HRPR
SAMWO 人力资源管理系统重组
咨询服务建议书
“如果把我们最优
秀的20名员工拿
走，我可以说微软
将变成一个无足轻
重的公司。”
比尔•盖茨
微软公司CEO
HR的重要性
HR角色演变过程
卓越绩效中心
行政服务中心
面试招聘
培训发展
奖励计划
绩效评价
战略决策中心
日常事务
企业的“谋略家”
员工的“领路人”
变革的“发起者”
为
不
同
的
系
统
用
户
提
供
适
合
的
工
具
人
力
资
源
管
理
策
略
和
服
务
递
送
全
球
化
人
力
资
源
管
理
勞力
概念的变化 – 从人力資源转变为人力资
本
人力資源 人力资本人力资本
对人力资
源管理的
关键挑战
奖酬理念
公司竞争优势
内部公平、
忠诚度、
培训
能力演变、
业绩、
升职
质量和服务
外部公平、
承诺、
留才、
学习
贡献、
核心技能、
股票期权
双轨职业生涯
创新
劳动力成本、
纪律、工会
“马前胡萝卜
”
产品与价格
成功企业：三个“满意”
雇员满意
企业战略室
股东满意股东满意 客户满意客户满意
人力资源管理体系与公司战略相结合
经营战略经营战略
人力资本战略人力资本战略
外在外在 内在内在
组织结构组织结构 工作设计工作设计 公司文化公司文化
全面薪酬战略全面薪酬战略
基本
工资
福利 激励 培训承认 沟通
工作
环境
绩效
管理
信息系统信息系统
战略
卓越绩效
事务性工作
战略
卓越绩效
事务性工作
“三角”到“菱形”
重新设定HR管理人员的角色和目标
管理咨询
策略制订
提供共享服务的合作方支持
• 客户服务
• 事件处理
• 项目操作/管理
• 机密信息处理
• 统一供应/供应商协调
• 评估分析
技术支持
• 过程整合
• 工作流程管理
• 经营规定
• 数据整合
• “供应商”整合
• 评估/诊断
• 通知
用户自我管理支持
• 员工和部门经理
- 获取信息
- 制订决策
- 采取行动
行政事务
管理咨询
策略制订
行政事务
组织结构
业务信息
业务流程
面向工作流的人力资源管理
HRPR
将BPR理念运用于人力资源管理
人力人力资源管理服务系统流程重组资源管理服务系统流程重组
Do Things BetterDo Things Better Do Better ThingsDo Better Things
–缩短管理周期，减少HR工作流程
重复操作
–工作流程自动化，消除不必要的
人为干扰因素
–最终用户(员工)自主选择HR信息
和服务
–事务性工作和日常服务的外包
–从提供简单的HR信息转变为提供
HR知识和解决方案
–随时随地向管理层提供决策支持
–向HR专家提供分析工具和建议
–建立支持HR部门积累知识和管理
经验的体系
人力资源管理服务
是管理理念的革新—而非管理方式改进
信
息
管
理
过
程
自
动
化
管
理
革
新
一般内容
日常交流处理
工作流程自动化
供应链整合
1:1 关系管理–您的公司现在的
位置？
–您的公司在18个
月后的位置？
自定义内容
合作伙伴
员工日常
事务处理
人力资源
优化管理
阶段阶段
一一
阶段阶段
二二
阶段阶段
三三
HR服务供应商
(外包服务专家)
HRPR服务商的价值
HR管理专家
HR过程管理
技术专家
薪资/待遇
学习 & 发展
策略
工作环境
福利
技能和竞争力
薪资管理
薪资计算
福利管理
（个人家庭）
职业计划
绩效评价和
反馈系统
HRPR管理焦点1：全面的薪酬管理
“硬件”和“软件”
HRPR管理焦点2：竞争力管理
工作设计
& 评价
职业计划
招募 & 甄选
工作绩效评价
系统
接班计划
培训 & 开发
潜力评估
奖励计划
组织管理
基本信息
m 竞争力
m 技能/资格
工作
m 内容
m 竞争力概括
人
m 竞争力
m 工作调配和评估
连接：“知道者”
和“需要知道者” 转化：“个人知识”为
“组织知识”
提供：
“合适的人”
“合适的知识”
“合适的时机”
HRPR管理焦点3：知识管理
沟通
谁给我发的
电子邮件?‘
日程安排 ‘有空吗
?‘
‘他/她啥模样
?‘
组织图
‘是合适的人
吗 ?‘
相片
工作流
‘谁批准？
‘给他/她
电话
电话
知识管理：连接
技能档案
S
kills/R
equirem
ents
Profile
培训记录
Training 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516
Jan.
