三环中化化肥有限公司
薪酬管理手册
2005年12月
目录
4前言
51．薪酬管理原则
薪酬管理策略
薪酬支付原则
薪酬管理的目标
52．薪酬管理人员的职责和权限划分
总经理的职责
薪酬委员会的职责
人力资源部经理的职责
薪酬管理专员的职责
63．薪酬预算政策
薪酬预算的目标
年度人工成本测算流程
下一年度人工成本预算流程
74．薪酬结构
薪酬结构
一般员工的薪酬结构
经理级及以上员工的薪酬结构
薪酬的决定因素
85．薪酬级别系统－岗位评估
岗位评估方法
公司岗位级别体系
86．奖金发放政策
奖金发放原则
奖金发放额的计算
其他奖励方式
157．福利政策
福利的构成
各项福利的定义和发放标准
158．薪酬日常管理
薪酬发放时间及程序
工资保密制度
169．新岗位或新员工薪酬确定程序
新岗位薪酬确定程序
原有部门出现的新岗位
新增部门出现的新岗位
新员工薪酬的确定程序
试用期员工的薪酬发放标准
转正员工薪酬确定程序
1710．薪酬调整政策
薪酬调整的条件
薪酬调整权限
晋升与薪酬调整
调薪与绩效考核
1811．离职人员薪酬管理
员工自愿离职（辞职）
员工非自愿离职
1912．薪酬制度维护
薪酬制度评估
上诉制度
1913．附录
岗位评估结果
岗位矩阵（见Excel文件）
岗位工资表
流程图
流程图1：年度人工成本测打算流程
流程图2：下一年度人工成本预算流程
流程图3：“总经理特别奖”评奖流程
流程图4：“优秀员工旅游基金”评奖流程
流程图5：“同业参观考察”人员评选流程
流程图6：“出国考察”人员评选流程
流程图7：“疗养”人员评选流程
流程图8：薪酬发放流程
流程图9：新岗位薪酬确定程序 — 原有部门出现的新岗位
流程图10：新岗位薪酬确定程序 — 新增部门出现的新岗位
流程图11：新员工薪酬的确定程序
流程图12：薪酬工作会议流程
前言
薪酬管理是人力资源管理最为基础的工作之一，是员工与企业之间共同发展关系最为直接的体现，同时也是员工与企业协同共荣，成为命运共同体的基础。为了确保公司规范化、科学化的管理，同时在体现价值观的基础上促进公司良好文化的形成和发展，本着公平、公正、规范的原则，公司建立了这套薪酬管理制度，员工的薪酬收入主要在三个方面体现：
不同岗位贡献的差异
业绩表现的不同
个人技能的差异
岗位工资
通过从岗位职责的大小、对公司贡献的大小，对工作技能要求大小等方面进行岗位分析，并对公司现有各岗位进行了评估，从而区分出不同岗位之间的差异，建立科学的岗位级别体系，依据不同岗位的级别支付不同的工资，称为岗位工资。
业绩表现
在每个考核周期结束后，根据业绩考核的结果，针对每个员工的具体业绩表现和评定的结果，支付不同的奖金和进行调薪，从而奖励业绩突出的优秀的员工，这部分称之为业绩表现奖金或调薪。
个人技能差异
新的薪酬管理制度考虑了不同员工之间个人能力的差异，同一岗位、同一级别的员工，由于个人技能、经验的差异对公司的贡献也有差异，因此，为了体现薪酬制度的公平性，同时让员工在薪酬制度上看到发展的空间，每一级别的岗位工资内部，设置五个格次，来区分个人差异，同时为公司进行调薪提供了基础。公司可以根据个人能力的提高、业绩表现等考虑在年末对员工的现有工资水平进行适当的调整。
公司之所以建立薪酬管理制度，目的为了实现内部人员管理上的公平和公正。每一个员工根据工作职责的大小，个人对公司贡献的大小，以及个人能力的差异获得自己的工资，同时，通过建立规范的薪酬管理制度，公司能够建立一支富有竞争力的、高满意度、高承诺的员工队伍，为公司的持续发展提供强有力的内在动力。
以下是对这套制度具体操作的使用说明。
1．薪酬管理原则
薪酬管理策略
企业的薪酬管理策略是企业在行业和市场中的竞争力的直接体现，依据公司的战略目标和价值观的要求，三环中化化肥有限公司将持续遵循以下薪酬支付策略：
追求为每一个胜任的员工提供同行业有竞争力的收入。
坚持员工收入与企业利润同步提升。员工收入水平的提升是公司效益提高的最为重要和直接的证明。
薪酬支付原则
企业薪酬支付原则直接体现企业内部价值分配原则。在薪酬的内部分配上，三环中化化肥有限公司坚持以下原则：
按劳分配，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。
在报酬与待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。
收入水平和结构体现岗位贡献的差异、业绩表现的差异和个人技能的差异。
薪酬管理的目标
薪酬支付和管理体现公司文化理念的要求，并推动文化理念的形成和加强。
薪酬结构和导向支持公司战略目标的需要，促进战略目标的实现。
科学的薪酬管理方案保障公司规范化的管理。
公平、合理的薪酬差异保证员工得到公平的待遇，员工的贡献得到充分的认可。
2．薪酬管理人员的职责和权限划分
总经理的职责
薪酬支付总额构成了公司的人工成本总额，总经理通过控制公司总体人工成本与销售额同步增长而向董事会负责。
审核人力资源部每年测算提交的人工成本预算后，提交董事会讨论。
在人力资源部的协助下，确定部门的年度目标和奖金发放计划。
员工调薪方案的最终审批者。
作为薪酬委员会的核心成员，参与讨论并最终审批薪酬制度的修订。
主管以上新岗位或者新部门增加的最终决策者。
薪酬委员会的职责
薪酬委员会是董事会下设的临时机构，由董事长、董事、总经理和副总经理组成。
薪酬委员会每年一次会议，由总经理陈述上一年度公司薪酬支付情况及下一年度人工成本预算情况，委员会讨论后提交方案由董事长确定。
当公司出现重大薪酬政策调整和制度变更的时候，由董事长牵头招集薪酬委员会成员讨论决定。
人力资源部经理的职责
公司年度人力资源规划和人工成本测算
编制员工调薪方案，提交总经理审批
提出薪酬制度和政策变更需求和计划，提交总经理批准
新增加岗位的岗位评估
协助总经理完成新增加部门或岗位的定岗定编工作
对薪酬数据严格保密
薪酬管理专员的职责
薪酬的日常核算，与财务交接，按时发放员工工资
协助人力资源经理完成年度人工成本测算和预算
协助人力资源经理完成新岗位的岗位评估
员工福利的办理
离职人员、离退休人员薪酬交接的办理
对薪酬数据严格保密
3．薪酬预算政策
薪酬预算的目标
人力资源部负责每年完成薪酬测算和预算工作，编制人工成本测算和预算报告，以达到如下目标：
让经营层随时掌握公司的人工成本状况。
保证薪酬发放总额的控制和稳步增长，与公司效益的增加相协调。
年度人工成本测算流程
每年年末由人力资源部薪酬管理专员测算本年度公司总体及各部门、各个员工的岗位工资发放总额及福利支付总额，提交人力资源经理。
