泓域咨询/关于成立电子纸技术服务公司运营方案
关于成立电子纸技术服务公司
运营方案
xx 集团有限公司
泓域咨询/关于成立电子纸技术服务公司运营方案
目录
第一章 项目概述....................................................................................................8
一、 项目概述...........................................................................................................8
二、 项目提出的理由...............................................................................................8
三、 项目总投资及资金构成...................................................................................9
四、 资金筹措方案...................................................................................................9
五、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................9
六、 项目建设进度规划.........................................................................................10
七、 研究结论.........................................................................................................10
八、 主要经济指标一览表.....................................................................................10
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 发展规划分析..........................................................................................12
一、 公司发展规划.................................................................................................12
二、 保障措施.........................................................................................................13
第三章 市场营销和行业分析..............................................................................16
一、 反射式技术.....................................................................................................16
二、 电子纸产业成长性.........................................................................................17
三、 营销环境的特征.............................................................................................17
四、 电子纸产业链上下游.....................................................................................19
五、 电子纸工艺技术壁垒.....................................................................................20
六、 品牌组合与品牌族谱.....................................................................................20
七、 电子纸商用化新机遇.....................................................................................26
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八、 全彩色电子纸膜片.........................................................................................29
九、 价值链.............................................................................................................29
十、 品牌更新与品牌扩展.....................................................................................34
十一、 体验营销的特征.........................................................................................41
十二、 营销调研的类型及内容.............................................................................42
十三、 建立持久的顾客关系.................................................................................45
第四章 公司成立方案..........................................................................................47
一、 公司经营宗旨.................................................................................................47
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................47
三、 公司组建方式.................................................................................................48
四、 公司管理体制.................................................................................................48
五、 部门职责及权限.............................................................................................49
六、 核心人员介绍.................................................................................................53
七、 财务会计制度.................................................................................................54
第五章 公司治理..................................................................................................58
一、 公司治理与内部控制的融合.........................................................................58
二、 经理人市场.....................................................................................................61
三、 高级管理人员.................................................................................................66
四、 公司治理的影响因子.....................................................................................69
五、 公司治理原则的概念.....................................................................................74
六、 内部控制的种类.............................................................................................76
第六章 经营战略管理..........................................................................................81
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一、 资本运营战略的类型.....................................................................................81
二、 集中化战略的实施方法.................................................................................86
三、 人才的激励.....................................................................................................87
四、 企业品牌战略概述.........................................................................................93
五、 企业技术创新战略的类型划分.....................................................................95
六、 战略目标制定和选择的基本要求.................................................................97
第七章 运营模式................................................................................................100
一、 公司经营宗旨...............................................................................................100
二、 公司的目标、主要职责...............................................................................100
三、 各部门职责及权限.......................................................................................101
四、 财务会计制度...............................................................................................105
第八章 SWOT 分析...........................................................................................108
一、 优势分析（S） ............................................................................................108
二、 劣势分析（W） ...........................................................................................109
三、 机会分析（O）............................................................................................110
四、 威胁分析（T） ............................................................................................110
第九章 财务管理................................................................................................116
一、 存货管理决策...............................................................................................116
二、 财务可行性要素的特征...............................................................................118
三、 应收款项的管理政策...................................................................................118
四、 短期融资的概念和特征...............................................................................123
五、 分析与考核...................................................................................................125
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六、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................125
第十章 投资计划................................................................................................129
一、 建设投资估算...............................................................................................129
建设投资估算表....................................................................................................130
二、 建设期利息...................................................................................................130
建设期利息估算表................................................................................................131
三、 流动资金.......................................................................................................132
流动资金估算表....................................................................................................132
四、 项目总投资...................................................................................................133
总投资及构成一览表............................................................................................133
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................134
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................134
第十一章 经济收益分析....................................................................................136
一、 经济评价财务测算.......................................................................................136
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................136
综合总成本费用估算表........................................................................................137
固定资产折旧费估算表........................................................................................138
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................139
利润及利润分配表................................................................................................140
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................141
项目投资现金流量表............................................................................................143
三、 偿债能力分析...............................................................................................144
借款还本付息计划表............................................................................................145
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报告说明
“类纸显示”不伤眼、无闪烁。电子纸显示屏幕采用反射式技术，
利用环境光源打在电子纸显示屏幕上，再折射光线至观看者的眼中，
与传统纸张、或生活中物体的可视原理无异，因此不需要背光源。并
且环境光源越亮，电子纸也越清晰可见，相关产品能拥有类纸质感且
在阳光下可视。