Feb.
Mar.
Apr.
May
Jun.
Training 2
Training 3
知 识 仓 库
组织架构
知识管理：转化
知识传播“推” “拉”
工作站
•提供知识
•分配知识
知识管理：提供
基准数据
外部信息
政策
Organisaztional
structure
Skills profile
S
kills/requirem
ents
Profile
Training history
Training 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516
Jan.
Feb.
Mar.
Apr.
May
Jun.
Training 2
Training 3
基于角色的
菜单
技能 / 竞争力
过程
培训内容
专家查找
Ad-hoc查询
HRPR管理焦点4：沟通交流
人力资源内部的办公信息交流人力资源内部的办公信息交流
信息交流信息交流
Mail
报表
标准信件
Archiving Presentation graphics
文字处理文字处理
图表图表归档归档
?????
科特勒咨询服务之目的
科特勒运用其丰富的企业管理技术及优秀的辅导
团队、资源，协助SAMWO厘清人力资源管理改善的
主要需求，协助SAMWO推动人力资源管理改善之企
业策略规划。
需求确认后须导入的全新人力资源管理模式及应
用系统，SAMWO承诺将有关专案交与科特勒承办，
至于各项专案的规范、内容细节、以及专案的合约金
额，将另行协议并签订合约。
科特勒服务提供
1. 基于对SAMWO及行业的了解和诊断，
对SAMWO HR管理变革成功的关键
要素进行定义，进一步对商业模式进
行诊断研究并对HR管理改善的需求进
行分析，同时按照上述模式重组、优
化管理改善需求框架。
科特勒服务提供
2. 科特勒针对SAMWO现行的HR管理状
况前期的尽职调查和可行性研究
3. 科特勒将为SAMWO的人力资源作业提
供定性/定量决策依据
职务设计和评估
员工职业生涯规划
招聘和应聘人员筛选
考评系统
职位接替计划
人才选拔
培训和发展培训和发展
潜力评估
薪酬政策管理薪酬政策管理
组织管理
任职资格
Competency
职务/职位描述
职位
组织单位
职务
人员配备情况
工资定位
与其他组织要素的关系 其他特性
职位分析
招聘
• 新设职位
• 与外部竞争者竞争的基础
业务目标
• 制定与业务目标一致的
角色
职位评估及级别
• 识别各独立职位价值的
基础框架
绩效管理
• 是发展绩效管理的基础
继任计划、培训和发展
• 了解机构要求的技巧和能
力
组织发展
• 优化程序、结构以支持
组织变化
职位分析
24
选择标准职位
设计职位分析问卷
与标准职位的直接领导进行面谈
在职人员填写职位分析问卷
职位评估
25
资格/ 要求
要求
资格
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
职位
职务
工作地点
任务
所有要求
所有资格
匹 配
资质模型
绩效管理
·绩效管理流程
人
力
资
源
部
跟
踪
全
过
程
并
提
供
各
部
门
所
需
帮
助
总经理向全体员工沟总经理向全体员工沟
通来年公司经营目标通来年公司经营目标
经理准备部门往年业绩回顾经理准备部门往年业绩回顾
与来年的业绩计划与来年的业绩计划
经理向部门员工沟通来年目标，经理向部门员工沟通来年目标，
员工回顾往年业绩与来年的业绩员工回顾往年业绩与来年的业绩
计划计划
经理与员工举行一对一会谈，经理与员工举行一对一会谈，
沟通员工所应得到的认可、奖沟通员工所应得到的认可、奖
励励
总经理向所有员工发出关于总经理向所有员工发出关于
业绩评估与业绩计划的通知业绩评估与业绩计划的通知
部门经理发出关于季部门经理发出关于季
度跟踪面谈会议的通度跟踪面谈会议的通
知知
一对一面谈，总结
往年业绩并确定来
年业绩目标和行动
计划
无需纠正行动
需纠正行动
经理与员工
举行每季度
一次的跟踪
会议
平衡计分卡（BSC）
公司
愿景和战略客户维度 内部流程维度
财务维度
