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陕西西北新技术实业股份有限公司陕西西北新技术实业股份有限公司
（最终报告）（最终报告）(2)(2)
二零零零年十二月二零零零年十二月
机 密机 密
公 司 战 略公 司 战 略••实 施 方 案实 施 方 案
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
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目录
• 项目执行情况回顾
• 第一部分———行业审视
• 第二部分———企业诊断
• 第三部分———框架性战略建议
• 第四部分———实施方案
2
职务名称：董事会秘书 部门： 职务代码：
职责：确保公司的规范运作；建立和维护投资者关系；管理董事会秘书室
公司内部事宜
•组织筹备董事会会议和股东大会，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，保管会议记录和文件，主动
掌握有关决议的执行情况。对实施中的重要问题，应向董事会报告并提出建议。
•为强化董事会的战略决策和导向功能，董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。
根据董事会要求，参加组织董事会决策事项的咨询、分析，提出相应的建议和意见。受委托承办董事会及
其有关委员会的日常工作。
•组织公司年度计划讨论会，撰写年度计划与预算大纲草案，并对最终预算进行备案。
•协助董事、总裁及各级管理人员在行使职权时切实履行法律、法规、公司章程及其他有关规定。在知悉公
司作出或有可能作出违反有关规定的决议时，有义务及时提醒，并有权向中国证监会及其他监管机构反映
情况。
对外联络及信息披漏
•董事会秘书作为公司与证券监管部门的联络人，负责组织准备和及时递交监管部门所要求的文件，负责接
受监管部门下达的有关任务并组织完成。
•负责协调和组织公司信息披露事宜，建立健全有关信息披露的制度，参加所有涉及信息披露的有关会议，
及时知晓公司重大经营决策及有关信息资料。
•负责协调组织公司股票的市场推介，协调来访接待，处理投资者关系，保持与投资者、中介机构及新闻媒
体的联系，负责协调解答社会公众的提问，确保投资人及时得到公司披露的资料。组织筹备公司境内外推
介宣传活动，对市场推介和重要来访等活动形成总结报告，并组织向中国证监会报告有关事宜。
职 位 说 明 书
3
•协调向公司监事会及其他审核机构履行监督职能提供必须的信息资料，协助做好对有关公司财务主管、公
司董事和经理履行诚信责任的调查。
资料管理
•负责公司股价敏感资料的保密工作，并制定行之有效的保密制度和措施。对于各种原因引致公司股价敏感
资料外泄，要采取必要的补救措施，及时加以解释和澄清，并通告中国证监会
•负责管理和保存公司股东名册资料、董事名册、大股东的持股数量和董事股份的记录资料，以及公司发行
在外的债券权益人名单。
其它
•拟订部门人员职位配置、职位说明书及业绩考评指标。
•履行董事会授予的其他职责。
组织关系：
向上：董事会
平行关系：与其他董事保持信息互通和协作关系
向下：董事会秘书室；公司各部门有义务向其提供必要的信息
任职资格：
由董事长任命。其资格为大学本科以上学历，管理、经济、化工及相关专业毕业，并具有五年以上企业高
级主管工作经验，具有良好的个人品质和职业道德；有较强的公关能力和协调能力；具备境外上市的专业
知识和有关法律法规知识；熟悉公司经营情况和行业知识及其他相关知识
职 位 说 明 书
4
职务名称：总裁 部门： 职务代码：
职责：
统率公司所属人员，为董事会提供决策支持，并执行董事会决议。
公司战略 主导制定公司经营战略
•主持拟订公司主要业务规划与战略规划，负责初审，并向董事会报告
•主持执行董事会对业务规划和战略规划所作出的决议
•领导实施公司重大交易
•根据权限，就发展规划和业务规划提案作出决策或建议
计划与预算管理控制 根据公司战略制定公司组织结构、业务流程大纲及各项管理制度大纲，确保各级经
理确定正确的目标和决策，并监测其绩效
•主持预算工作讨论会，确定详细年度工作目标
•初审公司年度、季度业务计划和公司预算，并终审部门预算和月度业务计划
•主持公司计划、预算的执行、协调
•主持公司经营工作会议对阶段性计划和预算进行分析和总结
人力资源 作为公司人力资源主管，根据公司战略领导制定人力资源政策并监督其执行
•终审部门经理与各中心主任的职务说明书
•根据公司的权限设置，对总裁办主任的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议决定
•部门经理与各中心主任的任免
•终审公司的薪资体系和福利政策
•终审部门经理与各中心主任的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定
职 位 说 明 书
5
其它
•作为公司董事参与董事会会议，汇报公司运营情况并接受工作质询
•提名副总经理人选，拟订副总职位配置，职位说明书，职责分工，并报于公司董事会批准
•终审各部门的管理制度
•完成其它董事长委托与自行发展的工作
•处理公司突发事件
组织关系：
向上：在重大问题上向董事会汇报，并提供建议；执行董事会的决议
向下：直接领导公司副总裁，财务总监，总裁办，法律部及审计部开展工作
对公司其他部门也负有最终领导权
任职资格：
由董事长任命。其资格为大学本科以上学历，管理、经济、化工及相关专业毕业，并具有五年以上企业高
级主管工作经验，具有出色的行政与人事管理能力，杰出的远见与商业判断力， 领导和协调重大交易谈判
的能力。
职 位 说 明 书
6
职务名称：副总裁（分管行政及人力资源） 部门： 职务代码：
职责：
参与公司战略拟定，负责整个公司行政及人力资源体系运作，管理下属各部门
参与公司重大事宜
•参与公司业务规划及战略发展规划的拟定
•参与职权内相关重大交易的规划和实施
•参与发展规划和投资计划类提案的评估和审议
•参加预算大纲的拟定，提供关于公司发展建议
•根据公司预算大纲，主持公司行政、人力资源规划、计划的拟定
•参与对公司经营计划和预算的审定
•必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询
负责整个公司行政及人力资源运作系统
•主持召开公司行政及人力资源工作会议，拟定工作计划和方案，并督导工作计划的完成
•主持拟定人力资源开发计划，员工考核与激励计划，薪资体系计划，行政后勤计划，并予以初审
管理下属各部门
•负责拟定与公司的行政和人力资源相关的管理制度
职 位 说 明 书
7
•管理、协调下属部门工作
•随时管理监控行政部及人力资源部的工作执行情况，并提供必要的支持
•拟订行政部及人力资源部经理职位配置及职位说明书
•根据公司的权限设置，对下属部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议
•参与对总裁办主任的评估
•根据公司的权限设置，参与下属部门经理职位的任用决定
•完成董事长及总裁委托与自行发展的其它工作
组织关系：
向上：向董事会及总裁负责
平行关系：其他副总裁与财务总监
向下：对行政部及人力资源部进行管理
任职资格：
由总裁提名，董事会任命。
其资格为大学以上学历，有五年以上行政与人事主管的经验，具有杰出的组织能力，出色的行政与人事管
理能力，优秀的管理和领导能力。
职 位 说 明 书
8
职务名称：副总裁（分管技术） 部门： 职务代码：
职责：
参与公司战略制订，负责公司技术体系运作，管理下属技术中心各部门
参与公司重大战略
•参与公司业务规划及战略发展规划的拟订
•参与职权内的公司重大交易规划和实施
•参与发展规划、投资计划提案的评估和审议
•参加预算大纲的拟订，提供关于公司发展建议
•参与对公司经营计划和财务预算的初审
•必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询
技术总监 负责公司技术体系运作
•主持拟定公司技术发展方向
•根据公司预算大纲，主持拟订公司产品、技术开发，技术改造，工艺改造及中试计划
•负责审批产品开发立项报告
•协调技术中心与生产、营销的相关技术部门工作
•主持召开技术中心及生产、营销相关技术部门工作会议，制定工作计划和方案，并督导工作计划的完成
管理下属技术中心各部门
•随时管理监控技术中心各部门的工作执行情况，并提供必要的支持
职 位 说 明 书
9
•拟订技术中心主任以及下属部门经理的职位配置及职位说明书
•根据公司的权限设置，对技术中心主任以及下属各部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），
并提出奖惩建议
•参与对总裁办主任的评估
•根据公司的权限设置，参与技术中心主任以及下属各部门经理职位的任用决定，对技术体系内其他相关部
门经理的任用提供意见和建议
•完成董事长及总裁委托与自行发展的其它工作
组织关系：
向上：向董事会及总裁负责
平行关系：其他副总裁与财务总监
向下：对技术中心进行行政管理
对生产与营销中心的技术部门进行业务指导
任职资格：
由总裁提名，董事会任命。
其资格为大学以上学历，化工及相关专业，有五年以上的中高级技术主管工作履历，管理和领导能力强，
广泛的社会交往能力，敏锐的商业判断力和出色的技术可行性分析能力。
职 位 说 明 书
10
职务名称：副总裁（分管生产及营销） 部门： 职务代码：
职责：
参与公司战略拟定，负责整个公司生产及营销体系运作，管理下属各部门
参与公司重大事宜
•参与公司业务规划及战略发展规划的拟定
•参与具体提案的评估和决策
•参与职权内相关重大交易的规划和实施
•参加预算大纲的拟定，提供关于公司发展建议
•根据公司预算大纲，参与对公司预算的初审
•必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询
负责整个公司生产及营销运作系统
•督导属下部门经理拟订生产计划、营销计划
•督导属下部门经理拟订储运计划、采购计划、设备计划、安全计划，并予以初审
•主持公司生产及营销预算的拟定
•主持召开管辖范围工作会议，拟定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成
•管理下属各部门
•负责拟定与生产和营销相关的管理制度
职 位 说 明 书
11
•管理、协调下属部门工作
•协调生产与营销运作
•随时管理监控生产作业中心与营销中心的工作执行情况，并提供必要的支持
•拟订生产作业中心及营销中心职位配置及职位说明书
•根据公司的权限设置，对下属部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议
•参与对总裁办主任的评估
•根据公司的权限设置，参与下属部门经理职位的任免决定
•完成董事长及总裁委托与自行发展的其它工作
组织关系：
向上：向董事会及总裁负责
平行关系：其他副总裁与财务总监
向下：对生产作业中心及营销中心进行管理
任职资格：
由总裁提名，董事会任命。
其资格为大学以上学历，有五年以上本行业工作经历以及三年以上的中高级主管工作履历。具有出色的交
际能力，出色的谈判能力； 很强的市场策划和管理能力；综合协调能力和客户管理能力；行政与管理能
力； 良好的协调与沟通能力。
职 位 说 明 书
12
职务名称：财务总监 部门： 职务代码：
职责：
参与公司战略制订，负责整个公司财务运作系统，管理下属部门
参与公司重大战略
•参与公司业务规划及战略发展规划的拟订
•参与公司现有各项业务的计划的拟订
•参与重大交易的规划和实施
•参与具体提案的评估和决策
•参加预算大纲的拟订，提供关于公司发展建议
•根据公司预算大纲，参与对公司预算的初审
•必要时与总裁共同出席董事会，接受工作质询
负责整个公司财务运作系统
•主持公司财务管理体系的建设，拟订制度，并监督实施
•主持财务预算大纲的拟订，提供财务专题报告或建议
•组织编制公司财务预算
•主持公司的会计核算体系的制订