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务净
现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的财
务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
该项目工艺技术方案先进合理，原材料国内市场供应充足，生产
规模适宜，产品质量可靠，产品价格具有较强的竞争能力。该项目经
济效益、社会效益显著，抗风险能力强，盈利能力强。综上所述，本
项目是可行的。
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本报告为模板参考范文，不作为投资建议，仅供参考。报告产业
背景、市场分析、技术方案、风险评估等内容基于公开信息；项目建
设方案、投资估算、经济效益分析等内容基于行业研究模型。本报告
可用于学习交流或模板参考应用。
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第一章 项目概述
一、项目概述
（一）项目基本情况
1、项目名称：关于成立电子纸技术服务公司
2、承办单位名称：xx 集团有限公司
3、项目性质：技术改造
4、项目建设地点：xx 园区
5、项目联系人：韦 xx
（二）项目选址
项目选址位于 xx 园区。
二、项目提出的理由
近年来的疫情也使得“互联网+教育”体系获得了井喷式发展，给电
子纸作业本、电子纸平板等智慧教育产品带来了较大的发展空间。另
外，无背光模组也可省电节能，大幅提升电子纸产品待机时间。
十四五”时期是我国全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标
之后，乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个
百年奋斗目标进军的第一个五年。当前和今后一个时期，汕尾发展正
处于重要战略机遇期，挑战前所未有，应对好了，机遇也前所未有。
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我们必须在危机中育先机、于变局中开新局，努力实现更高质量、更
有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展，开创社会主义现代
化建设新局面。
三、项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
四、资金筹措方案
（一）项目资本金筹措方案
项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xx 集团有限公司
计划自筹资金（资本金） 万元。
（二）申请银行借款方案
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
五、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
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3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 24 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
六、项目建设进度规划
项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需 24 个月的时间。
七、研究结论
综上所述，该项目属于国家鼓励支持的项目，项目的经济和社会
效益客观，项目的投产将改善优化当地产业结构，实现高质量发展的
目标。
八、主要经济指标一览表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
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建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 发展规划分析
一、公司发展规划
（一）战略目标与发展规划
公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与
整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。
（二）措施及实施效果
公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益
提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品
，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与
产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益
。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，
建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。
（三）未来规划采取的措施
公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念，充分发
挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力，为成为百亿级
产业领军企业而努力奋斗。
在近期的三至五年，公司聚焦于产业的研发、智能制造和销售，
在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产
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业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至
十年，以蓬勃发展的中国市场为核心，利用中国“一带一路”发展机遇
，利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法，掌握国际领先
的技术，使得公司真正成为国际领先的创新型企业。
二、保障措施
(一)强化知识产权
加强产业企业的知识产权创造、运用、保护和管理能力，支持企
业发展名牌产品和创品牌活动，进一步加强对产业企业知识产权创造
和保护的扶持力度。不断完善知识产权保护相关法规，研究制定适合
产业发展的知识产权政策。推进高新技术企业实施知识产权战略，建
立产业企业知识产权预警机制，积极开展应对知识产权侵权、国际知
识产权保护等问题的研究。
(二)加强组织实施
加强统筹协调，明确目标责任，细化各项任务的时间表、路线图
，层层分解任务，形成各负其责、逐层逐级抓落实的推进机制，努力
形成合力。加强对规划实施情况的跟踪分析，密切关注国家宏观调控
政策和市场变化，及时研究解决规划实施中的重大问题，调整和优化
规划实施方案，做好中期评估和修订工作。充分发挥行业协会、商会
等组织作用，强化新闻媒体和网络平台的宣传监督作用，总结推广先
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进经验和做法，大力树立民营企业先进典型，发挥示范引领作用，形
成全社会合力推进民营经济发展的良好氛围。
(三)加强组织领导
建设形成融合发展、联动推进的工作机制。各部门应认真履行牵
头部门的职责，加强与相关成员单位的沟通协调，形成合力，统筹推
进。加强产业发展水平监测评价，将产业现代化工作推进纳入考核范
围。
(四)加大创新投入
建立财政科技经费投入的稳定增长机制，加大社会科技创新投入
力度，确保科技投入稳定增长。建立种子基金、天使投资基金、风险
投资基金、新兴产业投资基金等，构建多层次、多渠道投融资保障体
系。优化财政资金支出模式，引入后补助等支持方式。发挥财政资金
和创业投资引导基金的杠杆作用，引导和带动更多金融资本、民间资
本投入到科技创新。鼓励企业设立研究开发专项资金，促进企业成为
创新投入和资本运营主体。
(五)加强行业管理
完善运行监测网络和指标体系，定期发布行业信息，促进行业平
稳运行。发挥行业协会等中介组织在加强信息交流、行业自律、企业
维权等方面的积极作用。
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(六)做好项目建设服务
新建项目向重点区域集聚，建立项目跟踪服务制度，健全事中事
后监管制度。推行全天候、多方位的一站式服务，对产业项目实行能
办即办、急事急办、特事特办、繁事简办。
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第三章 市场营销和行业分析
一、反射式技术
“类纸显示”不伤眼、无闪烁。电子纸显示屏幕采用反射式技术，
利用环境光源打在电子纸显示屏幕上，再折射光线至观看者的眼中，
与传统纸张、或生活中物体的可视原理无异，因此不需要背光源。并
且环境光源越亮，电子纸也越清晰可见，相关产品能拥有类纸质感且
在阳光下可视。
取得 TÜV 莱茵护眼认证，教育市场想象空间大。相比于需要背光
模组或自发光的 LCD 或 OLED 等显示屏幕，电子纸的反射式显示方式
不伤眼、无闪烁，且可视角度几乎达到 180°，非常适合长时间阅读。
这使得电子纸在替代液晶平板、电脑等设备实现线上教学、考试等方
面拥有较大的市场空间，从而改变大部分电子产品因伤眼被限制进入
教育行业的现状。2021 年，电子纸龙头厂商 EInk 旗下的
KaleidoTMPlus 彩色电子墨水显示模组获得独立第三方认证机构 TÜV
莱茵颁发的“类纸显示”和 Quality-mark 双证书，进一步证明了电子纸和
传统纸张一样，无需背光源，且长时间阅读不易导致视觉疲劳。
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近年来的疫情也使得“互联网+教育”体系获得了井喷式发展，给电
子纸作业本、电子纸平板等智慧教育产品带来了较大的发展空间。另
外，无背光模组也可省电节能，大幅提升电子纸产品待机时间。
二、电子纸产业成长性
电子纸(ElectronicPaper，ePaper)实际上是一类技术的统称，主要技
术有微胶囊电泳显示技术、微杯型电泳显示技术、拧转球显示技术、
双色性染料液晶技术、电润湿显示技术以及色粉显示板技术等，其中
采用电泳显示技术(Electro-PhoreticDisplay,EPD)作为显示面板较为主流
。电子纸是一种自身不发光、依靠自然光反射成像、双稳态维持静态
图像无需用电的显示技术。作为文字的一种新载体，电子纸具有低碳
、可循环、数字化的特征。近年来，电子纸产业进入高速成长期，成
长性高居显示技术之首。
三、营销环境的特征
（一）客观性
环境作为企业外在的不以营销者意志为转移的因素，对企业营销
活动的影响具有强制性和不可控性的特点。一般说来，企业无法摆脱
和控制营销环境，特别是宏观环境，难以按企业自身的要求和意愿随
意改变它，如企业不能改变人口因素、政治法律因素、社会文化因素
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等。但企业可以主动适应环境的变化和要求，制定并不断调整市场营
销策略。
（二）差异性
不同的国家或地区之间，宏观环境存在着广泛的差异，不同的企
业之间，微观环境也千差万别。正因为营销环境的差异，企业为适应
不同的环境及其变化，必须采用各有特点和针对性的营销策略。环境
的差异性也表现为同一环境的变化对不同企业的影响不同。例如，中
国加入世界贸易组织，意味着很多中国企业进入国际市场，进行“国际
性较量”，而这一经济环境的变化，对不同行业与企业的影响并不相同
。
（三）多变性
市场营销环境是一个动态系统，构成营销环境的诸因素都随社会
经济的发展而不断变化。20 世纪 60 年代，中国处于短缺经济状态，短
缺几乎成为社会经济的常态。改革开放 30 多年来，中国曾遭遇“过剩”
经济，不论这种“过剩”的性质如何，仅就卖方市场向买方市场转变而
言，市场营销环境已发生了重大变化。营销环境的变化，既会给企业
提供机会，也会给企业带来威胁，虽然企业难以准确无误地预见未来
环境的变化，但可以通过设立预警系统，追踪不断变化的环境，及时
调整营销策略。
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（四）相关性
营销环境诸因素之间相互影响、相互制约，某一因素的变化会带
动其他因素的连锁变化，形成新的营销环境，新的环境会给企业带来
新的机会与威胁。例如，竞争者是企业重要的微观环境因素之一，而
宏观环境中的政治法律因素或经济政策的变动，均能影响一个行业竞
争者加入的多少，从而形成不同的竞争格局。又如，市场需求不仅受
消费者收入水平、爱好以及社会文化等方面因素的影响，而政治法律
因素的变化，往往也会产生决定性的影响。
四、电子纸产业链上下游
电子纸模组的核心组件为电子纸膜片、TFT 背板和驱动 IC。除核
心组件外，电子纸模组制造产业链生态中还包括 PS 保护膜、PET 膜、
光学胶、封边胶、ITO、柔性电路板、阻容器件等模组配套生态。
电子纸产业链按上中下游拆分来看，上游部分主要是电子纸膜片
、TFT 背板、驱动芯片等显示模组核心组件的生产,其中，电子纸膜片
的生产环节还包括电子墨水、ITO、PET 膜、光学胶和 PS 保护膜的生
产制造；中游主要是电子纸模组厂生产制造模组产品的环节，即将电
子纸膜片覆在 TFT 背板上，然后连接驱动 IC 以控制显像；下游主要为
电子纸显示产品集成商，即将电子纸显示模组应用于终端产品。下游
的终端应用主要集中在电子纸货架标签和电子纸阅读器这两个应用场
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景，并在近年来逐步扩张到穿戴设备、手机、公交站牌、行李牌等应
用领域。
五、电子纸工艺技术壁垒
双色电子墨水由数百万个微胶囊（microcapsules）所构成，一个微
胶囊的大小仅约等同于人类头发的直径，其技术难度之大、工艺要求
之高不言而喻。每个微胶囊里含有电泳粒子──带负电荷的白色以及带
正电荷的黑色粒子，悬浮于透明液体中。在电子墨水的上方和底部分
别装有正负电极。
双色电子墨水的工作原理是依靠黑色与白色颗粒在电压的作用下
发生电泳，用以控制两种颗粒在微小空间内的位置分布，进而在屏幕
表面形成不同的灰阶。利用正负相吸原理，当电场接通时，相对应的
黑或白粒子会移动至微胶囊的顶端，使用者就可在该区块上看见黑色
或白色。对同一个微胶囊施加不同的电压，微胶囊表面就会呈现出半
黑、半白，使用者就可以看见灰色。电子墨水的技术难点主要在于需
要合理控制电压以提高显示的分辨率，从而创造更锐利清晰的图案或
文字，达到在视觉上与印刷纸张几乎没有分别的效果。
六、品牌组合与品牌族谱
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品牌组合涉及企业是自营品牌还是借用他人品牌，是采用统一品
牌还是分类、分品设计，一个产品上标一个品牌还是一个产品上标两
个或两个以上的品牌等品牌策略问题。品牌组合就是为解决这些具体
问题而做的努力。如此，品牌组合成为品牌运营中的重要策略。
（一）品牌归属策略
确定产品应该有品牌以后，就涉及如何抉择品牌归属问题。对此
，企业有三种可供选择的策略，其一是企业使用属于自己的品牌，这
种品牌叫作企业品牌或生产者品牌或自有品牌。其二是他人品牌，他
人品牌又可细分为两种：企业将其产品售给中间商，由中间商使用他
自己的品牌将产品转卖出去，这种品牌叫作中间商品牌，这是第一种
；第二种是贴牌生产，即其他生产者品牌。其三是企业对部分产品使
用自己的品牌，而对另一部分产品使用中间商牌或者其他生产者品牌
。
许多市场信誉较好的中间商（包括百货公司、超级市场、服装商
店等）都争相设计并使用自己的品牌。如美国的 Sears 公司经销的商品
的 90%0 都标有自己的品牌。伴随着 2008 年以来的经济衰退，再次加
速了中间商品牌的发展。
沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“
质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等
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主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，
确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品
均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞
争力。
中间商品牌的出现与发展掀起了新一轮更宽范围的品牌战。营销
企业选择生产者品牌或中间商品牌，即品牌归属生产者还是中间商，
要全面考虑各相关因素，最关键的因素是生产者和中间商谁在这个产
品分销链上居主导地位、拥有更好的市场信誉和拓展市场的潜能。一
般来讲，在生产者或制造商的市场信誉良好、企业实力较强、产品市
场占有率较高的情况下，宜采用生产者自有品牌；相反，在生产者或
制造商资金括据、市场营销薄弱的情况下，应以中间商品牌或其他生
产者品牌为主。必须指出，若中间商在某目标市场拥有较好的品牌忠
诚度及庞大而完善的销售网络，即使生产者或制造商有自营品牌的能
力，也应考虑采用中间商品牌。这是在进占海外市场的实践中常用的
品牌策略。
（二）品牌统分策略
品牌，无论归属于生产者，还是归属于中间商，或者是两者共同
拥有品牌使用权，都必须考虑对所有的产品如何命名问题。是大部分
或全部产品都使用一个品牌，还是各种产品分别使用不同的品牌，如
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何对此进行决策事关品牌运营成败。决策此问题，通常有三种可供选
择的策略。
1、统一品牌
统一品牌即是企业所有的产品（包括不同种类的产品）都统一使
用一个品牌。例如，飞利浦公司的所有产品（包括音响、电视、灯管
、显示器等）都以“PHILIPS”为品牌，佳能公司生产的照相机、传真机
、复印机等所有产品都统一使用“Canon”品牌。企业采用统一品牌策略
，能够降低新产品宣传费用；可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的
情况下实现顺利推出新产品的愿望；同时也有助于显示企业实力，塑
造企业形象。不过，不可忽视的是，若某一种产品因某种原因（如质
量）出现问题，就可能因其他种类产品受牵连而影响全部产品和整个
企业的信誉，即一荣俱荣，一损俱损；当然，统一品牌策略也存在着
易相互混淆、难以区分产品质量档次等令消费者不便的缺憾。
2、个别品牌与多品牌
个别品牌是指企业对各种不同的产品分别使用不同的品牌；而多
品牌策略通常是指企业同时为一种产品设计两种或两种以上互相竞争
的品牌的做法。多品牌是个别品牌策略实施的结果，个别品牌策略是
多品牌策略的一种具体做法或表现形式。
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企业运用多品牌策略能够避免统一品牌下的负面株连效应；可以
在产品分销过程中占有更大的货架空间，进而压缩或挤占了竞争者产
品的货架面积，为获得较高的市场占有率奠定了基础；而且，多种不
同的品牌代表了不同的产品特色，多品牌可吸引多种不同需求的顾客
，提高市场占有率。
还需提及的是，由于多种不同的品牌同时并存必然使企业的促销
费用升高且存在自身竞争的风险，所以，在运用多品牌策略时，要注
意各品牌市场份额的大小及变化趋势，适时撤销市场占有率过低的品
牌，以免造成自身品牌过度竞争。
3、分类品牌
分类品牌即指企业对所有产品在分类的基础上各类产品使用不同
的品牌。如企业可以对自己生产经营的产品分为器具类产品、妇女服
装类产品、主要家庭设备类产品，并分别赋予其不同的品牌名称及品
牌标志。这实际上是对前两种做法的一种折中。
分类品牌可以按产品分类，也可以按市场分类。
（三）复合品牌策略
复合品牌就是指对同一种产品赋予两个或两个以上品牌的做法。
多牌共推一品，不仅集中了一品一牌策略的优点，而且还有增加宣传
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效果等增势作用。复合品牌策略，按照复合在一起的品牌的地位或从
属程度来划分，一般可以分为主副品牌策略与品牌联合策略两种。
1、主副品牌策略
主副品牌策略是指同一产品使用一主一副两个品牌的做法。在主
副品牌策略下，用涵盖企业若干产品或全部产品的品牌做主品牌，借
其品牌之势；同时，给各个产品设计不同的副品牌（专属于特定产品
的品牌），以副品牌来突出不同产品的个性。
主副品牌策略兼容了统一品牌策略与个别品牌策略的优点。它既
可以像统一品牌策略一样实现优势共享，使企业产品均在主品牌下借
势受益；同时，又能达到像个别品牌策略一样比较清晰地界定不同副
品牌标定下产品之间的差异性特征，从而避免因个别品牌的失败而给
整个品牌带来损失的负面影响。主副品牌策略简直就是对统一品牌策
略和个别品牌策略的必要补充。
主副品牌策略一般适合于企业同时生产两种或两种以上性质不同
或质量有别的商品，同时还要求拟作为主品牌的品牌应有较高的知名
度与较好的市场声誉。产品性质相同或质量一致，那也就无必要设置
副品牌；而品牌知名度不高或市场声誉不佳，也无势可借，进而也难
以带活副品牌。
2、品牌联合策略