学习与发展维度
平衡计分卡（BSC）
方向性目标
(Objectives)
测量内容
(Measures)
具体进度
(Targets)
行动方案
(Initiatives)
顾客维度
HRPR关键绩效指标KPI
员工结构
缺勤
人员流动
组织结构
招聘
人员配置
薪酬
培训
资格
经营战略
固定薪资
变动薪资
职位分析 /
能力分析
岗位评估
关键业绩指标确认
等级架构/
职位基准
设计
薪资结构
核心能力与
专业能力确认
业绩管理
系统
人力资源策略 薪酬理念
薪酬福利组成,
市场比较
薪酬福利
系统
薪酬福利体系的形成
29
工资预算
薪酬计划管理 绩效考评
财务
成本控制
过账
人事主数据 基本工资
工资扣减项/
津贴
薪酬管理 / 工资流程
人事成本计划
工资单
报
表
工资核算
薪酬调查结果
工资政策
职务
职位
Grades
Levels
工资结构
建立工资结构
月 薪
人事成本
x x x
x x x
x x x
x x
x x x x x x x x x x x
check
周 薪
奖 金
United States
MARK
United States
MARK
当前成本计划
人事成本计划
NameName Current amountCurrent amount
"Total" 1,147,
Hum. Res. (US)
Comp/Ben(US)
.(US)
HR Adm. (US)
Dev/Educ(US)
Payroll (US)
252,
142,
157,
172,
297,
125,
组织单位
成本对象
成本元素
进行成本信息的编辑:
成本模拟方案
劳动时间管理
劳动时间
报表清单
早班
日班
晚班
工作计划
劳动时间评估劳动时间评估
工资核算
C
CE
工资核算
工资报表
银行转帐
医疗保险转入 FI/CO 社会保险
其他
工资核算工资核算
March April Mai
特定国情特定国情
对话对话
各种附加各种附加
可回溯核算可回溯核算
减少的工作小时减少的工作小时
贷款贷款
养老保险计划养老保险计划报表报表
工资核算
•当前的人力资源市场变的愈加复杂
招聘所面临的挑战
外外
部部
市市
场场
挑战
内
部
客
户
全球化竞争
自由的雇佣合约
人力资源市场变化
人才短缺
零碎的服务市场
培训/安置
成本及效率
的压力
复杂、零碎的
招聘程序
多变的人才需求
数据缺乏
招聘程序
应聘人主数据
信息转移信息转移
员工主数据
应聘者挑选应聘者挑选
清单清单
统计统计
评估评估
应聘人员管理
慕名而来慕名而来
的应聘人的应聘人
应聘人管理库应聘人管理库
受到应聘信受到应聘信
空缺空缺
内部内部//外部外部
广告广告
招聘过程
应聘人挑选应聘人挑选
广告广告
通知应聘人暂时不予考虑通知应聘人暂时不予考虑
招聘招聘
收到应聘信收到应聘信
通知应聘人通知应聘人
参加面试参加面试
通知应聘人落选通知应聘人落选
HRPR追踪系统
过程过程管理管理输入输入 输出输出 用户用户
–招聘需求
–候选人标准
招聘招聘经理经理//专员专员
–学校招聘
–行业团体活动
–内部职位公布
–公司网站
–人才市场
–代理服务商
人才人才资源资源
–自我推荐
–申请登记
–员工推荐
员工员工
–候选人信息库
–招聘岗位信息库
–候选人历史记录
–候选人现状信息
–候选人面试记录
–候选人能力评估
–决定候选人录取和上岗过程
–报告处理
互联网互联网
需求追踪系统需求追踪系统
–PeopleSoft/SAP/Other
–薪酬系统
–其它系统
其它其它HRISHRIS系统系统
员工门户
简历
搜索引擎
经理门户
外部人才
信息库
内部人才
信息库
招聘经理
招聘职位 员工
人力资源
补充计划
领导者
员工发展
计划
经理、HR员
工
招聘经理
招聘报告
招聘经理、
HR管理者
培训 资源 参加人员
资源预订
可用资源
需要资源
计划
开设
登记
跟进工作
登记
取消
重新登记
代替参加
培训管理
培训成本培训成本
日常事务日常事务
培训者类型
预登记
登记
撤消
再登记
发确认通知（方式选择）
培训预算培训预算