•负责公司财务分析报告的初审
•主持公司项目融资并监控实施
•主持公司财务风险的管理和监控
•主持公司最优加权成本的设计
职 位 说 明 书
13
•参与客户评审与供应商评审工作
•参与公司库存规划制订
•主持公司综合税率的设计
•主持公司资产管理和权益管理
•主持召开管辖范围工作会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成
•管理下属各部门
•管理、协调下属部门工作
•拟订财务部经理职位配置及职位说明书
•根据公司的权限设置，对下属部门经理的绩效做出评估（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议
•参与对总裁办主任的评估
•根据公司的权限设置，参与下属部门经理职位的任用决定
•完成董事长及总裁委托与自行发展的其它工作
组织关系：
向上：向董事会及总裁负责
平行关系：其他副总裁
向下：对财务部进行管理
任职资格：由总裁提名，董事会任命。其资格为大学以上学历，财会、经济及相关专业毕业，并具有五年
以上财务主管工作经验。具有敏锐的商业判断力和出色的分析能力，尤其在重大业务和财务分析方面；领
导和协调重大交易谈判的能力
职 位 说 明 书
14
职务名称：总裁办主任 部门： 职务代码：
职责：
承担以流程为中心的制度化建设工作，同时在总裁授权下协调部门矛盾，处理公司日常行政事务。
参与公司重大事务
•主持公司管理制度体系的拟订，并监督执行
•组织拟订各核心业务流程，负责其流程体系及文本规范化工作
•组织流程的更新及其制度文件的调整
•主持公司以流程为中心的制度化管理工作
•发布预算大纲，组织各部门进行预算
•组织年度预算协调会议，汇总编制非财务性目标
•组织公司办公会议
•协助总裁及副总裁处理事务性工作
公司外部与内部关系
•负责公司对外公共关系
•主持公司形象和无形资产的管理
•协助公司各部门及下属公司、机构处理有关事务
文件档案管理
•负责下发公司管理层下发的各项文件及文件备案
•与属下共同完成公司级重要文档的管理与保密工作
职 位 说 明 书
15
管理本部门
•主持总裁办有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订总裁办年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持
•拟订属下职位配置及职位说明书
•建议属下职位的任用
•根据公司的权限设置，对属下员工绩效做出评价（关键业绩指标和能力指标），并提出奖惩建议
其它
•负责公司计算机及网络系统的管理
•完成总裁及副总裁委托与自行发展的其它工作
组织关系：
向上：向总裁及副总裁负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对总裁办部门人员进行管理
任职资格：由总裁任命。其资格为大专以上学历，有三年以上的中高级主管工作履历，管理和协调能力强。
职 位 说 明 书
16
职务名称：财务部经理 部门： 职务代码：
职责：
在财务总监领导下，统率本部门人员负责公司财务运营及管理中的资金管理工作
配合财务总监，负责公司资金管理
•参与公司财务预算大纲的制定
•负责公司现有项目的融资及还贷计划的拟订，经审批后监控实施，保障资金运用，降低融资成本
•执行具体财务计划
•参与公司加权资本成本的设计
•负责公司财务风险管理（包括：资产负债风险、信用风险等）
•领导本部门下属作好现金、票据和有价证券的管理
•领导本部门作好公司资金状况的统计分析工作
•领导本部门作好公司预购、预售外汇的规划和操作
•负责作好控制公司现金成本等其它公司理财工作
•负责作好信用证业务
•负责监督履行公司同各金融机构的相关合同，作好信息收集、分析和预测
•负责零用金的申请及报销业务（出纳）
•确保公司现金与出纳管理的安全和效率
部门管理
•拟订属下职位配置及职位说明书
•对下属人员的任用提出建议
职 位 说 明 书
17
•对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
•主持财务部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订财务部年度、季度、月度工作计划和费用预算，经审定后负责执行
其它
•参与公司年度、季度业务计划的拟定
•参与公司库存规划
•负责开展与关金融机构的公关工作
•完成总裁及副总裁委托与自行发展的其它工作
组织关系：
向上：直属财务总监，向财务总监负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对财务部门人员进行管理
任职资格：由总裁任命。其资格为本科以上学历，财会及相关专业毕业，并具有两年以上财务主管工作经
验，管理和专业能力强。
职 位 说 明 书
18
职务名称：会计部经理 部门： 职务代码：
职责：
在财务总监领导下，统率本部门人员负责公司财务运营及管理中的会计工作
配合财务总监，负责公司财务运作系统
•参与公司财务预算大纲的制定
•配合财务总监设计公司综合税率
•在财务总监领导下，负责财务核算管理制度的拟订，经审定后，监督其执行
•组织拟订公司年度、季度财务预算，并协助各部门工作，提供年度预算资料
•监督财务预算执行
•领导本部门员工按时正确完成财务会计核算，进行成本及经营分析，并提供必要的支持
•负责公司各项财务报表的编制工作
•管理纳税，确保公司履行报税与纳税义务，处理税收返还，寻找机会以减轻公司税赋负担
•负责公司税收分析及开展同财税部门的公关工作
•负责公司资产（货币形态）管理
•负责进行公司财务分析
•负责编写公司财务分析报告
•执行具体财务计划
部门管理
•拟订属下职位配置及职位说明书
•对下属人员的任用提出建议
职 位 说 明 书
19
•对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
•主持会计部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订会计部年度、季度、月度工作计划和费用预算，经审定后负责执行
其它
•参与客户评审和供应商评审工作，包括其财务状况分析及资信调查
•参与公司年度、季度业务计划的拟定
•参与公司库存规划
•协助各部门工作，提供年度预算资料
•负责定期向董事会、监事会提供公司财务状况的有关报告
•完成总裁及副总裁委托与自行发展的其它工作
组织关系：
向上：直属财务总监，向财务总监负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对会计部门人员进行管理
任职资格：由总裁任命。其资格为本科以上学历，财会及相关专业毕业，并具有两年以上会计主管工作经
验，管理和专业能力强。
职 位 说 明 书
20
职务名称：人力资源部经理 部门： 职务代码：
职责：
统率所属人员，在负责人力资源部的副总裁指导下，具体负责公司的人力资源开发与管理工作
公司人力资源开发及管理
•根据公司战略，拟定公司人力资源战略
•负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督
•参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析
•主持拟订招聘流程和相关管理制度及政策
•负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务
•主持拟订培训流程，建立公司培训体系，拟订公司培训预算与计划，负责组织各部门进行员工培训
•主持拟订业绩考评流程，终审后负责贯彻落实
•协助各级主管建立其下属的业绩考评指标
•主持拟订公司绩效考评计划，汇集并分析考评结果
•组织考核培训，汇总、统计、撰写考核结果
•负责撰写激励建议，实施激励方案
•主持公司薪资体系，薪资制度的拟订、调整及日常薪资管理
•负责控制年度总体薪资预算
•负责为公司员工办理养老、医疗、失业保险基金及住房公积金，拟订员工福利政策
•负责公司人力资源档案的管理
职 位 说 明 书
21
管理人力资源部
•主持人力资源部有关管理制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订人力资源部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订属下职位配置及职位说明书
•对下属人员的任用提出建议
•对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•负责公司企业文化的建设
•负责公司内部公共关系的管理
•主持职称评定与管理
•完成负责人力资源部与行政部的副总裁委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属负责人力资源部的副总裁
平行关系：其他各部门经理
向下：对人力资源部人员进行管理
任职资格：
由总裁任命。
其资格为大学专科以上学历，人力资源管理及相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，熟练运
用计算机，熟悉劳动法规，管理协调能力、沟通能力强。
职 位 说 明 书
22
职务名称：行政部经理 部门： 职务代码：
职责：
统率所属人员，在负责人力资源部与行政部的副总裁指导下，具体负责公司的行政管理工作
公司行政后勤
•主持公司行政总务计划预算的拟定和实施
•办公区的规划、建设、维护、清洁和管理
•非生产区域的环境卫生、防疫、保健
•负责公司所有车辆的管理以及非生产性车辆的调度工作
•负责公司安全体系的管理工作
•公司的食堂和宿舍的管理
•公司办公家具、办公用品、低值易耗品以及劳保用品等的采购、分配与管理
•办公室的接待、电话总机和通讯设备的管理
•非生产性（实物形态）资产的管理
管理行政部
•主持行政部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订行政部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
职 位 说 明 书
23
•拟订属下职位配置及职位说明书
•对下属人员的任免提出建议
•对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•完成负责人力资源部与行政部的副总裁委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属负责行政部的副总裁，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对行政部人员进行管理
任职资格：
由总裁任命。
其资格为大学专科以上学历，行政、管理类相关专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，管理协调
能力、沟通能力强。
职 位 说 明 书
24
职务名称：法律部经理 部门： 职务代码：
职责：
具体负责公司的法律事务工作
法律事务处理
•作为公司法律顾问，整体负责公司各项法律事务
•审查公司重大合同的签定，并监督其执行
•解决公司相关民事法律纠纷
•负责公司劳工合同的解释，并负责解决劳工纠纷
•负责公司解决公司与外部相关经济合同的纠纷
协助公司各部门工作
•协助总裁办，整体负责拟订公司制度大纲
•协助各部门，拟订各部门规章制度
•为公司提供各方面的法律咨询，包括向公司协助了解二板市场及相关的法律法规
管理法律部
•主持法律部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订法律部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•完成总裁及副总裁委托和自我发展的其它工作
职 位 说 明 书
25
组织关系：
向上：直属总裁与各副总裁，向其负责
平行关系：其他各部门经理
任职资格：
由总裁任命。