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品牌联合策略是指对同一产品使用不分主次的两个或两个以上品
牌的做法。品牌联合可以使两个抑或更多个品牌有效地协作、联盟，
相互借势，来提高品牌的市场影响力与接受程度。品牌联合所产生的
传播效应是“整体远远大于单体”。可以说，品牌联合的扩散效应比单
独品牌要大得多。依照联合品牌的隶属关系，品牌联合策略又可大致
分为“自有品牌联合并用”与“自有品牌与他人品牌联合并用”两种做法
。
必须说明的是，品牌联合不仅仅是品牌名称上的简单联合、表面
联合，而且更重要的是实质性的深层次的联合或合作，包括两个或两
个以上品牌的联合赞助、组合宣传、共用网络等具体的品牌联合形式
。
七、电子纸商用化新机遇
电子纸诞生，EInk 成立推动电子纸量产化应用。电子纸技术概念
于 20 世纪 70 年代被提出，当时研究人员藉由透明硅树脂为材料，里
面包覆许多带正负电荷的聚乙烯小单球体，每个球体有黑白两端。改
变电场时，球体就会上下转动而呈现出黑白两色以显示图案。到了 20
世纪 90 年代，MIT 以透明微胶囊取代原有的小球体，正式确立了电气
泳动式的基础技术，即当下的电子纸。1997 年 EInk 公司成立，进一步
推动了电泳式电子纸显示技术的量产化应用。推进商用化进程，亚马
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逊引领电纸书阅读器发展高潮。2002 年，随着全球首个电子纸生产基
地落户中国江苏扬州，电子纸技术进入商用化进程。2004 年，索尼推
出了全球第一本采用电子纸显示的商用电纸书阅读器
SONYLIBRIéEBR-1000EP。亚马逊也基于其强大的出版内容，于 2007
年推出了电纸书阅读器 AmazonKindle。在亚马逊的引领下，全球电纸
书阅读器市场在 2009 至 2011 年间进入发展高潮期。2012 年，元太科
技在收购了友达光电旗下 SiPix 电子纸事业部后成为了全球最大的电子
纸可量产技术拥有者，并成立了专门的创新应用拓展团队，大力拓展
电子书以外的创新应用消费生态。由此，电子纸开始进入手机、可穿
戴产品、笔记本电脑等消费领域。在这一商用化进程中，超市价格标
签、俄罗斯 YotaPhone 双屏手机、Sony 电子记事本、Sony 可穿戴手环
、联想双屏笔记本、海信单双屏电子纸手机等产品先后问世。
B2B 智慧物联全领域生态建设，下游应用进一步拓展。2018 年开
始，随着电子纸在全球新零售价格标签领域出货量接近 5000 万片，电
子纸进入了 B2B 智慧物联全领域生态建设阶段。电子纸产业围绕软件
集成商（SI）、ODM 硬件设备商、周边配套、渠道等构建了完整的产
业生态链。通过升级传统纸张，并将其内容数字化智慧物联，电子纸
的下游应用进一步拓展至智慧医疗、智慧教育、智慧办公、智慧交通
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、智慧民航、智慧物流等领域，诞生了电子纸床头病历卡、电子纸作
业本、电子纸公交站牌、电子纸行李牌等产品。
EInk 引领电子纸进入全彩阶段。在色彩方面，EInk 于 2013 年率先
推出了黑白红三色电子纸 EInkSpectraTM。2019 年，EInk 推出的彩色
印刷电子纸技术标志着电子纸正式进入彩色电子纸元年。2021 年，
EInk 推出 EInkSpectraTM3100 黑白红黄四色电子纸；2022 年，EInk 推
出 Galleryplus 全彩色电子纸，电子纸至此进入全彩阶段。
电子纸显示屏柔性特质增加市场竞争力。电子墨水薄膜本身是柔
性的，因此，开发出的柔性电子纸显示屏能做到弯曲、曲度的效果，
可以配合人体的弧度设计终端产品，特别适合手环、手表、皮包或鞋
面等穿戴式设备。同时，采用塑料基板的柔性电子纸相比于玻璃基板
更轻薄、防碎，其终端产品容易携带，且掉落或遭受撞击时不易损坏
。柔性电子纸显示屏不仅提供了更宽广的设计空间，也能与使用平面
显示屏的产品做出市场区隔，增加竞争力。
政策导向加强电子纸产业布局，“双碳”潮流促进电子纸走向市场
。2022 年 1 月，工信部电子信息司提出要“聚焦基础电子元器件、关键
电子装备与电子材料等领域，提升电子信息领域基础保障能力，推动
技术创新体系建设。加强 Micro-LED、电子纸、硅基 OLED、印刷显
示等前瞻性产业布局”，为电子纸的产业发展提供了积极助力。“双碳”
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趋势下，具备节能减排和视觉友好特性的电子纸产品是“双碳”目标的
解决方案之一。顺应“双碳”潮流，电子纸的新产品、新技术正在加速
走向市场化。
八、全彩色电子纸膜片
全彩色电子纸与四色电子纸结构相同，区别在于微杯型结构中带
色粒子的颜色不同。在全彩色电子纸中，四种有色粒子的颜色分别为
青色(Cyan)、洋红色(Magenta)、黄色(Yellow)、和白色(White)。其中青
色、洋红色和黄色即为彩色打印机中使用的三原色（CMY）。
通过施加不同的电场，利用正负相吸原理，可以控制四色粒子在
微杯型结构中停留的位置，将相对应的有色粒子推送至上方混合，并
控制其掺杂的数量比例，就可以动态呈现出不同的颜色。相比于四色
电子纸墨水，全彩色电子纸墨水还需通过电池控制各色粒子的掺杂比
例，对控制技术的要求极高。目前的全彩色电子纸能稳定输出的色阶
已达 32 种，可以应用于绝大多数下游显示领域，未来有望随着低碳政
策的推行，对同类显示产品逐步等效替代。由于需要控制四种粒子的
位置及其混合比例，全彩色电子纸的画面更新时间较长，室温下约需
36s。
九、价值链
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建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知
价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部
门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链
的工作，达到顾客与企业利益最大化。
（一）企业价值链
所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的
经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一个
环节。
价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经营
环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服务五
个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组织建
设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活动发
生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产技术
，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；采购
管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告策划
、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部门；
企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。
价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好
坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响
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程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值
，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败
优劣主要取决于顾客服务。
企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成
本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作
。在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企
业财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的
信用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影
响。各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要
障碍。
要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职
能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。
（1）新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品
等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标
。
（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使
原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致
成本增大。
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（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及
收取货款所涉及的全部活动。
（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事
人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活
动。
（二）供销价值链
将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终
顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。
要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，
许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩
效，提高竞争力。
随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加
强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象
；现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供
销价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润
。
（三）价值链的战略环节
在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都创
造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些特
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定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战
略环节。
经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平
均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起
的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断优
势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战
略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设
计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而
异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地点
选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。
保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优
势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环
节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。
这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又利
用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。
加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩效
的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人们涌
向全球 24500 家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包，而
更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为
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QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系
统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而且与它们
共同传递卓越的顾客价值。
对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键
性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能
竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键
人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料
配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料配
方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术的
垄断。
十、品牌更新与品牌扩展
（一）品牌更新
品牌更新是依据对品牌重新定位、重新设计品牌，塑造品牌新形
象的过程，其实质是对品牌补充能量。品牌经过更新（品牌重新定位
、重新设计等），可以赋予它以更富有针对性的消费意愿与消费意境
。因此，品牌更新是品牌运营的阶段性调整。
品牌没有市场生命周期，但这决不意味着经品牌设计而生成的品
牌就一定能持续永久。受竞争者品牌逼近（竞争者品牌与本企业品牌
定位接近，侵占了本企业品牌的市场份额）和部分消费者偏好的变化
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（消费者改变对本企业品牌的信任，转购竞争者品牌的商品，使本企
业品牌的市场占有率下降）等原因的影响，即使某一品牌在市场上的
最初定位很好，随着时间的推移、随着市场环境的变化也需要重新定
位。当然，若品牌最初的定位不理想，就更应该及时进行品牌更新。
一个品牌能否久远，不仅仅取决于最初的品牌定位和品牌设计，
而且还决定于品牌的阶段性调整。适时、适当做法的品牌阶段性调整
是非常必要的。“Marlboro”正是成功的品牌更新，使其由最初的女性化
十足的香烟转变成有“拼搏、挑战、超越自我”的“真男人”形象的香烟
，最后成为世界第一烟草大牌。
品牌更新也可对品牌名称和品牌标识进行更新。联想将“Legend”
改成了“Lenovo”。
（二）品牌扩展
统一品牌、个别品牌、分类品牌，不管企业选择了哪一种，经过
科学而有效的运营实践都有可能获得较好的品牌知名度和美誉度。那
么，一个品牌获得了较好的市场信誉、赢得了较高的品牌忠诚度以后
，该品牌是否可用在其他产品上而使该品牌得以拓展或扩展呢？这也
是品牌运营过程中的重要命题。
品牌扩展，也称品牌扩张或品牌延伸，主要是指企业将某一知名
品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩用到与成名产品或原产品完
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全不同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。例如，中
国海尔集团成功地推出了海尔冰箱之后，又利用这个品牌及其图样特
征，成功地推出了洗衣机、电视机、空调等新产品。
1、品牌扩展与品牌增值
自 20 世纪 80 年代以来，品牌扩展受到西方企业的特别厚爱。许
多企业都把品牌扩展看作是一种有效的营销手段。许多跨国公司都采
用品牌扩展来拓展市场，如“三菱”“惠普”等。在我国，“海尔”“美的”等
一些知名品牌也先后运用品牌扩展策略获得了理想的营销业绩。
之所以品牌扩展受到品牌运营企业高度重视，并广泛应用，是因
为品牌扩展可使品牌在利用中获得增值。实践证明，品牌扩展有利于
降低新产品的市场导入费用，可以使新产品借助成功品牌的市场信誉
在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。原品牌的良好声誉和影响
，可以对扩展产品产生波及效应，从而有助于消费者对扩展产品产生
好感。心理学研究表明，人对某些事物的偏好、好恶具有传递性，即
所谓爱屋及乌。对品牌而言，消费者通过对品牌标定下的产品的认可
到对品牌产生好感，甚至是忠诚，由此使品牌成为有拉动消费者需求
能力的品牌，成为具有较强竞争力的品牌。这是品牌能成为扩展品牌
的重要条件。当某一受消费者欢迎和依赖的、具有较高忠诚度的品牌“
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放大”或“复制”“克隆”到新产品上，就会使消费者在短期内消除对新产
品的排斥、生疏和疑虑心理，进而以较短的时间接受新产品。
2、品牌扩展的形式
不言而喻，品牌扩展的目的是借势原有品牌实现品牌利益最大化
（增值）。如此，品牌扩展有三个维度，一是借助新品类的品牌扩展
，二是依赖新市场的品牌扩展，三是通过产品线延伸（副品牌）的品
牌扩展。
在华为消费者业务的产品方面，华为消费者业务将坚持精品战略
，以差异化创新，勇敢打破看似不可能的各项技术极限，让世界各地
更多的人享受到技术进步的喜悦，与全球消费者一起以行践言，实现
梦想。其实，产品线延伸，既有可能面对不同的市场（人群、区域等
），也可能属于同一类但不同质地不同功能，类似于扩大新品类。
至于华为手机从中国扩展到美国则属于第二种品牌扩展形式。同
理，三星将手机扩展到中国、美国，苹果手机进入中国、日本都属于
依赖新市场的品牌扩展。
需说明的是，品牌扩展，无论哪种形式，可以由企业自身努力完
成，也可以通过品牌授权、特许经营等形式来实现。
（三）品牌授权与特许经营
1、品牌授权
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品牌授权是一种契约性书面许可，允许一个品牌用于特定的时间
和区域内的特定产品。也就是说，品牌授权（或称品牌许可），是指
品牌的拥有者（授权方）在一些商定的条款（如使用品牌的商品类别
、商品销售的地理区域和使用的时间段）的基础上，通过有关协议，
允许被授权方使用授权方的品牌生产、销售某种产品或提供某种服务
，并向被授权方收取商定数额权利金的营销方式。当然，授权方要给
予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导和协助。
品牌授权的方式有很多，一般有商品授权、促销授权、主题授权
等。被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获
取品牌授权。授权方可以直接与零售商、授权代理商、被授权方或者
销售促销机构进行交易。
品牌授权有利于扩展营销企业的产品组合，提升品牌影响力。显
然，通过品牌授权能够给授权方带来新的收入来源，这是品牌授权的
最大益处；其二，品牌授权可以借助被授权方的积极努力，扩大原有
产品的市场边界；其三，品牌授权可以扩展到新的业务领域，提升品
牌影响力。与此相对应，被授权方也在品牌授权过程中受益：（1）借
