企业运营管理分析工具.ppt

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2008年09月29日 企业运营管理分析工具 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一。 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。 —财务层面—公司是否能够为股东创造价 值？ —客户层面—购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ —内部运营—公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 —学习成长—公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 我们的股东 如何看待我 们？ 财务 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ 内部运营 我们的客户 如何看待我 们？ 客户 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 学习成长 企业远景 和战略 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 4.实施 收集实际绩效数据，形 成平衡记分卡并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力 3.衡量标准和目标值 基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步 2.不同领域的关键成功要素 确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标 1.企业战略 从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手 从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键 成功要素 从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标 值 利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进 行绩效管理 通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选择是否恰当 利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标 通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 平衡记分卡体系的实施 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 先行指标完成率 （如：依计划完成培训计划，如期完成财务报表等） 提升对股东的附加值 （如：生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率） 先行指标完成率 （如：运行、营销、成本等指标） 股东报酬最大化 （如：企业盈利、股市表现等） 企业目标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 关键成功因素/指标 财务性指标 非财务性指标 总经理 分管副总/ 子公司负责人 部门经理 小组 示例 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程 绩效考核体系设计/调整 组织绩效管理 人员绩效管理 公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整 绩效考核体系/调整放案 — 绩效考核实施办法及 调整 — 关键绩效指标及权重 设计/调整 战略规划 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 流程输入 流程输出 流程负责人 流程设计出发点 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 组织及小考核方法及指标 组织及小考核目标设定 组织及小考核结果 人力资源部 组织的绩效考核一定要从 业务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要 与部门人员的绩效考核及 人员培训相挂钩 绩效考核管理体系 计划于预算 员工绩效考核方法及指导 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 人力资源部 人员的绩效考核能够为员 工提供申述的机会，以减 少不公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了 与员工的绩效奖金挂钩之 外，还需与员工晋升，培 训等相挂钩 通过绩效考核体系设计/调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要 开始 授权战略规划人员 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析 体系调整* 成立绩效考核委员会 项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整 A 结束 提出部门关键技校指标及权重的修改意见 绩效体系调整* ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3-4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果过周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司自度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**：由战略规划绩效考核项目主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合 时间 总裁 战略规划 绩效考核委员会 被考核部门 12月1日 1 否 5 6 7 9 2 3 4 8 绩效考核体系设计/调整 组织绩效管理 人员绩效管理 通过绩效考核体系设计/调整流程对体系（指标、权重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 战略规划 绩效考核 委员会** 被考核部门 总裁 人力资源部 A 制定绩效考核实施办法细则 形成绩效考核体系草案 提交总裁 召开董事会讨论 审阅并讨论绩效考核体系 讨论通过 修改 形成正式文件交由总裁签署下发 接受绩效考核体系规定和要求 组织绩效考核管理流程 对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 解散绩效考核项目委员会 结束 组织绩效考核管理流程 10 11 12 15 16 17 13 14 否 是 20 21 19 18 绩效考核体系设计/调整 组织绩效管理 人员绩效管理 绩效考核体系设计/调整 组织绩效管理 人员绩效管理 时间 人力资源部 各部门 总裁 财务部 开始 绩效考核体系 设计/调整流程 进行绩效考核指标收集处理 进行绩效考核评估 向组织单元通报考核结果 考核结果与部门人员培训挂钩 考核结果与部门人员及小考核挂钩 结束 制定改善行动 由人力资源部完成 每个月底及年底 1 2 3 4 5 6 用组织绩效管理流程考核部门绩效 绩效考核体系设计/调整 组织绩效管理 人员绩效管理 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 时间 人力资源部 各部门经理/总监 总裁 财务部 开始 绩效考核体系 设计/调整流程 副总/ 分公司经理 绩效考核体系 设计/调整流程 部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见 审计各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议 审核各部门经理的绩效克和数据，并提供考核意见 把员工绩效考核结果通知各个员工 与副总/分公司经理讨论其绩效 与部门总监/经理讨论其绩效 与部门员工讨论其绩效 