其资格为大学本科以上学历，法律专业毕业，并具有三年以上处理法律事务的工作经验，具有丰富的法律
知识，了解国家地方相关法律法规，沟通能力强，谈判能力强。
职 位 说 明 书
26
职务名称：审计部经理 部门： 职务代码：
职责：
具体负责公司的审计事务工作
处理公司审计事务
•配合外部审计部门，对公司财务及经营状况进行审计工作
•负责分公司及区域机构的业务审计工作
•负责公司有关职位绩效审计、离职审计工作
•为公司财务管理体系提供意见和建议
管理审计部
•主持审计部有关制度的起草、收集、报审、汇总以及监督执行
•主持拟订法律审计部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•完成总裁及副总裁委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属总裁与各副总裁，财务总监，向其负责
平行关系：其他各部门经理
职 位 说 明 书
27
任职资格：
由总裁任命。
其资格为大学专科以上学历，财务及相关专业毕业，并具有一年以上财务或审计工作经验，具有丰富的
财务及审计知识，了解国家地方相关法律法规，工作认真，细心。
职 位 说 明 书
28
职务名称：技术中心主任 部门： 职务代码：
职责：
技术中心主任负责技术中心下属部门进行运营及管理工作
计划
•拟订新产品开发计划，技术更新及技术改造计划
•拟订技术,产品的可行性报告等相关计划文件
•拟订工艺中试计划
•负责科研、中试经费的预算拟订工作
专家小组
•拟定专家小组名册
•组织专家委员会参与公司技术发展规划制订，立项评审，成果鉴定，技术公关等工作
•与外部专家及科研中心保持密切联系
指导技术中心各部门工作
•负责技术中心下属部门的日常管理及组织协调工作
•处理技术中心与公司各部门之间的日常管理工作及组织协调工作
•审批技术开发人员上报的产品工艺、配方标准和有关技术文件
•安排技术开发人员开题报告，鉴定实验报告，审查总结报告
•指导开发人员在研制中出现的各种技术问题
•主持技术资料的管理工作
职 位 说 明 书
29
•主持有关技术方面的知识产权管理工作
管理技术中心下属部门
•主持技术中心各部门有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订技术中心下属部门年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订属下部门经理配置及职位说明书
•对下属部门经理的任用提出建议
•对下属部门经理实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•负责技术引进，合作开发以及外部开发项目管理工作
•主持研究生培养工作，以及技术中心在职人员培训与再学习工作
•完成负责技术中心的副总裁委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属负责技术中心的副总裁，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对技术中心各部门进行管理
任职资格：由总裁任命。其资格为大学以上学历，化工专业毕业，并具有五年以上相关主管工作经验，管
理协调能力、沟通能力强。
职 位 说 明 书
30
职务名称：生产作业中心主任 部门： 职务代码：
职责：
生产作业中心主任负责本部门及生产作业中心下属部门进行运营及管理工作
计划及调度
•主持生产作业中心的主生产计划及下属部门的业务计划(包括采购计划、储运计划等)的拟定及生产调度工作
•确保生产计划的顺利完成，保证及时性，安全性，并保证质量达标
•确保采购计划的顺利完成，保证质量，价格，并及时
•确保储运计划的顺利完成，保证及时，安全
指导生产作业中心工作
•在权限范围内审批大宗采购合同，并监督其执行
•负责外包生产项目管理
•主持生产、采购、储运报表的统计工作
•负责降低生产成本的途径和有关方案的拟定以及实施监督
•对生产所需原材料、辅料、设备、配件等进行汇总，审批，并下达给相应的采购部及储运部
•负责分公司生产定额的制定和监督执行
职 位 说 明 书
31
•主持生产作业部及下属部门的费用、成本预算；
•主持进行生产成本核算
管理生产作业中心本部门及下属部门
•主持生产作业中心及下属各部门有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订生产作业中心及下属部门年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订本部门及属下部门经理职能的配置和职位说明书
•对下属部门经理的任免提出建议
•对本部门及下属部门经理实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•完成负责生产作业及营销中心的副总裁委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属负责生产作业中心的副总裁
平行关系：其他各部门经理
向下：对生产作业中心各部门进行管理
任职资格：
由总裁任命。
其资格为大学以上学历，化工专业毕业，并具有三年以上相关主管工作经验，管理协调能力、沟通能力强。
职 位 说 明 书
32
职务名称：营销中心主任 部门： 职务代码：
职责：
营销中心主任负责本部门及营销中心下属部门进行运营及管理工作
战略及计划
•参与营销战略的拟定，包括营销模式，销售目标、核心客户的确定等等
•对已订的营销战略拟定相应的营销计划，并监督其实施
指导营销中心各部门工作
•负责营销中心各部门工作的协调
•主持对现有核心客户管理
•主持挖掘潜在客户工作
•主持对分销商与代理商的管理
•主持对营销渠道管理工作
管理营销中心下属部门
•主持营销中心各部门有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订营销中心下属部门年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
职 位 说 明 书
33
•拟订属下部门经理配置及职位说明书
•对下属部门经理的任免提出建议
•对下属部门经理实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•在权限范围内主持大宗销售合同的审批，并监督执行
•完成负责生产作业及营销中心的副总裁委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属负责营销中心的副总裁，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对营销中心各部门进行管理
任职资格：
由总裁任命。
其资格为大学以上学历，化工专业或营销相关专业， 3年以上大中型企业营销主管的工作，一年以上广告
营销或市场推广经验。出色的交际、谈判能力，很强的市场策划和管理能力。
职 位 说 明 书
34
职务名称：科技信息部经理 部门： 职务代码：
职责：
科技信息部经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
为产品、技术开发及改造提供相关技术信息
•主持检索国内外竞争产品与替代产品的技术指标、产品特性、生产工艺、设备等相关信息
•主持检索同种产品其他生产工艺及技术
•对环保行业出现的有价值的新技术进行追踪研究，为公司制订产品技术开发计划提供意见
•跟踪了解 与公司业务相关的技术方面的国家、地方的有关政策、法律法规
参与公司技术运作
•关注环保行业产品技术动态，为公司制订产品技术开发计划提供意见
•与技术开发部门共同完成可行性报告，为其提供技术与政策法规方面的有关资料
科技资料的管理
•负责科技资料的分类、汇总、归档、保密工作
•负责技术方面的知识产权管理工作
•对所收集的科技资料作出定期与不定期的分析报告
管理科技信息部
•主持科技信息部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订科技信息部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
职 位 说 明 书
35
•拟订科技信息部人员配置及职位说明书
•对下属人员的任用提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属技术中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对科技信息部人员进行管理
任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，化工及相关专业，熟练操作计算机，熟悉上网操作， 1年以上
相关工作经验，有极强的业务分析能力并具备将数据分析结果与发展战略相结合的能力。
职 位 说 明 书
36
职务名称：技术开发部经理 部门： 职务代码：
职责：
技术开发部经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
新产品，新技术开发与改造：
•配合技术中心主任完成技术开发部科研计划的拟订，经审批后对科研计划进行分配
•主持新产品与技术更新、改造的可行性研究工作
•对新产品与新技术从研发到中试到生产的监督指导
•主持新产品与技术更新、改造中出现的技术问题的组织协调和解决工作
•与办公室共同主持产品与技术标准化管理工作
与其他技术部门沟通
•配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广及解决产品调整工作
•配合生产支持部，解决生产过程中出现的生产技术，安全技术，工艺技术，设备改造等问题
管理技术开发部
•负责对下属实验室，检测室的管理工作
•负责对下属研究员与实验员进行管理、协调与科研任务的分配
•主持技术开发部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订技术开发部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
职 位 说 明 书
37
•拟订技术开发部人员配置及职位说明书
•对下属人员的任用提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•负责完成技术合作开发工作
•完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属技术中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对技术开发部人员进行管理
任职资格：总裁任命。大学本科以上学历，化工及相关专业， 3年以上 技术主管经验，有良好的领导和协
调能力与广泛的社会交往能力。
职 位 说 明 书
38
职务名称：技术管理办公室经理 部门： 职务代码：
职责：
技术管理办公室经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
质量管理
•负责产品质量标准的制订，中试、生产工艺的方案及标准制订
•负责编制物料清单，制订其质量标准
•负责公司质量保证体系的管理
•与技术开发部共同主持产品与技术标准化管理工作
产品放大
•负责产品从小试，中试到生产的工作衔接
•负责与生产技术部门的联系工作
•主持产品生产线的设计，试车，改扩建等工作
管理技术管理办公室
•主持技术管理办公室有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订技术管理办公室年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订技术管理办公室人员配置及职位说明书
职 位 说 明 书
39
•对下属人员的任用提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•负责对技术中心各部门实验、中试设备及计量器具的管理工作