势授权方品牌（包括声誉、技术体系、渠道关系等）有助于提升商品
销售额和利润率，增强市场竞争力；（2）获得零售商（销售渠道）的
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认可与接纳，使产品快速进入市场；（3）最有效地学习知名品牌的经
营模式（包括技术、管理等）来带动企业自有品牌的发展。
2、特许经营
（1）特许经营以品牌为核心。特许经营以运营同一品牌为核心，
受许人（加盟者）可以在约定的期限内享有使用特许人的品牌及维系
品牌的各种专有技术、管理方法或体系等。特许经营作为知识产权的
总体转让，实质上说就是一种以契约方式构筑的特许人与受许人共同
借助同一品牌在同一管理制度体系约束下，实现市场拓展进而实现双
赢或多赢的营销方式。
品牌是特许经营存在的基础。不可否认，特许经营是以特许人与
受许人双赢为必要条件的一种合作方式，而双赢的基础是品牌。试想
，如果没有强势品牌，就不可能实现双赢，因为理智的受许人不会也
不可能把自己的未来发展寄托在不具有市场影响力的品牌上。只有存
在具有市场发展潜力的品牌，品牌所有者和使用者才可能借助该品牌
实现双赢或多赢，也才存在特许人和受许人或加盟者。
品牌的增值是特许人与受许人的共同目标。具有市场影响力的品
牌是特许经营成立的客观基础，特许双方的利益也系在了品牌在市场
的表现上。若特许双方共用的品牌具有较强的市场拉动能力，那么特
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许双方从中获得的收益就多；相反双方的收益则少。可见，品牌的价
值提升是特许经营双方共同的期望，也是双方共同努力的目标。
（2）特许经营是品牌扩展的重要方式。遍及世界各个角落的“麦
当劳”和“肯德基”，以其优质的服务、整洁明快的用餐环境、可口的快
餐口味在全世界都享有盛誉。他们的成功有许多相似之处，其中最重
要的一点在于他们都成功地应用了特许经营方式。可以说，没有特许
经营，麦当劳和肯德基快餐店就不可能如此迅速地在全世界繁衍，也
难以成为全球品牌。对特许方来说，特许经营可谓是一种低风险、低
成本的市场拓展模式。
一方面，特许人可借助他人的财务资源实现品牌扩展和市场拓展
。在特许经营方式下，新开设的每一家特许经营分店加盟店都不需要
特许人投资而是由受许人（加盟者）出资，受许人对该加盟店拥有所
有权。这就使得特许人能以更快的速度扩展业务、拓展市场而不受资
金限制。
另一方面，特许经营可使特许人节省人力资源降低运营成本。不
言而喻，企业扩大经营业务、拓展市场需要大量人力，而特许经营方
式的人员管理、日常经营管理均由受许人承担，如加盟店的员工招聘
、培训、激励和管理等都由受许人完成。这就使特许人节约了经营管
理成本，而将更多的资源用于新产品开发和品牌声誉提升等方面。
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十一、体验营销的特征
1、顾客参与
在体验营销中，顾客是企业的“客人”，也是体验活动的“主人”，体
验营销成功的关键就是要引导顾客主动参与体验活动，使其融入你设
定的情景当中，透过顾客的表面特征去挖掘、发现其心底真正的需求
，甚至是一种朦胧的、自己都说不清楚的、等待别人来唤醒的需求，
发现它、唤醒它，消费者就自然愿意和你产生互动。在企业与顾客的
互动中，顾客的感知效果便是体验营销的效果。顾客参与程度的高低
，直接影响体验的效果。例如在采摘体验中，积极的参与者会获得比
较丰富的体验。
2、体验需求
体验式营销感觉直观，形象生动，极易聚集人流、鼓舞人心，促
使消费者即时做出购买决定，具有立竿见影的促销效果。但是体验营
销的基本思想仍然是“顾客至上”，强调消费者消费时是理性与感性兼
具，企业不仅要从理性的角度开展营销活动，而且要考虑顾客情感的
需要，从物质上和精神上全面满足顾客的需求。首先要了解在体验经
济中，消费需求已出现多方面的变化：从消费结构看，情感需要的比
重相对物质需要的比重增加；从消费的内容看，个性化的产品和服务
需求日益增多；从价值目标看，消费者日益关注产品使用时所产生的
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感受，并且日益关注环境保护等公益问题。在营销设计中，不仅要想
到你能创造什么，更要想到顾客想要什么，力求提供能更好地满足顾
客的体验诉求的产品和服务。
3、个性特征
个性是一个区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定
的、影响人的外显和内隐行为模式的心理特征的总和。在体验营销中
，由于个性的差异性，精神追求个性化，并且每个人对同一刺激所产
生的体验不尽相同，而体验又是个人所有的独一无二的感受，无法复
制。因此，与传统的营销活动中，强调提供标准化的产品和服务，要
满足消费者大众化的需求有所不同，企业应加强与顾客的沟通，发掘
其内心的渴望，从顾客体验的角度，在营销活动的设计中，体现较强
的个性特征，在大众化的基础上增加独特、另类，独具一格，别开生
面，满足追求个性、讲究独特品位的顾客的需求。
十二、营销调研的类型及内容
（一）营销调研的类型
市场营销调研可根据不同的标准，划分为不同的类型。如按调研
时间可分为一次性调研、定期性调研、经常性调研、临时性调研；按
调研目的可分为探测性调研、描述性调研和因果关系调研。
1、探测性调研
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企业在情况不明时，为找出问题的症结、明确进一步调研的内容
和重点，需进行非正式的初步调研，收集一些有关资料进行分析。探
测性调研研究的问题和范围比较大，在研究方法上比较灵活，在调研
过程中可根据情况随时进行调整。有些比较简单的问题，如果探测性
调研已能弄清其来龙去脉，可不再做进一步调研。
2、描述性调研
在已明确所要研究问题的内容与重点后，通过详细的调查和分析
，对市场营销活动的某个方面进行客观的描述，对已经找出的问题作
如实地反映和具体的回答。市场营销调研一般要进行实地调查，收集
第一手资料，摸清问题的过去和现状，进行分析研究，寻求解决问题
的办法。描述性调研是市场营销调研采用的一种类型。如某企业产品
销量下降，通过调研，查清主要原因是产品质量差、售后服务不周到
等，可将调研结果进行描述，如实反映情况和问题，以利寻求对策。
3、因果关系调研
企业营销活动存在许多引发性的关系，大多可以归纳为由变量表
示的一些函数。这些，变量包括企业自身可以控制的产品产量、价格
、促销费用等，也包括企业无法完全控制的产品销售量、市场竞争格
局与供求关系等。描述性调研可以说明这些现象或变量之间存在相互
关系，而因果关系调研则要在描述性调研的基础上进一步分析问题发
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生的因果关系，说明某个变量是否影响或决定着其他变量的变化，解
释和鉴别某种变量的变化受哪些因素的影响，以及各种影响因素的变
化对变量产生影响的程度。
（二）营销调研的内容
营销调研涉及营销活动的各个方面，主要有产品、顾客、销售和
促销调研等。
1、产品调研
产品调研包括对新产品设计、开发和试销，对现有产品进行改良
，以及对目标顾客在产品款式、性能、质量、包装等方面的偏好趋势
进行预测。定价是产品销售的必要因素，因此也需要对供求形势及影
响价格的其他因素的变化趋势进行调研。
2、顾客调研
顾客调研包括对消费心理、消费行为的特征进行调查分析，研究
社会、经济、文化等因素对购买决策的影响，确定这些因素的影响作
用到底是发生在消费环节、分配环节或是生产领域。此外，还要了解
潜在顾客的需求情况（包括需要什么、需要多少、何时需要等）、影
响需求的各因素变化的情况、消费者的品牌偏好及对本企业产品的满
意
3、销售调研
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销售调研包括对购买行为的调查，即研究社会、经济、文化、心
理等因素对购买决策的影响，也包括对企业销售活动进行全面审查，
如对销售量、销售范围、分销渠道等方面的调研，还有产品的市场潜
量与销售潜量以及市场占有率的变化情况，也都是销售调研的内容。
销售调研还应该就本企业相对于主要竞争对手的优劣势进行评价。
4、促销调研
促销调研主要是对企业在产品或服务的促销活动中所采用的各种
促销方法的有效性进行测试和评价。如广告目标、媒体影响力、广告
设计及其效果，公共关系的主要动作及效果，企业形象的设计和塑造
等，都需要有目的地进行调研。
十三、建立持久的顾客关系
精明的企业不仅要创造顾客，还想要“拥有”顾客的“一生”。为此，
它必须建立持久的顾客关系。
企业可以在多个层次上建立顾客关系。一般地说，企业对那些数
量庞大、边际利润低的顾客，更多会谋求建立层次较低的基本关系。
如洗涤剂生产厂商通常不会逐个打电话给洗衣粉家庭用户，分别了解
、征询意见，而会通过广告、促销、服务电话或电子网站来建，立关
系。但对那些数量很少且边际利润很高的顾客，如大用户、大型零售
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商，企业则希望与它们建立全面伙伴关系。在这两个极端之间，企业
可根据不同情况建立其他层次的顾客关系。
（1）财务层次。指通过价格优惠等财务措施来树立顾客价值和满
意度。如宾馆为常客提供免费或降价服务；商场提供惠顾折扣券；民
航公司对常客实施优惠方案等。
（2）社交层次。即通过加强社会交往来提高企业与顾客的社会化
联系，与常客保持特殊关系。如企业主动与顾客保持联系，不断了解
顾客需要和提供服务；向常客赠送礼品和贺卡，表示友谊和感谢；组
织常客社交聚会，增强信任感等。
（3）结构层次。指使用高新技术成果，精心设计服务体系，使顾
客得到更多消费利益，来增强顾客关系。如批发公司通过计算机数据
交换系统，帮助零售商客户做好存货管理、订货、信贷等一系列工作
；宾馆用其信息系统储存旅客客史档案，为其再次光临时提供个性化
定制服务等。
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第四章 公司成立方案
一、公司经营宗旨
以市场经济为导向，立足主业，引进新项目、开发新技术、开辟
新市场，以求高信誉、高效率、高效益，为用户提供一流的产品和服
务，为股东和投资者获得更多的利益，实现社会效益和经济效益的最
大化。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
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1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、电子纸技术服务行业发展规划和市
场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计
划和重大经营决策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx 集团有限公司主要由 xxx 集团有限公司和 xx 有限公司共同出资
成立。
其中：xxx 集团有限公司出资 万元，占 xx 集团有限公司
15%股份；xx 有限公司出资 1122 万元，占 xx 集团有限公司 85%股份
。
四、公司管理体制
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xx 集团有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其
规定的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责
；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相
应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经
营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康
、快速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
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五、部门职责及权限
（一）综合管理部
1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
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6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
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3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
6、及时完成领导交办的其他事项。
（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
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7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、韦 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
2、范 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
3、李 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958 年出生，本科学
历，高级经济师职称。1994 年 6 月至 2002 年 6 月任 xxx 有限公司董事
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长；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事长；2016 年
11 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董事。
4、高 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
5、卢 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研
究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任
公司独立董事。
6、段 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。
7、汤 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
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8、罗 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
七、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配
的现金红利，以偿还其占用的资金。
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股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的，公司在利润分配时，应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策，重视对投资者的合理投资回报，
并保持连续性和稳定性。
（2）利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下，公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配，但在有条件
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的情况下，公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
（3）现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生，公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
润的 10%，且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时，应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为：
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的，应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途，独立董事应该对此发表
明确意见。
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第五章 公司治理
一、公司治理与内部控制的融合
公司治理与内部控制既有不同点，也有相同点，既有分离区域，
也有交叉领域。离开公司治理结构，内部控制就没有完整性，当然也
就不可能取得风险管理方面的成功；同时，公司治理结构同样也离不
开内部控制制度，如果没有完善的内部控制做支撑，公司治理结构所
追求的公平与效率的目标也必然会落空。可以看到，公司治理与内部
控制实质上是一种互动关系，即有效的公司治理对完善内部控制至关
重要；反过来，健全有效的内部控制通过产生高质量的会计信息也能
优化公司治理机制。
1、内部控制与公司治理不是主体与环境的关系
迄今为止，公司治理和内部控制的关系在理论上仍未有统一定论
。AICPA 的《审计准则第 55 号》和 COSO 的《内部控制—一整体框
架》这两个研究报告均把董事会及其对待内部控制的态度认定为内部
控制的控制环境，由于董事会是现行公司治理结构的核心，所以很多
人认为公司治理结构是内部控制的环境要素，内部控制框架与公司治
理机制是内部管理监控系统与制度环境的关系。这种认识是否正确也
是值得商榷的。首先，根据哲学环境论的有关知识，环境是与主体相
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对应并外在于主体的。如果将两者的关系定义为环境论，那么就意味
着公司治理与内部控制是两个完全独立的没有重叠和交叉的主体。其
次，环境论降低了公司治理对于内部控制所具有的重要意义。按照哲
学内外因理论，内因是事物发展变化的根本原因，外因只起一定的促
进作用。环境作为非决定性的外部影响因素，其需要通过内部因素的
转化才能起作用。这样人们就会有意或者无意地把公司治理结构的影
响及其意义缩小。最后，环境论也忽视了内部控制对公司治理的重要
性，或者说没有看到内部控制对公司治理具有一定的反向促进作用。
公司治理与内部控制并非完全独立，存在着联系与区别。因此，内部
控制与公司治理不是主体与环境的关系，而是“你中有我、我中有你”
的相互包含、相互融合的关系。
2、离开公司治理结构，内部控制就没有完整性
公司治理机制有效，才能保证不同层次控制目标的一致性，只有
从源头实施内部控制，才能维护各利益相关者的利益；公司治理不能
很好地解决所有者和经营者之间的代理问题，则企业管理当局就没有
足够的动力去改进内部控制，再好的内部控制也无法提供“合理保证”
。内部控制与公司治理不能割裂，需将内部控制纳入公司治理路径之
上。两权合一时，股东和股东会直接实施内部控制；两权分离时，利
益相关者通过董事会或监事会间接控制，由股东会或董事会设计监控
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制度，考核、评价经理层绩效。公司治理机制有效，才能保证不同层
次控制目标的一致性；只有从源头实施内部控制，才能维护各利益相
关者的权益。有效的内部控制应当能够维护所有利益相关者的合法权
益，而不是维护某一类或少数利益相关者的权益。
3、有效的内部控制是完善公司治理的重要保障
从公司治理角度认识内部控制，是正确认识内部控制的本质、发
挥内部控制作用的前提，企业内部控制内涵和外延得以升华正是内部
治理结构作用的结果。内部控制是在公司治理解决了股东、董事会、
监事会、经理之间的权、责、利划分之后，作为经营者的董事会和经
理为了保证受托责任的履行，而做出的主要面向次级管理人员的控制
。有效的内部控制是完善公司治理的重要保障，如果内部控制失效，
其提供的会计信息也就无法真实反映企业的财务状况和经营成果，企
业的经营者就无法进行正确的决策。健全有效的内部控制能够确保公
司管理行为符合国家法律法规，有利于董事会行使控制权从而提高公
司治理效率。健全有效的内部控制可以提供真实可靠的财务信息，有
利于所有者和管理者之间的制衡，有利于保障债权人等利益相关者利
益，实现共同治理。在我国，事实上企业控制权相当大程度转移到管
理者手中，良好的内部控制是公司法人主体正确处理各个利益相关者
关系、实现公司治理目标的重要保证。
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总之，如果内部控制不能与公司治理兼容，将导致治理成本骤增