人力资源部绩效专员配合与财务部门，汇总各部门提交的各岗位奖金发放情况，测算公司总体、各部门及各个岗位员工的奖金发放总额，提交人力资源经理。
人力资源经理在财务部门的协助下，汇总岗位工资、奖金及福利总额，测算公司的人工成本总额。并根据公司总体的营业收入状况，测算公司的人均产值。
在人力资源经理的指导下，薪酬管理专员测算公司各个级别、各个岗位的总体年均收入，在可能的情况下，与市场数据进行比较分析。
根据上一年度的人工成本数据，人力资源经理负责与本年度数据进行对比分析，包括各级别岗位收入的变动幅度，各部门收入的变动情况，人均产值的变动情况，发生变动的原因等，形成分析报告，提交总经理。
年度人工成本测算流程参见流程图1。
下一年度人工成本预算流程
各部门提交新岗位新员工增加计划，提交总经理审批（详见招聘手册和人力资源规划手册）。
总经理向董事会提交部门增减计划，提交董事会讨论后，董事长审批（详见本手册）。
人力资源部根据组织结构及人员编制的变化，由薪酬管理专员测算下一年度公司总体及各部门各岗位岗位工资预计发放总额及福利支付总额。
根据公司的年度经营目标，人力资源部经理测算奖金发放总额和人工成本预算总额，提交总经理，对于组织结构发生变化的情况或者人工成本预算总额与上一年度有大幅变化的情况（增减10％以上），总经理需提交董事会审批。审批通过后财务部执行。
下一年度人工成本预算流程参见流程图2。
4．薪酬结构
薪酬结构
一般员工的薪酬结构
1．公司一般员工的薪酬结构为：岗位工资＋绩效奖金＋福利（国家法定福利＋公司福利）
2．岗位工资依据海氏岗位评估法确定的薪酬级别而确定，体现不同职能、不同级别、不同岗位之间对公司贡献的差异。岗位工资是薪酬中固定的部分，是员工按时出勤、完成日常工作得到的报酬。
3．绩效奖金依据员工的绩效考核结果而确定，体现不同员工因工作结果不同导致的对公司贡献的差异。绩效奖金是薪酬中浮动的部分，是员工完成年度特殊工作目标和任务而得到的报酬，既包括预定的奖金，同时也包括其他各种形式的奖励，如调薪，优秀员工称号及一次性奖励，培训学习机会，外出考察，同行业参观交流，带薪旅游等。
4．福利依据国家法律法规、公司总体人力资源政策以及公司的效益而确定，福利既包括国家法律法规规定的部分，同时包括公司特有的部分，如公司对员工生活公共设施的投入，超出国家要求之外的医疗补贴等。
经理级及以上员工的薪酬结构
1．公司经理级及以上员工采用年薪制。
2．公司经理级及以上员工的薪酬结构为：年薪＋国家法定福利
3．经理级及以上员工每月发放岗位评估确定的岗位工资，年薪扣除岗位工资的部分作为绩效考核决定的奖金部分，依据考核结果发放，具体参照《绩效管理手册》。
薪酬的决定因素
1．考核各岗位贡献和价值：人力资源部通过用HAY岗位评估系统来衡量岗位责任、贡献大小并制定出公司岗位级别体系。
2．同行业及市场工资支付水平：人力资源部每年要对同行业、整个市场工资支付水平及物价增长指数有所调查，并参加公司指定的专业顾问公司的薪酬调研活动。
3．公司业绩状况：公司整体工资支付目标是处在同行业平均水平，但公司整体工资支付水平和工资增长，会考虑公司当年经营状况。
4．个人业绩表现：公司每年年底会对每位员工进行全年业绩表现考核，考核结果会决定员工的岗位工资的增长幅度和年终奖金。
5．个人能力：在员工加入公司时，公司会根据工作能力、工作经验的差异性、确定相同岗位员工的工资差异性。
5．薪酬级别系统－岗位评估
岗位评估方法
公司根据海氏岗位评估方法对所有岗位进行评估, 并形成公司岗位级别体系，海氏评估法由美国工资设计专家爱德华海与1951年开发，在全世界得到广泛的应用，效度受到了一致的认可。海氏岗位评估法对岗位的评估主要包含三大因素、八个小因素。知识技能（包括知识经验，管理范围，人际关系技巧）；解决问题能力（包括思考环境的要求和思考挑战的要求）；责任（包括岗位采取行动的自由度，影响范围和影响性质）。
1． 岗位评估：当公司组织结构调整或有新增岗位时, 需要进行岗位评估。
2． 岗位评估小组人员构成：岗位评估小组由人力资源部相关人员和该岗位直接上级组成。
3． 岗位评估流程：
1）该岗位直接上级提供新增岗位的职位说明书；
2）评估小组依据海氏岗位评估系统的三大指标和八个小指标，对新岗位进行评估；
3）评估小组根据岗位评估结果，把新的岗位插入公司的岗位级别体系;
4）人力资源薪酬管理人员需将新的岗位级别体系与相关的部门经理确认。
公司岗位级别体系
通过海氏岗位评估体系，三环中化化肥有限公司形成了6大级别，19个级别的岗位级别体系。见附录。
6．奖金发放政策
奖金发放原则
公司发放绩效奖金奖励为全额及超额完成年度绩效目标的员工，体现员工之间工作结果不同产生的贡献的差异，体现公司效益提升与员工收入提升同步的原则。奖金主要由以下因素决定：
个人绩效考核结果：每个员工在工作周期开始时与主管共同确定考核指标并达成一致，在考核周期结束时，考核结果与奖金直接挂钩。
部门绩效考核结果：部门考核结果决定部门获得的奖金总额。员工的绩效奖金受到部门考核结果的影响。
公司年度目标完成情况：公司年度目标完成情况决定公司年度人工成本的实际发放额，在扣除固定的岗位工资后，得到奖金的实际发放额，通过影响部门的奖金发放额影响员工个人的奖金实际发放额。
奖金发放额的计算
公司预计人工成本总额 ＝ 全体员工岗位工资总额＋福利总额＋公司预计奖金发放总额
公司实际奖金发放总额由公司年度目标完成情况决定。
公司年度目标的设定采用平衡积分卡的理念，既有对公司短期利润获得的要求，同时也要求公司关注长期发展的需要，对公司市场开发、内部管理建设及学习发展、员工培养方面提出要求。根据每年度工作重点的差异，确定指标的权重。
部门奖金实际发放额由部门目标及公司目标完成情况决定。
个人奖金发放额由个人工作目标完成情况、部门工作目标完成情况及公司目标完成情况决定。
具体的奖金计算方法见《绩效管理手册》。
其他奖励方式
经公司董事会批准，每年以公司年度实现利润的？‰作为其他奖励基金。用于以下奖励方式：
1．总经理特别奖金
由部门经理提名，部门员工投票选取后提交人力资源部，人力资源部审查被推荐人的资格后，上报公司高层领导，公司高层管理人员（总经理和副总）讨论后确定，并接受全体员工的认可，奖励年度为公司创造利润或者减少损失方面做出杰出贡献的员工。每年最多评选1名，一次性奖励现金10000元，并授予年度特殊贡献奖章。
申请人资格
评选标准
需要准备的材料
工作三年以上的所有正式员工
为公司创造利润___元
为公司减少损失___元
为公司取得省级以上的荣誉
《部门推荐表》
员工事迹及证明材料（附件）
获得“总经理特别奖金”人员推荐表