•完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属技术中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对技术管理办公室人员进行管理
任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，3年以上 行政方面工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛
的社会交往能力。
职 位 说 明 书
40
职务名称：纳米材料研究所经理 部门： 职务代码：
职责：
纳米研究所经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
纳米材料的研制与开发：
•配合技术中心主任完成纳米材料研究所科研计划的拟订工作，经审批后对科研计划进行分配
•主持纳米材料的可行性研究工作
•对纳米材料从研发到进入实验基地小规模投产的指导
•联合工作站，共同完成纳米材料研究工作
•主持纳米材料研制，小规模投产中出现的技术问题的组织协调和解决工作
•与办公室共同主持产品与技术标准化管理工作
与其他技术部门沟通
•配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广工作
管理技术开发部
•负责对下属实验室，检测室的管理工作
•负责对下属研究员与实验员进行管理、协调与科研任务的分配
•主持纳米材料研究所有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订纳米材料研究所年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
职 位 说 明 书
41
•拟订纳米材料研究所人员配置及职位说明书
•对下属人员的任用提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属技术中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对纳米材料研究所人员进行管理
任职资格：总裁任命。大学本科以上学历，化工及相关专业， 3年以上 技术主管经验，有良好的领导和协
调能力与广泛的社会交往能力。
职 位 说 明 书
42
职务名称：多功能中试厂经理 部门： 职务代码：
职责：
多功能中试厂经理在技术中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
新产品的中试
•主持中试厂作业计划的制订
•主持新产品的中试管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作
•完成部门后勤供应工作
•负责中试厂设备的维修及安全管理
•主持中试厂的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作
管理多功能中试厂
•主持中试厂有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订中试厂年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订中试厂人员配置及职位说明书
•对下属人员的任用提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•主持中试厂制造成本分析及计划
•完成负责技术中心主任委托和自我发展的其它工作
职 位 说 明 书
43
组织关系：
向上：直属技术中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对多功能中试厂人员进行管理
任职资格：总裁任命。大学专科以上学历，化工及相关专业，1年生产主管工作经验，有良好的领导和协
调能力，受过ISO9000培训。
职 位 说 明 书
44
职务名称：采购部经理 部门： 职务代码：
职责：
采购部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
完成各项物资的采购任务
•主持采购预测工作
•完成生产部门下达的采购任务，向下属人员进行分配
•负责采购物资质量、数量和到货时间的控制
•根据市场价格订出生产及产品开发所需原材料、辅料、设备、配件等的浮动采购价格上限
供应商的管理
•主持供应商评审，并负责供应商档案的建立与更新
•确定核心供应商，并维持与其稳定的供货关系
•挖掘在供货量，及时性，价格，质量，信誉等更有竞争力的供货商
•了解国内供货市场的最新动态
管理采购部
•主持采购部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订采购部年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，终审后负责执行
•拟订采购部人员配置及职位说明书
•对下属人员的任用提出建议
职 位 说 明 书
45
•拟订采购部人员配置及职位说明书
•对下属人员的任免提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•主持采购成本分析与控制
•组织采购市场信息收集和分析
•负责采购合同管理
•完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属生产作业中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对采购部人员进行管理
任职资格：
总裁任命。
大学专科以上学历，3年以上 相关工作经验，出色的交际能力及谈判能力。
职 位 说 明 书
46
职务名称：储运部经理 部门： 职务代码：
职责：
储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
运输工作及管理
•配合三大中心，完成原材料，设备，产品等的运输任务
•主持拟定运输费用预算
•主持运输成本分析及控制
•负责生产性运输车辆的管理
仓储
•负责原材料及成品的入库的外观和数量的验收工作
•发出产品进出货指令
•负责原材料及产品仓储工作，并拟定库存规划，负责工作和库房安全工作
•主持拟定仓储费用预算
•主持库存成本分析及控制
职 位 说 明 书
47
管理储运部
•主持储运部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订储运部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订储运部人员配置及职位说明书
•对下属人员的任免提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属生产作业中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对储运部人员进行管理
任职资格：
总裁任命。
大学专科以上学历，3年以上 相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交往能力。
职 位 说 明 书
48
职务名称：生产技术部经理 部门： 职务代码：
职责：
生产技术部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
解决生产过程中出现的技术及工艺问题及相应的改造
•参与工艺方案和产品开发计划的拟定
•生产工艺管理，包括工艺改造等等
•解决生产过程中出现的设备、工艺及技术问题
•对生产中出现的技术问题负责召集技术中心或专家小组，讨论解决方案
管理生产技术部
•主持生产技术部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订生产技术部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订生产技术部人员配置及职位说明书
•对下属人员的任免提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
职 位 说 明 书
49
其它
•负责生产过程中产品质量的控制
•主持生产设备的维护保养与更新改造管理，以及生产用设备实物形态的管理
•主持产品生产过程中工艺信息反馈的收集整理
•完成负责生产作业主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属生产作业中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对生产技术部人员进行管理
任职资格：
总裁任命。
大学本科以上学历，化工及相关经验，3年以上 相关工作经验，有良好的领导和协调能力与广泛的社会交
往能力。
职 位 说 明 书
50
职务名称：分公司经理 部门： 职务代码：
职责：
分公司经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
产品的生产
•负责分公司作业计划的拟定
•主持生产现场员工及生产的管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作
•执行产能的分配，人员的调配工作
•完成部门后勤供应工作，保持与采购部，储运部的密切沟通
•负责分公司设备的维修保养及安全工作
•主持分公司的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作
管理分公司
•主持分公司有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订分公司年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订分公司人员配置及职位说明书
职 位 说 明 书
51
•对下属人员的任免提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•主持分公司制造成本分析及控制
•完成负责生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属生产作业中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对分公司人员进行管理
任职资格：
总裁任命。
大学专科以上学历，化工及相关经验，3年以上 相关工作经验，1年以上的生产主管工作经验，有良好的领
导和协调能力与广泛的社会交往能力。经过ISO9000培训，有较强的员工管理能力。
职 位 说 明 书
52
职务名称：市场部经理 部门： 职务代码：
职责：
技术支持部经理在营销中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
公司策略拟定与建议
•拟订公司市场计划，及客户政策
•主持拟定产品的价格以及产品的销售渠道策略
•负责公司的销售渠道的建立
•协助营销部主任进行公司营销状况的分析
•参与拟定产品开发研制，改造计划
市场研究
•负责公司待开发新产品的市场分析，行业分析，为其可行性报告的制订提供相关的市场信息
•跟踪了解相关的政策与法律法规
•对广告商、代理商的调查工作，以及负责市场调研及促销方案的拟定
职 位 说 明 书
53
管理市场部
•主持市场部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订市场部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订市场部人员配置及职位说明书
•对下属人员的任免提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•完成负责营销中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属营销中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对市场部人员进行管理，对区域机构有一定的领导权限