培训计划安排培训计划安排
培训评估培训评估
培训事件安排培训事件安排
描述
价格
人数
时间安排
成本中心
资源要求
成本要素
地点
教室
日期
培训管理
出帐单
内部成本分配
及传输
培训事件评估
培训者评估
制定
比较
咨询工作阶段划分
计划报告
汇总阶段
导入阶
段
现状诊断
及策略研
究阶段
现状分析
阶段
项目启动
清晰地定义研究方法用以指导SAMWO的工作
定义出可行性研究的具体工作方法
制定详细工作计划和工作规程
提供操作的详细过程并制作备份文件
建立增加和减少关键业务流程的框架
组建项目管理委员会
提炼工作流程
总结工作质量，优化工作方法、团队结构和计划
HRPR现状诊断及
可行性研究
项目启动后，项目项目启动后，项目
范围内的各项事宜范围内的各项事宜
和相关人员进行充和相关人员进行充
分沟通分沟通
项目管理委员会项目管理委员会
召开重要会议对召开重要会议对
可行性方案进行可行性方案进行
评审评审
针对现行的HR管理状况前期的尽职调查
和可行性研究包括：
1. 关键客户全国性的产品和技术服务模式和服务
架构是否需要进行重新定义和重组，分析现行
的组织是否符合行业发展趋势、竞争要求和公
司战略。同时，科特勒的咨询团队将定义人力
资源竞争战略的关键成功因素。
2. 对激烈的人力资源竞争风险进行详细评估，包
括较高昂的一线营销工程师的训练成本、激励、
竞争力保持、能力提升等层面进行深入研究，
以极具前瞻性的技术构建HR管理体系的主要框
架。
针对现行的HR管理状况前期的尽职调查
和可行性研究包括：
3. 是否需要建立内部人才库。并引进“导师
制”对内部储备干部进行周期性强化轮训，
以期建立成本受控的人才储备体系。
4. 是否需要建立内部职业规划体系。该体系
通过建立一个人力资源评审委员会（非专
职机构）来帮助员工进行系统职业生涯规
划。
针对现行的HR管理状况前期的尽职调查
和可行性研究包括：
5. 是否根据公司既定的发展战略设置人员能
力频谱模型，此模型为人力资源规划的重
要决策模型。
6. 是否需要在适当的时机导入知识管理体系
（KMS）。该体系将极大提升对一线人员
的技术支持能力，减少训练成本，同时可
有限度地将数据库部分向关键客户开放，
提升公司的服务能力。
HRPR预期效益
1.透彻了解企业战略及管理现状的差异，通过详细
诊断确认组织人力资源管理改善需求差异的关
键因素；
2.用专业的方法，透过各种数据的收集和分析，能
够清晰的组成人力资源管理改善行动体系的整
体需求架构，并且提供后续专案中各种变化应
对的机制；
3.建立关键的系统而不仅是单个员工或部门的绩效
指标以评估整个后续专案的实施效果，并作为
日后管理持续改善的依据；
HRPR可预见的具体成果
• 健全完善客户导向型的部门设置
• 明确公司总部与各分支机构的功能
• 明确各部门的职能
• 明确部门的绩效指标
• 岗位设置趋于合理，减少扯皮现象
从而提高工作效率
• 每个岗位都有完整、明确的说明书，
方便公司对员工的管理
• 招聘：更加全面地测试应聘者
• 绩效管理：使用资质模型对员工提
出工作行为方面的要求，提高
• 员工资质，从而改进员工绩效
• 公司在招聘方面的成功率提高
• 公司的招聘流程更加规范
• 公司在最短的时间内得到急需的高
级人才
• 增强薪酬的激励性
• 培训：发现员工目前资质与理想资
质之间的差距，通过培训提高
• 员工资质
• 员工发展：在岗位调动和提升时考
虑资质因素
• 裁员：以资质作为裁员的标准之一
• 公司高层、中层和基层都有明确的
绩效目标
• 消除管理人员和员工对绩效管理的
抵触心理
• 员工受到激励
• 员工资质得以提高，个人绩效得以
提升，企业的总体绩效得到提
• 升
• 建立具有公平性和竞争力的薪酬体
系
• 提高员工对薪酬管理的满意度
工作交付及陈述
SAMWOSAMWO企业人力企业人力
资源战略及管理资源战略及管理
现状诊断研究报告现状诊断研究报告
SAMWOSAMWO人力资源人力资源
管理改善详细需求管理改善详细需求
建议书及实施计划建议书及实施计划
可交付文本包含以下内容
多谢各位!
Thanks!
