绩效管理与绩效考核
提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视
三、绩效、绩效管理概念
四、绩效管理体系
绩效目标体系
绩效管理程序
绩效考核制度
绩效管理组织与责任体系
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图章
人力资源管理大厦
愿景与战略目标
文化与价值观
职位管理与任职资格管理
双向沟通
业务管理
招
聘
选
拔
（
选
）
培
训
开
发
（
育
）
绩
效
管
理
（
用
）
报
酬
认
可
（
留
）
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图章
（招聘调配）
培训开发
绩效考评
任职资格
职位评估
组织权力，
经济利益
企业价值链
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值
评价和价值分配构成的循环链。
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素 创造源泉 评价工具 分配形式
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华为主要评价体系
明确职位对公司的相对贡献：
职位评估（要素评分法）
明确组织对公司的相对贡献：
组织绩效测评
明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格
绩效管理
中高层绩效考核
中基层绩效考核
计量制月度计量考核
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组织绩效与员工绩效的关系
基层员工绩效考核
部门、团队绩效测评/中层管理
者绩效考核
公司绩效测评/高层管理者述职考核
w
B
s
P
B
c
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视
三、绩效、绩效管理概念
四、绩效管理体系
绩效目标体系
绩效管理程序
绩效考核制度
绩效管理组织与责任体系
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绩效考核中存在的问题
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视
三、绩效、绩效管理概念
四、绩效管理体系
绩效目标体系
绩效管理程序
绩效考核制度
绩效管理组织与责任体系
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案例讨论
团队的省思
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案例讨论
问题：
1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”
和其他同事的评价结果？为什么？
2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？
3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每
到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排
队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考
核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
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绩效管理概念
“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你
的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球
员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。
好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更
重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同
追求卓越的精神。
“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就
是成功。”
“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红
心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
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引言：经理人的十二项管理能力
亚洲经理人管理能力调查结果：
目标与标准设定 最突出 75
计划与工作安排 67
决策与风险衡量 59
倾听与组织信息 最弱 20
清晰思考与分析 32
评估部署与绩效 34
•与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指
数53。
•与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。
•美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
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绩效的含义
所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程
（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态
或结果，可通过客观的考核和主观的评估等
评价方法表现出来。
绩效的含义是非常丰富的，在不同的情
况下，绩效有它不同的含义：
1、绩效=完成了工作任务
2、绩效=结果+过程
3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收
益）
什么是绩效
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管理者的绩效观念
对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：
1、管理者本人的绩效
2、管理者所辖员工的绩效
3、管理者所辖部门和流程的绩效
其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效
管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）
当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，
你才是个经理人。 ——Lawrence Appley
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绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达
到目标的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及
员工能力的提高。
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
主管 员工
沟通讨论
辅导培训
摒弃一个误区，确立一个关注点
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图章
管理者运用绩效管理追求什么？
三效（笑）：
效率：资源利用最小化
效果：在满足效率的前
提下，追求结果的最大
化。
笑容：良好的组织气氛
手段：效率 结果：效果
资
源
利
用
目
标
实
现
低浪费 高成就
目标
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图章
绩效管理的四大领域
保证员工有任务
按要求的标准做
在规定的时间内完成
使工作趋于熟练化
分析任务的要求和员工的能力
分析个人能力是否达到工作要求
向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。
检查工作过程，给予支持，评价最后结果。
管理者的作用
管理者的能力
活动
领域
职业
领域
生活
领域
绩效
领域
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绩效管理的四大领域
保证目前的绩效令人满意
分析绩效下降的原因
激发员工提高自身技能和水平的动机
为员工的学习和发展创造更多的机会
明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平
诊断员工在绩效上出现问题的原因
提供支持与适度的挑战，使员工得到学习
和员工一起总结经验，使其获得最大收益
管理者的作用
管理者的能力
活动
领域
绩效
领域
职业
领域
生活
领域
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绩效管理的四大领域
活动
领域
职业
领域
绩效
领域
生活
领域
管理者的作用
挖掘员工个人职业发展的潜力
对员工在职业生涯的抉择提出建议
帮助员工做出最适当的选择
支持员工达到预期目的
管理者的能力
了解员工内在的需求和动机
现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称
在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业
生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略
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绩效管理的四大领域
活动
领域
绩效
领域
职业
领域
生活
领域
管理者的作用
弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响
协调员工个人与组织的利益
策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案
在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支
持
管理者的能力
倾听和了解员工的需求
弄清楚你所能提供帮助的边界
让员工思考他们所面临的问题
帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
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绩效管理概念小结
绩效管理的一二三四
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视
三、绩效、绩效管理概论
四、绩效管理体系
绩效目标体系
绩效管理体系
绩效管理程序
绩效考核制度
绩效管理组织与责任体系
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绩效管理体系架构
企业战略目标
公司业务重点与KPI
部门业务重点与KPI
岗位业务重点与KPI
高层管理者绩效考核
中层管理者
基层员工绩效考核
绩效管理组织与责任体系
绩效
管理
绩效辅导
绩效目标 绩效评价
结果反馈
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绩效目标体系
高层管理者绩效考核
中层管理者绩效考核
基层管理者绩效考核
岗位业务重点
部门业务重点
公司业务重点
企业战略目标
绩
效
目
标
公司KPI指标