；如果没有健全的内部控制，公司治理留下的空间将导致机会主义行
为，由此可能演变为制约公司发展的顽疾。
二、经理人市场
（一）相关概念
企业经理人是指直接对企业的经营效果负责的高级经营管理人员
。经理人的素质、经营能力和个人追求将会直接影响到企业的经营绩
效，全面地影响到整个企业的生存和发展前景。
经理人市场是指在公开、公平、公正的竞争条件下，企业自主地
通过招标、招聘等方式选择职业经理的人才市场，职业经理也可以在
这个市场上凭自身条件和素质去投标和应聘选择企业。经理人市场是
一种从外部监督公司管理层的重要机制。对于上市公司的管理层来说
，经理人市场上职业经理人的供需情况、经理人市场的完善与否，直
接关系到其被替代或后继者选择的可能性。
现代公司起源于产权结构的变革，经理人市场的形成是现代公司
制度下企业所有权与控制权分离的必然结果。在现代市场经济体制下
，许多现代公司既不是由银行家也不是由家族所控制的，企业所有权
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变得极为分散；在现代公司制度下，一般投资者既没有精力和兴趣，
也没有可能来关心企业的经营管理；绝大多数的股东所关心的是股票
行情，而并非对公司管理感兴趣，董事会的选举实际上也是由经理人
操纵的。因此，董事会对经理人的监督作用显得十分有限。一般应该
从两个方面来解决这个代理问题：一是建立有效的激励机制。经理报
酬的设计对经理的行为有直接影响，最优报酬的设计必须把经理的个
人利益与企业利益紧紧联系在一起。二是发挥市场（如劳动力市场、
产品市场和资本市场）对经理人行为的制约作用。其中，经理人市场
的竞争对经理行为的影响最为明显。
经理人市场对经营者产生两方面的约束作用。一是经理人市场本
身是企业选择经营者的重要来源，在经营不善时，现任经营者就存在
被替换的可能性。这种来自外部乃至企业内部潜在经营者的竞争将会
迫使现任经营者努力工作。二是市场的信号显示和传递机制会把企业
的业绩与经营者的人力资本价值对应起来，促使经营者为提升自己的
人力资本价值而全力以赴地改善公司业绩。因此，成熟经理市场的存
在，能有效促使经理人勤勉工作，激励经理人不断创新，注重为公司
创造价值。
（二）经理人市场的类型
从监督机制这个角度看，大体上可把经理人市场分为三类。
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1、美国型经理人市场
美国型经理人市场的突出特点是公司的经理主要来自外部市场。
在美国，不负责和无能力的经理找工作就比较困难，他们得到的报酬
也比较低。如果某些经理从破产企业出来，那么他们将很难再找到如
意的工作。经理人市场这只“无形的手”促使经理们必须好好工作，否
则就会失业或其个人资本就会大大贬值。
2、日本型经理人市场
与美国不同，日本经理大部分是公司内部晋升的，外部的经理人
市场非常有限。当某个经理因经营管理不善而被撤职或降级后，他就
很难再被公司重用。又由于非常有限的外部经理人市场，他也很难在
其他公司找到如意的工作。尽管本地经理人市场“内部化”了，但是其
对经理的竞争压力和约束并不比美国型经理市场弱。
3、香港型经理人市场
香港型经理人市场的特点是由家族型的公司结构所决定的。由于
公司股票的分散性，一般拥有 35%的股份就可以使家族有稳固的控制
权，从而就可以在家族内部选择自己的经理。经理人市场对这些公司
的监督作用不大。如果说美国型经理人市场重契约的话，那么，香港
型经理人市场则重人际关系。《财富》杂志 500 家大企业龙虎榜，其
中约有 37%为家族企业，这些家族企业的经营权与所有权已经分开，
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全部由专业管理层管理，但华人企业（包括香港企业）迄今经营权与
所有权尚未完全分开，家族成员仍然掌握着决策权，华人企业经理人
市场“家族化”现象已经引起国际管理学界的关注。
（三）经理人市场的特征
经理人市场是为适应市场经济发展、公司内部管理的客观需求而
产生的一种新的人力资源配置方式。经理人市场应具有的特征也就是
建立完善经理人市场应有的要求。
1、自主性
自主性是参与市场竞争的人们自身利益的体现，市场经济要求经
济活动主体必须有充分的自主权，并且经济主体间的活动和经济关系
已经货币化、信息化和契约化。因此，经理人市场的运行必须打破“部
门所有和企业所有”的格局，使经理人的流动成为可能。企业有选用经
理人的自主权，同时经理人也应有选择企业的自主权，从而为经理人
双向流动提供基本的动力机制。
2、公平性
公平性是市场经济的基本原则。经理人市场的公平性体现在，经
理人或企业在市场上的权利和机遇是平等的，竞争地位是平等的，均
能找到合适的用武之地或人才。经理人或企业的供需双方交换是平等
的，经理人在付出智力的同时，企业需付出相应的报酬。
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3、竞争性
竞争性也是市场经济的基本特征。通过竞争，可以挖掘出一批优
秀的、满足社会需求的经理人。同时，筛选出经济效益和社会效益俱
佳的企业，从而按照优胜劣汰和供求匹配的原则，使经理人资源得到
最佳配置。
4、开放性
经理人市场作为市场经济的组成部分，要求打破过去封闭式“自循
环”的格局，实现无界化的开放或流动，适应市场经济的客观要求，打
破城乡、工农的身份界限，打破国有、集体、私企、行业地区界限，
实现全方位开放的经理人市场体系，并面向国际，供需实行双向交流
。
5、求利性
任何一个企业都存在供求活动，都以追求自身利益最大化为目的
。盈利和效率是市场经济的较高选择。正是这只“看不见的手”，调节
着各种市场经济活动和行为，使各种社会资源按价值规律和竞争机制
供需匹配，促进社会经济的发展。
6、法治性
市场经济是法治经济，它要求用法律规范市场行为，从而对市场
要素的各方面起到有保护和约束作用，经理人市场也必须在一定秩序
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下运行。经理人的流动除受市场机制调节外，还必须根据市场的客观
，要求，建立完善的法律法规体系，使经理人市场的运行有序化、规
范化。
三、高级管理人员
（一）高级管理人员的定义
根据 2013 年修订的《公司法》的规定，高级管理人员，是指公司
的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定
的其他人员。
高级管理人员在现代企业中扮演了极其重要的角色。西门子创始
人乔治•西门子曾这样总结他的管理心得：“没有有效的高层管理，企
业只不过是一堆应予拍卖的办公室家具而已。”在管理大师德鲁克看来
，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作
，并按此进行组织，那么它就不能完成。
在高管团队中，最重要的角色是经理人。经理人是指在一个所有
权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任
，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由
企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经
理人市场）中聘任。经理人的主要职能是辅助法定业务执行机关执行
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具体业务，具体实施董事会决定的事项。它并非公司强制设置的机构
，公司可以根据具体情况确定设置与否。
经理人与公司是有偿委任的关系，经理人的报酬及分配方法，由
董事会特别决议确定。值得注意的是，此处所说的经理人可以指总经
理、经理、副总经理、副经理等。通常一个公司的经理人人数是不确
定的，公司可以根据具体情况进行相应的设置。经理人的任期不得超
过董事一届的任期，任期由公司章程决定。
（二）经理人的任职资格
1、积极资格
经理人可以是股东，也可以不是股东；经理人可以是董事，也可
以不是董事；经理人必须是自然人；经理人可以具有本国国籍，也可
以没有本国国籍；经理人必须在国内有住所或居所。
2、消极资格
有下列情形之一的，不得担任公司的经理人：无民事行为能力人
或者限制民事行为能力人；因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产
罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾 5 年，或者
因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾 5 年；担任因经营不善破产清
算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产负
有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年；担任
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因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任
的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年；个人所负数额
较大的债务到期未清偿。
另外，国家公务员、军人、公证人、律师等不得担任公司的经理
人，监事不能兼任同一公司的经理人。
（三）经理人的委任和退任
经理人的委任由董事会负责，以普通决议形式进行。
当出现以下退任事由时，经理人应当退任。
（1）委任终止事由发生，如经理人死亡、破产或丧失行为能力。
（2）辞职。经理人可随时辞职，无需董事会通过。但除因非可归责于
经理人的事由而致使经理人不得不辞职外，如果在不利于公司的时候
辞职，经理人应负损害赔偿责任。（3）决议解任。董事会可随时解任
经理人。除因非可，归责为公司的事由而致使公司不得不将经理人解
任外，若在不利于经理人的时候将其解任，公司应负损害赔偿责任。
（4）失格解任。当发生经理人“消极资格”中所列事项之一时，失格解
任事由出现时经理人应当退任。
（四）经理人的权限
1、一般事务管理权
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一般事务管理权主要包括：主持公司的生产经营管理工作，并向
董事会报告工作；组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；
在公司所造具的会计表册上签名盖章；拟订公司内部管理机构设置方
案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章：提请董事会聘
任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘
任或者解聘以外的管理人员；拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决
定公司职工的聘用和解聘；提议召开董事会临时会议；公司章程或董
事会授予的其他职权。
2、公司代表权
经理人对于第三人的关系，就所任事务有代表公司实行诉讼上或
诉讼外行为的权限，但必须要有公司的书面授权。
3、经理人的权利
经理人的权利包括向公司请求预付处理委任事务的必要费用的权
利；向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的利
息的权利；向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务，
未至清偿期的，请求公司提供担保的权利；向公司请求赔偿其处理委
任事务时，因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
四、公司治理的影响因子
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由于公司治理的多角度和多维性，如果将其视为一个目标函数那
么影响公司治理这一因变量的自变量主要有哪些呢？
（一）公司自身的股权结构和运行机制
根据现代企业理论的观点，一般将股权结构定义为企业剩余控制
权和剩余索取权的分布状况与匹配方式，股权结构是所有权结构在股
份制公司下的具体表现形式。而在实践中，由于经济、环境和社会体
制的差异，不同国家对于股权结构含义的理解是有所区别的。一般来
说，国外主要从数量角度和权力角度来认识股权结构，国内则主要从
股权集中度和股权属性上对股权结构进行划分。另外，公司治理的实
现主要通过内部治理机制和外部治理机制来发挥作用。股权结构正是
通过影响公司内外部治理机制，发挥正面或负面作用，从而在很大程
度上决定了公司治理的有效性。这些治理机制主要包括收购兼并、监
督机制、经营激励和代理权争夺等方面。
（二）公司控股股东的身份
从股权身份或股权维度上看，不同身份和类型的股东持有企业所
有权的成本是不同的，因为其决策能力、对风险的判断和承受能力、
对管理者的监督能力、对信息的遗选和甄别能力等方面是不完全相同
的，甚至差异很大。在我国，股东性质结构（又称所有制结构、股权
种类结构）分为国有股、法人股和个人股三个部分。国有股包括国家
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股和国有法人股。法人股是企业法人以其法人财产权为基础，向其他
股份制企业投资所形成的股份，企业法人股属于法人企业的所有者。
法人股包括国有法人股和社会法人股，社会法人股中又包括一般法人
股和机构法人股。一般法人股是指非国有企业以企业法人名义购买的
股票，机构法人股是指机构投资者购买的股份。个人股则包括职工股
和社会公众股。国有股和国有法人股都是国家股，其主要区别是资金
来源不同。国家直接投资企业的资产则为国家股，非国家直接投资企
业的净资产则为国有法人股。
不同的股东身份在公司治理方面会存在差异，例如与私有企业相
比，国有企业存在以下三个特殊点。（1）企业目标多元化。企业要承
担社会福利、就业、医疗保险等社会义务，追求利润最大化不再是企
业的唯一目标。（2）财务预算软约束。银行等金融机构与国有企业存
在千丝万缕的联系，国家是其共同的所有者，国有企业能够较轻易地
从银行获取贷款，扩大融资。（3）对经理激励不足。由于企业目标多
元化，所以企业绩效无法准确评价。由此也可以看出，国有股权对公
司治理会产生一定的负面影响，在股权从国有性质转为私有的过程中
，公司治理中的激励和监督机制能够得到改善，整体效率也会得到提
高。
（三）公司的发展阶段及其行业特性
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公司的发展与现代企业的发展类似，总体上经历了业主制、合伙
制与公司制三个阶段。一般来说，在公司发展初期，生产规模比较小
、品种比较单一，在治理结构上，个人业主集剩余索取权、控制权及
经营管理权于一身，公司治理水平依赖业主的经营管理水平。随着公
司生产水平的逐步提高及公司发展的需求，为了扩大生产经营规模、
分散公司风险，企业的组织形式逐渐演变成了投资主体共同分享利益
、承担风险，负无限连带责任的合伙制企业。每个合伙人对所发生的
经济行为均负有限或无限的责任，这就给共同执行决策、相互监督程
序提供了充分的理由。而在公司制形式下，公司所有权与治理权相分
离，管理的责任被委托给具有专门管理技能的职业经理人，股东拥有
剩余索取权与最终的控制权。这使公司治理的产权结构更加复杂，表
现为众多财务资本产权与管理知识人力资本产权之间及其相互之间的
竞争与合作的管理，具体包括资本所有者对管理成员的选择、约束、
监督与激励，对投资者尤其是小股东、债权人的利益保护，董事会成
员、经理成员的权力、绩效评价与竞争等。一个公司制企业如同一个
科层制结构的国家，也存在集权与分权的模式。完全集权的治理模式
在企业发展的初期可以最大限度地发挥经营的灵活性，以应付市场的
迅速变化；随着企业的逐步发展，企业的规模得以迅速壮大，其他利
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益主体进入企业使得权力被分解稀释，传统的完全集权治理模式已经
不能适应公司发展所需。
由于公司处于不同类型的行业，不同的风险状况、市场竞争环境
也同样影响着公司治理机制的选择。例如，处于竞争性行业的公司比
具有垄断性权力的公司面临着更为残酷的竞争环境，为了生存和发展
，这些行业的管理者对市场的变化必须做出更为及时的反应，过于僵
化或者集权的治理机制显然无法适应其要求；高新科技企业比传统企
业对管理者创新能力的要求更高，从而以股权为基础的激励机制能够
在公司治理中发挥更有效的作用。
（四）公司所处的外部市场环境
由科斯关于企业与市场的相互替代原理可知，公司治理与市场的
结构、市场的发育程度是直接相关的。市场的信用机制、信息机制、
法律机制等对公司治理会产生重要的影响，主要体现在以下几个方面
。
一是资本市场的融资机制使投资者有权选择投资的对象，从而促
进了公司治理结构的改善和提高。在资本市场中有内部融资和外源融
资两种融资渠道。内部融资是指依靠公司已实现的一部分利润作为再
循环投资；外源融资又主要分为债务融资和股权融资。股权融资使得
股东通过内部的投票机制对公司的经营和治理进行监督。相对于股权
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融资，债务融资可在一定程度上抑制经营者的过度投资，因为过度的
债务融资会使公司的成本上升，债务杠杆比例增大，面临还本付息的
压力，虽然股权融资没有还本付息的压力，但融资的大小会受到公司
业绩的影响。
二是资本市场的价格机制可使投资者了解公司的经营信息，降低
对管理层的监控成本，进而降低公司治理成本。市场价格机制通过公
开的公司价值信息影响股份持有人及潜在投资者。一般情况下，公司
绩效与经理人员的工作能力和努力程度正相关，所以股票价格在某种
程度上被公众视为股东（市场）对经理人员表现满意程度的一种指标
。在市场有效的前提下，股票价格能够较好地反映上市公司的业绩。
股票价格越高，表示股东对经理人员的满意度越高；如果公司股票价
格走低，则反映了股东对公司业绩和管理人员的一种不满意心理。
三是资本市场中关于控制权的争夺问题，可以强制性地提高公司
治理效率。公司控制权争夺是指在资本市场条件下，不同的利益主体
通过并购、代理权争夺等手段实现取得公司最终控制权的行为。由于
委托代理关系的存在，管理者虽然掌握着公司的控制权，但如果委托
人发生了变更，控制权也会随之发生变化。因此，依靠资本市场上不
同利益主体之间的这种并购或代理权争夺，为公司所有者提供了有效
的、低成本的监督。
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五、公司治理原则的概念
广义的公司治理原则包括有关公司治理的准则、报告、建议、指
导方针和最佳做法等，它通过一系列规则建立一套具体的公司治理运
作机制，维护投资者和其他利害相关者的利益，促进公司健康发展实
现公司的有效治理。公司治理原则可以帮助政府对本国公司治理方面
的法律、制度和管理机制框架进行评估、改进，也可以为上市公司（
甚至是非上市公司）建立良好的公司治理提供指导、借鉴，还对股票
交易所、投资者和其他在建立良好的公司治理中起作用的机构提供了
参考和建议。
公司治理原则不具有强制约束力，其目的不在于制定详细的国家
立法，而是为人们提供某种参考。比如政策制定者在审查并制定反映
本国特定的经济、社会、法律和文化环境特色的有关公司治理的法律
和监管框架时，可以公司治理原则为参考；再如市场参与者，可以参
考公司治理原则制定自身的公司治理制度。
公司治理原则是不断发展的，因此应根据环境的重大变化不断重
新对其进行审查。为了在这个不断变化的世界中保持竞争地位，公司
必须不断创新并使自己的公司治理状况适应变化了的环境，这样才能
使公司不断满足新的需求，抓住新的机遇。同样，政府有义务制定一
个有效的规范框架，保持足够的灵活性，使市场能够有效地发挥作用
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并能对股东和利益相关者的期望做出反应。政府和市场参与者可以根
据成本与收益的比例，自己决定是否采纳这些原则。
六、内部控制的种类
内部控制按控制内容可分为一般控制和应用控制，按控制地位可
分为主导性控制和补偿性控制，按控制功能可分为预防性控制和发现
性控制，按控制时序可分为原因控制、过程控制和结果控制。
（一）按控制内容分为一般控制和应用控制
1、一般控制
般控制是指对企业经营活动赖以进行的内部环境所实施的总体控
制，也称基础控制或环境控制。它包括组织控制、人员控制、业务记
录以及内部审计等内容。这类控制的特征，是并不直接地作用于企业
的生产经营活动，而是通过应用控制对全部业务活动产生影响。
（1）合法性控制，即用各种方法检查所记录的经济业务，以保证
其能够如实反映经济事项。在会计基础控制方面，它主要通过由熟悉
会计制度的人员审查会计文件，以确定所记录的业务是否真正发生，
检查其处理过程是否与规定的程序相一致，查明业务处理是否经过授
权与批准，有无越权行事等行为，以及是否进行了严格的监督和审核
。
（2）正确性控制，即为了确保单位每笔经济业务的发生都能够
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及时用正确的金额与账户记载的一种控制。它通过建立发生额计
算、余额计算、账户分类检查、双重核对、事先控制与分工牵制等方
法来保证会计记录的正确性。
