋势推动我国天然气消费量快速增长
随着对环境保护日益重视，加快建设清洁低碳、安全高效的现代能源体系成为当前社会发展的
一项重要课题。为了实现低碳经济转型，国家陆续出台了《大气污染防治行动计划》、《“十三五”
生态环境保护规划》等环境保护的纲领性文件，各地相继出台了与大气污染治理和“煤改气”相关
的政策，鼓励企业使用清洁能源替代煤、重油及低品质柴油等污染较严重的燃料。在我国能源消费
结构转型升级背景下，我国天然气需求保持快速增长势头，2011-2020年我国天然气表观消费量复
合增长率为 %。
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二、城市燃气、工业燃料及发电用气需求增长是推动我国天然气消费增长的主要驱动
力
受“煤改气”政策的推动、供给侧改革、社会用电需求增长等政策导向和经济驱动的多重因素
影响，我国城镇居民、工业及发电用天然气的需求增长显著。根据中国石油化工集团有限公司经济
技术研究院发布的《中国能源化工产业发展报告（2019）》，2018年我国城市燃气用气需求达 1,092
亿立方米，同比增长 %；工业用气需求达 905亿立方米，同比增长 %；发电用气需求达
510亿立方米，同比增长 %。2019年及 2020年，城市燃气板块的天然气消费量仍位居首位，
其次是工业燃料和发电用气。
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三、由于我国天然气产量增速低于需求增速，进口天然气占比逐年提升
根据国家能源局石油天然气司、国务院发展研究中心资源与环境政策研究所、国土资源部油气
资源战略研究中心联合发布的《中国天然气发展报告（2018）》，近年来，我国油气勘探开发投入减
少，天然气新建产能不足，导致我国天然气增储上产跟不上天然气消费量快速增长的步伐。国家统
计局数据显示，我国石油和天然气开采业投资额自 2014年达到 3,亿元高位后，2015年下
降至 3,亿元，2016年持续走低至 2,亿元，虽然 2017年小幅回升至 2,亿
元，但仍未恢复至 2015年的投资水平。受天然气勘探开发投入下降影响，我国天然气产量增速低
于需求增速，2011-2020年在天然气市场需求复合增速达 %的情形下，国内天然气产量的复合
增速仅为 %，导致国内天然气供需缺口不断扩大。
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此外，我国天然气管网建设速度放缓、互通互联程度不够等因素进一步限制了我国天然气资源
的调配，导致近年来我国天然气进口量持续走高，对外依存度不断上升。2017年我国进口天然气
达 亿立方米，同比增长 %，占 2017年消费量的 %；根据英国石油公司（BP）发布
的《BP世界能源统计年鉴 2018》，2017年我国成为仅次于日本、德国的全球第三大天然气进口
国。2018年我国进口天然气达 1,亿立方米，同比增长 %，占 2018年消费量的 %；
根据《BP世界能源统计年鉴 2019》,2018年我国超过日本成为全球第一大天然气进口国（含管道
天然气进口和液化天然气进口）2019年我国天然气进口量进一步增加至 1,亿立方米，同比
增长 %。2020年我国天然气进口量进一步增加至 1,亿立方米，同比增长 %。
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四、LNG 是我国进口天然气的主要类型，广东省成为 LNG 进口大省
我国进口的天然气分为进口管道气和进口 LNG，进口管道气主要来自土库曼斯坦、乌兹别克斯
坦、哈萨克斯坦、缅甸等国家，进口 LNG主要来自澳大利亚、卡塔尔、马来西亚、印度尼西亚等国
家。
由于 LNG进口主要依靠海上船舶以液态形式运输，相较管道天然气进口具有贸易方式灵活多
样、供应较安全等优点，近年来 LNG逐渐成为进口天然气的主要类型。根据《BP世界能源统计年
鉴 2018》，2017年中国 LNG进口量首次超过管道气进口量，并超越韩国，成为仅次于日本的全球第
二大液化天然气（LNG）进口国。根据《BP世界能源统计年鉴 2020》，2019年中国 LNG的进口量仍
保持快速增长势头，LNG进口量同比增长 %,LNG进口量占天然气总进口量的比例已达 64%。根
据中国石油集团经济技术研究院发布的《2018年国内外油气行业发展报告》，广东省作为我国能源
消耗大省，是我国进口 LNG最多的省份，约占全国进口量的 20%。
五、LNG 船舶资源重要性日益突出
我国 LNG进口量的快速增长推动了市场对 LNG船舶的需求，LNG船舶资源的重要性日益突出。
LNG运输船是在约-162°C低温下运输液化天然气的专用船舶，是国际公认高技术、高难度、高附
加值的“三高”产品，是一种“海上超级冷冻车”，被喻为世界造船业“皇冠上的明珠”。公开资料
显示，目前只有美国、中国、日本、韩国和欧洲的少数几个国家的少数船厂能够建造 LNG运输船。
根据《中国船舶工业年鉴》统计，2016-2018年全球 LNG新船订单量分别为 8艘、17艘及 77
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艘。LNG新船订单的快速增长，体现了 LNG船舶资源在 LNG市场重要性的日益提升。
六、交通运输部：2021 年新增 LNG 运输船舶运力
为提高沿海省际散装液体危险货物船舶运输市场运力供给质量，积极引导船舶运力有序发展，
公开公平公正地开展新增运力综合评审工作，现将 2020年沿海省际散装液体危险货物船舶运输市
场情况及 2021年新增运力规模和推荐发展船型公布如下：
一、2020年沿海省际散装液体危险货物船舶运输市场情况
近年来，沿海省际散装液体危险货物船舶运输市场基本保持稳定，细分市场各有不同，原油船
舶运力整体上供大于求但存在结构性矛盾，成品油船舶、化学品船舶、液化石油气船舶运力供需基
本平衡，液化天然气船舶运输市场尚处于发展阶段。
2020年，沿海省际原油船舶运输量完成 8074万吨，同比增加 774万吨、增幅 11%，营运船舶
93艘、万载重吨，船舶运力供给大于需求，但存在结构性供给不足问题；沿海省际成品油
船舶运输量完成 7800万吨，同比增加 600万吨、增幅 %，营运船舶 1128艘、万载重
吨，船舶运力供需基本保持平衡；沿海省际化学品船舶运输量完成 3300万吨，同比增加 100万
吨、增幅 3%，营运船舶 280艘、万载重吨，船舶运力供需基本保持平衡；沿海省际液化石油
气（含化工气体）船舶运输量完成 402万吨，同比增加 46万吨、增幅 %，营运船舶 72艘、
万载重吨，船舶运力供需基本保持平衡；沿海省际液化天然气（LNG）船舶运输量完成
万吨，营运船舶 2艘、万载重吨，运输市场尚处于发展阶段。
二、2021年新增运力规模和推荐发展船型
为深化运力结构调整，满足特殊时期、特种货物运输需求，保障沿海省际散装液体危险货物运
输，2021年将适当新增部分船舶运力。
（一）原油船舶运力：新增单船 万载重吨的宽体、浅吃水（型宽>37米）原油运输船舶
2艘，总计约 13万载重吨。鉴于运输需求较为迫切，本次新增运力为非新造船，即企业可通过中
国籍国际航行船舶转入国内运输、省内运输转省际运输、从国（境）外购置或者光租船舶转入国内
运输、现有船舶扩大经营范围的方式申请新增运力（从国（境）外购置或光租的船舶应满足交通运
输部关于进口船舶的相关规定要求）。
（二）成品油船舶运力：暂不新增沿海省际成品油船舶运力。
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（三）化学品船舶运力：新增 5万载重吨左右的化学品船舶运力，推荐发展船型为高端不锈钢
化学品船舶。
（四）液化石油气船舶运力：一是新增液化石油气运输船舶（含化工气体船舶）运力（非乙烯
专用液化气船舶）2万立方米左右（约 万载重吨）；二是新增乙烯专用液化气运输船舶运力
万立方米左右（约 1万载重吨）。二者总计 万立方米左右（约 万载重吨）。
（五）液化天然气船舶运力：新增 5万立方米左右（约 万载重吨）的液化天然气运输船舶
运力。
七、2021 年全球 LNG 运输船市场发展现状分析
船只数量达 642艘、货运利用率有所提升
船运是实现全球 LNG贸易往来的必要环节，而 LNG运输船则是船运的关键设备。截至 2020年
末，全球共有 642艘油轮船输送 LNG，较 2019年增加了 41艘。
载货能力方面，2020年，全球 LNG运输船的货运总容量达 9520万立方米、营运容量达 9340
万立方米。同时，运载容量在 9万立方米以上的船只较多、40%船只的船龄在 5年以下。
1、2020年全球 LNG船只数量达 642艘
液化天然气(LNG)是天然气的重要组成部分，LNG贸易的出口环节包括气体处理、液化和储
存；液化后的天然气再通过船运运送至需求国(进口国)；进口国接收后，通过储存、再气化后，即
可进入终端销售。因此，船运是实现全球 LNG贸易往来的必要环节，LNG运输船则是船运的关键设
备。
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自 1964年以来，全球 LNG运输船已安全运送了超过 50亿吨液化天然气(LNG)，截至 2020年
末，全球共有 642艘油轮船输送 LNG，较 2019年增加了 41艘。
2、2020年全球 LNG船只的货运利用率有所提升
在 LNG运输船的载货能力方面，2020年，全球 LNG运输船的货运总容量达 9520万立方米，较
2019年小幅增长；同时，船只的营运容量也有所增长，2020年达 9340万立方米。从船只容量的利
用情况来看，2020年，LNG船只容量的利用率有所提升，达 %。
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3、容量在 9万立方米以上的船只较多、40%船只的船龄在 5年以下
从 LNG船只的容量分布来看，2020年，容量在 9-15万立方米的船只数量最多，达 207只，占
比约 32%；其次是容量在 17-21万立方米的船只，数量达 193只，占比约 30%
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从船龄分布来看，2020年，有 248艘 LNG船的运营年限在 5年以下，数量占比约 39%；其次是
船龄在 11-15年的船只，数量达 171艘，占比约 27%。
第五节 2020-2021 年我国液化天然气 LNG 行业竞争格局分析
一、行业竞争格局和市场化程度
（1）LPG的行业竞争格局和市场化程度
国内 LPG行业的上游供应方主要是中国石油、中国石化、中国海油、地方炼厂和能源进口商
等，除央企背景的公司外，部分能源进口商如九丰能源、东华能源、新海能源等拥有接收码头等资
源优势，接收储备等配套设施完善，物流配送体系健全，经营方式灵活，有一定的上游采购资源及
议价能力，一定程度上对国内 LPG市场起到风向标的作用，是 LPG市场的重要参与方。整体上，
LPG市场是竞争性市场，产品质量、供应保障能力、服务质量和销售价格、企业品牌等成为 LPG行
业不同企业间竞争的关键因素。
（2）LNG的行业竞争格局和市场化程度
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国内 LNG的上游供应主要来源于国际 LNG进口和国内开采生产，其中 LNG进口参与主体以中国
石油、中国石化和中国海油等大型央企为主，为保障民生需要，其进口 LNG主要在气化后直接输入
城市管网，少部分经槽车外运，进入 LNG流通市场。近年来，为加速推进天然气调峰储备等基础设
施的建设，国家开始鼓励引导民营企业参与 LNG产业链竞争。截至目前，包括九丰能源、广汇能
源、新奥能源等民营企业陆续参与到 LNG储备接收设施的建设与运营中，其进口的 LNG主要通过槽