部门KPI指标
岗位PI指标
组织 任职者
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绩效目标体系
步骤1：确定企业战略目标
是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管
理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、
竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、
投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键
绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，
明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
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绩效目标体系
步骤2：确定公司业务重点
战略
目标
利润增长 客户满意
产品开发 管理改进 市场领先
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图章
绩效目标体系
步骤3：确定KPI
什么是KPI（Key Performance Indicator)?
KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的
关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，
建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益
的机制。
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图章
绩效目标体系
传统财务指标的局限性
只反映短期绩效，不反映长期绩效
只反映最终结果，不反映关键过程
只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效
不能明确地将企业战略转为内部过程和活动
KPI与传统财务指标的联系与区别
尽量采用财务指标反映最终结果
按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果
尽量简化，构成考核指标的最小集合
不仅考核最终结果，而且考核关键流程
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图章
绩效目标体系
如何设计KPI？
外向导向法——标杆基准法（Benchmarking)
内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors
综合平衡记分卡—Balanced Scorecard
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绩效目标体系
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
企业自身的关键
业绩行为
业界标杆企业的
关键业绩行为
企业的关键绩效指标
比较
发现差距
及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定
重点工作和改进方向
缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等
不同，不可一味模仿
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图章
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法
企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组
织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企
业运营流程的优化
因素分析法
流程分析法
集成产
品开发
集成
供应链
营销 客户服务
IT
财务
人力资源
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KPI设计法之三：综合平衡计分卡
内部运营方面
新产品开发周期
质量
内部流程
顾客方面
顾客满意度
顾客忠诚度
市场开发
市场份额
学习与成长方面
员工满意度
员工能力
信息系统的能力 使命
与
战略
财务方面
投资报酬率
经济增加值
销售毛利率
现金平均周转期
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绩效目标体系
企业为什么需要平衡计分卡？
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基
于客户的端到端的流程运作。
顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、
创新能力和服务水平。
产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息
技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。
当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统
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绩效目标体系
企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展
财务与客户之间的平衡
财务——收入、利润
客户——客户满意度
结果和关键过程之间的平衡
成果——利润、市场占有率
过程——新产品开发投资、员工培训
内部与外部之间的平衡
外部——客户与股东
内部——流程和员工
短期目标与长期目标之间的平衡
短期——利润
长期——客户满意度、员工培训成本和次数
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绩效考核体系
步骤4：KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体
系 公司级指标
研发
KPI
市场
KPI
供应链
KPI
技术服务
KPI
职能管理
KPI
。
。
。
产品线
IPMT指标
IPMT指标
PDT指标
PDT指标
IPMT指标
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图章
绩效考核体系
KPI字典样例
指标名称
指标定义
设立目的
计算公式
统计周期
服务客户满意度
用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三
方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。
衡量客户对华为公司服务的满意情况
∑××满意度×权重
一年
数据来源
年度目标值
权重
备注
营销工程部
××分
×%
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绩效目标体系小结
建立企业绩效目标体系的步骤：
KPI的3种设计方法：
平衡计分卡四个方面：
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视
三、绩效、绩效管理概论
四、绩效管理体系
绩效目标体系
绩效管理程序
绩效管理考核制度
绩效管理组织与责任体系
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绩效管理程序
绩效管理四步曲
绩效辅导
绩效目标 绩效评价
结果反馈
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绩效目标阶段
绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内
应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。
1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节
2、参与和承诺是制定绩效计划的前提
3、绩效计划是管理者和员工之间的事情
绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应
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绩效目标阶段
主管和员工：
1、就绩效考核目标达成共识
绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
2、制订目标/计划应符合SMART原则
3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。
以终为始，期初多问几个为什么，可以减少
大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区
Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-based 基于时间
的
Superiority 优势
Weakness 劣势
Opportunity 机会
Threat 威胁
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绩效辅导阶段
没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主
管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。
1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。
2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。
随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。
3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。
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图章
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图章
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图章
绩效辅导阶段
绩效诊断
诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现
绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。
知识 技能
态度 外部因素
有做这方面工作的知识和经验
有应用知识和经验的相关技能
有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
绩
效
诊
断
箱
警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人
因素方面追究绩效差的根由。
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绩效辅导阶段
辅导的三点建议
辅导的类型：正式、非正式
辅导的方法：倾听、鼓励
获取的信息：员工的期望与主管的期望
什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时
发现下属的支持需求?