任职资格：
总裁任命。
大学本科以上学历，化工及相关经验，3年以上 相关工作经验，有良好的市场分析能力与广泛的社会交往
能力。
职 位 说 明 书
54
职务名称：销售部经理 部门： 职务代码：
职责：
销售部经理在营销中心主任指导下，负责本部门的运作及管理
公司策略拟定与建议
•主持销售计划和方案的拟定，并监督其执行
•主持销售市场信息的收集、整理及分析
•主持客户发展与维护工作，参与拟定客户政策，主持客户档案的建立与管理，组织客户评审工作
售前服务
•负责售前技术咨询，以及开发新客户时的技术支持
•成立技术支持小组，配合区域推广工作
•负责经销商的技术培训工作
•产品销售
•负责各地区产品的销售工作，根据销售计划进行分解
•与储运部配合主持销售作业工作，包括运输作业
职 位 说 明 书
55
•负责销售款的催收工作
•负责处理质量理赔事宜
•主持销售费用预算及控制管理工作
•负责销售帐目处理及统计报表的制订
•负责公司所有销售的统计以及销售费用的核算
售后服务
•负责售后培训工作
•负责处理售后技术纠纷
管理销售部
•主持销售部有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订销售部年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订销售部人员配置及职位说明书
•对下属人员的任免提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
职 位 说 明 书
56
其它
•挖掘客户的潜在需求，并作成报告交给技术中心与上级领导
•负责客户所有相关技术资料及反馈信息的收集、整理
•负责与公司相关技术部门联系
与市场部一起，负责对区域机构的管理及支持工作
•完成负责营销中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：直属营销中心主任，向其负责
平行关系：其他各部门经理
向下：对销售部人员进行管理，直接领导区域机构
任职资格：
总裁任命。
大学专科以上学历，化工相关专业，3年以上 相关工作经验，有良好的社会交往能力与谈判能力，并有良
好的领导与协调能力。
职 位 说 明 书
57
职务名称：区域机构负责人 部门： 职务代码：
职责：
区域机构负责人在营销中心主任与市场、销售部经理的指导下，负责本部门的运作及管理
区域性销售
•主管地区销售工作，完成下达的销售计划与市场部下和销售部下达的任务
•销售合同的签定
•负责营销网络的维护
•负责销售货款的催收工作
•负责区域的物流和仓储工作
区域性客户管理
•负责区域客户服务，包括客户档案管理，与核心客户保持密切沟通等等
•负责挖掘区域潜在客户
•对客户需求信息与其他信息反馈汇总，上报销售部，配合拟定区域营销计划
职 位 说 明 书
58
•管理区域性机构
•主持区域性机构有关制度的起草、报审以及监督执行
•主持拟订区域性机构年度、季度、月度工作计划和费用预算，终审后负责执行
•拟订区域性机构人员配置及职位说明书
•对下属人员的任免提出建议
•对下属人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
其它
•主持区域范围内的技术支持工作，售前、售后服务工作
•完成负责营销中心主任委托和自我发展的其它工作
组织关系：
向上：营销中心主任与市场、销售部经理
向下：对区域性机构下属人员进行管理
平行：销售部底下的销售主管和技术支持主管
任职资格：
总裁任命。
大学专科以上学历，化工及相关经验，3年以上 相关工作经验，有良好的社会交往能力与谈判能力，并有
良好的领导与协调能力
职 位 说 明 书
59
流程大纲说明
¶ 流程大纲中的流程按照公司运作功能划分为：公司、财务、审
计、技术、人事行政、生产、营销、采购
¶ 流程中标记*者为一级流程，表示该流程对公司生产经营的重
要性大、紧迫性强同时又跨越几个中心运作
¶ 流程中标记#者为罗兰贝格已经完成的流程，需与西北实业讨
论确定
¶ 流程大纲所列内容需与西北实业讨论后，再根据具体情况进行
调整
流 程 大 纲
60
公司
流程大纲之一
财务 审计
财务审计流程
离任审计流程
分支机构审计
每季度预算执行审计
# 年度经营计划、预算流程 *
季、月经营计划、预算 *
投资项目管理流程 *
其它项目管理流程 *
经济合同管理流程
应收帐款管理流程
应付帐款管理流程
银行贷款流程
财务分析管理流程
资产盘点流程
报废物品帐务处理流程
会计核算流程
流 程 大 纲
61
流程大纲之二
生产人事行政技术
培训流程
# 员工考核流程 *
能力评估流程
业绩评估流程
档案管理流程
# 车间定单处理流程 *
# 季(月)度生产计划主流程 *
技改项目---工艺改造流程
技改项目---扩产管理流程
生产计划制定流程
储运流程
设备维修、安装流程
外包生产流程
产品开发计划制定流程
新产品合作开发流程
# 新产品开发流程 *
工艺文件交接流程
流 程 大 纲
62
流程大纲之三
营销 采购
技术中心物资采购流程
技术中心采购物资检验、入库流程
行政部物资采购流程
行政部采购物资检验、入库流程
生产中心物资采购流程
生产中心采购物资检验、入库流程
# 采购定单处理流程 *
采购合同评审流程
采购计划制定流程
新设备采购流程
供应商评审流程
市场调研流程
营销计划制定流程
销售计划制定流程
广促计划制定流程
销售合同管理流程
# 客户定单处理流程 *
经销商（代理商）招标流程
经销商（代理商）投标流程
销售策略制定流程
客户评审流程
流 程 大 纲
63
制度大纲说明
¶ 制度大纲中的制度按照公司运作功能划分为：公司、技术、人
力资源、行政后勤、财务、营销、
¶ 制度中标记*者为西北实业现有的制度，需要按照新的组织结
构及流程配套修改，并统一格式
¶ 制度中无*标记者请西北实业补充后，再与罗兰贝格共同确定
¶ 制度大纲所列内容需与西北实业讨论后，再根据具体情况进行
调整
制 度 大 纲
64
公司
制度大纲之一
技术
*组织结构及职能配置
*经济责任制管理
*标准化工作管理
投资、*技改项目管理
公司制度管理
*合同管理
*员工手册
新产品开发的计划管理
*新产品开发管理
实验室、化验室管理
新产品工艺、标准和
技术文件的管理
技术保密
物料清单管理
制 度 大 纲
65
制度大纲之二
人力资源
*人才招聘、录用
*员工培训
*员工绩效考核
*工资管理
奖金管理
福利管理
医疗费报销
外出学习考察
员工编码
员工申诉
*考勤管理
*劳动纪律
*奖惩
劳动保护管理
劳动合同管理
调职管理
离职管理
离任审计
*人事档案管理
行政后勤
*低值易耗品和办公设备管理
*劳保、文具用品管理
*车辆管理
*保安管理
*物业管理
*通讯器材管理
*印鉴管理
宣传报道
*文书档案管理
*公文管理
*会议管理
*打印、复印、收发传真管理
*会议室及接待管理
制 度 大 纲
66
制度大纲之三
财务
*财务报表管理
*会计核算管理
帐务管理
业务招待费管理
*差旅费报销
*会计档案管理
*财务信息管理
财务审计
*业务管理
*价格管理
市场管理
营销政策
渠道管理
客户管理
客户投诉管理
营销队伍管理
营销人员奖惩
*产品销售中开票、提货、
结算的管理
营销
*固定资产管理
*存货管理
在建工程管理
*现金管理
专项资金管理
备用金管理
*成本管理
财务计划编制
制 度 大 纲
67
制度大纲之四
采购
原料采购管理
采购订单管理
供应商管理
仓库管理
运输管理
*分公司物资仓库管理
*生产管理
*设备管理
*产品质量管理
*工艺管理
原材料管理
产成品管理
*技术档案管理
*现场管理
*安全生产管理（安全检修、
安全动火、化学危险品管理等）
*劳动保护用品管理（生产性）
生产
制 度 大 纲
68
流程 季(月)度计划主流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共2页之第 1 页 生效日期:
总裁办生产作业中心 责任人 备注
流程协调控制部门: 生产作业中心 总责任人: 生产作业中心主任 制订人: 审核: 签署:
营销中心 付总/总裁
制订营销计划
订单
及预
测
区域
机构
库存
年度
销售
计划
制订主生产计划
产成
品库
存
生产
能力
年度
生产
计划
制订生产能力
计划,采购计
划,储运计划,
库存计划
计划主管
计划主管
计划主管
原材
料库
存
公司季(月)
度营销计划
公司季(月)
度主生产计划
公司季(月)
度生产能力计
划,采购计划,
储运计划,库存
计划
原材
料计
划
供应
商合
同
关 键 流 程
69
流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共2页之第2 页 生效日期:
总裁办生产作业中心 责任人 备注
流程协调控制部门: 总裁办 总责任人: 总裁办主任 制订人: 审核: 签署:
销售中心 付总/总裁
业务计划是
否需要协调
业务计划修订
签字
备案
调整
通过
计划主管
总裁或付总
生产作业中心主任执行准备
采购
订单
车间
订单
生产作业中心主任
下达
采购订单
车间订单
季(月)度计划主流程
总裁或付总 由总裁或主管生
产和营销的付总
负责召开业务计
划协调会
总裁办主任
关 键 流 程
70
流程 客户订单流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共2页之第 1 页 生效日期:
生产作业中心区域机构 责任人 备注
流程协调控制部门: 营销中心 总责任人: 营销中心经理 制订人: 审核: 签署:
客户 销售部
客户订单
客户订单区域销
售主管
区域销售订单
汇总
供货期能否满足?
是否符合既定计划?
是
与生产作
业中心联
系解决
否
销售部
经理
订单能否调整?
结束
否
签订销售合同
是
销售合同交财务部
备案
区域销
售主管
销售部
经理
区域销
售主管
订单能
否完成?
生产作业
中心计划
主管
联系
是
否
由生产作业中心决定
是否采用外包生产或
别的方式解决
由销售部,区域中心共同
和客户讨论是否能在订
单的交货期,数量上达成
一致意见
关 键 流 程
71
流程 客户订单流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共2页之第 1 页 生效日期:
生产作业中心区域机构 责任人 备注
流程协调控制部门: 营销中心 总责任人: 营销中心经理 制订人: 审核: 签署:
客户 销售部
车间订单流程
产品验收
生产作业
中心主任
车间订单流程是
一个子流程
关 键 流 程
72
流程 车间订单流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共1页之第 1 页 生效日期:
生产技术部 责任人 备注
流程协调控制部门: 生产作业中心 总责任人: 生产作业中心主任 制订人: 审核: 签署:
生产作业中心 储运部
下达车间订单
生产作业计划,包
括人员安排计划,
设备和工艺装备计
划，原材料领用计
划；一般每日或每
个工班都需编写
生产厂
编写作业计划
验收及成
品检验
入库
质检员
生产作业流程
生产支持员
生产厂负责人
工艺
文件
工装
设备
生产作业流程是
子流程
验收单
生产作业中心主任
原材
料库
存
关 键 流 程
73
流程 采购流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共2页之第 1 页 生效日期:
储运部生产作业中心 责任人 备注
流程协调控制部门: 采购部 总责任人: 采购部经理 制订人: 审核: 签署:
采购部
采购合同
财务部
下达采购订单
询价、谈判
签订采购合同
安排车辆取货自取/送货？
生产作业中心主任
采购员
采购部经理
储运部经理
质检员
储运部作业计划
验收单
自取
送货
是否有供
应商合同?