车外运进入 LNG流通市场。
二、行业内的主要企业
考虑到能源使用的经济性，LNG均具有一定的经济运输半径，具有明显的地域性特征。处于不
相近地理位置的同种能源供应商一般没有直接竞争关系。公司主要业务区域为华南地区，竞争对手
主要为华南地区的 LNG提供商。下面主要介绍跟公司有相似业务的燃气运营商以及在华南区域与公
司存在竞争关系的同行业公司。
（1）LPG 行业内的主要企业
①新海能源
新海能源集团有限公司（股票代码：,股票简称：新海能源）成立于 1996年 6月 4
日，主要业务为油品、液化石油气及电子产品销售。2019年度，新海能源营业收入为 亿港
元，归属于上市公司股东净利润为 亿港元，其中 LPG销售量为 万吨，LPG销售收入为
亿港元。2020年 1-6月，新海能源营业收入为 亿港元，归属于上市公司股东净利润
为亿港元，其中 LPG销售收入为 亿港元。
②东华能源
东华能源股份有限公司（股票代码：，股票简称：东华能源）成立于 1996年 4月
22日，为中国较大的进口液化石油气综合运营商。2019年度，东华能源营业收入为 亿元，
归属于上市公司股东净利润为 亿元，其中,LPG销售量约 1,万吨，LPG销售收入为
亿元。2020年 1-9月，东华能源营业收入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为
亿元。
③欧华能源
欧华能源控股有限公司（股票代码：，股票简称：欧华能源控股）成立于 2006年 1月
3日，主要从事液化石油气的进口、生产、储运、连锁销售配送服务。欧华能源国内业务主要由全
资子公司潮州市欧华能源有限公司经营。2019年度，欧华能源营业收入为 亿元，净利润为
亿元；其中，LPG销售量为 万吨，LPG销售收入为 亿元 o2020年 1-6月，欧华能
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源营业收入为 亿元，净利润为亿元；其中，LPG销售量为 万吨。
④深圳燃气
深圳市燃气集团股份有限公司（股票代码：，股票简称：深圳燃气）成立于 1996
年 4月 30日，主营业务领域涉及燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设。
2019年度，深圳燃气营业收入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为 亿元，其中
LPG批发销售量为 万吨,LPG批发销售收入为 亿元；瓶装 LPG销售收入为 亿元。
2020年 1-9月，深圳燃气营业收入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为 亿元。
⑤中国燃气
中国燃气控股有限公司（股票代码：，股票简称：中国燃气）旗下广州华凯石油燃气
有限公司，成立于 2002年 10月 31日，是珠江三角洲内陆规模较大的专业性液化石油气企业。
2019/20财年（2019年 4-12月及 2020年 1-3月），中国燃气营业收入为 亿港元，归属于上
市公司股东净利润为 亿港元，其中，LPG销售量约为 万吨，包含批发业务销售量
万吨和终端零售业务 万吨，LPG总销售收入为 亿港元。2020/21财年中期
（2020年 4-9月），中国燃气营业收入为 亿港元，归属于上市公司股东净利润为 亿
港元，其中，LPG销售量约为 万吨，包含批发业务销售量 万吨和终端零售业务
万吨，LPG总销售收入为 亿港元。
⑥广石化
中国石油化工股份有限公司广州分公司（简称“广石化”）是广州地区大型成品油流通企业和
主要供应商，主要经营国标柴油、汽油、化工、液化石油气等石油化工产品。
⑦惠州炼厂
中海石油炼化有限责任公司惠州炼化分公司（简称“惠州炼厂”）是中国海洋石油集团有限公
司旗下的大型炼厂，位于广东省惠州市大亚湾经济技术开发区，毗邻深圳和香港。主要生产汽油、
航煤、柴油、苯、对二甲苯、液化气、丙烯、乙烯裂解料、硫磺、石油焦等石化产品。
（2）LNG行业内的主要企业
①广汇能源
广汇能源股份有限公司（股票代码:，股票简称：广汇能源）成立于 1999年 4月 10
日，包括天然气液化、煤炭开采、煤化工转换、油气勘探开发四大业务板块。2019年度，广汇能
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源营业收入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为 亿元，其中天然气销售量为
亿立方米，天然气业务收入为 亿元。2020年 1-9月，广汇能源营业收入为 亿
元，归属于上市公司股东净利润为 亿元。
②新奥能源
新奥能源控股有限公司（股票代码：，股票简称：新奥能源）成立于 2000年 7月 20
日，是国内规模较大的清洁能源分销商，目前已形成零售天然气、综合能源两大核心业务。2019
年度，新奥能源营业收入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为 亿元，其中天然气
销售量为 亿立方米。2020年 1-9月，新奥能源天然气销售量为 亿立方米。
③深圳燃气
深圳市燃气集团股份有限公司（股票代码：，股票简称：深圳燃气）成立于 1996
年 4月 30日，主营业务领域涉及燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设。
2019年度，深圳燃气营业收入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为 亿元，其中天
然气销售量为 亿立方米，天然气销售收入为 亿元。2020年 1-9月，深圳燃气营业收
入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为 亿元。
④恒通股份
恒通物流股份有限公司（股票代码:，股票简称：恒通股份）成立于 2007年 5月 22
日，主营业务为公路货运物流业务、LNG等燃气的批发及零售。2019年度，恒通股份营业收入为
亿元，归属于上市公司股东净利润为 万元，LNG销售收入约为 亿元。2020年
1-9月，恒通股份营业收入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为 6,万元。
⑤中天能源
长春中天能源股份有限公司（股票代码：，股票简称：中天能源）成立于 1988年 7
月 19日，主营业务为国外油气开采、海外油气资源进口、国内油气加工、终端分销及天然气储运
设备制造销售。2019年度，中天能源营业收入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为-
亿元，其中天然气销售量为 亿立方米，天然气销售收入为 亿元。2020年 1-9月，
中天能源营业收入为 亿元，归属于上市公司股东净利润为亿元。
⑥中国海油
中国海油主要通过子公司中海石油气电集团有限责任公司从事天然气中下游产业链业务。根据
公开资料，目前，中国海油已建成投运 10座 LNG接收站；中国海油 2018年进口 LNG超过 2,600万
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吨。
第六节 企业案例分析：九丰能源
一、公司在行业中的竞争地位
公司是我国 LNG行业的重要参与者，在华南地区拥有突出的行业地位。LPG方面，以 2020年
LPG进口量计算，公司是我国第四大 LPG进口商，是华南地区第一大的 LPG进口商。LNG方面，公
司是华南地区 LNG流通市场的重要供应商，享有稳定优质的国际气源采购渠道和较高的市场知名
度。
1、公司是华南地区第一大 LPG进口商
公司以 LPG业务起家，经过多年经营发展，已积累形成了一套行之有效的营运和管理系统，依
托东莞立沙岛综合能源基地，建立起强大的 LPG储备与销售网络，连续多年成为华南地区主要的
LPG进口商之一，位居国内前十大 LPG进口商之列，在国际采购市场上具有较高的知名度和一定的
影响力。以 2020年进口量计算，公司是我国第四大 LPG进口商，是华南地区第一大 LPG进口商。
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2、公司是华南地区 LNG流通市场的重要供应商
截至 2020年底，我国建成投产的 LNG接收站为 22座。公司位于东莞的 LNG接收站于 2012年
开始投产，发展至今已积累了稳定优质的国际气源采购渠道和较高的市场知名度。中国石油、中国
石化和中国海油的接收站接收能力较强，但其作为大型央企承担着管道天然气保供的责任，进口
LNG到岸后主要进入天然气管网，其余部分才通过槽车等方式进入流通市场。而公司东莞接收站进
口的 LNG主要通过槽车等运输方式直接进入流通应用市场，经营方式相对灵活，是华南地区 LNG流
通市场的重要补充。根据国家能源局、国务院发展研究中心、国土资源部等发布的《中国天然气发
展报告(2018)》，公司在 2017年冬季天然气保供方面发挥了积极的作用。
截至 2020年底，我国华南地区建成投产的 LNG接收站情况如下：
二、公司的竞争优势
1、前景广阔的清洁能源行业的重要参与者
公司主营产品所处的清洁能源领域是我国近年来重点支持发展的行业，具有广阔的发展前景，
其中天然气更是我国高度重视、大力发展的重要战略性能源，2011-2020年我国天然气表观消费量
复合增长率为 %；然而当前我国天然气消费在能源消费中的占比仍远低于全球平均水平，国家
多次出台专项政策提出要进一步提高我国天然气在能源消费结构中的占比，未来我国天然气仍将拥
有广阔的市场空间。LPG方面，随着我国 LPG深加工装置产能的不断扩大，LPG作为化工原料的需
求也将持续提高，进而推动 LPG消费市场的发展。
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公司凭借对优良接收站的布局、稳定优质的气源渠道及良好的能源供应服务，已拥有了较高的
市场知名度，是我国清洁能源行业的重要参与者。LPG方面，以 2020年进口量计算，公司是我国
第四大 LPG进口商，是华南地区第一大 LPG进口商。LNG方面，公司是华南地区 LNG流通市场的重
要供应商。
2、拥有位置优越且周转良好的国际能源接收码头与储备库资源
良好的岸线码头和仓储设施是从事进口 LNG业务的重要前提条件。一方面由于进口 LNG主要通
过海上船舶运输，需要有合适的码头进行接卸并具备相应储备设施进行仓储；另一方面拥有岸线码
头及仓储设备通常是能与国际大型能源供应商进行贸易合作的重要前提。
公司拥有优良的国际能源接收码头与储备库资源，是一座主要由 5万吨级综合码头、万
立方米 LPG储罐以及 16万立方米 LNG储罐组成的综合能源基地，其中 LNG储备罐采用进口工艺建
造，被《广东省能源发展“十二五”规划》列为重点的天然气应急调峰和储气设施建设项目，是保
障粤港澳大湾区工业及民生的天然气应急调峰储备库，发挥着重要的天然气应急调峰作用。
公司的综合能源基地地理位置优越且周转能力良好。公司的综合能源基地位于东莞立沙岛，地
处珠江三角洲的中心地带，水路交通便捷，毗邻广州、深圳、珠海等重要能源消费城市，能够覆盖
华南区域广阔的能源消费市场，是华南地区主要的能源供应基地。公司已建立起完善高效的码头运
转系统，能够实现船舶进出港靠离泊、接卸入库、装车/装船出库等多流程的有效安全运转。
3、良好的国际贸易品牌资信及丰富的国际贸易经验，保障长期稳定的优质国际气源供应
LNG等能源国际贸易的上游卖家通常关注买家在资信证明、货物周转等方面的能力，同时在付
款时间、付款方式上也会有较为严格的条件；此外，LNG能源国际贸易还会对买家在岸线码头条
件、配套仓储设施等方面有更为严格的要求，通常拥有岸线码头、存储设施、资信证明、资金实力