沟
通
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绩效辅导阶段
通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：
工作职责完成得怎样？哪些方面不好？
员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？
如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？
在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？
是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？
如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？
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图章
绩效辅导阶段
数据收集、观察和做文档的原因：
提供绩效记录，以便决策。
尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。
发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。
对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。
收集解决问题所需的充足的、准确的信息。
记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理
潜在的法律诉讼纠纷时使用。
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绩效评价
为什么他的薪水比我高？
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绩效评价阶段
1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公
正、客观地评价员工。
2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划
（PBC）绩效发展计划。
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绩效评价阶段
考核投诉案例
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绩效评价阶段
问题：
1、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有/无比例控制的道理。
2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？
3、考核的真正目的是什么？
4、考核比例如何设置比较恰当？
5、应该从哪些方面来对员工进行考核？
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绩效评价阶段
考核为何要有比例控制？
1、
2、
3、
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绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”
“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10”
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或
者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如
何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个
组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
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绩效评价阶段
不是简单地给个考评结果。
评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价
视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。
管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。
毕竟，成长才是最重要的。
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绩效评价阶段
绩效考核中的误区及修正办法：
误区 修正措施
晕轮效应：以偏盖全 以KP达标情况或工作目标达成情况
为依据。
近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、
记录
感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核
为监督。
集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果
以统计百分比进行衡量。
暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次
考核与上司沟通
倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，
然扣倒推出各考核项目的得分
不带有色眼镜，以客观绩效指
标为依据。 关注公众号：HR管理世界（微信
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图章
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图章
绩效反馈阶段
1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括
肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。
反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
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绩效反馈阶段
面谈沟通的程序：
充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）
营造良好的沟通氛围
把握考核沟通原则
注意开始
平衡听讲问
外理话题偏听偏移
确定下阶段目标
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绩效反馈阶段
考核沟通原则：
对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。
不将被考核者与第三者比较。
谈话内容避免被第三者听到。
谈话场地尽可能免受干扰。
沟通要坦率、具体。
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绩效管理重点的改变
没有双向沟通，就
称不上绩效管理！
旧重点 新重点
判断式 计划式
评价表 过程
寻找错处 问题解决
得一失(Win-Lose) 全胜(Win-Win)
结果 结果与行为
人力资历源程序 管理程序
威胁性 推动性
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绩效管理程序小结
绩效管理四步曲:
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视
三、绩效、绩效管理概论
四、绩效管理体系
绩效目标体系
绩效管理程序
绩效考核制度
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绩效考核制度
分粥的故事
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绩效考核制度
华为考评体系的基本假设
华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就
欲望的。
金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。
员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。
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绩效考核制度
华为绩效管理的发展历程
●将考核作为一个单一的过程
●考核内容包括工作态度、能
力和业绩三个方面，先在市场
部进行试点
●目的在于强化管理意识，推
动管理观念的普及，进而提
高管理水平
人事考核（普及）
（95—97年）
●将考核作为绩效评价的工具
●考核内容以绩效为中心。
●目的在于强化成果导向，推
动员工务实、作实，不断提
高工作水平；
绩效考核（优化）
（98年—2001年）
●将考核作为目标导向，考核
是一个管理过程
●增加了跨部门团队考核的新
内容。
●推动员工在目标指引下自我
管理，形成自我激励和约束
机制，不断提高工作效率
绩效管理（升华）
（2002年—）
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绩效考核制度
分类分层绩效考核制度
中高层述职+KPI考核
中、基层员工IPBC考核
计量制员工绩效考核
年度综合
评定
试用期新
员工考核
月度
年度
季度
月度
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绩效考核制度
中高层述职+KPI考核制度
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中高层述职+KPI考核
述职
就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下
一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。
为什么要进行述职？
落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工
作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：
促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：
建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。
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中高层述职＋KPI考核