（3）完整性控制，即保证发生的一切合法的经济业务均记入控制
文件的一种控制。它主要通过凭证的连续编号、总额控制、登记账簿
、档案管理并运用备忘录等手段来保证记录的完整性。现在，实行会
计电算化的单位已由计算机解决部分完整性的控制工作。
（4）一致性控制，即保证记录一致性的控制。它主要通过实地盘
存、对内对外账实核对、差异分析、调账等方法来保证会计记录的一
致性。
2、应用控制
应用控制是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制，也
称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核以及为保
证资产安全而采用的限制接近等控制。这类控制的特征，在于它们构
成了生产经营业务处理程序的一部分，并都能够防止和纠正一种或几
种错弊。
（二）按控制地位分为主导性控制和补偿性控制
1、主导性控制
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主导性控制是指为实现某项控制目标而首先实施的控制。如凭证
连续编号可以保证所有业务活动都得到记录和反映，因此，凭证连续
号对于保证业务记录的完整性就是主导性控制；为实现组织的战略目
标，管理层要根据组织规划指导各项生产及经营管理工作，并组织专
门机构和人员进行定期或不定期的检查，对于发现的偏差进行分析，
找出问题的成因、采取措施、予以纠正。这里，管理层的组织专门机
构和人员开展的定期或不定期检查活动对于发现偏差就是主导性控制
。预防性控制和发现性控制则是为了预防、检查和纠正不利的结果，
在正常情况下，主导性控制能够防止错误和舞弊的发生，但如果主导
性控制存在缺陷，不能正常运行时，就必须由其他的控制措施进行补
充。
2、补偿性控制
补偿性控制就是针对某些环节的不足或缺陷而采取的控制措施能
够全部或部分弥补主导性控制的缺陷，主要是为了把风险暴露限制在
一定的范围内。如果凭证没有连续编号，有些业务活动就可能得不到
记录。这时，实施凭证、账证、账账之间的严格核对，就可以基本上
保证业务记录的完整性，避免遗漏重大的业务事项。因此，“核对”相
对于凭证“连续编号”来说，就是保证业务记录完整性的一项补偿性控
制。由独立于银行存款收支业务的人员进行银行存款的核对和调整，
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是对收支业务中存在的薄弱环节的一种补偿性控制。一项控制和其他
控制之间存在一定联系，当该项控制存在控制缺陷的时候如果其他控
制执行有效，可以有效地降低该缺陷导致财务报告错报的影响程度，
而且所影响金额也可以明确，那么其他控制就是该控制的补偿性控制
。
从上述分析可见，主导性控制与预防性控制存在密切的联系，都
是在实现有利结果的同时，避免不利结果的发生。但是，两者也有一
定的差别。
（三）按控制功能分为预防性控制和发现性控制
1、预防性控制
预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发
生机会所进行的一种控制。它主要解决“如何能够在一开始就防止错弊
的发生”这个问题。
预防性控制是由不同人员或职能部门在履行各自职责的过程中实
施的，属于操作性的控制。预防性控制措施主要包括职务分离、监督
性检查、双重检查、编辑校验、合理性校验、完整性校验以及正确性
校验等。
2、发现性控制
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发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为或增强企业
发现错弊机会的能力所进行的各项控制。它主要是解决“如果错弊仍然
发生，如何查明”的问题。如果缺乏发现性控制，当预防性控制实施存
在困难时，有关人员就会为所欲为，使控制失败：更为严重的是由于
组织难以及时发现存在的问题及影响，从而不能及时采取措施加以解
决，从而加大损失影响范围及程度。
一般认为，预防性控制优于发现性控制，因为预防性控制能够在
事前防止损失的发生，降低风险。但是，真正全面地采取预防性控制
是相当困难的，实际工作中风险很难百分之百地预防，所以必须将两
者结合起来控制。
（四）按控制时序分为原因控制、过程控制和结果控制
1、原因控制
原因控制也称事先控制，是指企业单位为防止人力、物力、财力
等资源在质和量上发生偏差，而在行为发生之前所实施的内部控制。
2、过程控制
过程控制也称事中控制，是指企业单位在生产经营活动过程中针
对正在发生的行为所进行的控制。
3、结果控制
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结果控制也称事后控制，是指企业单位针对生产经营活动的最终
结果而采取的各项控制措施。
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第六章 经营战略管理
一、资本运营战略的类型
（一）资本重组战略的类型
企业资本经过投资、运营之后，随着市场的变化和生产经营活动
调整的要求，相应地要进行资本的重组。根据资本重组的内容不同，
有以下三种战略可供选择：
1. 企业重组战略
企业重组战略包括两个方面：一是企业自身裂变重组。随着企业
自身的发展壮大，发生裂变、分立而进行重组。如由原来建立时是单
厂制企业，以后逐步发展为总厂制企业，各车间发展为多个分厂，再
进一步发展为集团化公司，各分厂转变为分公司或子公司等。企业这
种自身裂变重组相应地需要进行资本经营。二是企业之间的组合，主
要是优势企业通过收购、兼并、合并或联合等形式进行重组，转变成
为实力更强的集团公司，在更大规模或更大范围内进行资本经营。
2. 资产重组战略
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资产重组从不同的角度解释有不同的含义。从会计学的角度看，
资产重组是指企业与其他主体在资产、负债或所有者权益诸项目之间
的调整，从而达到资源有效配置的交易行为。
资产重组战略亦称资本结构优化战略，其基本含义就是随着企业
发展需要而对各种形态资产之间的数量比例关系进行调整和优化。如
：当企业发展到一定阶段，会出现固定资产与流动资产的比例失调，
这是由于企业多次进行技术改造，增加了固定资产的比例，生产能力
得到提高，但自有流动资金增加较少，用于购买原材料等的流动资金
会严重不足，使生产能力不能充分利用。因此，必须对固定资产与流
动资产的结构进行调整和重组，把自有流动资产所占比重提高到合理
的水平。再如，在流动资产中，有些企业也会出现储备资金、在制品
资金占比过大，成品资金比例过小，反映了库存物资和在制品可能积
压过多的问题；或是有些企业的成品资金占比过大，反映了商品积压
可能过多的问题。这两种现象都从不同角度反映出企业流通资本周转
较慢，不同形态的资本相互之间的比例失调，需要通过改善管理，加
强销售，加速资金的周转，使各种流动资金之间保持协调。
3. 产权重组战略
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产权重组，顾名思义是指对企业产权的重新组合，其目的是要确
定合理的资本结构，合理利用不同性质的资本来源，促使企业价值和
所有者价值最大化。
产权重组战略即改变产权关系，调整产权结构的战略。当企业经
营规模不断扩大或经营业务发生变化，而资本却严重不足时，可通过
改变企业单一产权主体的状况，吸纳众多的投资者，形成多元化的产
权结构，以解决制约企业发展的资本不足问题。例如，企业调整经营
中心，把精力转向高新技术产业，对于原先从事的传统产业，可以撤
出，将其产权拍卖、转让；或对一些具有发展潜力的产业和产品，企
业通过参股或控股获得从事这些产业、产品企业的产权。
实施产权重组战略，有助于盘活企业的存量资产，引导处于长线
的、闲置的和无效益的资产流向急需的产业或产品上。具体来讲，可
以使企业迅速扩大现有产品的生产经营规模，也可以使企业逐步缩小
和撤出某些经营领域，还可以使企业较快进入有发展前景的新的经营
领域。
（二）企业资本形态战略的类型
资本形态可以从不同的角度和不同层次进行划分，从而形成不同
的资本形态战略。例如，按三次产业来划分，则有第一产业资本经营
战略、第二产业资本经营战略、第三产业资本经营战略。这里我们主
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要从资本的物质形态与非物质形态的角度将资本形态划分为两种类型
。
1. 有形资本经营战略
有形资本是指企业中一切可用具体形象描述、度量并转换的资本
，它从形态和功能上分为货币资本和实物资本。企业有形资本可以具
体表现为：机器设备、厂房设施、原材料、房地产等。
在企业实践中，由于经营管理不善，企业的有形资本不能发挥其
资本增值的功能，企业资本所有者或资本经营者可利用其物质形态的
资本从事资本经营的活动；这样的经营战略就是有形资本经营战略。
例如，企业可以把有形资本一个个单独作为商品投放生产要素市场，
卖出后可以转化为货币资本；也可以整体作为产权，当作商品在产权
市场卖出后转化为货币资本；还可以部分地或整体地当作投资，与别
的资本所有者或资本经营者进行合资经营或合作经营，或者折成股份
，进行股份制经营。通过以上有形资本的经营，盘活企业的存量资产
，将“死钱”变成“活钱”，即“活化的资本”。
2. 无形资本经营战略
无形资本就是指资本要素中表现为专利、技术、诀窍、商标、品
牌、企业文化、管理能力等知识产权形态的非物质化的生产要素。这
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些要素是企业不断投入货币资本，经过长期的积累所形成的、具有巨
大价值的、属于知识产权形态的资本。
利用无形资产作为生产要素投入或作为投资进行经营，并对企业
所拥有的各种无形资本进行运筹和策划，叫无形资本经营战略。无形
资本经营战略还可具体分为专利战略、商标战略或品牌战略、企业文
化战略、管理战略、技术战略等。无形资本经营战略运用得当，可以
创造出比实施有形资本经营战略高得多的价值。
无形资本经营战略是企业重要的经营战略，这是因为在现代信息
社会和知识经济条件下，产业不断向技术密集和智力密集型转化，以
无形资产形态存在的知识资本，如专利技术、专业知识、经验技能、
产品设计、管理方法、规章制度等，在生产生活中的作用越来越突出
，它已取代有形资产的支配地位，成为经济和社会发展的决定性因素
，影响甚至支配着有形资产的消长与流向。大量的事实证明，有形资
产与无形资产的比例，“标志着企业的竞争力与先进性。无形资产所占
比重越大，表明企业越先进、越有竞争力。一般高新技术企业，无形
资产比重都超过有形资产”。有关专家也强调：要保证不断增多的存量
资本在应用中具有不断上升的资本生产率，就必须具备较好的技术知
识和较强的技能，“发展软件”（技能、技术知识和组织知识）能确保“
发展硬件”（资本、劳力）变得更有效率。
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二、集中化战略的实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中
化和业务集中化。
（一）单纯集中化
单纯集中化是企业在不过多考虑成本差异化的情况下，选择或创
造一种产品、技术和服务，为某一特定顾客群体创造价值，并使企业
获得稳定可观的收入。
（二）成本集中化
成本集中化是企业采用低成本的方法，为某一特定顾客群提供服
务。通过低成本的集中化战略，企业可以在细分市场上获得比领先者
更强的竞争优势。事实上，许多中小企业都是从集中化战略开始起步
，通过满足某一特定顾客的特定需要而切入市场，并由此形成自己的
经营特色。对我国大部分中小企业而言，面对世界经济一体化的趋势
，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意义。
（三）差别集中化
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服
务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措
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施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服务于狭窄
的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场同时，由于
集中化战略的服务范围较小，相比实施差别化战略的企业而言，实施
集中化战略的企业对所服务的细分市场的变化更容易做出超迅速的反
应。
（四）业务集中化
业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客
户群的要求，集中开展某一项业务，而将非关键性的其他业务相对弱
化，如外包出去，由此提升企业的竞争力。
三、人才的激励
人才的健康成长，离不开领导的热情鼓励和激励。人才的激励方
式很多，主要有：
（一）物质利益激励
企业可以运用的物质利益激励手段包括工资、奖金、分红、员工
持股和各种公共福利等。物质利益激励是最基本的激励手段，因为工
资、奖金、住房等能满足人们的基本需要，同时也影响其社会地位、
社会交往，甚至精神需要的满足感，因而世界各国都十分重视这一激
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励手段的运用。美国管理学家孔茨指出，大多数主管人员倾向于把金
钱看作比其他激励因素更重要的因素。
（二）目标激励
大多数人都有成就需要，希望不断获得成功。成功的标志就是达
成预定目标，有目标才能产生动力，因此目标是一个重要的激励因素
。
目标激励就是指通过设置具有挑战性的目标以及把目标和员工需
要相结合来实现有效激励的一种激励方法。目标不能设置得高不可攀
，但也不能轻而易举，目标要具有一定的挑战性，“跳一跳、够得着”
，同时企业目标和员工需要相结合，员工参与目标的设置及自主完成
目标，从而使员工产生责任感、成就感。
可以产生激励作用的目标包括两类，一类是企业目标，另一类是
个人目标，如掌握某种工作技能，降低原材料消耗 5%，等等。应当充
分利用这两类目标的激励作用。
（三）任务激励
这是指利用工作任务本身来激励职工。例如一项符合自己专长或
兴趣的工作、一个富有挑战性的任务、在工作中取得成就等都能产生
激励作用。按照行为科学理论的观点，任务激励属于“内在激励”，其
付出的代价小，作用持久。
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任务激励的方式包括：
（1）合理分配工作。即尽可能使分配的工作适合职工的兴趣和工
作能力。
（2）合理进行“职务设计”，即在职务设计中充分考虑到技能的多
样性、任务的完整性、工作的独立性，并阐明每项工作的结果，从中
产生高度的内在激励作用。
（3）工作丰富化。指使工作具有更丰富的内容、更大的挑战性和
给人更强烈的成就感。工作丰富化的内容包括：工作的多样性、任务
的整体性、任务的重要性、工作的自主性和反馈的及时性。
（四）榜样激励
榜样激励是通过树立榜样，满足员工模仿和学习的需要，把员工
的行为引导到企业目标所期望的方向。榜样的力量是无穷的，特别是
树立企业内的榜样，确实能起到非常好的带动作用。但榜样的树立一
定要实事求是，不要拔高、“神化”和“虚化”，以免引起员工的逆反心
理。
（五）培训激励
当代社会发展日新月异，知识更新换代的周期越来越短，人们自
身发展的需求越来越强烈，因此，对员工进行不断的培训成为一种重
要的激励手段。
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培训的激励作用是多方面的，它可以满足员工求知的需要。通过
培训，可提高员工达成目标的能力，为其承担更大的责任、更富有挑
战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。著名的世界化工企业德
国的巴斯夫公司把培训职工、提高其工作能力作为激励的五项基本原
则之一。公司认为，员工接受培训，既提高了知识，又培养了个性，
同时，他们会在今后的工作中寻找更多的认可、更高的级别和更高的
挑战，这对公司是十分有利的。
（六）荣誉激励
荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、
提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来。其
主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断激励荣誉
获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比
、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。
美国 IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年
度任务，他就被批准成为该俱乐部会员，他和他的家人将被邀请参加
隆重的集会。结果，公司员工都以获得“百分之百俱乐部”会员资格作
为第一目标，以获取那份光荣。
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荣誉激励的作用显著，在应用时有以下几点要求：一是要满足员
工的自尊需要；二是对员工的贡献要公开表示承认；三是不要吝啬头
衔和名号。
（七）企业激励
这是指动用企业责任及权力对职工进行激励。行为科学家认为，
大多数人都愿意承担责任。员工希望有自我控制的权力，这也是行为
科学的论点。实行企业激励，要求尽可能明确每个工作人员应负的责
任，让他们承担更多的责任，并享有相应的权利，为此，企业在建立
严格的责任制的同时应当实行各种形式的民主管理，如让职工或其代
表参与企业重大决策的审议，监督各级领导干部的工作，广泛开展班
组民主管理及合理化建议活动，等等。
（八）制度激励
一方面，企业中的各项规章制度，一般来说都与一定物质利益相
联系，因此，对职工的消极行为是个约束，另一方面，规章制度也为
职工提供了行为规范与社会评价标准。职工遵守规章制度的情况还与
自我肯定、社会舆论等精神需要相联系，因此，其激励作用是综合的
。例如，企业用工制度若规定可以辞退表现不好或技能过低的人员，
这无疑会对职工的工作造成一定的强制性压力。对职工激励作用较大
的规章制度包括：职工守则—职工行为的基本规范，用工制度—与职
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工的职业保障相联系的制度，用人制度—涉及个人前途、地位的制度
，责任制度—与职工的工作评价有关的制度，考勤考绩制度，等等。
（九）环境激励
创造一个良好的工作环境和生活环境，一方面可直接满足员工某
些需要，如：企业中各级领导尊重、关心和信任职工，保持工作群体
内人际关系的融洽，及时调解其矛盾；提供必要的物质条件，使员工
能顺利开展工作；美化和清洁工作环境，消除有害于健康和不安全因
素等，从而使员工心情舒畅、精神饱满地工作。另一方面，良好的环
境还可形成一定的压力和规范，推动员工努力工作，如开展劳动竞赛
，安排后进职工到先进班组工作等。因此，环境激励是十分重要的激
励手段。
（十）危机激励
危机也是重要的激励方法之一，其实质是树立全体成员的忧患意
识，做到居安思危不盲目乐观，在发生真正的危机时，能够上下同心
，共渡难关。陈惠湘在其《中国企业批判》一书中谈到：“什么是激励
呢？激励就是要在人的前面放一个大金砣子，在人的身后放一只老虎
。想要钱的要往前猛跑，想活命的也要往前猛跑。”想活命的要往前猛
跑，这就是危机激励。
（十一）信息激励
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信息是一种重要的资源，它是人才成长的“营养液”，是人们智力
培养和提高的有效载体，也是激励员工的有效手段。在信息爆炸和互
联网时代，面对大量信息，能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息
决定了人们能否在竞争中持有有效的武器，能否跟上瞬息万变的时代
形势。为此，培养员工掌握应用信息的能力，既是提高企业活力的要
求，也是激励员工的重要手段。而绩效信息的及时反馈更是员工激励
的重要方式。
四、企业品牌战略概述
（一）品牌及品牌价值
品牌，品牌是对出售的产品规定的商业名称，即商品的牌子、商
品的名字，又称牌子，它包含品牌名称、品牌标志、注册商标等。品
牌的基本功能在于把不同企业之间同类产品区别开来，不至于使竞争
者之间的产品发生混淆，从而有利于顾客识别和购买。
企业品牌能够形成品牌价值。品牌价值可以从两个方面理解；一
是指品牌在某一个时点、用类似有形资产评估方法计算出来的金额，
一般是市场价格；二是指品牌在需求者心目中的综合形象[包括其属性
、品质、档次（品位）、文化、个性等]，代表着该品牌可以为需求者
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带来的价值。品牌价值既可以是功能性利益，也可以是情感性和自我
表现型利益。
所有企业苦心经营和维护自身的品牌，就是为求得一个公众认可
的品质知名度，以获得品牌价值。
（二）品牌战略的概念
品牌战略是指企业将品牌作为核心竞争力，在从产品经营向品牌
经营转变过程中所做出的长远性的谋划与方略；或者讲是企业在向品
牌经营转化过程中以品牌为核心，通过品牌经营，营造并强化品牌优
势，最终实现由不知名到知名，由低知名度到高知名度，获得顾客的