等核心条件的企业更易被国际大型能源集团所认可。
公司凭借优良的国际能源接收与储备库资源、良好的交易信用、所处地区广阔的市场容量等优
越条件，已成为国际能源贸易市场具有良好声誉的重要参与者，与国际能源供应商常年保持良好的
合作关系，形成了较为完善畅通及稳定优质的国际采购渠道。报告期内，在 LNG方面，公司已与马
来西亚国家石油公司及国际七大石油巨头之一的意大利埃尼集团（ENI）签订了 LNG长期采购协
议，并与国际市场其他知名 LNG供应商达成框架合作协议，包括世界主要的 LNG生产商之一卡塔尔
液化天然气有限公司、Trafigura（托克）、.（新加坡国有能源企业）等，以
便于公司灵活开展 LNG国际现货采购，确保了国际优质气源的稳定及灵活供应；在 LPG方面，公司
与 Chevron（雪佛龙）、Vito1（维多）、Trafigura（托克）等国际知名能源公司建立了长期的合作
关系。
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公司在国际能源贸易领域积累起来的品牌资信优势也有利于提升公司在国际采购环节上的议价
能力。同时，公司多年参与国际能源采购，对能源价格的走势判断以及采购时点的把握已积累了丰
富经验，能够协助公司更好地进行存货管理和采购成本控制，有利于保障公司的长期稳定经营。
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图：公司部分合作伙伴
4、以客户为中心提供全链条的综合能源服务
公司已经形成涵盖国际采购、仓储加工、运输销售、终端应用解决方案等较为完整的清洁能源
产业链业务体系，除了为客户供应稳定优质的清洁能源产品外，还能提供仓储、物流配送及一站式
综合能源解决方案等全链条服务。
公司码头拥有 LNG、甲醇、二甲醚储备罐等品种多元且储量较大的仓储设施及相应的装卸设
备，能够满足客户对能源仓储的需求。
公司拥有专业化的物流配送车队，截至 2020年末，在运营的运输槽车 50余台，能够有效满足
客户产品运输需求。公司的自有槽车安装有视频监控以及安全监控设备，可实现运输环节全程监控
及安全预警，确保产品安全、及时送达客户。安全、高效的物流配送能力有助于进一步提升公司的
运营效率及市场竞争力。
图：公司部分自有槽车
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公司还能够为终端客户提供专业、灵活的定制化一站式综合能源解决方案。公司可根据客户需
求，为工业园、燃气电厂、化工企业、各类工厂(玻璃厂、铝材厂、五金厂、陶瓷厂等)等各类终端
客户提供气源供应、LNG气化站建设与管理、管网和储气站建造、技能服务、技术咨询等综合服
务，以满足客户对稳定气源供应的需求。目前，公司已形成具有自身特色的 5S能源供应及服务标
准，包括先进的安全运营标准、领先的一体化设备安装运行标准、稳定质优的气源供应标准、个性
化服务标准及节能技术标准。
5、严格规范的安全生产管理
公司综合行业法律法规要求、国内外优秀企业管理体系以及公司的实际情况，在全球领先的专
业风险管理服务机构挪威船级社(DNV)的指导下，基于损失控制理论，建立了一套严格规范的安全
储运管理体系(Termial Operation Loss Control System，简称 TOLCS)，对公司进口、生产、仓
储、运输、销售等各环节的风险进行体系化管控，确保生产经营做到“零重大事故”。公司将安全
责任落实到管理一线，将安全标准要求落实到每个岗位的实际工作当中，并建立起安全管理执行过
程中自我完善、持续改善的要素程序。
公司的安全储运管理体系符合国家安全标准化相关要求，且已通过中国船级社质量认证公司
(CCSC)的评审，取得交通运输企业安全生产标准化一级达标证书。
三、公司的竞争劣势
液化天然气 LNG所处的能源服务行业是典型的资金密集型、资金推动型行业。为了保持公司在
市场的竞争地位，谋求更完整的产业链布局，公司未来的发展需要更多的资金支持。公司已充分利
用了股东自有资金投入、滚存利润以及部分银行借款等来满足公司发展所需资金需求，但融资渠道
仍然相对较为单一，难以满足公司未来发展需求。公司需要通过发行上市，进一步拓宽融资渠道，
为公司长期可持续发展提供资金支持。
第七节 2021-2025 年能源行业整体发展分析及趋势预测
一、我国能源消耗量稳步增长
根据英国石油公司（BP）发布的《BP世界能源统计年鉴 2020》，我国 2019年能源消耗量约
艾焦耳，占全球能源消费量的 %，是世界上最大的能源消费国。我国 2019年能源消耗
量较上一年度增加 艾焦耳，占全球能源消费量增长的 %，已连续 19年成为全球能源消费
增量最大的国家。
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二、我国能源结构向低碳化转型，清洁能源占比逐步提升
作为能源消费大国，我国一直以来主要依赖煤作为主要能源。然而，随着经济发展与环境污染
的矛盾日益突出，煤炭消耗造成的空气污染及其他环境危害问题日趋严峻，社会能源和环境的可持
续发展面临巨大挑战，能源结构迫切需要向低碳、环保、清洁化演变转型。近年来，我国政府出台
了一系列节能减排和环境保护的政策，使得煤炭消费在我国能源结构中比重逐年下降，而天然气等
清洁能源的消费占比逐步提升，2011年-2019年，原煤占我国能源消费总量的比重由 %逐年下
降至 %，而天然气占我国能源消费总量的比重则由 %逐年上升至 %，体现出我国能源结
构持续优化的趋势。
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预计未来我国的能源结构仍将持续改善，根据英国石油公司（BP）发布的《BP能源展望
2019》预测，随着我国经济结构的转型和升级，以及向清洁、低碳能源转变的意愿加强，煤炭在我
国能源消费总量中的比重将进一步降至 2040年的 35%。
第八节 2021-2025 年我国液化天然气 LNG 行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景及趋势
（1）国家对节能环保的重视推动对清洁能源的需求增长
近年来，全国范围持续发生的雾霾天气越来越受到政府和民众的广泛关注，能源结构优化和环
境污染治理改革迫在眉睫。国家对环境保护日益重视，加快建设清洁低碳、安全高效的现代能源体
系，出台了《大气污染防治行动计划》、《“十三五”生态环境保护规划》等环境保护的纲领性文
件，后续各地陆续出台大气污染治理和“煤改气”相关的政策。2017年《广东省大气污染防治强
化措施及分工方案》出台，对广东省空气质量未达标的城市明确了达标期限，建立对环保措施落实
的考核问责机制。2019年 1月，广东省人民政府出台《广东省打赢蓝天保卫战实施方案（2018—
2020年）》明确提出增加清洁能源利用规模。
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LNG作为低碳、清洁、高效的能源，替代其他高污染的能源可以有效减轻城市大气污染，保护
生态环境。在经济发展与节能环保并举的大背景下，LNG等清洁能源的应用将进一步推广。
（2）国家出台多个专项政策大力支持天然气行业发展
近年来，国家推出了多项政策推动能源消费向绿色、节能、环保和高效的方向发展。《能源发
展“十三五”规划》，提出到 2020年天然气消费占能源消费比重力争达到 10%。2017年 6月，国家
发布《加快推进天然气利用的意见》，提出逐步将天然气培育成为我国现代清洁能源体系的主体能
源之一，到 2030年，力争将天然气在能源消费中的占比提高到 15%左右，重点实施城镇燃气工
程、天然气发电工程、工业燃料升级工程、交通燃料升级工程等四大工程。2018年，广东省政府
发布《广东省促进天然气利用实施方案》，提出支持城镇燃气配套设施建设及改造，有序推进重点
地区、重点行业燃料“煤改气”实施，加快淘汰小锅炉，促进节能减排，压减煤炭消费。2020年
6月，广东省发改委印发《2020年能耗“双控”工作方案》，强调将大力发展省内清洁能源，进一
步调整能源结构，推进天然气基础设施建设和促进天然气利用。
国家政府的积极政策，将对天然气市场需求产生积极的促进作用。
（3）城镇化进程加快及农村人均收入水平提升为清洁能源发展提供动力
根据《天然气发展“十三五”规划》，城镇化率每提高一个百分点，每年将增加相当于 8,000
万吨标准煤的能源消费量；同时，城镇人口天然气气化率预计将由 2015年的 %提升到 2020年
的 57%。根据国家统计局数据，2019年我国城镇常住人口城镇化率持续提高至 %，同比提高
个百分点；城镇化进程的加快将促进对高效清洁天然气的需求不断提升。
此外，农村人均收入水平的提升也将有效推动 LPG等清洁能源的需求增长。2019年，农村居
民人均可支配收入 16,021元，同比增长 %。根据《中国能源化工产业发展报告（2019）》，农村
居民选择生活能源与收入关系较为紧密，低收入家庭偏好使用秸秆、沼气等易获取的廉价资源，收
入高的家庭则更倾向选择电等清洁便利的资源。随着农村家庭收入的不断提高，农村居民 LPG需求
预计将呈现年均 %左右的增长。
（4）化工原料需求增长将扩大 LPG 的市场需求
近年来，国家有关部门出台一系列政策，大力推动化工原料的多元化和轻质化进程。《石化和
化学工业发展规划（2016-2020年）》明确指出，要加快现有乙烯装置升级改造，优化原料结构，
实现经济规模，提升加工深度，并要求重点发展丙烷脱氢制丙烯（PDH）等新型工艺，提升非石油
基产品在乙烯和丙烯产量中的比例，提高保障能力。2019年 1月国家推广国 VI汽油计划，加快汽
油质量升级步伐，调和汽油的市场需求将持续增长，进一步提升烷基化、甲基叔丁基醚（MTBE）
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等 LPG深加工装置的投产。
未来，随着我国化工原料需求的旺盛，将为 LPG市场提供广阔的增长空间。
（5）国内油气管网体制改革加速推进有利于天然气行业市场化发展
2017年 5月，中共中央、国务院印发《关于深化石油天然气体制改革的若干意见》，提出要分
步推进国有大型油气企业干线管道独立，实现管输和销售分开，完善油气管网公平接入机制，油气
干线管道、省内和省际管网向第三方市场主体公平开放。主要思路为中国石油、中国石化、中国海
油等国有大型油气企业的管道资产将被剥离重组，成立独立的国家油气管网公司，实现管输和销售
分开。2019年 3月，中央全面深化改革委员会第七次会议审核通过了《石油天然气管网运营机制
改革实施意见》，强调要推动石油天然气管网运营机制改革，要坚持深化市场化改革、扩大高水平
开放，组建国有资本控股、投资主体多元化的石油天然气管网公司，推动形成上游油气资源多主体
多渠道供应、中间统一管网高效集输、下游销售市场充分竞争的油气市场体系，提高油气资源配置
效率，保障油气安全稳定供应。2019年 12月，国资委发布《关于组建国家石油天然气管网集团有
限公司的公告》，正式宣布国家油气管网公司成立，标志着深化油气体制改革迈出关键一步。2020
年 10月，中国石油、中国石化、中国海油等正式将相关油气管网设施转让给国家管网集团，标志
着国家管网集团正式组建完成。
国内油气管网体制改革的加速推进将有利于促进天然气行业上游供应主体竞争，推动中游管网
公平开放、互联互通，实现管网统筹规划，提高资源配置效率，完善天然气行业的市场化定价机
制。
（6）全球能源供应持续宽松为行业发展提供较好的发展机遇
美国页岩气油革命，推动全球油气储量、产量增加。液化天然气技术进一步成熟，全球天然气
贸易规模持续增长，并从区域化走向全球化。全球 LNG有望迎来发展的黄金时期，供应格局更加多
元化。美国页岩气的大开发、中东地区和俄罗斯等原油和天然气产量的增加也将推动伴生能源的产
