中国零售业的
国际化探讨
■ 赵 萍 (商务部国际贸易经济合作研究院 北京 100710)
内容摘要：现如今，我国企业开始面临
在经济全球化和国内市场激烈竞争中被
迫 “走出去”的国际化战略发展阶段。我
国零售企业国际化不可能一步到位．需
要扎扎实实地建立海外据点，认识市场、
占领市场，实现本土化。本文据此提出
实行区域集中化战略，在国际化过程中
坚持本土化优先的战略，以促进我国零
售企业国际化。
关键词：零售企业 国际化
广n 国零售业国际化现状 卜
l 中国市场一直都只是被国际化的
对象。在1993年前后，上海华联、上海百
货公司等多家零售企业到异国开店没有获
得成功。随着零售业改革开放的深入发展 。
一 些零售企业又开始走出国门。
(一 )中国零售业国际化涉及到的三
种业态
目前，开展国际化的零售企业已经涉
及到百货、超市和专业店等三种业态。
中国零售业国际化第二次浪潮的发起者
是天客隆。1999年8月，天客隆在莫斯科的
6000平方米超市开业。这是中国零售业国
际化进程的开始。天客隆也希望以此为契
机，发展大规模批发和自有品牌业务，并计
划将市场范围扩大至整个东欧。天客隆开业
第二天，销售额达到42万卢布，一些货架上
的商品销售一空。然而，天客隆开张时的红
火场面并没有维持多久，在2003年6 JEJ，由
于不了解当地市场、产权不清晰以及与当地
政府关系协调不好等原因，天客隆关闭莫斯
科超市，天客隆的国际化最终以失败告终。
虽然出师不利，但是中国零售企业并
未停止国际化的步伐。2004年6月香港国美
的成立，意味着中国零售企业国际化的复
兴。国美香港店位于九龙岛最繁华的旺角家
电一条街，共2．5万平方米，是目前盐田保
税区规模最大的电子电器专业市场之一，在
当地属于超大型卖场，获得了松下、LG、美
的、东芝、夏普、海尔等数十家知名品牌和
供应商的大力支持。
2005年底中国零售企业又一次迈出了
国际化的脚步。北京华联集团以400万新
元(约2000万元人民币 )从新加坡知名地
产商嘉德置地手中购得新加坡西友百货。
这是中国零售企业第一次以并购的方式进
行国际化扩张，同时也是国内零售企业第
一 次进入新加坡市场。西友百货在新加坡
已有3家店铺，北京华联也计划扩大新加
坡的业务。
(二 )中国零售企业初出国f1
1．凭借政府支持走出国门的天客隆，
供货不足，产权不清。
天客隆项目得到了国家的大力支持。
当时的国家内贸局出面出资 1000多万美
金购买了新阿尔巴特大街地块。但是天客
隆并不了解当地市场 ，甚至对该国货物的
进出El标准都不甚了解。1999年曾两次被
罚款，数额巨大。随着第一批货物通关出
现问题以及一系列意想不到的困难，天客
隆店开始走下坡路。同时公司没有合格的
国际经营管理人才，领导层不稳定，莫斯
科店在一年之内换了两任总经理，四年之
内换了4—5个负责人 (范洁，2004)o
2．国美在香港开设新店，不断提高市
场份额，并把触角伸到澳门。
国美电器登陆香港两年来，快速扩张。
2005年分店总数到达 13个，目前在香港
市场占有率在8％一 1O％之间。并将进一
步扩大店铺数量，年内将店铺数目增至约
2O问，目标是将香港市场占有率进一步扩
大。由商业区逐渐扩展至住宅区，目标顾
客由以往较集中的游客扩大到香港本地居
民，并将分店重新装修，国美香港的经营
将更加本地化。此外，国美还将首次踏足
澳门市场。目前国美正筹备的澳门旗舰店
位于澳门最繁华的区域，营业面积 18000
平方尺，国美还计划在澳门开1—2家店。
在服务方面，国美在港澳除了推行其
一 贯的薄利多销经营理念，还推出全国联
保的服务措施，为经常往返中港两地的香
港居民提供更加便利的跨境电器联保。澳
门国美采取香港国美的 “自我、生活、品