获得“总经理特别奖金”人员推荐表
员工姓名
所在部门
职位
本年度绩效考核结果
在公司的工作经历
部门经理提名原因
部门内部民主评议结果
部门经理签字
年 月 日
人力资源部审核意见
人力资源经理签字
年 月 日
“总经理特别奖”评奖流程参见流程图3。
2．优秀员工旅游基金
优秀员工包括优秀操作工，优秀班长，优秀工段长，优秀职能员工，优秀主管，优秀经理。评选人数有上限没有下限，人数按照各个层级，不超过该层级员工总数的1％。每年由各部门或单位根据评选标准评定获奖员工，写明具体的评选结果和员工获选原因，人力资源部汇总整理后，提交公司高层管理人员（总经理和副总）讨论后确定。
获得奖励的员工授予优秀员工奖章，并由公司人力资源部组织，参加公司年度旅游一次，具体地点和标准视费用而定。
员工的评选标准
申请人资格
评选标准
评选者或资料提供者
评选程序
相关表格和材料
在现在岗位上工作满两年的所有正式员工
优秀
操作工
连续两年绩效考核成绩优秀
直接主管
每个操作班根据评估的结果高低排序，选出1名员工，由工段长签字审核，部门经理审批后，提交人力资源部汇总
《优秀员工评选审批表》
《优秀员工评选统计表》
员工事迹及相关证明材料（附件）
注：人力资源拥有获奖员工提供证明材料真实性的查证权
在改进工作效率、技改中有好的建议或创新
勤劳敬业
同事匿名打分
工作主动
团结协作
优秀
班长
连续两年绩效考核成绩优秀
直接主管
每个工段评出1名优秀班长，部门经理审核后，生产部经理审批，提交人力资源部汇总
在改进工作效率、技改中有好的建议或创新
勤劳敬业
工作主动
勤劳敬业
下属
关怀下属、威信高
优秀工段长
连续两年绩效考核成绩优秀
直接主管
每部门评出1名优秀工段长，生产部经理审批后，提交人力资源部汇总
在改进工作效率、技改中有好的建议或创新
勤劳敬业
工作主动
勤劳敬业
下属班长
关怀下属、威信高
优秀职能员工
连续两年绩效考核成绩优秀
直接主管
根据不超过10％的标准，各部门评选1－2个，部门经理审批后，提交人力资源部汇总
在改进工作效率提出好的建议或创新
勤劳敬业
同事
工作主动
团结协作
优秀主管
连续两年绩效考核成绩优秀
直接主管
人力资源部负责统一组织，根据标准评选优秀主管人数不超过总数的10％，提交总经理审批后执行
在改进工作效率提出好的建议或创新
勤劳敬业
工作主动
优秀经理
连续两年绩效考核成绩优秀
主管副总
人力资源部负责统一组织，根据标准评选优秀主管人数不超过总数的10％，提交总经理审批后执行
在改进工作效率提出好的建议或创新
工作积极配合
其他经理
《优秀员工评选审批表》
优秀员工评选审批表
员工姓名
所在部门
在公司工作经历
参选项目
今年度绩效考核成绩
上一年度绩效考核成绩
直接主管评定结果
同事或下属评分结果
审批人
职位
审批人签字
年 月 日
《优秀员工评选统计表》
优秀员工评选统计表
优秀操作工评选结果
姓名
所在部门
在公司的工作经历
评选标准得分结果
直接主管审核意见
审批人
优秀班长评选结果
姓名
所在部门
在公司的工作经历
评选标准得分结果
直接主管审核意见
审批人
优秀工段长评选结果
姓名
所在部门
在公司的工作经历
评选标准得分结果
直接主管审核意见
审批人
优秀主管评选结果
姓名
所在部门
在公司的工作经历
评选标准得分结果
直接主管审核意见
审批人
优秀主管评选结果
姓名
所在部门
在公司的工作经历
评选标准得分结果
直接主管审核意见
审批人
优秀经理评选结果
姓名
所在部门
在公司的工作经历
评选标准得分结果
直接主管审核意见
审批人
优秀职能员工评选结果
姓名
所在部门
在公司的工作经历
评选标准得分结果
直接主管审核意见
审批人
人力资源培训专员在经理的指导下，制定详细的旅游活动方案，本着通过集体活动加强员工之间交流，增进员工之间感情、传播企业文化的目标，设计详细的出行路线和活动计划，提交总经理审批后执行。
组织者
旅游路线
人均费用标准
公司承担费用
个人承担费用
人力资源培训专员
往返机票费
住宿费
集体活动费
购物费
单独活动费
额外观光项目费
“优秀员工旅游基金”评奖流程参见流程图4。
3．同业参观考察
公司每两年组织一部分员工到同行业企业参观考察一次。根据当年参观交流活动的具体情况，确定参加人员的类别及人数比例。员工类别包括操作人员、技术人员、中层管理人员和职能类员工。名额确定后，由人力资源部发布通知，员工可根据标准报名，人力资源部统一组织人员的评选，评选结果提交生产副总和总工审核，并由总经理最终审批。部门经理人员的确定由总经理审批。
员工的评选标准
员工类别
评选标准
备注
操作人员提名评选标准
上一年度绩效考核成绩优秀
两年内参加并通过考工晋级考试
两年内得到过岗位提升或轮换
除第一条标准以外，其他标准不是必要条件，如果达到则属于加分项，最终人员的确定依据总评结果的高低。
技术人员提名评选标准
上一年度绩效考核成绩优秀
两年内得到过岗位提升或轮换
两年内参加并通过工程师系列职称评定
中层管理人员提名评选标准（包括经理、副经理）
上一年度绩效考核成绩优秀
上一年度岗位任职能力评估位于同类岗位的前列
三年内得到过岗位提升
职能类员工
上一年度绩效考核成绩优秀
三年内得到过调薪
“同业参观考察”人员评选流程参见流程图5。
4．出国考察
根据公司年度工作计划的安排，如果有出国考察的活动，根据活动的目的确定候选的员工范围，人力资源部设计活动的总体流程后发布活动通知（介绍活动的目的、流程、活动议题及要完成的作业、参加人员范围、参加人员资格要求等），员工根据自己的情况提出报名，填写报名表，员工的直接主管签署推荐意见后提交人力资源部，人力资源部在进行资格的审查后提交总经理审批。
连续两年获得优秀员工称号的员工，或者获得当年总经理特别奖金的员工，根据公司年度计划的安排，可以参加由公司组织的出国考察团。
申请人资格
备注
在公司工作3年以上的正式员工
除第一和第二条标准以外，其他标准不是必要条件，如果达到则属于加分项，最终人员的确定依据总评结果的高低。
年度绩效考核结果优秀
属于活动要求的员工类别
获得过优秀员工称号
获得过总经理特别奖金
针对考察议题的观点和研究计划
《员工出国考察申请表》
员工出国考察申请表
姓名
岗位
所属部门
在公司的工作经历
上一年度绩效考核成绩
获奖情况
针对考察议题的观点和研究计划
直接主管推荐意见
员工签字
年 月 日
直接主管签字
年 月 日
部门经理签字
年 月 日
“出国考察”人员评选流程参见流程图6。
5．疗养