量增长。因此，全球能源供应持续宽松将为我国进口 LNG资源提供较好的机遇。
（7）我国天然气行业仍拥有广阔的市场前景
尽管近年来我国天然气的利用得到了有效推广，然而 2019年我国天然气消费在能源消费中的
占比仅为 %，远低于全球 %的平均水平。鉴于国家将天然气作为高度重视、大力发展的重要
战略性能源，未来我国天然气仍将拥有广阔的市场空间。
国家发改委 2016年印发的《天然气发展“十三五”规划》中提出，“十三五”期间要逐步把
天然气培育成主体能源之一，到 2020年我国天然气在能源消费结构中的占比达到 %-10%；2017
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年，国家发改委发布的《加快推进天然气利用的意见》进一步明确，到 2020年我国天然气在能源
消费结构中的占比将提升至 10%左右，到 2030年力争将天然气在能源消费中的占比提高到 15%左
右。
二、行业利润水平的变动趋势及变动原因
本行业销售利润水平变动主要取决于销售量及销售价格与采购价格的价差。
LPG业务，由于我国 LPG在化工原料领域的应用低于世界平均水平，随着化工原料的轻质化发
展,LPG深加工装置的蓬勃发展将推动 LPG在化工原料领域需求的增长;燃料需求则总体保持基本稳
定。整体来看，LPG的销售量预计将保持较为稳定的增长。LPG的购销价差主要取决于国际原油价
格的波动水平及国内市场的供求变动，依靠销售量的增长实现规模效应。预计 LPG行业的利润规模
整体较为稳定的增长。
LNG业务，国家政策鼓励积极拓展天然气消费市场，提高天然气消费在能源消费结构中的比
重。随着我国城市化及工业化进程的加快,节能减排和环境保护力度的加强,LNG的销售量预计会持
续攀升。而 LNG的购销价差主要取决于国际原油价格的波动水平及国内市场的供求变动，主要依靠
销售量的增长实现规模效应。随着天然气消费量的提高，预计行业的利润规模将继续呈现上升的趋
势。
三、影响行业发展的不利因素
（1）产供储销体系建设不完善、体制改革不到位制约天然气协调稳定发展
根据《中国天然气发展报告（2018）》，受产供储销体系待健全、体制改革待深入等因素影响，
我国天然气行业仍存在发展不平衡问题，多元化供应体系和市场有序协同机制亟待完善。
一方面，受上游勘探开采主体少、竞争不充分、考核激励机制不足、支持政策不够等因素影
响，叠加国内资源勘探开发难度较大等客观原因，企业勘探开发投资能力不足、意愿不强，天然气
新建产能不足，产量增长乏力；另一方面，管网建设速度放缓、互联互通程度不够限制资源调配和
市场保供。此外，我国调峰储备设施不足也限制了我国冬季供气的稳定性和安全性，影响了天然气
市场的健康发展。
（2）受多重因素影响，我国低碳化能源结构的转型仍需循序渐进，科学有效推进虽然
我国政府已陆续出台大气污染治理和“煤改气”等相关政策，以推动我国能源
消费由煤炭等高污染的能源向天然气等清洁能源转变；但在实际转型过程中，仍遇到能源转型
适用技术或设备尚未完善、前期投入成本较大、能源结构与供给消费分布不均匀等问题，使得我国
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能源结构的低碳化转型仍需要较长时间进行科学合理的推进。
例如，原使用煤炭企业需要前期投入大额成本费用以升级能源消费设备，基于盈利能力的考
虑，部分企业改造动力不足。此外，能源结构与供给消费分布的不均匀使得清洁能源的价格通常高
于散煤等高污染能源，基于成本考虑，也很难让用户短期内改变多年的能源消费习惯。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
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位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
一、成本领先战略的本质涵义
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克·波特在其著作《竞争战
略》（1985）中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务
和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本
领先者。可以从两个方面理解其本质。
其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要
根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价
值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目
标。
其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结
果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品
定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有
竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有
竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争
者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑
力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。
基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下几方面进行:
1.保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制
定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管
理的重要内容,也是成本领先战略的动因。
2.节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市
场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价
格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。
3.全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识
以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有
关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的
主动性,这是成本领先战略的基础。
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4.全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造
到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成
本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,
才能保障成本领先战略的实施。
二、成本领先战略的层次划分
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段,所追求和所能达到的目标是不同的,其
目标是多层次的。企业应当根据自身的具体情况,整体筹划,循序渐进,最终实现最高目标。
（一）成本领先战略的最低要求是降低成本
以最低的成本实现特定的经济目标是每个企业都应当追求的,当影响利润变化的其他因素不变
时,降低成本始终是第一位的。但成本又是经济活动的制约因素,降低成本意味着对企业中每一个人
都有成本约束,而摆脱或减轻约束是人的本性所在。因此,实施成本控制、加强成本管理,在企业中
是一个永恒的话题。在既定的经济规模、技术条件和质量标准条件下,不断地挖掘内部潜力,通过降
低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,是成本领先战略的基本前提和最低要
求。
（二）成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件
成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料
的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部
协作关系等各个方面。在特定的条件下,生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准,当实
际消耗等于或接近这个标准时,再要降低成本只有改变成本发生的基础条件,可通过采用新设备、新
工艺、新设计、新材料等,使影响成本的结构性因素得到改善,为成本的进一步降低提供新的平台,
使原来难以降低的成本在新的平台上进一步降低,这是降低成本的高级形式。这一点在一些对安全
和质量要求高的产品上,显得尤为重要和困难。
（三）成本领先战略的最低目标是增加企业利润
在其他条件不变时,降低成本可以增加利润,这是降低成本的直接目的。在经济资源相对短缺
时,降低单位产品消耗,以相同的资源可以生产更多的产品、可以实现更多的经济目标,从而使企业
获得更多的利润。但成本的变动往往与各方面的因素相关联,若成本降低导致质量下降、价格降
低、销量减少,则反而会减少企业的利润。另外,成本具有代偿性特征,在不同的成本要素之间,一种
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成本的降低可能导致另一种成本的增加;在成本与收入之间,降低成本可能导致收入下降,通过高成
本维持高质量可提高收入,也有可能获得高利润。
（四）成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势
企业要在市场竞争中保持竞争优势,在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中
的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业
的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理
措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各
种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向
成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化型成本领先战略（就是使产品或服务流程简化）；
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
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1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
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2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