基于平衡计分卡的述职内容框架
财务方面
学习与成长方面
顾客方面
内部过程方面 使命 与
战略
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中高层述职＋KPI考核
述职参考模板
１、不足与成绩
２、环境分析（客户）
３、结果目标完成情况与承诺（财务）
４、策略与措施（内部过程）、
５、周边合作
６、组织学习与成长（学习与成长）
７、预算
８、意风反馈
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中高层述职＋KPI考核
KPI考核
华为公司级KPI及各部门KPI依据平
衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，
下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成
支撑。
平衡计分卡
四个方面
华为公司级
KPI
全球技术服务部
KPI
财务类
客户类指标
内部运营
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中基层员工绩效考核
指导思想：
功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，
而不只是基于其在本部门的工作进行评价。
绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度
化、规范化、是考核融入日常管理的基础。
帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
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中基层员工绩效考核
考评原则
责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工
作效果。
目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对
绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充
分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提
供客观的反馈。
客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结
合，强调以数据和事实说话。
您 在进行绩效管理时
可一定记住哦！这是必
须遵循的法则呀！
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中基层员工考核
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中基层员工绩效考核
如何设立RPC
职位应负责
流程的目标
部门／项目目标 绩效目标
主管
员工
KPI指标
数量化指标
时限性指标
定性指标
工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方
沟通后确定。
工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供
一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。
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绩效考核流程 上一级主管进行
考核结果复核
直接主管综合相
关意见进行评价
相关人员
评价2
相关人员
评价1
直接主管分流
员工自述
考
核
结
果
反
馈
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中基层员工绩效考核
绩效评价结果等级
定义 评价等级及其说明 参考比例
杰出 实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在
计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出
色的成绩。
10%
良好 实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/
目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40%
正常 实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明
显的失误。 45%
需改进 实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多
方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5%
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中基层员工绩效考核
部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。
部门组织绩效 部门考核比例
A A：15% B：50% C：35% D:根据情况，各部门自行掌握
B A：10% B：40% C：45% D：5%
C A：5% B：35% C：55% D：5%
D A：0% B：30% C：65% D：5%
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拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视
三、绩效、绩效管理概论
四、绩效管理体系
绩效目标体系
绩效管理程序
绩效考核制度
绩效管理组织与责任体系
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绩效管理组织与责任体系
影响绩效的宏观因素
组织
技术 人
环境
绩效
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绩效管理组织与责任体系
绩效管理中的角色
各级管理者与员工
HR及管理者共同的责任
部门干部部/处
公司人力资源部
绩效标准的建立
（考核部门特色）
考核制度的细化
（考核部门特色）
考核制度的制定
绩效管理的实施
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绩效管理组织与责任体系
公司战略、价值导
向及政策的设计师
高层管理者
中基层管理者
HR专业人员
企业与员
工双增值
绩效管理制度的组
织制定者、实施推
动者，工具及专业
咨询的提供者
绩效管理工具的
使用者，公司政
策的执行者
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绩效管理组织与责任体系
没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效
落实。
成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会，
明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动
成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行
对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和
注意事项
对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改
进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、
改进工作
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小结
绩效管理体系架构
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绩效管理的应用回报
老木匠的故事
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绩效管理的应用回报
对主管：
使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中
通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间
减少员工之间因职责不明而产生的误解
通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错
通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须
介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。
对员工：
使他们了解自己工作是子还是不够好
使他们知道自己有什么权力
有机会学习新技能
及时了解主管对自己的看法和意见
及时得到完成工作所需要的资源
员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益
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绩效管理的应用回报
对组织：
如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任
务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对
公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。
还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。
绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主
管、员工和组织带来许多回报！
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结束语
考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理
的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，
考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理
任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考
什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，
就考什么。
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