公司为激励工作表现优秀同时在公司长期服务的员工，每年组织安排一次为期半个月的员工带薪疗养活动。人力资源部负责发布疗养活动通知，员工根据申请人资格要求提出申请，直接主管签署审核意见，人力资源进行资格审查后提交总经理审批。
每年参加疗养的员工人数不超过10人。
符合疗养资格，但因为工作需要没办法离开岗位的员工，可由人力资源部协调安排在下一年度进行。
员工的评选标准
申请人资格
备注
在公司工作5年以上的正式员工
前两条条件是必要条件。在此前提下，有毒有害工作环境的员工有限，其他条件属于加分项，最终名额按总评的高低确定。
三年内员工不能重复申请疗养。
疗养活动以不影响公司的正常运转为前提。
疗养活动在公司制定的疗养中心进行。
公司承担员工疗养费用。
没有出现过绩效考核成绩不合格的情况
连续两年绩效考核成绩优秀
有毒有害工作环境下工作的员工
获得过优秀员工称号
获得过总经理特别奖金
三年内得到过调薪或晋升的员工
“疗养”人员评选流程参见流程图7。
7．福利政策
福利的构成
三环中化化肥有限公司的福利主要有国家法定福利和公司福利组成。
国家法定福利主要包括：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金，即“五险一金”由企业和个人共同缴纳。
公司福利主要包括：夜班补贴；保健品
各项福利的定义和发放标准
1．国家法定福利
养老保险
医疗保险
失业保险
工伤保险
生育保险
住房公积金
单位
22%
10%
2%
1.%
%
12%
个人
8%
2%
1%
12%
2．公司福利
福利名称及定义
发放标准
发放对象
8．薪酬日常管理
薪酬发放时间及程序
每月5号部门考勤结束后，由人力资源部薪酬管理专员汇总当月人员变动、岗位级别调整及工龄的增长等情况，于10号之前完成工资发放方案，提交财务部统计工资发放数额，在薪酬专员核对无误的情况下，交由人力资源经理和总经理审批后，财务部具体执行，员工将在每月15日收到本月工资，工资将以转帐形式汇入员工个人工资帐号。
员工申请病、事假全年累计超过15天，福利假累计超过30天或因试用期等原因工作时间不满12个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以12个月折算。（福利假是指员工依法享有的婚假、产假、丧假、及婚前体检假和计划生育假等，国家法定节假日及公司年假除外）。
薪酬发放流程参见流程图8。
工资保密制度
薪金保密是公司的基本政策之一，员工不得与其他人员交流他人或自己的有关薪金情况。如公司发现员工违反公司此项制度，私自交流工资情况，扣发一个月工资。情节严重或因此造成不良后果者将解除劳动合同。员工如有任何疑问，均需与直接主管及人力资源部相关人员咨询沟通。
由于泄漏薪酬数据吸引员工之间误解或者矛盾，或者破坏工作氛围给企业带来损失的情况，了解公司薪酬数据的人力资源相关人员和财务相关人员泄漏数据的情况，均属于情节严重的情况。
9．新岗位或新员工薪酬确定程序
新岗位薪酬确定程序
原有部门出现的新岗位
每年年末，部门经理提出新岗位设置申请，说明增设新岗位的原因，论证必要性，明确新岗位的岗位职责，汇报关系，任职标准，及人员编制，提交人力资源部。
人力资源部审核后提出专业意见，提交主管副总审批。
主管副总审批后返回人力资源部，人力资源部招聘管理专员在新岗位所属部门经理和直接主管的协助下，完善岗位说明书、明确汇报关系和任职标准。
人力资源经理在薪酬专员的协助下，运用海氏评估法，将新岗位纳入公司岗位级别系统，确定新岗位的岗位工资级别。
新岗位人员到岗后，按照试用期薪酬发放岗位工资。
新岗位人员通过试用期后，根据任职人员试用期的工作表现，结合任职人员自身的学历、工作经历情况，确定该员工岗位级别内的具体格次，作为其正式入职后的岗位工资。
新岗位人员通过试用期转正后，由所在部门主管根据岗位职责和当年的部门工作目标，确定岗位的考核标准和奖金分配方案。
原有部门出现的新岗位薪酬确定程序参见流程图9。
新增部门出现的新岗位
每年年末，公司高层管理人员（总经理和副总）在审核公司现有组织结构的情况下，根据公司发展的需要或适应外部市场的特殊需要，确认组织结构调整计划。
公司高层领导在人力资源部的协助下，设计组织结构调整的初步方案，论证新增加部门的必要性，新增岗位的必要性，新增部门人员编制的设计思路等。
总经理向董事会提交组织结构调整申请，并提交组织结构调整的初步方案。董事会讨论后，由董事长审批。
董事会通过组织结构调整方案后，下达具体的调整要求，包括新增部门和新增岗位及人员编制的原则和要求，总经理在副总和人力资源部的协助下，调整初步方案形成最后的方案，并提交董事会。
董事长最终审批后，总经理安排人力资源部具体执行。
新增部门出现的新岗位薪酬确定程序参见流程图10。
新员工薪酬的确定程序
部门经理根据业务发展的需要提出已有岗位增员申请，说明增加的原因，论证必要性，明确新员工与已在岗员工的职责划分及增员人数，提交人力资源部。
人力资源部审核后提出专业意见，提交主管副总审批。
主管副总审批后返回人力资源部，人力资源部薪酬管理专员核对公司的岗位级别系统，确定新增加员工的岗位级别，调整人员编制。
人力资源招聘专员负责根据岗位说明书职责和任职标准的要求，招聘新员工。
新员工到岗后按照试用期薪酬发放岗位工资。
新岗位人员通过试用期后，根据任职人员试用期的工作表现，结合任职人员自身的学历、工作经历情况，确定该员工岗位级别内的具体格次，作为其正式入职后的岗位工资。
新岗位人员通过试用期转正后，绩效考核按照同岗位其他员工的方案执行。
新员工薪酬确定程序参见流程图11。
试用期员工的薪酬发放标准
一般员工进入公司均需经三个月的试用期，部门经理及以上人员试用期为六个月。试用人员工资原则上按转正后的岗位工资80％的比例发放，试用期间不享受业绩奖金和所有福利待遇。
转正员工薪酬确定程序
员工在试用期内有专门指定的导师，试用期结束之前，由导师和试用期工作中的直接上级对员工的表现进行评定，评定合格的人准予转正成为正式员工。
试用员工转正后的部门经理在转正前明确转正人员的工作岗位和工作职责，根据员工在试用期的工作表现评估结果，部门经理协助薪酬管理专员初步确定员工转正后的工资标准，经人力资源部经理审核后执行。
具体的转正程序见《招聘管理手册》。
10．薪酬调整政策
薪酬调整的条件
1．普遍调整：公司的业绩有大幅度提升或降低、劳动力市场发生变化或发生严重的通货膨胀时，在考虑公司财务支付能力和劳动力市场状况的情况下，进行公司总体薪酬支付水平的调整。
2．调岗调薪：降职或者平行调动时，从调动生效之日起执行新岗位的薪酬标准。升职或工资级别晋升时，需经3个月的晋升试用期，试用期间，薪酬标准保持原岗位不变；如试用合格，执行新岗位的薪酬标准。