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二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 企业成本领先战略的实施与应用
第一节 成本领先战略的实施
在企业中实施成本领先战略，是现代企业发展过程中的必然要求，是企业寻求发展，提高竞争
能力的重要手段，具有重要的意义。成本领先战略的应用，可以促进企业核心竞争里的提高，帮助
企业在市场经济中获得一定的竞争优势，制定相应的企业成本管理制度，以将其贯穿于企业经营活
动的各个环节，从而实施全方位的成本管理工作。在制定成本领先战略计划的时候，要先全面了解
企业的运营状况，根据企业的发展模式和方向进行定位，挖掘企业经营中的优势之处，掌握竞争对
手的相关信息，以设计出符合企业稳定发展的成本领先战略，发挥成本管理方法的有效作用。成本
领先战略在企业中的应用，具有其重要意义，必须予以高度重视、不可忽视。首先，如果能够在保
证质量的前提条件下，降低企业的成本，则可使其赢在起跑线上，不再畏惧其他企业的竞争力。当
其他企业难以在某项生产经营活动取得较大的收益，只能保住自身的本钱，那么对于实施成本领先
战略的企业来说则仍然能够获利。当企业与购买商进行价格站的时候，由于应用企业成本领先战略
则可使其在竞争中处于优势地位，具有交易主动权；其次，当企业的供应商想要提高价格的时候，
企业能够很坦然的面对这一状况，灵活地处理相应事物。随着企业生产规模的不断扩大，降低成本
则是企业获得更多效益的主要手段之一，也是最有效果的一项措施；最后，实施成本领先战略的企
业，能够在日益激烈的市场竞争中占有一席之地。
一、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
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二、成本领先战略的实施
（一）从规模中获利
按照迈克·波特的观点,企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或规模的不经济。规模
经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力,或产生于从更大的销量中分摊
广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力,或
产生于随着一种活动的规模扩大,支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比
例。要实施低成本战略,企业可以通过以下几种途径来建立规模经济优势:取得恰当的规模形式;通
过兼并、扩大产品种类、扩大市场或营销活动来增大规模;在对规模敏感的活动中加强制定规模经
济的政策;在对企业有利的地方利用规模经济的形式;重视企业拥有优势的形式所推动的价值活动。
（二）价值链分析与整合
实施成本领先战略,可以用价值链分析法,即运用系统方法来考察企业各项活动,从而找寻具有
竞争优势的资源,运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动。
价值链分析有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原料供应的计划性、及时性
和协调一致性与企业的生产制造有密切联系;第二,每项活动都能给企业带来有形无形的价值,如服
务这条价值链,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业信誉,从而带来无形价值;第
三,不仅包括企业内部各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,
与顾客之间的联系。价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产,因此每项活动的成本要受到
所分配的资产数量和使用效率的影响。为分别观察每种活动的成本效益状况,应将资产和成本分配
到这些活动中去,并确定每项活动的成本驱动因素,将其影响予以数量比,以提示各种成本驱动因素
的相对重要程度。同时为了衡量企业的成本竞争地位,还应将上述分析运用到竞争对手身上。如果
企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本时,就具有了成本优势。而这种优势若能
得以保持,使得竞争对手无法轻易模仿,就具有了战略上的意义。
价值链整合,就是在价值链分析的基础上,进行系统优化。价值链内部的成本因素往往是相互联
系的,企业如能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。通过整合再造价值链能够取
得重大成本优势,源自两个机理:第一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;第二,
企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变其竞争基础。
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（三）重视流程再造
企业的流程,就是企业完成其业务获得利润的过程。在实施成本领先战略中,以流程再造的思路
解决问题,必须登高望远,站在企业外面,先看看企业运作的流程哪些是关键,并使之尽量简洁有效,
必须扬弃枝节,过程如果不合理,就应重新设计企业流程;再看看企业是否以流程作为企业运作核心,
如果不是,将企业再造成围绕流程的新型企业。流程再造就是企业规模化以后,从组织过程出发,从
战略上思考每一个活动的价值贡献,然后运用现代资讯科技手段,最大限度地实现技术上的功能集成
和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经
营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
三、成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
（一）以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
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运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
（二）优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
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酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
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（三）降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
四、成本领先战略应该注意的问题
（一）削减成本为目标的策略不是成本领先战略
成本领先战略的核心是建立持久成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因
此,只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。
纵观我国市场上经常爆发的价格战,更多的降价行为明显处于一种销售策略上的选择。比如老
产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手降价促销而导致的被动降
价等。为此,领会成本领先战略的实质,从战略角度建立企业持久的成本优势,应是广大企业经营管
理者战略决策的关键之所在。
（二）实施成本领先战略不等同于价值链各环节成本
最低
价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内
部联系联结起来的,通过协调和最优化带来成本削减的机会。比如,供应商产品的适当包装能减少搬
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运费用,较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料;成本高昂的设计、更严格的材料规格或
更严密的工艺检查也许会降低服务成本;产品成本的降低,会要求原材料采购、生产作业、内部后勤
这些活动的协调配合。总之,价值链内部的联系,意味着一个企业成本优势的形成绝不仅仅是削减某
单个价值单位成本的结果。
（三）不能用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势
企业除在某一时点上进行成本行为分析之外,还必须考虑:价值活动的绝对成本和相对成本会怎
样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此,企业可通过动态分析成本,预测价值活动的成本驱动
因素可能发生什么样的变化,哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降,并迅速采取相
应行动使自己处于成本优势地位,并保持原有成本优势地位的持久性。
五、结束语
竞争,从其特征上讲是充满活力、挑战和动态的。企业要保持长久的竞争优势,掌握市场主动
权,就要树立先进的成本管理理念和先进的管理方式,挖掘降低成本的潜力。实施成本领先战略,取
得成本领先优势,是微利时代企业领先战略的必行之路。
第二节 成本领先战略在企业中的实施
一、成本领先战略的含义以及在企业发展过程中的重要性
（一）成本领先战略的含义
企业成本领先战略主要是指在企业竞争过程中，企业为了增强自身的竞争力，实现企业的长远
稳定发展，制定的一种成本管理策略。在进行成本领先战略的制定时，需要与企业的各方面因素进
行全面综合的分析考虑，比如说竞争对手、竞争优势等，企业成本领先战略的顺利实施很大程度上
受到企业成本管理理念以及成本管理方式因素的影响。
（二）成本领先战略在企业发展过程中的重要性
企业只有将现代管理方式与市场竞争战略有效的结合在一起，才可以保证企业所制定的成本领
先战略可以顺利有效落实，成本领先战略实施的重要性主要表现在以下几个方面：第一，企业通过
降低生产成本的方式，可以有效抵抗来自竞争对手的压力，在竞争对手只能保证成产成本无法取得
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经济效益的情况下，企业应用成本领先战略仍可以获得一定的经济效益；第二，在代用品竞争方
面，应用成本领先战略的企业与其他企业相比，有着更大的竞争优势；第三，部分较大的购买商往
往会给企业施加压力，要求企业降低产品价格，在交易过程中，采取成本领先战略的企业在交易过
程中不会处于过大的劣势地位，占有一定的主动权，可以有效解决讨价还价方面的问题；第四，部
分供货商会抬高企业成产资源价格，很大程度上增加了企业生产成本，在这种情况下，采取成本领
先战略的企业可以更好的应对这方面的困境；第五，企业在应用成本领先战略之后，可以在市场上
建立其较大的生产规模，占据非常高的市场优势，在这种情况下，可以很大程度上降低来自新进者
方面的压力，部分新进者会放弃这方面的投入，使得企业依然保持市场方面的优势。
二、现阶段企业成本领先战略在应用过程中存在的问题
现阶段，在企业成本领先战略的应用过程中仍然存在着一定的问题，有待企业的进一步改善和
解决。其问题主要来自于以下几个方面：一是企业仅仅只重视产品生产环节的成本控制，而忽略了