否
是
验收、入库
采购员
关 键 流 程
74
流程 采购流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共2页之第 2 页 生效日期:
储运部生产作业中心 责任人 备注
流程协调控制部门: 采购部 总责任人: 采购部经理 制订人: 审核: 签署:
采购部 财务部
付款
信息备案
财务部经理
采购员/
仓库保管员
供应商档案
库存信息
核付款
通知
核付款单
关 键 流 程
75
流程 产品开发主流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共3页之第 1 页 生效日期:
营销中心中心办公室 责任人 备注
流程协调控制部门: 技术中心 总责任人: 技术中心主任 制订人: 审核: 签署:
市场调研
生产作业中心
备选项目档案
中心办公室主任
建立项目库
项目筛选
建议由技术开发部,
营销部和技术支持
部,中心办公室的
人员参加
技术可能来源于技术
中心和营销中心
技术开发部经理
科技信息部经理
科技信息部经理
市场调研
撰写项目
调研报告
组织专家初审
撰写可研报告
组织专家二审
科技信息部经理
项目调研报告
可研报告
中心办公室主任
技术开发部经理
中心办公室主任
技术开发部 科技信息部
关 键 流 程
76
流程 产品开发主流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共3页之第 2 页 生效日期:
营销中心技术中心 责任人 备注
流程协调控制部门: 技术中心 总责任人: 技术中心主任 制订人: 审核: 签署:
生产中心
立项报告
技术开发部经理
付总/总裁
外部开发/
内部开发?
成立产品开发项目小组
开发
小试
外部开发 内部开发
建议由技术开发部,
营销部和生产技术
部的人员参加
技术中心主任
项目组组长
项目组组长
外部开
发流程
外部开发流程是子
流程
撰写立项报告
技术开发部经理
审批
提交
付总或总裁
关 键 流 程
77
流程 产品开发主流程 流程文件编号：
西 北 实 业
本流程共3页之第3页 生效日期:
营销中心技术中心 责任人 备注
流程协调控制部门: 技术中心 总责任人: 技术中心主任 制订人: 审核: 签署:
生产作业中心
中试预算及开发计划
项目小组组长
技术管理部经理
组织专家讨
论是否中试
结束 是
否
编写中试报告
中试流程
试销流程
制定技术标准,工艺标准,质量标准
规模生产
中试厂厂长
项目小组组长
企业标准
中试流程是子流程
试销流程是子流程
生产作业中心主任
关 键 流 程
78
汇总、统计、
撰写考核结果
对部门内人
员进行考核
流程 员工考核流程 流程文件编号
西 北 实 业
本流程共2 页之第1 页 生效日期:
责任人 备注
流程协调控制部门:人力资源部 总责任人:人力资源部经理 制订人: 审核: 签署:
总裁 相关部门
部门内考核
人力资源部
员工考核评分表
组织考核培训 人力资源部经理
被考核人与其直接上级进行沟通
根据权限表
对规定人员
进行考核
认可规定人员
的考核结果
通知本部门
的考核结果
汇报、通知
考核结果
人力资源部经理
根据权限表
根据权限表
存档
通知汇报
人力资源部经理
员工考核汇总表
关 键 流 程
79
撰写激励
建议
流程 员工考核流程 流程文件编号
西 北 实 业
本流程共2 页之第2 页 生效日期:
责任人 备注
总裁
人力资源部经理
流程协调控制部门:人力资源部 总责任人:人力资源部经理 制订人: 审核: 签署:
总裁 相关部门
审批通过?
实施激励方案
否
是
人力资源部
激励建议
存档
人力资源部经理
人力资源部经理
关 键 流 程
80
组织年度计划
和预算讨论会
流程 制订年度预算流程 流程文件编号
西 北 实 业
本流程共3 页之第1 页 生效日期:
总裁
撰写年度计划
与预算大纲草
案
董事会 责任人 备注
总裁
董事长
总裁
•年度计划草
案
•预算大纲
•年度计划讨论
会参与人包括总
裁、付总、各中
心主任,部门经
理,总裁办主任
•预算工作讨论
会参与人包括总
裁、付总、各中
心主任,部门经
理,总裁办主任
总裁办主任
流程协调控制部门:总裁办 总责任人:总裁 制订人: 审核: 签署:
董事会秘书室 总裁办
审定
主持计划和预算工
作讨论会确定详细
年度工作目标
发布计划和预算大纲，
组织各部门拟定各自
的计划和预算
总裁办主任
关 键 流 程
81
流程 年度预算流程 流程文件编号
西 北 实 业
本流程共3 页之第2 页 生效日期:
财务部
组织预算
协调会议
责任人 备注
相关部门经理 •部门计划
•部门预算
•预算协调会议参
与人包括总裁、
付总、各中心主
任,部门经理,总
裁办主任
财务部经理、
总裁办主任
流程协调控制部门:总裁办 总责任人:总裁 制订人: 审核: 签署:
财务部经理
相关部门 总裁办
拟订计划和部
门及功能预算
汇总编制
财务预算
调整部
门预算
汇总编制
预算草案
相关部门经理
汇总编制非
财务预算
总裁办主任
汇总预算
财务部经理
关 键 流 程
82
流程 年度预算流程 流程文件编号
西 北 实 业
本流程共3 页之第3 页 生效日期:
财务部 责任人 备注
董事长
总裁
董事会秘书
流程协调控制部门:总裁办 总责任人:总裁 制订人: 审核: 签署:
董事会
财务部经理
总裁办主任
总裁办总裁
初审
是否要调整?
调整财
务预算
发布
终审
否
是
董事会秘书室
备案
调整编制非
财务预算
非财务目标表
财务目标表
总裁办主任
汇总调整
后的预算 财务部经理
关 键 流 程
83
1 目的及适用范围
为了规范西北实业年度预算制定的程序，
提高公司运作的规范性、高效性，确保运营质
量，促进公司战略计划的实现，特制定本制度。
本制度适用于西北实业。
本制度由公司***部门负责拟定，其解释
权及修改权属***部门。
本制度从2000 年 月 日起执行。
2 职责
总裁主要负责组织付总召开年度计划和预
算大纲讨论会，并授权总裁办主任撰写年度计
划和预算大纲草案；在草案获准董事会通过后，
主持召开具体计划和预算工作讨论会，确定公
司详细的年度工作目标；在各部门的预算汇总
后，总裁负责初审，并决定是否进行调整，然
后将调整后预算提交董事会进行终审。
将调整后预算提交董事会进行终审。
总裁办主要负责撰写年度计划和预算大纲草案；
并在年度计划和预算大纲通过后，负责发布文
件，以及组织各部门拟定各自的计划和预算；
在各部门拟定了计划和预算后，组织预算协调
会议，并负责非财务预算的汇总及调整工作；
在整个预算制定后，负责预算报告的发布。
董事会主要负责公司年度计划、预算大纲和预
算的审定。
财务部负责预算草案的编制和汇总，财务预算
的编制、调整和汇总，以及公司预算的汇总。
各部门负责在公司的预算大纲公布后拟定和调
整本部门的计划、部门预算及功能预算。
3 制定年度预算流程
总裁负责组织付总讨论公司年度计划和预算大
纲，并授权总裁办主任撰写年度计划和预算大
纲草案，提交董事会审定。此环节在 天内
完成。
程 序 文 件
84
在审定获准通过后，由总裁主持计划和预算工作讨
论会，制定公司详细的年度工作目标，之后由总裁
办主任发布讨论结果，并组织公司各部门拟定各自
的计划和预算。此环节在 天内完成。
各相关部门拟定各自的计划、部门预算和功能预算，
并由财务部汇总整 个公司的预算草案。此环节
在 天内完成。
总裁办主任负责召集总裁、付总、各中心主任和部
门经理开预算协调会议，相关部门经理根据讨论结
果调整各自的部门预算，并由财务部和总裁办分别
负责汇总和编制财务预算以及非财务预算，预算最
后汇总到财务部。此环节在 天内完成。
总裁负责初审预算，如果需要调整，分别由财务部
和总裁办负责调整财务预算以及非财务预算，并汇
总到财务部，交由董事会终审。此环节在 天内
完成。
终审后的预算报告由董事会秘书室备案，并由总裁