3．个别岗位调整：个别岗位或系列因市场平均工资水平发生比较大，公司可根据市变动情况进行相应调整，以确保其薪酬水平的市场定位。
薪酬调整权限
1．普通调整：公司总体薪酬水平的调整由董事会提议并讨论确定原则和幅度，授权总经理和人力资源部经理设计具体的实施方案，经董事会审议通过后执行。
2．调岗调薪：调岗调薪由人力资源部按照规定具体执行，并及时通知员工本人。
3．个别岗位调整：个别岗位或系列岗位工资的调整由总经理或者人力资源部提议，人力资源部经理在薪酬专员协助下设计具体的方案，提交公司高层管理人员讨论通过后执行。
晋升与薪酬调整
1．管理岗位晋升: 每年年底，由人力资源部经理组织召开管理人员评估会议，所有主管级以上人员参加领导能力的360度评估，评估结果和业绩考核得分作为下一年度晋升的依据之一。
2． 员工岗位晋升: 员工晋升到主管级岗位时，公司应事先安排相应的领导能力培训课程, 并需年度业绩考核得分在85分以上及参加领导能力360度的评估，评估结果达良好者，才有晋升的资格。
3．岗位晋升程序：人员岗位晋升时，需提交该人员两年内的绩效考核成绩, 相关课程培训记录和360度领导能力评估结果，经人力资源部经理审查后交主管总监和总经理批准。
4．岗位晋升试用期：岗位晋升的人员需在新岗位试用三个月，试用期内发原岗位的固
定工资和原岗位的目标奖金。三个月试用期结束后，由人力资源部协助该人员的主管上级工对其在新岗位上的业绩表现进行评故估，评估成绩达到80分以上的人员正式任命，人力资源部负责办理员工的转正工作。
5．每个人员一年之内只能执行完成一次岗位晋升，每次晋升岗位级别变动不超过两级。
调薪与绩效考核
员工个人年度考核得分连续两年超过90分的员工，在获得年度绩效奖金的同时，享受调薪的奖励，岗位工资在同一级别内上调一个格次。
调薪员工的数量有上限没有下限，每年部门考核超过90分的员工不得超过部门员工总数的10％。
11．离职人员薪酬管理
员工自愿离职（辞职）
员工在合同期内主动提出辞职的，需提前30天书面通知公司；交接期内原则上不批准该员工休未休完的年假；如辞职员工提前交接完工作并征得部门总监批准后可以休未休完的年假；公司对于离职员工未休完的年假将不再给予相应的现金折算补偿；
员工在合同期内主动提出辞职的，如果没有到考核周期，公司将不再安排单独的考核，不再给予奖金折算补偿。
员工岗位工资发放按天折算，计算到正式离职的那一天。
员工在合同期内主动提出辞职，将依据劳动合同中的规定，向公司支付相应的赔偿金，员工提出辞职之后正式离职手续的办理在员工支付赔偿金之后，员工提出辞职后的岗位工资以及其他财务结算将在员工离职交接手续办完之后支付。
员工非自愿离职
若合同期满公司不准备与员工续签劳动合同的，应在合同期满前30天书面通知员工本人；工资发放到合同到期日。
从通知员工离职之日起的工资以及奖金福利的结算在员工办理完离职交接手续后15日内办理支付。
员工办理离职交接手续应该合同到期日起15天之内办完，如逾期不办或者拖延办理，将扣发剩余工资。
具体的离职办理程序见《招聘管理手册》。
12．薪酬制度维护
薪酬制度评估
公司薪酬制度的修正由人力资源部对现行的薪酬管理制度进行诊断，发现存在的问题，对现有的薪酬策略提出修改，最后形成完整的薪酬管理修正方案提交薪酬委员会讨论审批。
薪酬工作会议在每年的年度绩效考评结束后，由人力资源部经理负责组织召开。薪酬委员会全体成员参加，会议的主要流程如下：
人力资源部经理对上一年公司薪酬情况作总体的介绍，包括薪酬结构、奖金发放的情况、人员变动对薪酬的影响、各个职群以及核心岗位薪酬水平与市场的比较，公司整体的人工成本分析等。
薪酬委员会主席负责提出下一年度公司的策略、发展方向以及对于整体薪酬政策的要求。
财务总监提出未来一年公司的薪酬成本目标。
与会人员讨论确定公司在未来应该重点激励的部门或岗位，并讨论公司未来的薪酬策略，由人力资源部经理负责拟定成文。
会议对其他相关问题，例如岗位工资级别的调整、奖金发放问题等进行讨论。
会议的整体流程由人力资源部协调，所有讨论的问题、内容和阶段性的结果要做记录备份。结论性和关键性的结果要形成完整方案，经薪酬委员会确认后，提交董事会审批。
薪酬工作会议流程参见流程图12。
上诉制度
员工对岗位工资的发放、薪酬管理制度存在不清楚，可以向人力资源部提出疑问，人力资源部经理和薪酬专员负责对公司薪酬政策做出解释。
重大意见和问题，员工也可以书面的形成直接投进薪酬管理委员会专设的薪酬意见箱内，根据问题的情况，调查落实后予以解决。
人力资源部无法解决的问题，将提交薪酬委员会商讨解决。无论是人力资源部还是薪酬委员会，在收到员工的意见后，应该一周内给与回应。
13．附录
岗位评估结果
三环中化岗位工资一览表
知识能力
解决问题
责任
合计
级别
部门
岗位名称
技术知识
管理知识
人际关系
知识总分
思考环境
思考挑战
解决问题（%）
解决问题总分
行动自由度
影响范围/程度
影响性质
影响总分
高层管理人员
总经理
F
III
3
528
F
4
57%
304
F
4
P
528
1360
22
营销副总
E
III
3
400
E
4
50%
200
E+
3
P
304
904
19
生产副总
E
III
3
400
E
4
50%
200
E+
3
S
230
830
18
总工程师
F
II
2
350
E
5
66%
230
E+
3
S
230
810
18
财务副总
E
III
3
400
E
4
50%
200
E+
3
C
175
775
18
专业副总工
E+
II
2
304
E
4
50%
152
E
2
S
152
608
16
生产部
经理
E-
II+
3
304
E
4-
43%
132
E
2
S
152
588
16
副经理
D
II
3
230
D
4-
38%
87
D+
2
S
115
432
13
工艺带头人
E
I
2
200
D
3
33%
66
D
2
S
100
366
13
设备带头人
E
I
2
200
D
3
33%
66
D
2
S
100
366
13
调度主管
D
II
2
200
C
3
29%
57
C+
1
S
57
314
12
安全环保主管
D
II
2
200
C
3
29%
57
C
1
C
38
295
11
安全员
D
I
2
152
C+
3
29%
43
C
1
S
50
245
10
环保员
D
I
2
152
C+
3
29%
43
C
1
S
50
245
10
工艺技术员
D
I
2
152
C+
3
29%
43