其他部分的成本问题，未能将成本管理工作贯穿于整个企业经营互动中，没有达到预期的效果。大
部分企业管理人员在强调成本管理的时候，只是想到生产中的成本，而没有采取有效的措施来应对
产品销售、服务等方面的成本费用问题。而且在产品生产技术的开发和创新中也涉及到成本问题，
而企业管理人员通常并未注意；二是企业管理者并不重视对采购环节的管理。部分企业在实施成本
领先战略的时候，仅仅是想方设法的降低劳动生产成本，而对采购中产生的成本则不管不顾。企业
管理人员并未意识到采购环节的重要性，没有对采购工作进行严格的成本管理，以致于在企业采购
方面的成本费用比较高，资金利用率比较低，所采用的采购方法不够合理，需要加以改进；三是企
业过于追求大规模的生产活动，而忽视了对小规模生产的管理，导致其在许多小规模生产活动中造
成了浪费，资源利用不合理。
三、成本领先战略在企业中的具体应用
当前市场竞争日益激烈化，企业想要在经营发展过程中占据有利地位，就必须要科学合理的选
择竞争武器，更好的抵抗来自于市场竞争方面的压力。在进行战略的选择时，企业管理人员需要结
合企业自身实际情况，比如说资源、能力、品牌等，同时考虑到外界政策、经济、竞争对手等方面
的因素，做好自身发展战略的确定，在成本领先战略以及产品差异化战略之间进行合理的选择。企
业在综合分析后发现，在拉大与竞争对手生产成本方面存在有较大的难度，那么就可以制定产品差
异化战略，通过这种方式吸引更多的消费者；企业经过综合分析发现，企业的产品质量和性能等方
面与竞争对手有着较大的差异性，那么就可以选择成本領先战略，降低生产的成本以及产品的价
格，获得更多的市场份额。在选择成本领先战略之后，企业之后的发展重点就需要放在成本优势的
保持方面，在实际的经营管理过程中，可以通过以下几种方式来实现：
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（一）对企业价值链进行改造
企业在对自身的实际情况以及市场等方面情况进行分析对比后，需要对成本影响因素有全面清
楚的认识，以此来实现对竞争基础的优化和改善。企业成本领先战略的实现可以通过改造企业价值
链的方式来进行，比如说采取不同的生产工艺、选择新的销售渠道等。通过改造企业价值链的方
式，不仅能够节约在生产过程中人工成本方面的花费，同时还可以显著降低运输方面的成本消耗。
（二）做好成本驱动因素的控制
就企业总体形势而言，如果说企业的价值链对应的是企业的发展趋势，那么控制企业成本驱动
因素就属于降低企业成本的关键点。比如说企业在生产经营过程中，采取规模经济的生产方式，可
以取得降低成本方面的优势，要选择合适的规模生产方式，比如说通过扩大采购量的方式来降低成
本，另外，在企业规模敏感活动方面，可以通过制定经济政策的方式来实现。首先，迅速扩张企业
规模，提高厂房和设备方面的使用效率；其次，可以增大广告、储存以及运输方面的宣传力度，降
低产品的分销以及推广成本；再次，就较大规模的采购 项目，可以从与供货商之间的谈判入手，
实现对原材料采购成本的控制和降低；最后，提高企业的生产技术先进性，降低产品技术方面的成
本消耗。
（三）其他因素
企业的成本的控制不仅可以从制造成本方面进行，企业的节约、节俭等企业文化也是降低企业
成本的一项关键因素，企业的很多措施和制度都是企业文化的直观体现，，只有做好这些方面的成
本控制，才可以实现真正意义上的成本控制。另外，在成本的节约控制方面，还可以借助先进的科
技技术来实现，随着科技水平的改进，企业的生产效率也会随着提高，最终帮助企业实现成本降低
的目标。
四、强化成本领先战略在企业中的应用策略
企业在了解了与竞争对手之间的差异之后，想要获得成本方面的优势，一方面可以构建低成本
的价值链，另一方面从制造各个环节出发采取科学合理的成本控制策略实现对成本的有效控制。企
业不管采取哪种成本领先战略，都必须要将其很好的应用在企业实际经营生产活动中，可以从以下
几个方面出发进行分析考虑：
（一）产品的大批量生产
大批量生产产品是成本领先战略应用的一项主要途径，随着生产规模以及生产产量的增加，会
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很大程度上降低单位产品的生产成本。另外，企业在扩大生产规模的过程中，不仅可以降低有形成
本，还会实现对无形成本的控制和降低。因此，企业需要结合自身实际情况，适当的扩大生产规
模，采取批量生产的方式，以最小的成本收获最大的经济效益。
（二）提高生产设备的科技含量
在激烈的市场竞争中，企业想要占据优势地位，就必须要紧抓“创新”思想。通过提高生产设
备科技含量，对现有的生产工艺进行优化和完善，都可以实现对成本的有效控制。比如说福特公司
的流水线作业形式，可以很大程度上降低汽车生产成本，为汽车的普及打下良好的基础。因此，企
业想要保证成本领先战略有效的落实和实施，就必须要借助先进的生产设备，实现对生产技术工艺
的优化和创新。
（三）塑造企业文化氛围
企业想要做好成本领先战略的实施和应用，就必须要在企业内部形成节约、注重细节的优秀企
业文化。借助企业文化，做好企业内部成本的控制，还可以帮助企业更好的实现对外部成本的有效
控制。坚持短期成本和长期成本并重原则，既要做好作业成本的有效控制，同时还需要做好对战略
成本的有效把握。将“降低成本”作为企业发展的一项主要内容，企业的任何制度以及措施都需要
参考企业文化，另外，企业文化的形成必须要得到企业员工的认可和支持。因此，企业想要更好的
落实和应用成本领先战略，就必须要重视企业文化的塑造，从而提高成本控制有效性。
（四）确保产品质量，促进产品个性化
为突出成本领先战略在企业中应用的作用，必须保障企业产品生产的质量，要确保企业所设计
的产品能够满足社会的需求。随着国民经济的不断增长，人们的生活水平逐渐增高，对与商品的要
求越来越高，不仅是重视商品的使用价值，更重视其个性化和创新性。为此，企业必须严格管理产
品生产的质量，加大对产品的投入，以求开发出符合市场需求的具有独特优势的产品。在企业产品
生产环节，需要加强管理，以降低生产成本费用，提高资金使用率，既要保证企业生产的大规模经
营，又要提高产品质量管理水平，为大批量生产的产品质量提供重要的保障。优质的产品质量是最
为基础的任务，在此基础之上还要以客户的需求为依据，设计出与众不同的产品形象，以体现出产
品独特的美感，使其获得客户的青睐。
（五）引入先进技术和设备，严格控制生产成本
成本领先战略在企业中的应用，需要先进的技术和现代化设备的支持。随着社会主义市场经济
体制的形成，企业之间的竞争更加白热化，而创新则是使其脱颖而出的重要手段。在企业经营管理
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中，需要淘汰落后的生产技术和设备，引入先进的生产技术，采用现代化的升擦汗年设备，以转变
企业生产方式，加快粗放型经济增长方式向集约型经济增长方式的转变，促进流水线生产方式的实
现。另外，企业应该制定完善的成本管理制度，严格按照规定来执行成本管理工作，大力宣传节约
成本理念，将成本管理内容引入企业文化中，将成本管理的责任落实到每一个员工身上，使其能严
格自律，规范自己的工作行为。企业既要重视对长期成本的控制，还要避免短期成本过多。在企业
中实施成本领先战略，要求将成本管理理念与企业文化相结合，以减少企业生产成本费用。
（六）加强对企业员工的培训
实施成本领先战略，需要提升员工能力，由企业员工来进行有效的成本控制。为此，企业要定
期安排员工进行培训，以提高员工的业务水平，使员工掌握更多的成本管理理论，培养企业良好的
职业素质。企业要建立健全的激励制度，以充分发挥员工的主观能动性，调动员工的工作积极性，
增强企业员工的责任心，从而使其全身心投入于成本管理工作中。
五、结束语
随着市场竞争的日益激烈化，企业想要更好的成本和发展，就必须要采取相应的应对措施。成
本领先战略的实施可以使企业在市场竞争中占据成本方面的优势，从而保证企业的健康稳定发展。
想要提高成本领先战略在企业中的应用有效性，首先要实现产品的批量化生产，其次要提高生产设
备的科技含量，最后要做好企业文化氛围的塑造，通过这些方式，保证成本领先战略在企业中可以
取得理想的应用效果，帮助企业构建竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中占据优势。
第三节 基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析
成本领先战略是美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的三大竞争战略（成本
领先战略、差异化战略、集中化战略）之一。成本领先战略也称为低成本战略，是三种基本战略中
最明确的一种，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同
行业中最低的成本。在追求产量规模效益的基础上来降低成本，利用成本优势作为参与市场竞争的
筹码。成本领先战略的理论依据在于规模效应和经验效益理论，当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本就会随之不断降低，从而是企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着
生产数量的增加，人们的生产管理技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带
来效益。
正确适时地实施成本领先战略，对企业的成长与发展将起到巨大的促进作用。如果没有把握好
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时机盲目地采用成本领先战略，可能会对企业造成灾难性的后果。本文将基于生命周期理论对成本
领先战略的实施条件进行分析，以期对企业的管理实践起到参考作用。
一、成本领先战略的实施条件
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：简化产品
型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。总成本领先战略要求企业
必须建立起高效规范的生产设施，竭尽全力降低成本，严格控制成本、管理费用，最大限度地减小
研发、服务、推销、广告等方面的费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度
的重视，从而确保总成本低于竞争对手。
低成本战略是一种重要的竞争战略。但是，它也有一定的实施条件。当具备以下条件时，采用
成本领先战略才会更有效力：1.市场需求具有较大的价格弹性；2.所处行业的企业大多生产标准化
产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；3.实现产品差异化的途径很少；4.多数客户以相同的
方式使用产品；5.消费者从一个销售商转向另一个销售商时，不会产生转换成本或者转换成本非常
低，消费者总是倾向于价格最优惠的产品。
成本领先战略的核心是建立持久的成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。
只有为企业带来长久性竞争优势的成本消减才是真正正确的成本领先战略；成本领先战略不是要求
企业价值链的各个环节都要追求最低成本，而是要通过协调和最优化带来总成本的降低；成本领先
战略是一个动态变化的长期战略，随着企业的成长和条件的变化，产业结构和相对成本地位会发生
重大的变化，企业要动态分析成本，及早识别这些变化因素，不断保持成本的优势地位。
二、基于生命周期理论的成本领先战略实施条件分析
任何一种发展战略的实施都必须选对时机，才会取得预期的目标。行业生命周期理论认为，任