办主任负责发布。此环节在 天内完成。
4.附录
《年度计划草案》
《预算大纲》
《部门计划》
《部门预算》
《非财务目标表》
《财务目标表》
程 序 文 件
85
前言
组织结构 •职位说明书 •制度 •业务流程 •程序文件
目标分解•战略计划与预算体系
营销管理体系
薪资体系及考评模式
86
目 标 分 解目 标 分 解
目 标 分 解
87
公司经营管理目标
公司整体目标
财务目标
非财务目标
收入目标
成本目标
费用目标
税收目标
利润目标
市场目标
服务目标
人才目标
开发目标
。。。
目 标 分 解
88
财务目标
A产品收入
B产品收入
其他收入A
其他收入B
原材料
直接人工
折旧
制造管理费
•净资产回报率
•利润
财务目标
收入目标
成本目标
税收目标
利润目标
其他收入目标
产品收入目标
研发费用目标
制造成本目标
营销费用目标
管理费用目标
财务费用目标
流转税目标
其他税负目标
目 标 分 解
89
总 裁
利润
市场占有率
年度重点发展计划
达成率
财务总监 副总裁（技术）副总裁（行政人事）
收入、成本、利润
公司预算控制
综合税率
资金供给保障
内部满意
副总裁（营运）
收入、成本、利润
市场份额
业务预算执行
客户服务
内部满意
流程制度完善
制度实施监控
内部满意率
总裁办主任
行政部经理财务部经理
营销中心主任 生产作业中心主任
信息技术部经理
市场份额
销售收入、销售利润
业务计划执行率
信息工作达成
部门费用预算执行率
客户满意
内部满意
生产均衡\采购成本
交货期准确
供应商评审
质量合格\安全生产
设备完好、利用
相关预算执行
内部满意
系统规划完成率
电脑维护工作
部门费用预算执
行率
内部满意率
部门费用预算执
行率
公司安全管理
公司车辆安全管
理
总务满意度
内部满意率
资金供给满足度
融资成本
财务制度执行
部门费用预算执
行率
内部满意率
收入、成本、利润
相关预算控制
人力资源计划控制
安全
总务满意度
内部满意
收入、成本、利润
研发计划、预算控制
内部满意
会计部经理
会计核算及时
准确
会计制度执行
综合税率
部门预算执行
内部满意
人力资源部经理
培训计划完成率
人员流动率
部门费用预算执
行率
内部满意率
技术中心主任
技术、产品研发规
范
技术、产品标准
技术、产品研发计
划进度的控制
研发预算的控制
内部满意
西北实业目标分解建议（后台部门与三大中心）
目 标 分 解
90
营销中心主任 生产作业中心主任
市场份额
销售收入、销售利润
业务计划执行率
信息工作达成
费用预算执行率
客户满意
内部满意
产供销协调
生产均衡\采购成本
交货期准确
供应商评审
质量合格\安全生产
设备完好、利用
相关预算执行
内部满意
技术中心主任
技术、产品研发规
范
技术工艺产品标准
技术、产品研发计
划进度的控制
研发预算的控制
内部满意
市场部经理
市场份额
销售收入、销售利润
市场调研\市场推广
客户政策\区域政策
市场计划执行
信息工作达成
费用预算执行
内部满意
销售部经理
市场份额
销售收入、销售利润
销售计划执行
政策执行
信息工作达成
费用预算执行
客户满意
内部满意
生产技术部
工艺技术管理
设备管理
质量管理
生产安全管理
生产固定资产管理
部门费用预算执行
内部满意
采购部经理
采购及其成本
仓库规划及其水平
供应商管理及其评审
供应商政策执行
信息工作达成
部门费用预算执行
内部满意
科技信息部经理
技术工艺产品信息
技术工艺信息库
新产品信息库
技术工艺产品分析
技术档案
部门费用预算
内部满意
技术开发部经理
技术应用开发
研发项目进度\成功
与产品开发\生产\营
销配合
研发项目预算执行
部门预算执行
内部满意
技术管理部经理
产品设计
中试项目进度\成功
规模生产进度\成功
工艺标准\产品标准
物料清单\检验标准
部门预算执行
内部满意
区域销售机构主管
市场份额
销售收入、销售利润
业务计划执行率
信息工作达成
费用预算执行率
客户满意
内部满意
西北实业目标分解建议（三大中心内）
目 标 分 解
91
战略经营计划与
财务预算
制订和控制
年 度 预 算 和 经 营 计 划
92
在制订预算之前,首先需要拟定预算大纲
预算
大纲
财务
目标
非财务
目标
收入目标
成本目标
费用目标
税收目标
利润目标
市场目标
服务目标
人才目标
开发目标
预算大纲应由董
事会会同公司高层管
理者团队共同制定
预算大纲应当是
公司未来计划期经营
目标以及重大经营策
略的规划和控制目标
预算大纲是公司
编制经营计划和财务
预算的指针
……
年 度 预 算 和 经 营 计 划
93
预算大纲制订后,需按照一定的指标体系将其分解到各个职
能部门
*部门 *部门 *部门
*指标
*指标
*指标
*指标
*指标
** 万元
** %
** %
** 万元
** 万元
年 度 预 算 和 经 营 计 划
94
按照预算大纲的指标制订公司相应的经营计划、财务预算
预算
大纲
计划
预算
功能计划
功能预算
部门计划
部门预算
收入目标
成本目标
利润目标
市场目标
服务目标
人才目标
研发目标
• 为战略计划作进一步安
排
•协调组织各部门的工作
•制订管理者的责任，授
权其开支数额，告知他
要达到的业绩
•获得一个评估管理者实
际业绩的基本标准
年 度 预 算 和 经 营 计 划
95
预算的内容
• 收入预算
•生产成本与销售成本
•市场费用
•行政管理费用
•所得税
•模拟资产负债表
•模拟现金流量表
部
门
部
门
部
门
部
门
部
门
部
门
财务预算
• 市场份额
•客户满意度
•行政计划
•人力资源计划
•……
经营计划
协 调 与 相 互 融 合
•经营计划用计划方式表达
•财务预算用财务指标表达
•但两者必须协调制订
•管理者统一承担达成计划
预算目标的责任
•一般跨度是一年至三年，
可滚动编制
•预算提案由比预算者权威
更高的人修改和审批，最
后应由董事会通过
•实际的业绩要定期与预算
作比较，对偏差要做出解
释和分析
年 度 预 算 和 经 营 计 划
96
预算的制订依赖于各组织部门的配合
预
算
委
员
会
职
能
部
门
公布
预算
编制
的手
续和
表格
制订功能预算、
部门预算
提供
预算
编制
方案
协商
预算
方案
分析
预算
提案
提出
意见
修改预算方案
复查、
批准、
编制
预算
总报
告
预算大纲
预算工具
预算委员会应对
部门预算编制给
予充分的指导
公布
预算
制订
的基
本假
设
公布
战略
目标
及对
部门
要求
年 度 预 算 和 经 营 计 划
97
在预算的制订过程中需要把握一些要点
预算委员会由高层直接领导
预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编
制指导
会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依
权限由该部门经理决定
预算在时间上是弹性的，在执行上是硬性的，除
非特殊情况发生
对预算要定期的检查和修改
年 度 预 算 和 经 营 计 划
98
就公司编制的2001年的收入预算而言，期间调整了产品组
合，但业绩的预测不变，公司预期的业绩能否得到保证
•公司两次预测的产品组合中，主要产品的产量有所调整，主要是降低了汽油添加
剂和絮凝剂的产量，增加了柴油添加剂的产量
•产品组合的调整导致预测的销售收入减少367万，而毛利减少118万，那么公司原
始预测的3280万的利润能否保证，10％的净资产回报率能否达到
•公司准备通过降低单位产品的生产成本，还是改变产品组合来保证达到预定的利
润和净资产回报率的目标
•柴油添加剂
•汽油添加剂
•燃油节能剂
•絮凝剂
•二茂铁
产品 销售量预测
1000吨
300吨
200吨
1000吨
5吨
第一次预测 第二次预测
500吨
500吨
200吨
2000吨
5吨
10534万
5169万
?
?