高满意度，成为名牌的谋划与方略。这里的品牌经营则是指以品牌为
经营对象进行的品牌设计、品牌创造、品牌推广、品牌发展、品牌保
护、品牌更新等一系列开拓和扩大市场的运营活动。
品牌战略就是把品牌作为企业获得核心竞争力的主要手段，以获
取差别利润与价值的企业经营战略，所以，品牌战略是企业实现快速
发展的必要条件。品牌战略的最终目的就是在消费者中制造“品牌控”
，其最高目标就是缔造传奇品牌、成就百年企业。
（三）品牌战略与名牌战略的关系
所谓名牌是指经市场检验，众多相关顾客所公认的，具有高市场
覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或
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服务品牌。企业品牌一旦成为名牌，就会产生很好的名牌效应，即名
牌的积累效应、乘数效应、扩散效应和辐射效应，这为进一步提升品
牌的级别和竞争地位、提高企业品牌的竞争力、提升企业在顾客和社
会公众心目中的美好形象有着重大意义。
名牌战略就是指企业以创建和运用商标和商号，为使产品或服务
在相关市场上获得相关顾客的公认，达到高市场覆盖面、高市场知名
度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做
出的长远性的谋划与方略。
名牌战略与品牌战略是相互依存的关系，两者之间既有联系又有
区别。品牌不等于名牌，但创出名牌必须建立在品牌经营的基础上；
缺乏品牌经营，就谈不上创出名牌，名牌是品牌经营的结果。因此，
要实施名牌战略必须首先实施品牌经营战略，这一战略的目标就是要
创出名牌。实施名牌经营战略是实施品牌经营战略的继续和发展；共
同的目标是使企业出了名的品牌在更大的市场范围内出名，成为影响
更大、等级更高的名牌。
五、企业技术创新战略的类型划分
企业技术创新战略主要是从宏观上解决三类问题：一是技术创新
面向市场竞争采取何种态势，是进攻型，还是防卫型；二是研究开发
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何种技术；三是采用何种方式进行技术的研究和开发。由此，技术创
新战略决定着企业创新的具体行为，对技术创新战略的分类是正确选
择创新战略的首要条件。
不同的企业所主导的“技术”是不同的，其分类也会不同。英国学
者弗里曼将创新战略按创新时机和创新程度的不同分为进攻型战略、
防御型战略、模仿型战略、传统型战略和投机型战略。而尼德尔则根
据企业的经营战略将创新战略分为市场领先战略、追随领先者战略、
应用工程战略和模仿战略。目前对技术创新战略较普遍多见的划分是
：
（1）依据按技术来源分类，可划分为自主创新战略、合作创新战
略与引进消化吸收再创新战略；
（2）依据技术竞争态势分类，可划分为领先型战略、追随型战略
和模仿型战略。
需要特别说明的是，在分析一个企业时，很难说出这个企业采取
的是哪一种或者几种技术创新战略，因为在市场竞争过程中，往往今
天还在用的战略因时势的变化就必须改变或调整。就像当国家提出要
发展新能源之时，若企业还是在研究煤炭等传统动力上的技术创新活
动的话，短期内也许在个别地区还有生存空间，但长期看这样的技术
创新前景就不明显了。
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六、战略目标制定和选择的基本要求
（一）战略目标必须有科学的依据
企业的战略目标关系到企业未来的生存和发展，其能否实现决定
着企业的兴衰存亡。因此，目标的制定和选择必须确保其严肃性和科
学性，不能带有主观的臆想，更不能脱离客观实际，必须在全面、认
真地分析企业内部条件和外部环境的基础上，按照经济发展的客观规
律和实际可能，制定出企业未来发展的大纲。这就要求制定和选择目
标的过程是一个上下结合、集思广益的过程，不能仅靠少数企业领导
人。同时，制定和选择出的目标应经过企业内外专家的充分讨论和科
学论证，使其能真正指导企业沿着正确的方向前进。
（二）目标必须明确和具体，并规定完成期限
企业制定的战略目标不能太笼统，更不能模糊不清，应尽可能地
具体化和定量化，使决策者和执行者能够有一个一致的理解。比如，“
努力增加销售额”，就是一个模糊不清的目标；如果改为“在现有销售
收入的基础上，今后五年内销售额每年递增 10%”，则是一个明确而又
具体的目标。对一些不宜定量或不能定量的指标，也应使其能够进行
衡量。比如“努力提高企业的竞争能力”，不如改成“使企业在行业中的
竞争地位从目前的排位第五提高到排位第三”，这个目标虽然没有定量
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，但它是可以衡量的，是针对市场占有率处于第三、第四位的企业进
行追赶的，这有利于贯彻执行。
（三）目标必须具有挑战性，并切实可行
美国著名的企业管理专家彼得•德鲁克指出：企业的目标应该定得
高一些，使其具有挑战性和刺激性，这样才能激发人类本性中所存在
的竞争性本能。
战略目标应体现企业奋发向上、不断进取的精神，应略高于企业
和个人的能力，使其具有超前性和感召力，激励全体职工为更加美好
的明天而努力工作。同时，又要防止高不可攀。挑战性与可行性相结
合的办法是以企业的现实为基础，把目标的实现限定在主、客观条件
所允许的范围内，使人们经过努力能够实现
（四）目标应突出重点
企业在新的战略期内要解决的问题往往有很多，但战略目标不宜
太多，不能包罗万象，不能主次不分，应把决定企业兴衰存亡的关键
性问题列入战略目标，以便明确主攻方向，并应分清主次、突出重点
，指出哪些目标是关键性的、必须实现的，哪些目标是经过努力争取
达到的。不同的企业可以根据本企业的特点，选择不同的重点目标。
（五）目标应形成一个完整的体系
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战略目标是企业的整体目标。为保证其实现，应该根据总体目标
的要求，制定出一系列相应的分目标。这些分目标之间，以及分目标
与总目标之间，应具有内在的相关性，并形成一个完整的、相互配套
的目标体系。
这个完整的目标体系的结构如下：（1）从层次上看，战略目标应
分成企业的总体目标、经营单位目标和职能部门目标等；（2）从时间
上看，应分成长期目标（5～10 年）、中期目标（2～5 年）、短期目
标（1 年和 1 年以下）；（3）从性质上看，应该将定量目标和定性目
标相结合；（4）从内容上看，应列出哪些是企业的必保目标，即下限
目标、最低必须实现的目标，哪些是经过努力争取实现的期望目标，
即上限目标。
由此可见，企业的战略目标应以总体目标为核心，形成上下统一
、时间衔接、内容配套、重点突出、定量与定性相结合的完整的目标
体系。
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第七章 运营模式
一、公司经营宗旨
以市场经济为导向，立足主业，引进新项目、开发新技术、开辟
新市场，以求高信誉、高效率、高效益，为用户提供一流的产品和服
务，为股东和投资者获得更多的利益，实现社会效益和经济效益的最
大化。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
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1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
2、根据国家和地方产业政策、电子纸技术服务行业发展规划和市
场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计
划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和电子纸技术服务行业有关政策，优化配
置经营要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市
场竞争力，促进区域内电子纸技术服务行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配
的现金红利，以偿还其占用的资金。
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股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的，公司在利润分配时，应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为：
（1）利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策，重视对投资者的合理投资回报，
并保持连续性和稳定性。
（2）利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下，公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配，但在有条件
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的情况下，公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
（3）现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生，公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
润的 10%，且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时，应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为：
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的，应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途，独立董事应该对此发表
明确意见。
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第八章 SWOT 分析
一、优势分析（S）
（一）公司具有技术研发优势，创新能力突出
公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，
形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的
技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而
成。
（二）公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队
公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验
的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公
司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司
保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。
（三）公司具有优质的行业头部客户群体
公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌
形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合
作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解
更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞
争力。
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（四）公司在行业中占据较为有利的竞争地位
公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞
争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保
障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品
的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有
力支撑。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力相对不足
近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品
市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升
，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模
式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
（二）规模效益不明显
历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益
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仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规
模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。
三、机会分析（O）
（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公
司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展
和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建
设国际一流的研发平台提供充实保障。
（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、
品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为
项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理
基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司
系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校
保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备
进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已
建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。
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四、威胁分析（T）
（一）技术风险
1、技术更新的风险
行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒
。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其
生产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如
果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其
他具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。
2、人才流失的风险
行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质
量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础
，随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈
。若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供
有效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成
员及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利
影响。
3、技术失密的风险
公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密
制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风
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险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或
因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核
心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。
（二）经营风险
1、宏观经济波动的风险
公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球
的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着一定宏观经济波动的风险
。
近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正
处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来，若国内外宏观经济形
势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品
需求、盈利能力下降的风险。
2、产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险
行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各
环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，
呈现一定波动性。
未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况
变化等原因，减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，
将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。
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3、原材料价格波动与供应商集中的风险
若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动，公司产品售价未
能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时把握原料市
场行情变化并及时合理安排采购计划，则有可能面临原料采购成本大
幅波动从而影响经营业绩的风险。
公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系
能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率，但若主要原料供应商未
来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求
，将对公司的生产经营产生一定的不利影响。
（三）市场竞争风险
近年来相关行业发展迅速，行业集中度较高，竞争优势进一步向
头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由
原来的重规模转向企业的综合实力竞争，包括产品品质、技术研发、
市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施
积极应对日益增强的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量
、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品
的领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，
公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。
（四）内控风险
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近年来，公司业务不断成长，资产规模持续扩大，管理水平不断