何行业从出现到完全退出社会经济活动都要经历四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退
期。在产业发展的不同阶段，市场竞争特点也是不同的：
（1）幼稚期：市场增长率较高，需求增长较快。企业进入壁垒低，竞争主要集中在技术的标
准化、新产品的开发以及质量的稳定性上。
（2）成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋稳定，企业进入壁垒提高。伴随着
更多企业的进入，竞争逐渐激烈并转变成市场份额之争，很多大公司就是在这一时期脱颖而出的。
（3）成熟期：市场增长率减缓，需求增长率不高，技术上已经成熟。买方市场形成，盈利能
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力下降，进入壁垒很高。低成本竞争成为企业竞争的一个重要因素。
（4）衰退期：市场增长率下降，需求下降。新技术和新产品的出现导致市场的衰落，新技术
和新产品的出现导致现有市场的衰落，这一时期的竞争表现为创新之争。
始终坚持成本领先战略是企业培育核心竞争力的重要战略之一，它要求企业在追求模经济、专
利技术、原材料的优惠待遇或其它因素方面占有优势。将整条供应链作为战略实施的载体，采用先
进的采购和库存管理，压缩一切可以压缩的成本，当总成本领先的企业价格相当于或低于其竞争对
手时，低成本就会转化为高收益。
以上所述的成本领先主要体现在节约的层面上，作为一种经营战略，成本领先战略其表现形式
便是降价，即以价格优势作为实施其低成本领先战略的基本策略。成本领先战略的正确实施，要看
准行业的发展阶段，顺应行业发展的潮流，准确把握行业发展的脉搏。比如一种新上市的商品吸引
顾客的眼球主要靠新的功能和用途，而不是靠价格吸引人。当价格开始成为消费者考虑的首要因素
是，低价才能成为有力的竞争手段。
当一种家电在某一社会群体内的保有量每百户 10个以内，我们认为它处于奢侈品阶段；当普
及率在 10%到 50%之间时，属于大众化的商品阶段；普及率更高时，称为普及品。2000年 6月，中
国彩电市场拉开价格大战，各大厂商都遭到重创，多家厂商从此彩电市场消失。基于行业生命周期
的角度考虑，2000年彩电在中国已经是非常普及的产品。随着技术水平的提高和生产规模的扩
大，成本不断降低，彩电市场的价格也必然呈现出逐级下滑的趋势。利润越来越低，导致恶性竞
争，形成价格大战。
成本领先战略在格兰仕身上却出现了不一样的情况。在格兰仕的成长历程中，降价成了其重要
的步骤和策略。1992年生产第一台微波炉，现已发展成为我国乃至全球最大的为微波炉生产企
业，从 1993年以来连续蝉联我国微波炉市场第一名。格兰仕的成本领先战略主要是通过规模经营
来实现的。把规模上的绝对优势转化为成本上的优势，从而才能迅速击败对手。最关键的一点在于
格兰仕的成本领先战略不是等到微波炉已经走进千家万户的时候才开始实施的，而是在微波炉开始
从奢侈品走向大众化的时候就大刀阔斧进行的。1993年试生产微波炉 1万台，1994年增加到 10万
台，1995年又增加到 22万台，1996年扩大到 65万台，1997年猛增到 300万台，到 2000年生产
能力突破 1200万台。格兰仕通过规模经营有效降低了单位产品的成本、分销成本、推广成本、技
术成本和原材料成本，成为本行业的领导者。这样速度的扩张能够得以顺利进行，市场需求的快速
增加是根本保证。当一种
商品开始从奢侈品走向大众化的时期正是需求快速增加的时期，为成本领先战略的实施提供了
广阔的市场。在奢侈品向大众化商品过度的阶段成功占领市场，增加了格兰仕在行业中的竞争优
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势，同时也提高了行业的进入门槛，使竞争者望而却步避免了微波炉行业的恶性竞争，保证企业长
时间立于不败之地。
伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中，把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿
期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。企业实施成本领先
战略对企业本身的技能和资源有以下要求：持续的资本投资和获得资本的途径；完善的生产加工工
艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。这些都是企业达到壮年期后
才能拥有的资源。
三、结论
成本领先战略是三种通用战略中最清楚明了的。在日趋激烈的商业竞争中，作为三大竞争战略
之一的成本领先战略，越来越凸显出其重要的作用。但是任何一种攸关企业长远发展的战略的正确
实施不仅对市场处于行业生命周期的哪一阶段有要求，并且要求企业自身的条件成熟，必须有能力
有实力也有必要来采用一种新的发展战略。本文认为实施成本领先战略的最佳时机是产品由奢侈品
走向大众化的阶段，并且企业处于“壮年”时期。
第四节 案例分析：美国西南航空公司成本领先战略
在激烈的竞争市场中，合理有效地控制成本是企业维持经营、获取利润的条件，美国西南航空
公司便是依托成本领先战略实现自创立以来几十年的盈利，文章以美国西南航空公司为例，基于价
值链角度讲述成本领先战略的理论基础和实现途径。
一、成本领先战略及其实现途径
成本领先战略（Overall cost leadership，也称低成本战略）是由“战略竞争之父”迈克
尔·波特（Michael ）教授提出的三种一般性竞争战略之一。成本领先战略是指企业通过
各种途径降低成本，力争使总成本降到行业最低水平以作为战胜竞争者的基础。这种战略的核心是
争取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
目前，人们对成本领先战略存在以下几点误区：误区一是以减少成本为目标的策略就是成本领
先战略，其实不然，成本领先觇略的核心是建立持久的成本优势，而不是短暂的降价行为，比如说
由于商品积压或者存在瑕疵的劣等产品或因换季等原因而开展的“促销活动”；误区二是将实施成
本领先战略等同于价值链各环节成本最低。价值链的概念也是由迈克尔·波特在其所著的《竞争优
势》中首先提出的，价值链，即企业相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统。成本领先战
略是通过协调价值链中某些特定的战略环节来降低整体的成本开销，进而提高企业的收益。误区三
是将成本优势等同于单纯的降低生產成本，事实上，在重视降低生产成本的同时，还需要认真审视
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整个价值链，通常在上游价值链和下游价值链寻求到降低成本的途径。那么如何企业正确的实施成
本领先战略呢？
根据许冬，马华所著的《浅议成本领先战略》中提出，实施成本领先战略的途径包括：实行全
面的成本费用控制；提高劳动生产率、节约工资支出；节约材料和能源消耗，降低物料成本；提高
产品质量减少废品损失；改善经营管理，节约制造费用。我从价值链的角度对此进一步分析，首先
在上游价值链即供应环节角度，企业应积极寻求市场上性价比最高的物料材料等的成本；在下游价
值链即销售环节，企业应采用科学有效的方式进行宣传，或是提高产品质量以笼络消费者的消费倾
向、提高其消费忠诚度；在中游部分，在坚持“以人为本”为基础上，合理分配员工工资，实施一
系列奖惩措施提高员工的积极性和工作效率，减少企业不必要的开支。当然，除了以上整合价值链
的方式，还有利用规模经济这一方式实现低成本战略，扩大产销量，减少单位成本，使企业获利。
下文将给您阐述为美国西南航空公司带来高额利润的成本领先战略。
二、美国西南航空公司及其成本领先战略的实现
（一）公司发展历程简介
美国西南航空公司总部设在德州达拉斯，它是全球第一家低成本航空公司。在美国民航业中，
西南航空公司是一个奇迹，因为它是自 1973年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司。在 20世纪
60年代中期，美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短
程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有
利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金发现了这个窗口。他们以 56万美
元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。公司经营以成本领先战略为主，以低成本
战略赢得市场，在实施规模经济和整合价值链的配合下，为公司创造了巨大的利润空间，拥有良好
的发展前景。使得西南航空公司成为年年盈利的“不老传说”，甚至于 2001年 事件后，在几
乎所有的美国航空公司陷入了困境时，美西航仍保持盈利状态。成本领先战略究竟是以怎样一神奇
的战略为美西航公司持续捞金的呢？
（二）成本领先战略的实现
美国西南航空公司自成立便开始采用的成本领先战略，战略的实施就是以成本控制为关键点展
开的，通过战略和战术的协调，在航空业站稳脚跟并处于领先的地位。从上游价值链角度出发，美
西南选择最省油的波音 737，降低燃料成本，机舱内装修简约朴实，无电视、耳机等，不搞奢华的
装修，以此降低成本；挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落 10次以上，并且坚持使用二线
机场或起降费、停机费低廉、相对不是最繁忙的非枢纽机场作为起降机场，航班停歇时间控制在
15分钟之内（达到了世界最短记录），提高飞机的使用率，降低航班轮转时间，增加航班次数，增
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加营业额，相对降低成本；公司激励员工，采用一系列奖惩制度来增加员工的工作热情，以此相对
减少人力成本；限量提供飞机上的供应，不提供用餐服务，只提供花生和饮料，但允许自带食品，
一般航空公司不但会提供正餐服务，而且会询问顾客“您需要来点什么，果汁、茶、咖啡或者矿泉
水？”然而美西航公司一般会问“您渴吗”，如果顾客需要便只提供水。当然，精简的服务内容并
不意味着乘坐美西航公司的航班是一趟无趣乏味的旅行。从下游价值链角度看，美西南以顾客满意
为宗旨，采用各种方式提升航班中的“人情味”。公司将任意两个城市间的单程票价降到 26美元，
以极低的价格吸引顾客；另外，员工会在航班内举行各种有趣的活动，让顾客参与其中，虽然没有
提供正餐服务等需求，但员工会通过各种游戏提高顾客的幸福度和满意感，以“微笑”为强武器笼
络人心；除此之外，公司会通过给顾客赠送免费礼品等各种方式吸引顾客、扩大市场；另外，从
1979年起的每年冬季，西南航会为一些老人提供免票，老人可以通过申请，获得西南航的往返程
免票，在西南航的所有航线上适用。
总而言之，西南航空公司通过提高设备使用率、优化售票系统、提高登机效率、精简服务内
容、提高服务质量等方式改造公司的价值链，向世人展示“服务良好，票价低廉”的企业形象。这
一成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，以此作为战胜竞争者的基本前提，
并努力争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。从美西航的财
务分析报告中可看出，公司收入总体呈现上升趋势，且成本控制较好；销售毛利率在 50%左右，行
业平均水平在 35%左右，优于行业平均水平，具有较强的获利能力。看来，美西航公司将波特的成
本领先战略的作用发挥到极致，给企业带来了巨大的利润空间和光明的发展前景。