位”为品牌形象定位，为顾客提供独特化、
个性化及时尚化的需求，以满足不同顾客
的需求，为国美品牌注入新的动力。
3．北京华联在新加坡的购并刚刚完
成，扩张计划已在酝酿中。
西友百货在新加坡有3家门店。北京
华联集团计划在两三年内扩大新加坡的业
务，如在租屋区增设零售店面，在达到一
定的规模后，进一步进军马来西亚和泰国
等其他东南亚国家。国际化为北京华联了
解国外市场、扩大销售规模提供了可能。并
购新加坡西友百货也对北京华联的经营管
理提出了更高要求，其中包括经营管理方
式的国际化，此外，观念突破、人才培养、
经营模式的改变等也都需要适当调整。
备注：本文是中国社会科学院财贸所重点课题 “零售业国际化问题研究”的阶段研究成果。课题负责人：赵萍。课题组成员：宋则、李蕊、
张群群、李时民。执笔人：赵萍。
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(三 )国际化经验重于业绩
中国零售业国际化尚处于起步阶段，
其象征意义大于实际意义。中国零售企业
出现在海外市场表明，中国零售业已经开
始考虑海外市场布局，而不仅仅在乎一国
一 地市场的得失。
事实上，国美进军香港之初也没有期
望能够盈利，而是把香港看作打开国外市
场的窗El，以香港市场为起点树立起较好
的形象，更快地被国际市场接受。香港作为
亚太经济的中心，得天独厚的地理位置及
特殊的历史背景，使其市场具有明显的国
际化特征。国美宣布，在香港开店成败不重
要 ，最重要的是获取海外市场的拓展经验。
中国零售企业国际化 ，通过与跨国零售巨
头面对面的竞争，汲取其先进的经营管理
经验，对于中国零售企业的发展将大有裨
益。同样．国美进入澳门形象意义也大于实
际意义。澳门仅4O万人口，市场容量有限，
香港国美稳健发展、澳门国美正式开店，将
在通往国际市场的前沿阵地上不断为内地
输送先进的管理经验，培养先进的管理型
人才，与内地门店发展相结合，互通有无，
取长补短。新加坡是个国际化市场，与中国
的零售业文化有相似之处，而且语言方便。
因此，华联集团也欲借西友的品牌扩充，把
新加坡市场作为国际化的中转站。
(四 )本土化是国际化成功的关键
迎合香港市民的心理需求，成为国美
征战香港的关键。国美进入香港之前花了
很长时间做市场调查和前期准备工作。针
对香港市场的竞争特点，国美正在探索一
条适合香港市场的连锁经营模式。国美采
取的本土化战略包括产品本土化和服务本
土化。香港国美的定位不是国货店，而是国
际店。依据香港消费的特点，国美对香港直
营店的产品结构进行了调整，特别加大了
数码、IT、AV等产品的比重。与国内不同
的是，国美在港销售的产品95％以上都是
外国品牌。对于国内品牌的选择，国美重点
选择了已经进入香港市场的国内品牌，如
海尔、美的等等。为了更好地渗透到香港市
场，国美在服务上也加大了本土化特色。国
美在保持原有的服务措施(如免费送货、上
门设计、投诉有奖等)基础上，进一步引入
新的服务理念，实行会员制，进行积分奖
励，还实行全国保用服务等。
北京华联的本土化策略采取使用西友
12 商业时代 (原名 《商业经济研 究》)2006年30期
新加坡的管理团队经营本地业务的政策，
北京华联只扮演监督和辅助的角色。新加
坡的商业环境和规范，法律制度健全，北京
华联利用西友百货原有的经营班子，能够
快速建立起品牌信誉，迅速切入新加坡市
场，与新建品牌或门店相比，可以大大降低
市场进入的难度和风险。另外，西友百货3
家百货店加起来不足2万平方米的净可租
面积，还不及北京华联国内1家门店的营业
面积，虽然与其通常每家店铺的营业面积
都在数万平方米以上的经营惯例不符，但
这是北京华联本土化战略的一部分。
中国零售业国际化三大战略