C
1
S
50
245
10
设备技术员
D
I
2
152
C+
3
29%
43
C
1
S
50
245
10
主调
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
0
S
38
223
9
调度员
C
I
2
115
B
3-
19%
22
B
0
S
25
162
7
统计员
C
N
2
87
B
2
19%
16
C
0
C
29
132
5
工程部
经理
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
S
152
531
15
工艺组长
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
S
50
235
9
设备组长
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
S
50
235
9
工艺技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
设备技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
综合组组长
D
I
2
152
C+
3
29%
43
C
1
S
50
245
10
合同资金员
C
N
2
87
C
3-
25%
22
C
0
C
29
138
6
电仪技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
土建技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
预结算管理
C
N
2
87
C
3-
25%
22
C
0
C
29
138
6
资料管理
C
N
2
87
B
2
19%
16
C
0
C
29
132
5
硫酸厂
厂长
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
S
152
531
15
副厂长
D
II
2
200
D
4-
38%
76
D+
2
S
115
391
13
技术经济组组长
D
II
2
200
C
3
29%
57
D
1
S
76
333
12
工艺主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
S
50
235
9
设备主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
S
50
235
9
原料工段长
C
II-
2
132
C
3-
25%
33
C
1
S
50
215
9
生产工段长
C
II-
2
132
C
3-
25%
33
C
1
S
50
215
9
工艺技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
设备技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
安全环保员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
原料工段班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
生产工段班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
原料工段操作工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
生产工段操作工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
磷酸厂
厂长
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
S
152
531
15
副厂长
D
II
2
200
D
4-
38%
76
D+
2
S
115
391
13
技术经济组组长
D
II
2
200
C
3
29%
57
D
1
S
76
333
12
工艺主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
S
50
235
9
设备主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
S
50
235
9
萃取工段长
C
II-
2
132
C
3-
25%
33
C
1
S
50
215
9
浓缩工段长
C
II-
2
132
C
3-
25%
33
C
1
S
50
215
9
工艺技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
设备技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
安全环保员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
萃取工段班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
浓缩工段班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
萃取工段操作工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
浓缩工段操作工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
磷铵厂
厂长
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
S
152
531
15
副厂长
D
II
2
200
D
4-
38%
76
D+
2
S
115
391
13
技术经济组组长
D
II
2
200
C
3
29%
57
D
1
S
76
333
12
工艺主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
S
50
235
9
设备主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
S
50
235
9
生产工段长
C
II-
2
132
C
3-
25%
33
C
1
S
50
215
9