三、结论
美国西南航空公司通过成本领先战略及相关战术的协调，给企业创造了自成立以来年年盈利的
奇迹，成为航空业的大佬。利用这一战略而获利的企业数不胜数，比如美西航、沃尔玛等等。当下
正值国内经济下跌的趋势，面对不景气的经济环境，我们可否通过利用低成本战略将企业转型升
级，改变经济结构，淋漓尽致的发挥这一战略，然后走出经济的疲软期呢？
第五节 案例分析：阿尔迪成本领先战略与企业的竞争优势分析
企业是通过打造其核心产品以及各单位之间的合作链条来形成独有的竞争优势，企业竞争力的
根本在于核心竞争力。而公司的核心竞争力和战略选择是相互作用的关系，那么可以说战略选择决
定了公司的核心竞争力。可持续成本领先战略无疑是中国企业培育和保持核心竞争力的最佳战略选
择。
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成本领先战略要求企业积极准备能够实现規模经济且能降低成本的生产设施，并将研发、服
务、营销、广告等方面的成本费用减少到一定程度。要实现成本领先，需要加强成本控制管理，使
总成本低于竞争对手。
一、实现企业成本领先的方法
（一）实现生产的规模经济
根据经济学原理，达到一定规模之前，生产规模越大，单位成本越低。所以适当扩大生产规模
往往可以达到生产经济规模。
（二）处理好对供应商的营销
企业应积极创建自己的供应网络链，并不断根据实际情况对其进行完善，防止某一环节突发中
断。尊重供应商，并与其建立长期稳定的互助关系，提高供应管理水平，并通过对供应商的影响和
控制来设立竞争对手的供给障碍。
（三）积极采用新技术以及新流程来降低成本
企业可广泛吸纳新科技，甚至新的业务流程来完善现有技术，以此达到降低成本的目的。企业
可适度增加研发费用，积极储备专利技术，构建技术壁垒，以此降低成本，领先于竞争者，并且通
过设计更加合理、更加完善的业务流程实现加工成本的大幅降低，建立成本优势。
（四）建立重视成本管控的企业文化
严格管控成本、注重微量成本、时刻“锱铢必较”的企业文化能够有效地帮助企业达到总成本
领先的目标，并且具有可持续性。
二、以阿尔迪为例思考成本领先战略如何保持竞争优势
2006年，美国零售巨头沃尔玛以其成本领先和低价位零售而闻名，其在全球扩张之路上与被
誉为“穷人店”的阿尔迪进行了正面交锋，最终以行业巨头沃尔玛亏损约 亿美元，退出德国市
场为结局结束了这场猜到开头却没有猜到结尾的战争。在此之后，阿尔迪步步稳扎稳打，甚至将其
市场领域扩展到了远在北美洲的美国。阿尔迪在美国举办的“超市在消费者心中的普及程度”调查
中居于首位。究其原因，其独特的成本领先战略使阿尔迪战胜了行业巨头，在消费者心目中占据主
导地位。那么这家传奇公司是如何通过成本领先的战略来保持竞争优势？
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（一）商品采供进行品种限制
为了保证价格的低廉，阿尔迪并不购入高价格的品牌产品，比如玛德琳黑松露巧克力，康维他
蜂蜜等产品。与此同时，阿尔迪也创造自己的低成本品牌，因为店内差别品牌之间没有竞争，消费
者选择购买时非常快速，干脆利落，因此单品销售量很大。阿尔迪的价格便宜，但同时质量并不
差。这些都是因为它的创始人发现商品的供应商品种类越少越精，更能确保零售销售的增长和运营
成本的降低。
（二）低额广告费用预算与支出
阿尔迪没有外部公关部门，不进行市场研究，不进行年度计划，甚至广告投资也微乎其微。阿
尔迪不在像闹市区这类街道繁华的地带设置店铺，它往往反其道而行之，通常在居民区或是城镇郊
区等地设立商店，这些地段不仅租金便宜，同时顾客流量也相当充足。在阿尔迪数以千计的连锁店
内，您甚至无法找到其他品牌的各大商店普及的条形码扫描仪和读卡器等现代设备，它坚持只使用
最简单的收银机和现金。这些都使阿尔迪节省了大量的固定资产和管理成本，也省下了一大笔的培
训费用。
（三）无条件退换货
像其他许多竞争对手一样，阿尔迪也采取无条件退货的政策，以增强其声誉和公信力
除了提高声誉外，无条件退货还可以有效避免额外费用。这样可以有效地控制阿尔迪的生活成
本。由于无条件退货政策具有上述许多好处，所以无条件退货政策的原则基本上可以成为大型超市
进军国际市场的条件之一。阿尔迪在其运营过程中选择这种方法是不言而喻的，这对于阿尔迪的成
本领先战略来说是先决条件之一。
（四）节俭为上的企业文化
与其他行业竞争对手不同，它并不追求大众化的宽敞明亮的销售环境，其店面装饰风格反而非
常简单，店面也紧凑。在具体操作中，阿尔迪超市采取了很多措施以节省商品空间，如大量货物不
必然置于陈列架上展示销售，只要顾客便于选取即可。在商店选择方面，阿尔迪通常不会专注于最
繁荣的城市中心，而是在有交通便利且人流量较多的住宅区，这也与降低日常支出的策略不谋而
合。在日常工作中，阿尔迪超市员工也十分支持企业成本控制理念，时刻贯彻节约为先的精神，不
放过任何可以节约成本的细节，就连办公用品采购也是能省则省。
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（五）高效的工作团队
人力资本在竞争激烈的环境中对企业起着重要的作用，企业人力资源成本往往是高昂的成本项
目。由于阿尔迪采用成本领先战略，因此企业的人力成本也应是谨慎的规划，鼓励全体员工参与成
本节约和探索员工的潜力也就成为了此项战略的必要手段。为了实现长期的低成本运营策略，阿迪
非常重视员工技能培训和员工职业发展规划。通过多次培训，意识到通过培训可以使员工可以在短
时间内适应企业的各种岗位，并有效提高员工业务素质。与此同时，员工素质的提高也对应于阿尔
迪超市提供的高薪和大量晋升机会。
三、如何保持成本领先战略的竞争优势
以竞争成本获取优势的企业由于其成本优势，获得了高额的利润，并能够利用边际利润对投资
新技术、新流程，形成良性循环，以此保持其成本领先地位；而这种循环投资模式往往是保持低成
本优势的必要条件。那么对于成本领先企业来说，如何保持成本领先的竞争优势呢？
（一）发挥规模竞争优势，形成核心竞争力
2000年我国加入世贸组织，虽在国际经济上获得了话语权，但我国的资金、技术密集型企业
仍面临着较大的挑战。这类产业往往都具有非常高的规模经济要求，即只有形成规模化的生产模式
才能够降低成本，才能保证产品在市场上具备竞争优势。面临如今的经济格局，改善我国目前的企
业规模结构现状，有效实现规模经济，增强企業竞争力已成为重中之重。
但是，企业规模只有与其效率和竞争力相结合才能显现出实际意义。只有规模形成效率才能形
成核心竞争力，反过来，企业的核心竞争力才能带动扩大规模。因此，面临激烈的国际竞争，中国
企业要注重突出主业优势，明确企业规模，产业界限，强化核心竞争力，形成专业化的规模优势，
这样才能取得成功。
（二）培植企业成本文化，建立真正的成本优势
追求成本改进不仅是管理人员日常管理的关键，也是企业每一位员工的日常行为，使成本领先
战略成为企业文化之一。以成本为导向的企业文化不仅需要外部成本，而且还需要内部成本；不仅
要掌握战略成本，还要掌握运营成本；不仅注意短期成本，还要注意长期成本。通过建立责任成本
指标体系，指标成本由劳动和劳动力的每个环节承担，确保总体效率的实现。随着指标的确定，员
工可以有意识地计算成本。从国际竞争的角度来看，相当多的中国企业在相当长的一段时间里只是
寻求成本类别的优势，因此以培育企业文化为基础，建立真正的成本成本优势尤为重要。
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（三）积极推行技术创新，不断增强企业竞争能力
实现企业利润最终反映了为客户创造的价值，但其价值取决于企业的核心竞争力，即技术创
新。市场竞争不是产品的竞争，也不是服务的竞争，其本质上是技术的竞争。技术创新投入将暂时
增加产品成本范围，增加企业总成本。但是，技术创新投资谋求企业的长远发展，成本领先战略的
实施也适应了这一发展需要。
（四）做好供应链成本管理，提高企业竞争优势
单一企业的价值链需要嵌入更多的价值体系，整个价值体系包括供应商、客户以及分销与经销
渠道。企业的竞争优势与外资企业协调整体价值体系管理的能力成正向关系。综合供应链资源可以
最大限度地提高供应链的效益；采用合理手段妥善挤压供应商，推广“达尔文理论”，可以选拔出
优质的供应商，使供应链更加完善。通过成功的资金使用和融资，实现更大的投资回报，特别是在
持续资本投入的需要下，为扩大规模以增加生产和降低成本提供了有力的途径；适当促进供应商有
效管理库存，实现库存及时供应，以最大限度地提高供应链效益。总而言之，倡导落实成本主导战
略的企业不应该再坚持传统的成本管理理念和方法。建立先进的成本管理理念，采用先进的成本管
理模式，探索成本降低的潜力，实现加强成本管理的目标。只有这样，才能体现成本领先战略的思
考，保持成本前沿的前沿，从而提高企业的竞争力。
第六节 案例分析：影响企业成本控制的因素及应对策略
当前经济环境下，成本控制在企业生产经营中作用越来越重要，影响成本控制的因素也越来越
复杂。本文运用从国家政策、区域环境、市场竞争等外部方面和企业发展战略、企业执行力等内部
方面分析影响 J公司成本控制的因素，并针对这些影响因素提出行之有效的发展策略。
一、研究背景
20世纪 90年代以来，我国企业逐渐从现代成本管理阶段向成本战略管理阶段过渡。这一时期
的主要特征表现在：企业成本管理的重点不再局限于生产阶段，而是企业生产的整个过程；成本不
仅仅意味着企业内部，而是企业生产对整个社会成本的影响。企业不再只着重考量质量成本管理，
即生产阶段及其后向成本管理，而是逐渐采用成本战略管理的理念，将成本管理与价值链有机的结
合起来，关注产生成本的每一经营环节，并充分考虑成本管理背后所发生的经济关系。
J公司是一家石油行业相关的综合企业，近几年来，公司依托国内各大油田，积极开拓市场，
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产品先后进入了中石油、中石化，产品规模和经营规模不断扩大，经济实力不断增强。在发展的同
时，J公司管理层高度重视企业成本控制工作，期望通过对企业生产经营成本进行合理控制，来提
高企业经济效益，增强企业在行业中的市場竞争力。基于此，本文通过对可能影响 J公司成本控制
工作的内外部因素进行详细分析，并提出针对性的解决措施。
二、影响 J 公司成本控制的因素
（一）影响 J 公司成本控制的外部因素
1.国家政策因素
受国际油价下跌趋势影响，我国发改委对油价也进行了新一轮的下调，这一调整使众多石油企
业及与石油行业相关企业受到较大冲击，J公司也不例外，遭遇订单大面积减少、产品大幅滞销的
困境。这从某种角度来说，使得企业刚性生产成本上升，利润空间被压缩，成本控制工作难度加
大。
2.区域环境因素
一个公司在制定经营战略时需全面考虑，要考虑到各种影响因素对企业长远发展的影响。企业
所处区域的环境因素是众多影响因素中较为重要的一部分，区域内的发展环境、地理位置和同行竞
争企业情况都会对企业的生产经营造成影响，进而对企业外部价值链造成影响。J公司所在区域，
发展空间较大，市场秩序井然，企业间良性竞争，并且企业所处的地理位置优越，交通便利，为 J
公司采购环节和销售环节都节省了成本，尤其是在运输费用这一板块节省了大笔开销，这有利于 J
公司在采购和运输环节合理控制成本，减少不必要的开支。
3.市场竞争因素
随着经济全球化的不断发展，J公司不但要面对国内同类型企业带来的竞争压力，同时还要应
对国外先进企业的带来的贸易冲击。在国内外竞争压力的双重推动下，J公司要想在激烈的市场竞
争中脱颖而出，占领更多的市场份额、提高市场增长率和获取预期利润就必须要提高生产效率，降
低生产成本，在提供更优产品的同时保持成本领先优势。这是 J公司开展成本控制工作的重要动
力，同时成本控制工作的不断深化也使 J公司在激烈的市场竞争中保持一定的低成本优势。
（二）影响