(一 )进入地区：重点瞄准市场转轨国家
随着世界经济的发展，国际上对国家
的划分也由传统的三类国家变为五类国家，
即发达国家、发展中国家、新兴工业化经
济、转轨国家、新兴市场国家和地区。一般
认为，目前，全球引人注目的新兴零售市场
包括俄罗斯、印度、中国、越南、泰国等。
新兴国家的社会经济发展具有两大特
点，第一，经济增长速度很快。在2O世纪9O
年代世界经济增长总额中，新兴市场的贡献
占2／3，改变了2O世纪6O年代以后欧、美、
日在世界经济增长中占据主导地位的格局，
新兴市场的消费品销售额的增长速度是发达
国家的三倍，在未来1O一 15年的发展中，
新兴市场国家经济增长仍将十分强劲。第
二，人口众多，市场潜力大。科尔尼公司
2006年全球零售发展指数 (GRDI)研究发
现 。亚洲已超越东欧成为全球零售扩张的主
要地区，拥有前2O大市场中的4O％，而东
欧只占35％。中国、印度、俄罗斯、巴西四
个国家的人口就占全球人口总数的近50％。
随着经济的快速发展，市场需求增加十分迅
猛，成为世界上引人注目的消费品市场。中
国零售企业可以把目标锁定在印度、俄罗
斯、越南、巴西等零售市场规模逐步扩大、
市场竞争不太激烈的国家。
印度地域广阔、人口众多，11亿人口，
中产人数在2—3亿，2005年零售市值3300
亿美元。在过去5年中，零售业平均每年增
长10％。私人消费占到印度经济的64％，超
过了欧洲的58％以及日本的55％。零售网
点密度全球最大，是世界上人均拥有零售企
业最多的国家，全国共有各类零售网点总计
1500万个，零售业是印度继农业之后的第二
大就业部门。但是，印度也是世界上人均零
售企业总面积最小的国家，仅为2平方英寸。
印度政府为了保护本地零售商利益，始
终对外商投资有诸多限制。除德国麦德龙公
司已经进入印度并开设了两家分店外，美国
的沃尔玛和法国的家乐福均没有进入印度。
印度肯德基快餐店只有4家网点。在印度，
多数的消费品销售分成三个层级，分别是经
销商(进El商)、批发商、零售商。印度95％
以上的零售额是通过 1200万家零售铺、报
亭和茶摊实现，有组织零售商店只占整个零
售业的2％至3％。其中96％都在十个最大
的城市，86％在六个最大的城市。印度目前
最大的零售企业年销售合30亿人民币。虽
然传统的小型杂货店依旧是印度主要的零售
渠道，但百货公司、超市和专卖店等如雨后
春笋般出现，大型购物商场仍具有极大的发
展潜力。1999年，整个印度只有3家大型购
物中心，2003年为 25个，到2005年，这
一 数字便迅速增长为侣O个左右。
国际零售巨头均看好未来印度市场的
发展。Gap、Zara、UCB和天美时等零售
商均宣布进军印度市场。沃尔玛宣布将设
立一家印度办事处，从事市场研究；Tesco
通过与家居护理零售有限公司合作进入了
印度市场，推出了一家名为 “磁石”的高
级百货商店模式。现购自运和批发是外国
投资者进入印度的首选发展模式，零售业
不断向中等的二线城市扩展。
日前，俄罗斯零售市场规模约为1700
亿美元，食品占；id费的比重为47％。俄罗
斯经济结构主要分消费者产品和资源产品
两大类。普赖斯·沃特豪斯·库珀研究所对
俄罗斯和东欧各国的进行的调查研究结果
表明，从2000年开始，俄罗斯的零售额平
均每年增长9％。2002年俄零售额约为990
亿欧元。莫斯科零售市场的份额约占全俄
零售市场的30％。据调查显示，2002年莫
斯科每1000人就拥有44平方米的商贸中
心营业面积，比2000年高出1倍。俄罗斯
零售市场还未饱和，俄罗斯零售商业的利
润率为14％一16％，而批发商业的利润率
仅为3％一5％，低价出售商品的商店和超
市是最赚钱的地方。零售业产业集中度
比较低，商业设施多集中在大城市。据预