接受并调查处理员工申述 接受并调查处理员工申述 部门绩效考核结果 个人绩效考核结果存档，备晋升降级淘汰以及培训计划参考 发绩效奖金 结束 1 提供财务数据 2 3 4 5 6 11 7 8 9 13 12 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力, 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水 平 建立并持续改善紫光 流程和制度 提高职能管理水平 提高整体劳动生产率 持续提高员工技能水 平 创建持续创新、勇于 变革、富有弹性的企 业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应 用水平 提高企业盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品 牌形象 提高市场盈利 1 财务 2 客户 3 内部营运 4 学习与成长 “…成为国内赢利性最好的IT业上市公司” 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高市场盈利 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 1 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 提高职能管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高整体劳动生产率 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 公司、销售部门 公司、财务部门 财务部门 财务部门 财务部 财务部 财务部 提高净资产回报率 净资产回报率 提高企业盈利水平 提高净资产利用率 控制合理的财务结构 销售净利润率 增加销售收入 降低各项成本费用，提高净利润 当期销售收入 总资产周转率 提高投资收益率 加速运营资本周转率 加速长期资产周转率 资产负载率 流动比率 现金利息偿还能力 投资收益率 运营资本周转天数 长期净资产周转率 核心指标 一般指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 核心指标 一般指标 来自大客户的销售收入 来自原有渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入 来自大客户的销售收入 增加IT服务的销售收入 来自行业应用业务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 来自行业软件产品的销售收入 增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 物流 销售部门 销售部门 品推部门 物流部 研发部门 客服部门 财务部门 公司、事业部 职能部门 销售部门 各部门 各部门 降低各项成本费用，提高净利润 控制和降低销售成本 控制和降低库存跌价损失 核心指标 一般指标 库存跌价损失率 直接人员成本率 管理人员成本率 控制和降低人员成本 销售费用率 人均销售费用率 控制和降低销售费用 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 加强预算管理 维修服务费用率 坏账率 控制与降低其他管理成本 控制和降低经营管理成本 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续） 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 投资管理部、 新业务部门 核心指标 一般指标 提高资产利用率 加速运营资本的周转率 加速应收帐款的周转率 加速库存的周转率 降低应付帐款的周转率 应收帐款周转率 库存周转率 应付帐款周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 投资收益率 加速长期资产周转率 提高投资收益率 财务部门 财务部门、供应体系、物流部 财务部门 财务部门 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 销售部门、 产品管理部门 销售部门、客服 宣传企划、产品管理部门 渠道营销部门 提高客户满意度 2 建立良好的企业和品牌形象 客户满意度 品牌认知度 产品认知度 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结果 市场分额 增加客户价值和盈利水平 提高市场分额 品牌市场价值 宣传企划、产品管理部门 宣传企划、产品管理部门 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续） 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 销售部门 销售部门 业务拓展部门、 平台派出人员 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 核心指标 一般指标 销售部门 提高市场分额 提高目标细分市场的市场份额 目标细分市场份额 目标地区市场的市场分额 提高新地区市场的市场分额 保留老客户 老客户的销售额比例 每个客户的平均利润贡献 提高客户的品均利润水平 发展新客户 新客户的数量 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 销售部、大区/区域经理 核心指标 一般指标 大区经理 销售部、客户服务部 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续） 提高消费者的满意度 消费者满意度 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 产品投诉次数 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 降低产品投诉次数 及时反馈客户提出的意见 消费者对产品质量的满意度 提高分销商的满意度 分销商满意度 加强经销商管理，维护市场稳定 市场上由经销商造成的冲货次数 向分销商供货标准时间的达成率 渠道价格实际与定位的匹配度 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 及时向分销商供货 制定并维护合理的渠道价格 客户流失率 经销商 拜访任务完成率 提高经销商拜访水平 对由经销商造成的冲货情况的反应速度 销售部 销售部 销售部、大区/区域经理 销售部、大区/区域经理 客户服务部 客户服务部 品质部门 研发部门 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 宣传企划部、 产品管理部门 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续） 企划部、董秘 销售部门 关键成功因素 宣传企划部、 产品管理部门 企划部、董秘 企划部、董秘 销售部门 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结果 提高行业市场活动有效性 提高区域性市场活动有效性 建立良好的企业和品牌形象 品牌市场价值 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 提高品牌形象广告与宣传的质量 产品认知度 广告投放计划执行率 提高品牌在最终用户前出现的频率 在社区中的企业信誉级别 品牌认知度 区域性市场活动目标达成率 行业市场活动目标达成率水平 公共关系活动的质量评定级别 内部运营方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 各部门 提高对市场的洞察力，以市场引导销售 3 提高内部营运效率 提高技术创新水平 核心指标 一般指标 提高客户关系管理水平 提高供应链管理水平 提高职能管理水平 建立并持续改善公司的流程和制度 切实保证公司战略目标的 达成 提高项目管理水平 员工出勤率 人均销售收入 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 人均利润率 流程自动化比率 新渠道拓展数量 公司战略目标完成情况 有效的流程和制度得到实施的百分率 战略规划部 各职能部门 销售部门 销售部门 信息化中心 业务拓展部