工艺技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
设备技术员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
安全环保员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
操作班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
包装班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
操作工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
装载机工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
包装操作工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
采购部
经理
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
S
152
531
15
副经理
D
II
2
200
D
4-
38%
76
D+
2
S
115
391
13
原料采购主管
C+
I
3
152
C
2
22%
33
C
2
C
50
235
9
备件辅材采购主管
C+
I
3
152
C
2
22%
33
C
2
C
50
235
9
进口主管
C+
I
3
152
C
2
22%
33
C
2
C
50
235
9
原料采购员
C
N
3
100
C
3-
25%
25
B
2
C
33
158
7
备件辅材采购员
C
N
3
100
C
3-
25%
25
B
2
C
33
158
7
硫磺采购员
C
N
3
100
C
3-
25%
25
B
2
C
33
158
7
仓储运输部
经理
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
S
152
531
15
副经理
D
II
2
200
D
4-
38%
76
D+
2
S
115
391
13
运输计划主管
C+
I
3
152
C
2
22%
33
C
1
C
38
223
9
仓库物流主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
C
38
223
9
安全环保员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
运转班长兼值班员
C
I
2
115
C
2
22%
25
C
0
C
29
169
7
机车乘务员
C
N
3
100
B
2
19%
19
B
0
C
19
138
6
运输计划员
B
I
1
87
B
1
14%
12
B-
0
C
16
115
5
库管员
B
I
1
87
B
1
14%
12
B-
0
C
16
115
5
调车长
B
I
1
87
B
1
14%
12
B-
0
C
16
115
5
物流配送员
B
N
2
66
B
2
19%
12
A+
0
C
14
92
3
驻站货运员
B
N
1
57
B
2
19%
10
A+
0
C
14
81
2
调车工
B
N
1
57
B
2
19%
10
A+
0
C
14
81
2
货运员兼司磅员
B
N
1
57
B
2
19%
10
A+
0
C
14
81
2
扳道员
A+
N
1
50
B
1
14%
7
A+
0
R
10
67
1
检车员
A+
N
1
50
B
1
14%
7
A+
0
R
10
67
1
公务部
经理
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
S
152
531
15
副经理
D
II
2
200
D
4-
38%
76
D+
2
S
115
391
13
外包主管
C+
I
3
152
C
2
22%
33
C
1
C
38
223
9
检修工段长
C
II-
2
132
C
3-
25%
33
C
1
S
50
215
9
供水工段长
C
II-
2
132
C
3-
25%
33
C
1
S
50
215
9
供电工段长
C
II-
2
132
C
3-
25%
33
C
1
S
50
215
9
外包施工管理员
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
检修班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
电仪维修班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
供水工段班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
供电工段班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
合同/预算
C
N
2
87
B
2
19%
16
C
0
C
29
132
5
检修工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
电仪检修工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
供水工段操作工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
电工
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
质检部
经理
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
S
152
531
15
副经理
D
II
2
200
D
4-
38%
76
D+
2
S
115
391
13
技术组组长
D
II
2
200
C
3
29%
57
D
1
S
76
333
12
中控分析工段长
C
II-
2
132
C
3-
25%
33
C
1
S
50
215
9
分析技术员（兼安全环保）
D
N
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
原材料/成品班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