测，未来6年俄罗斯人均收入年增长率为
10．3％，零售额年增长率为9．I％，其中电
子产品、食品和化妆品年增长率分别为
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15％、12％和 11％。电子产品、食品和药
品市场前5名零售商的市场份额分别：勾
36％、5％和6％。然而，随着众多零售商
进入到该市场并且区域零售商扩张到莫斯
科和圣彼得堡以外，俄罗斯的竞争将会比
较激烈。俄罗斯国内的食品销售企业通常
涉及多种零售业态；而跨国的食品销售企
业一般则仅涉及单一业态，如麦德龙在俄
罗斯仅有现购自运店单一业态形式，欧尚
只有巨型超市一种业态形式。国际零售商
进入俄罗斯市场，可以选择 100万人 口以
下规模的城市，以便利店、大卖场、购物中
心、DIY个性化店等零售业态，采用2—3年
连续扩张策略，预期可以获取较大的收益。
越南是亚洲地区经济增长速度最快的国
家之一，人13 8400万，2005年越南国内生
产总值(GDP)t~长率为8．4％。据越南贸易
部统计，目前越南商品销售仍以零售店和
集贸市场为主。零售店销售额占销售总额
的44％，集市占40％，超市和商贸中心占
10％，厂家直销占6％。截止2005年年底，
越南全国64个省市中有30个省市开设了超
市，共200家，商贸中心30家，超市分销有
了很大的发展。目前年龄在30岁以下的越南
人约占总人13的2／3，他们年轻而且收入在
增长，有很强的消费能力，是越南消费市场
的主要消费群体。2005年越南消费支出增长
了16％，而零售业销售总额则增长了20％。
(二 )进入规模 ：采取 区域快速集中
战略
区域集中化战略是指在一定区域内相
对集中地开设更多店铺，待这一区域的店
铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地
区。利用这种办法，不断增加区域内的连锁
店数，以缩短商店间的距离，区域集中化战
略的好处是：第～，降低物流成本。在一定
区域内集中开设店铺可以提高物流配送的
效率。由于缩短了店铺之间的距离，能够缩
短配送车辆之间的平均行驶距离和行驶时
间，实现定时配送，调整配送车辆的装载
量；第二，缩短配送时间，保证商品的新鲜
度；第三，减少竞争对手开店的机会。具有
“攻击是最大的防御”的特征，有效地减少
竞争对手在该区域开店的机会；第四，提高
地区的知名度、提高宣传效果。区域集中化
战略能够提高单店在开店区域内的知名度，
增加顾客的亲切感。其中，13本的7—11便
利店就是采取这种模式新型扩张的。7—1 1
实行有效的区域集中化战略后，所带来的
优势及效果非常显著。也有人认为，沃尔玛
退出韩国也是在贯彻区域集中化基本战略，
更集中于中国市场的发展。
为了实现区域集中化战略，中国零售业
开店过程中可以实行 “成长型分店+现金流
分店”合理搭配的战略布局。在国内市场上
稳健经营，以获取稳定现金流为主要目标，
提高零售企业本身的抗风险能力，在国际市
场上则以成长型分店为主，通过在俄罗斯、
印度、越南、巴西等转轨经济国家，大规模
开设分店，迅速占领市场，获得较高的市场
成长率。家乐福就是这种战略的主要代表之
一
。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴
西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，并
占有制高点，而其在法国、I：l：,flJ时、西班牙
及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很
稳定，两相配合，使家乐福能经受起区域性