提升。但随着经营规模的迅速增长，特别是未来募集资金到位和投资
项目实施后，公司的资产规模及营业收入将进一步上升，从而在公司
管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要
求，增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以
及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化，将可
能对公司的生产经营带来不利的影响。
（五）财务风险
1、毛利率波动及低于同行业的风险
公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变
动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。
若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降；原材料价格上升，
公司未能有效控制产品成本；公司未能及时推出新的技术领先产品有
效参与市场竞争等情况发生，公司毛利率将存在波动加剧的风险，公
司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续，将对公司盈利能力
造成负面影响。
2、应收款项回收或承兑风险
随着公司业务的快速发展，公司应收款项金额可能上升。如果客
户信用管理制度未能有效执行，或者下游客户因经营过程受宏观经济
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、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难，将会导致
公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险，从而对公司的收入
质量及现金流量造成不利影响。
3、坏账准备计提比例低于同行业的风险
如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏
账准备计提比例，将对公司的业绩水平产生不利影响。
（六）法律风险
1、知识产权保护风险
若公司被竞争对手诉诸知识产权争端，或者公司自身的知识产权
被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进
行有效保护，将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影
响。
2、产品质量、劳动纠纷责任等风险
公司在正常生产经营过程中，可能会存在因产品质量瑕疵、劳动
纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔
事项，可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。
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第九章 财务管理
一、存货管理决策
按照存货管理的目的，需要制定合理的进货批量和进货时间，使
存货的总成本最低。这个批量就是经济订货量或经济批量。有了经济
订货量，就可以很容易得出最适宜的进货时间。
影响存货总成本的因素很多，为了解决比较复杂的问题，有必要
简化或舍弃一些变量，先研究解决简单的问题，然后再扩展到复杂的
问题。这需要设立一些假设，在此基础上建立经济订货量的基本模型
。
（一）经济订货量基本模型
经济订货量基本模型需要设立的假设条件是：
（1）企业能够及时补充存货，即需要订货时便可立即取得存货；
（2）能集中到货，而不是陆续入库；
（3）不允许缺货，即无缺货成本，这是因为良好的存货管理本来
就不应该出现缺货成本；
（4）需要量确定且能确定；
（5）存货单价不变，不考虑现金折扣
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（6）企业现金充足，不会因现金短缺而影响进货；
（7）所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货而影响其
他。
（二）基本模型的扩展
1.存货陆续到货和使用
在建立基本模型时，一般假设存货二次全部到货，但事实上，各
批存货可能陆续到货，使存货陆续增加。特别是产成品入库和在产品
转移，几乎总是陆续供应和陆续耗用的。
2.保险储备量
上面都假定存货的供需是稳定的并且是确切的，但事实上，每日
需求量可能是变化的，交货时间也可能是变化的。若对存货的需求大
增或存货的供应延迟，就会发生缺货或供货中断。为避免发生此类情
况给企业造成不必要的损失，因此就需要多储备一些存货以备应急，
这部分存货被称为保险储备量或安全存量。通常保险储备量在企业正
常的生产经营中是不会被动用的，仅当企业存货使用过量或送货延迟
时才动用。
设立保险储备量会使存货的平均储备增大而使储备成本升高，因
此我们就要找出合理的保险储备量，以使缺货或供应中断的损失和储
备成本之和最小。
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二、财务可行性要素的特征
财务可行性要素是指在项目的财务可行性评价过程中，计算一系
列财务可行性评价指标所必须予以充分考虑的、与项目直接相关的、
能够反映项目投入产出关系的各种主要经济因素的统称。
财务司衍性要素通常应具备重要性、可计量性、时间特征、效益
性、收益性、可预测性和直接相关性等特征。
财务可行性评价的重要前提，是按照一定定量分析技术估算所有
的财务可行性要素，进而才能计算出有关的财务评价指标。
在估算时必须注意的是，尽管相当多的要素与财务会计的指标在
名称上完全相同，但由于可行性研究存在明显的特殊性，得知这些要
素与财务会计指标在计量口径和估算方法方面往往大相径庭。因此，
千万不能生搬硬套财务会计的现成结论。
从项目投入产出的角度看，可将新建工业投资项目的财务可行性
要素划分为投入类和产出类两种类型。
三、应收款项的管理政策
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应收款项的管理政策又称为信用政策，是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定，它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
（一）信用标准
所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准，便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项，通常采用的评估方法有：
1，信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”，是指品行、能力、资本、担保品和条件。
（1）品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准，也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
（2）能力。能力即考察客户按期付款的能力，主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断，或进行实地考察。
（3）资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况，分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
（4）担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产，这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
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（5）条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料，可由以下途径取得：
①公司以往与客户交易的经验；
①客户与其他债权人交往的情报
①企业间的证明，即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质；
①银行的证明；
①诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料；
①客户的财务报表。
2.信用评分法
所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数，
然后与既定的标准比较，确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时，要先将上述
各因素打分，然后再乘上一个权数（按重要性而定）确定其信用分数
。
在采用信用评分法时，企业应先确定一个最低信用分数，若某客
户信用分数低于该分数，则不给予信用。分数越高，则表明信用品质
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越好，信用等级越高。通常分数在 80 分以上者，表明其信用状况良好
；分数在 60～80 分者，表明其信用状况一般；分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
（二）信用条件
信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件，包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说，企业给
予客户信用期限越长，所能增加的销售额也越多，但同时企业在应收
款项上的投资也越大，出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较，从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限：
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠，主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
，缩短企业的平均收款期。另外，现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买，企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
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折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
，若前者大于后者，则企业就应该提供折扣，否则企业应维持原来的
价格，不予提供现金折扣。
关于多个方法的比较选优，也可用该方法，但需要对最终的收益
进行比较，以选择收益最大的方案作为决策的标准。
（三）收账政策
收账政策是指当信用条件被违反时，企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策，就会增加企业应收款项的投资，反之，企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量，
增强竞争能力，往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
，超过规定的期限，企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽，会导致逾期未付款的客户拖延时间更长，对企业不利
；收款政策过严，催款过急，又可能伤害无意拖欠的客户，影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎，掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户，应不给予过多地打扰，以免将来失去这一市场；对过期
稍长的客户，可措辞婉转地写信催款；对过期很长的客户，频繁地信
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件催款并电话催询；对过期很长的客户，可在催款过程中措辞严厉，
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼，等等。
催款要发生费用，某些催款方式的费用，如诉讼费，还会很高。
一般来说，收账的费用越大，坏账措施越有力，可收回的账款就越大
，坏账损失也就越小。因此制定收账政策，应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失，
说明此收账措施是不合适的；如果增加的收账费用低于减少的坏账损
失，可继续催款，这时若有不同的收账方案可供选择的话，可根据应
收账款总成本进行比较选择，制定有效、得当的收账政策。
四、短期融资的概念和特征
（一）短期融资的概念
短期融资又称流动负债，是指需要在 1 年或者超过 1 年的一个营
业周期内偿还的债务。短期融资属于企业风险最大的融资方式，但也
是资金成本最低的融资方式。短期债务融资由于其具有可转换性、灵
活性和多样性，以及成本低、偿还期短等特点，因此必须对其进行认
真管理。通常采用的短期融资方式有：银行短期借款、短期融资券、
商业信用；应交税金、应付利润、应付工资、应付账款、应付票据、
预收货款、票据贴现等。
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（二）短期融资的特征
（1）短期融资的周转期短。短期融资主要是为解决企业流动资金
的需要，由于企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需时间较短
，通常会在 1 年或 1 个营业周期内收回，因此，短期融资具有周转周
期短的特征。
（2）短期融资中的大部分具有相对稳定性。在一个正常的生产经
营企业中，短期负债中的大部分具有经常占用性和一定的稳定性，例
如生产企业中的最低原材料的储备、在产品储备和商业企业的商品最
低库存等占用的资金，虽然采用短期融资方式筹集资金，但一般都是
短期资金长期占用，一笔短期资金不断循环使用。因此说，短期融资
中的大部分具有相对稳定的特征。
（3）短期融资的财务风险较高。短期融资的到期日近，容易出现
不能按时偿还本金的风险；短期负债尤其是银行短期借款在利息成本
方面也有较大的不确定性。因为利用短期借款筹集资金，必须不断更
新债务，而此次借款到期后，下次借款利息的高低是不确定的金融市
场上短期负债的利息率有时会在短期内有较大的波动。
（4）短期融资的资金成本较低。企业的短期融资不必承担长期负
债的期限性风险，因为，企业的长期负债在债务期间内，即使没有资
金需求，也不易提前归还，只好继续支付利息。而如果使用短期负债
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，当生产经营紧缩，企业资金需求减少时，企业可以逐渐偿还债务，
这样就可以减少利息支出，或在对方提供的折扣期内偿还应付账款，
取得折扣优惠等，从而降低资金成本。
五、分析与考核
（一）财务分析
财务分析是指根据企业财务报表等信息资料，采用专门方法，系
统分析和评价企业财务状况、经营成果以及未来趋势的过程。
财务分析的方法通常有比较分析、比率分析、综合分析等。
（二）财务考核
财务考核是指将报告期实际完成数与规定的考核指标进行对比，
确定有关责在单位和个人完成任务的过程。财务考核与奖惩紧密联系
，是贯彻责任制原则的要求，也是构建激励与约束机制的关键环节。
财务考核的形式多种多样，可以用绝对指标、相对指标、完成百
分比考核，也可采用多种财务指标进行综合评价考核。
六、营运资金管理策略的类型及评价
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在企业管理中，企业应根据自身的具体条件选择相应的营运资金
管理策略，灵活地运用管理好营运资金。营运资金管理策略的主要类
型及其评价如下。
（一）自动清偿策略
自动清偿策略，也称配合策略。在企业全部资产中，短期资金来
源满足流动资产中的临时需要部分，长期筹资来源于股本，长期负债
则满足流动资产中的长期需要部分和固定资产的资金需要。这一策略
较适合于具有季节性变化的企业，即流动资产的临时需要部分同经营
活动的季节性紧密相关。只要企业的短期融资计划做得好，实际现金
流动与预期的安排相一致，则在季节性低谷时，由于存货减少、应收
账款减少而余出的现金将会偿还全部短期负债。但这一策略的不足是
：①临时性资金需要可能会超过计划；①在季节性淡季，存货、应收账
款的减少如果预计失误，将导致更多的永久性流动资产；①短期负债
的利息成本的未知性，会造成企业税后利润的波动。显然，自动清偿
营运资金策略适用于预计误差较小的情况，仅是一种理想融资模式，
较难在现实工作中实施。
（二）保守策略
实行这种策略，无论是固定资产还是永久性流动资产或临时性流
动资产的资金需求，都通过长期筹资来满足。在资金需求旺季；全部
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资金需求将由长期筹资来满足；在资金需求淡季，超过资金需求的、
暂时闲置的资金将投资于有价证券。
其优点是财务风险低。因为全部资金来源都属于长期，不至于导
致清算资产以偿还到期债务，同时也没有短期负债利率变动的风险。
其缺点有二：（1）许多中小型企业没有足够的信用基础在资本市场上
筹集全部所需的长期资金，甚至部分大公司也难以做到；（2）将导致
较高的资金成本。因此这一政策在实践中很难被普遍采用。
（三）激进策略
这一策略要点是，短期资金不仅用于满足临时性流动资产需要，
而且用于满足永久性流动资产需要。其优点是，可通过降低债务资金
的成本来提高权益资本报酬率。其缺点是，企业用短期负债方式形成
永久性流动资产，企业必须在借款到期日展延期限或重新借款，其中
隐含着两种风险：一是借款不能展延或企业借不到新债致使偿债能力
丧失；二是利息成本的不确定性会带来企业盈利变动。当货币政策收
紧时，利息成本就会偏高，短期负债的低成本优势也就随之消失。
（四）平衡策略
这一策略要求企业保持足够多的净营运资金，运用长期资金来满
足永久性流动资产和部分临时性流动资产的需要。在用资高峰时，可
筹集短期资金来满足，但短期资金可能满足不了企业的全部需要。季
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节性需求降低之后，首先应归还短期债务。随着资金需求量的进一步
降低，可以将闲置资金投资于有价证券。这一策略实际上是介于“自动
清偿策略”与“保守策略”之间的一种营运资金策略，并吸取了它们各自
的优点。
通过对以上四种类型的营运资金策略的评析，可以发现，它们各
有利弊，直接得到营运资金管理的最佳策略并非易事，但它们却向理
财人员展示了各种可供选择策略的风险与收益共存的特征。
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第十章 投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 24 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十一章 经济收益分析
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
（二）正常经营年份增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营
年份经营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成
本 万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
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2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
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净值
2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
4
累计所得税前净
现金流量
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
7
累计所得税后净
现金流量
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=13%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=13%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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关于成立电子纸技术服务公司
运营方案
xx 集团有限公司
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