中控分析班长
C
I
2
115
C
3-
25%
33
C
0
S
38
186
8
原材料/成品化验员
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
现场监督员
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
硫酸化验员
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
磷酸化验员
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
磷铵化验员
B+
N
1
66
B
2-
16%
10
A+
0
S
19
95
3
财务部
财务经理
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
C
132
511
15
资金绩效主管
D+
I
2
175
C
2
22%
38
C+
2
C
57
270
10
会计核算主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
2
C
50
235
9
成本会计
C+
N
2
100
C
3-
25%
25
C
1
C
30
155
7
销售会计
C
N
2
87
C
3-
25%
22
C
0
C
29
138
6
往来帐会计
C
N
2
87
C
3-
25%
22
C
0
C
29
138
6
固定资产会计
C
N
2
87
C
3-
25%
22
C
0
C
29
138
6
存货会计
C
N
2
87
C
3-
25%
22
C
0
C
29
138
6
现金出纳
C
N
2
87
B
2
19%
16
B
0
C
19
122
5
行政部
行政经理
E-
II
3
264
E
4-
43%
115
E
2
C
132
511
15
行政管理主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
C
38
223
9
人力资源管理主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
C
38
223
9
信息主管
D
I
2
152
C
2
22%
33
C
1
C
38
223
9
招聘专员
D
N
2
115
C
2
22%
25
C
0
C
29
169
7
培训专员
D
N
2
115
C
2
22%
25
C
0
C
29
169
7
绩效专员
D
N
2
115
C
2
22%
25
C
0
C
29
169
7
薪酬福利专员
D
N
2
115
C
2
22%
25
C
0
C
29
169
7
信息管理员
D
N
2
115
C
2
22%
25
C
0
C
29
169
7
法律事务
C+
N
2
100
C
2
22%
22
B+
0
C
22
144
6
事务管理
C
N
2
87
C
2
22%
19
B+
0
C
22
128
5
企管员
C
N
2
87
C
2
22%
19
B+
0
C
22
128
5
文秘
C
N
2
87
C
2
22%
19
B+
0
C
22
128
5
岗位矩阵（见Excel文件）
岗位工资表
HAY级别
HAY分数
公司级别
A
B
C
D
E
格差
级差
1
67-77
工人级
一
1200
1250
1300
1350
1400
50
2
77-89
二
1400
1450
1500
1550
1600
50
200
3
89-102
三
1600
1675
1750
1825
1900
75
250
4
102-117
四
1900
1950
2000
2050
2100
50
250
5
117-135
员工级
一
2100
2200
2300
2400
2500
100
300
6
135-155
二
2500
2575
2650
2725
2800
75
350
7
155－178
三
2800
2900
3000
3100
3200
100
350
8
178－205
基层管理/专业级
一
3200
3325
3450
3575
3700
125
450
9
205－236
二
3700
3850
4000
4150
4300
150
550
10
236－271
三
4300
4450
4600
4750
4900
150
600
11
271－312
四
4900
5100
5300
5500
5700
200
700
12
312－359
副经理/技术带头人级
一
5700
5900
6100
6300
6500
200
800
13
359－413
二
6500
6750
7000
7250
7500
250
900
14
413－475
三
7500
7750
8000
8250
8500
250
1000
15
475－546
经理级
一
8500
8850
9200
9550
9900
350
1200
16
546－628
二
9900
10250
10600
10950
11300
350
1400
17
628－722
高层管理/总工级
11300
11750
12200
12650
13100
450
1600
18
722－830
一
13100
13550
14000
14450
14900
450
1800
19
830－955
二
14900
15500
16100
16700
17300
600
2100
20
955－1098
17300
17900
18500
19100
19700
600
2400
21
1098－1263
19700
20500
21300
22100
22900
800
2800
22
1263－1452
三
22900
23700
24500
25300
26100
800
3200
流程图
流程图1：年度人工成本测打算流程
流程图2：下一年度人工成本预算流程
流程图3：“总经理特别奖”评奖流程
流程图4：“优秀员工旅游基金”评奖流程
流程图5：“同业参观考察”人员评选流程
流程图6：“出国考察”人员评选流程
流程图7：“疗养”人员评选流程
流程图8：薪酬发放流程
流程图9：新岗位薪酬确定程序 — 原有部门出现的新岗位
流程图10：新岗位薪酬确定程序 — 新增部门出现的新岗位
流程图11：新员工薪酬的确定程序
流程图12：薪酬工作会议流程
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