经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。
(三 )进入方式：本土化与 国际化融合
成功的本土化是国际化的前提。本土化
和国际化是相辅相成的，没有本土化，国际
化就无从谈起。本土化竞争程度和竞争优势
决定着国际化进程和竞争实力；反之，如果
没有国际化理念和标准管理下的产品或服务
作支撑，本土化也就失去了根本。一个企业
只有拥有了核 竞争力才能在市场上有所作
为。拥有一套完整的、特色的业态模式、盈
利模式、管理模式以及人才培养等模式是必
不可少的。对于中国零售企业来说，无论是
立足本土，还是走出国门，摸索出一套真正
符合自己市场定位的特色经营模式才是最关
键的。对于我国零售业跨地区的重组和整
合，应首先侧重于本国市场深度和广度的进
一 步拓展，培养企业开拓国内外市场的能
力，为进军国际市场积蓄力量。
由于国家之间长期存在的文化、政治
和 (或 )经济的差异 ，一个公司应该针对
本地市场和环境 条件调 整营销 策略
(Parker and Tavassoli，2000)。遵循本土
化购物和店铺选择行为的店铺业态将能获
得更好的投资回报。赢得当地市场需了解
当地情况，确定需要进行本地化调整的规
模与内容，还要对当地竞争对手的行动与
反应做出应变。一般而言，零售业国际化，
都有 “水土不服”期，企业在进入国外市
场前期要做好充分的市场调研。法国家乐
福、荷兰万客隆、日本伊藤洋华堂进入中
国市场，准备工作都在两年以上，花费在
500万美元左右。现代管理学理论普遍认
为，海外企业最核心的战略就是实现本土
化，它的实质是公司将生产、营销、管理、
人事等经营诸方面完全融入当地社会的过
程，更好地与当地社会文化融合、减少当
地社会对外来资本的抵触情绪，不仅有利
于东道国经济安全、增加就业机会和管理
变革，并能加速与国际接轨。而且也是在
世界经济全球化的环境下 ，零售企业在全
球范围内有效配置有限资源、保持竞争优
势的需要。
同时，到海外发展的跨国公司实施本
土化战略必须根据该国特有的市场环境和
社会环境来调整公司原有的制度建设，不
断促进整个公司的和谐与统一发展 ，沃尔
玛的信息系统和物流配送系统不能完全发
挥作用便是很好的例子。家乐福90％以上
的商品是从当地的供应商购买的，其陈列
也按当地的消费习惯和消费心理而设。
2005年5月，家乐福原来 “中国区总部一
7个区域一门店”的三级管理架构调整为
“中国区总部一4个大区一 10个区域一门
店”的四级管理架构。家乐福根据中国各地
气候、文化、生活方式、消费习惯等差别，
设立4个管理大区，是进一步彻底化的本土
化策略，说明家乐福的本土化策略已延伸
到区域性本土化的层面。考虑到中国内地
物流运输方面的局限性，非集中采购可以
节省费用和成本，家乐福的生鲜产品都在
当地采购 ，60％的13杂货物也靠当地供应
商或者全国供应商在当地的分支机构提供。
如今，中国企业面临经济全球化和国内
市场激烈竞争中被迫 “走出去”的国际化战
略发展阶段。中国零售企业国际化不可能一
步到位，需要扎扎实实地建立海外市场，认
识市场、占领市场，实现本土化。从这个意
义上来说，实行区域集中化战略、坚持本土
化优先的战略，也许是条最好的出路。
1．汪芹．中国企业跨 国经营存在的问
题及对策．国际经济合作。2002—2—20
2 榄文．中国零售企业与海外零售企
业的竞争力差距明显．国际商报，2005—2—17
3．孙元欣．零售业再定义．商业 时代，
2005(9)
4．谁是亚洲零售业的领跑者．中国经
营报．2006—5—22
全国贸易经济类核心期刊 13
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