第一次预测 第二次预测
10901万
5287万
3280万
10％
•销售收入
•毛利
•利润
•净资产回报率
业绩
资料来源：西北实业《盈利预测》
年 度 预 算 和 经 营 计 划
99
公司预测的产品销售量目标基本上是按照生产装置的最大产
能来估算的，达到这些目标的支撑是什么
•区域
•渠道
•客户 •从哪个区域着手发展客户
•每个季度需要扩充几家客户，每家客户需要完成多少销售量
•如何配合客户进行产品配方的调整
•公司准备在全国建成5大区域完成产品的销售，但何时建
•是全国铺开，还是以某一区域为突破口
•区域机构在公司内的地位怎样，归属哪个部门，采用何种管理方式
•燃油节能剂的销售依赖于渠道，但渠道网络何时开始建设，是否
要依赖于5大区域
•渠道是自建，还是利用经销商已有的渠道
•经销商征集的标准是什么，每个区域需征集几名经销商
• 集团用户是公司自己控制，还是交给经销商管理
年 度 预 算 和 经 营 计 划
100
每个产品要完成既定的销售目标需要解决以下几个方面的问
题
营销 技术
产能 原材料
•季度的客户发展计划
•客户的维护
•能否配合客户调整产品配方
•每种配方调整的时间
•人员的配备
•季度的产量
•在客户待定的情况下，
是否靠积压库存来维
持生产的连续性
•原材料的供应是否能
配合生产
•供应商如何筛选
•供应商如何维护
如何协调
如何配合
如何配合
上述方面
的矛盾是
否会导致
资金周转
困难
年 度 预 算 和 经 营 计 划
101
我们以柴油添加剂为例看看上述几方面的匹配情况，首
先给出假设条件
• 生产是均衡的，也就是说，每季度的生产量等于产能的四分之一
• 在生产装置调整后，产能是可以扩张的
• 柴油添加剂的销售有极强的季节性，其中一、四季度为销售旺季，表现
为单个客户的需求量较大；二、三季度为销售淡季，表现为单个客户的
需求量较小
• 假定2001年柴油添加剂的产能为1000吨，每月可生产250吨；2002年的产
能为1800吨，每月可生产450吨；2003年的产能为8000吨，每月可生产
2000吨。考虑到季节性因素，在2001年第三季度改进生产装置，提高
2001年第四季度的产能，达到450吨
• 由于季节性原因，二、三季度单个客户的需求量较之一、四季度少，因
此为了维持生产的连续性，二、三季度需要更多的客户，而第一季度就
要为二、三季度作储备
年 度 预 算 和 经 营 计 划
102
柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈
营销
技术
产能
原材料
1季度 2季度 3季度 4季度 2季度 3季度 4季度1季度 2季度 3季度 4季度1季度
2001年 2002年 2003年
打下
基本
客户
完成客
户配方
的调试
由于季节性因素
和生产连续性的
要求,需要开发
更多的客户
完成增量客户配
方的调整工作
由于客户数量
不多,或单个客
户需求量不大,
生产量没有达
到产能的瓶颈
与供应商维持一般的
合作即可
由于第四
季度的需
求量增加,
需提早改
进生产装
置
提高现有客
户的需求量
如果生产装
置能调整完,
生产不会出
现瓶颈,否
则生产的瓶
颈严重
要求供应商
的供应量增
加
由于季节性因素
和生产连续性的
要求,需要开发
更多的客户
由于配方调整已
有一定的客户基
础,因此不会遭
遇太大的瓶颈
淡季的销售不会
对生产造成太大
的压力
与供应商维持一
般的合作即可
由于产能有
限.需尽量满
足核心客户
的需求
由于单个客
户的需求增
加,产能将
是最严重的
瓶颈
要求供应商
的供应量增
加
由于产能增加太快,营销始终面
临很大的压力,一次性达产的可
能性不大
由于客户数量增加较快,配方调
整需求加大,但以前技术基础的
积累减轻了技术调整的压力
要求供应商的供应量增加
年 度 预 算 和 经 营 计 划
103
柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈
营销
技术
产能
原材料
1季度 2季度 3季度 4季度 2季度 3季度 4季度1季度 2季度 3季度 4季度1季度
2001年 2002年 2003年
表示最大的瓶颈 表示较大的瓶颈 表示一般的瓶颈 表示没有的瓶颈
年 度 预 算 和 经 营 计 划
104
絮凝剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难
•产品的研发何时完成，何时经过技术鉴定
•产品何时开始规模生产
•如果第一季度不能生产，全年的销售计划如何完成
•客户如何定位，在全国以哪个区域为突破点
•技术方面如何和营销配合，配方调整的时间是否充足
•原材料的供应能否和生产很好的配合
年 度 预 算 和 经 营 计 划
105
燃油节能剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难
•产品的研发何时完成，何时经过技术鉴定
•产品何时开始规模生产
•如果第一季度不能生产，全年的销售计划如何完成
•产品的营销渠道何时开始建立，是自建，还是通过经销商
•经销商征集的范围、数量、标准
•如何给经销商有力的支持
•如何管理经销商
•集团客户是自己控制，还是通过经销商
年 度 预 算 和 经 营 计 划
106
由于所需业绩和资源之间不匹配，西北实业应调整产品组合
或者降低生产成本，并且制订切实可行的行动方案以保证完
成预定的业绩
•每个季度打下 家客户,每家客户
的需求量 吨
•营销人员和技术人员如何配备,何时
招聘,招聘 人,如何培训,培训的内
容
•利用渠道销售的产品,何时建立渠道
网络,是全国铺开,还是选择重点区域
突破,经销商征集的原则是什么
•为了完成生产,如何和原材料供应商
很好的配合,保证公司生产的连续性
调整产品组合或者
降低生产成本
•降低产品生产成本，以达到预定
的利润和净资产回报率
•如果降本不可行，需调整产品组
合，增加附加值高的汽油添加剂
的产量，减少其它产品的产量
•如果前两种方式都不能完成既定
的计划,是否需要增加其它业务,
以保证完成公司预定的业绩,保
持良好的增长态势
行动方案
年 度 预 算 和 经 营 计 划
107
前言
组织结构 •职位说明书 •制度 •业务流程 •程序文件
目标分解•战略计划与预算体系
营销管理体系
薪资体系及考评模式
营 销 管 理 体 系
108
直销渠道
经销代
理渠道
营销渠道及网络
4410
东北
华北
华东华中
西部
何时建？
先从何处
建？怎么
建？
如何确定核
心客户？如
何扩散？营销总部如何
对全国渠道网
络进行管理？
营 销 管 理 体 系
109
营销组织内分工与职责配置
•部门内机构设置
•机构内职位设置与分工
•机构内人员编制
•机构内职位人选
•人员入职进度
•区域分支机构的设置计划及过渡方案
市场部
营销中心
区
域
机
构
区
域
机
构
区
域
机
构
区
域
机
构
销售部
区
域
机
构
营 销 管 理 体 系
110
市场推广计划与销售计划
三季度二季度一季度四季度三季度二季度一季度
收入计划
产品计划
渠道计划
区域计划
客户计划
市场计划
广告计划
……
•每种产品每年的销售收入计划如何分摊到每个季度
•产品开发、中试和规模生产进度的安排
•渠道具体如何拓展，经销商的征集方式、数量
•产品的销售如何在各区域内推广，如何作区域的试点
•每季度的客户如何拓展以保证年度销售量的完成
•产品如何作市场宣传和推广计划
•打开产品的销路如何借助广告的作用，每季度广告的侧重点如何分布
2001年 2002年
……
营 销 管 理 体 系
111
由于西北实业在石油行业的许多环节都有介入,但每一种产品
的销售渠道不尽相同
燃油节能剂
汽油添加剂
柴油添加剂絮凝剂
原油勘探 原油开采 原油运输 原油炼制 成品油批发 成品油零售
大、中炼厂
柴油添加剂
小炼厂
汽油添加剂
油田
絮凝剂
最终用户
燃油节能剂
营 销 管 理 体 系
112
区别不同产品，销售渠道通过自建或通过经销代理方式来解决
大、中炼厂柴油添加剂
小炼厂汽油添加剂
油田絮凝剂
最终用户燃油节能剂
产品 可能的客户 客户的来源
中石油或中石化
地方小炼厂
中石油或中石化
公交公司、其它
企业或私人
技术要求的差异性
技术要求的差异性
技术要求的差异性
利用社会上已有
的渠道
自建或采用经
销代理的原因
厂
商
营 销 管 理 体 系
113
客户联盟：紧贴核心客户谋求发展
——面向厂商客户的发展之路
面向厂商客户
114
面对厂商客户，与核心客户建立紧密的联盟是快速发展的关
键
•石油行业的
双寡头垄断
•燃油炼制行
业的集中度提
高
•环保产业的
依附性
•柴油添加剂
FA-J10000吨
生产线建成后
的销售压力
•汽油添加剂
的销售
•絮凝剂的推
广销售
•紧密的客户
联盟有利于维
持稳定的销售
•有利于为客
户提供一揽子
解决方案
•长期契约降
低交易成本
•围绕客户进
行技术深度开
发与整合应用
客户联盟
核心客户是西北实业最关键的资产
面向厂商客户
115
积极寻找和锁定核心客户是保证西北实业经营业绩的关键
现有客户和
潜在客户
•有一定的生产规模
•合作基础较好
•具有重要的战略地
位
分 类 标 准
20%的客户
占80%的
销售收入
80%的客
户占20%的
销售收入
核心客户
非核心客户
面向厂商客户
116
利用区域机构，在实现销售的同时，搜寻并锁定核心客户，
建立客户联盟
4410
东北
华北
华东华中
西部
开发、筛选客户
非核心客户
•注重目前的交
易量
核心客户
•建立紧密关系
•深度需求挖掘
面向厂商客户
117
柴油添加剂和絮凝剂的销售主要依赖于建立销售人员与技术
人员组成的客户开发与服务团队共同攻打客户，并与客户建
立联盟
客户开发 客户服务 客户需求挖掘
•销售人员在初期与客
户建立联系
•技术人员与对方采购
及工程技术人员一起
探讨客户的问题
•由销售人员与技术人
员一起设计提供给客
户的产品或服务价值
包
•产品销售以后技术人
员追踪客户反馈
•技术支持人员和对方
技术人员讨论存在的
问题
•我方技术人员向公司
反馈产品改进建议
•客户评审；销售人员
定期客户拜访；黄金
客户安排高层拜访
•销售团队与客户方讨
论客户方其他环保及
降本需求
•技术人员与销售人员
一起评估这种需求的
价值，并反馈给公司
•销售人员与技术人员
一起设计价值包
面向厂商客户
118
絮凝剂、汽油添加剂和柴油添加剂虽然都是针对厂商客户，但
客户对象存在明显差异，这对营销提出了严峻的挑战
小炼厂
油田
大、中型炼厂
汽油添加剂
柴油添加剂
絮凝剂
可能的客户来源
地方的小炼厂
中石油或中石
化下属的炼厂
中石油或中石
化下属的油田
可能的困难
•每一种产品都是针对不同的
客户，而且客户群重合的可
能性极小
•每一种产品需要配备不同的
营销人员和技术人员，这对
公司的人力资源提出了较高
的要求
•对每一种产品而言，不同客
户对产品的配方要求又不尽
相同，对产品配方的调试需
要较多的技术人员作支持
•柴油添加剂和絮凝剂将要面
对的可能都是大客户，对营
销技能和技术的配合要求很
高
面向厂商客户
119
西北实业未来可能的客户之一－中石油与中石化在未来对其下
属炼厂的管控能力会加强，应抓紧时间切入其内部
目 前
•中石油、中石化对下属企业管
控较松
•小石油炼制企业较多
•中石油和中石化占整个石油开
采的89%
未 来
•中石油、中石化对下属企业管
控加强
•小石油炼制企业越来越少
•外资企业进入并不改变寡头垄
断格局
面向厂商客户
120
对于属于中石油、中石化集团的炼厂和油田客户，在建立紧
密联盟，成功应用本公司产品以后，加大推广力度，形成区
域影响力
第一个核心客户
取得应用成果
召开现场成
果展示会
组织专家鉴定
项目成果
•影响集团公司上级
•影响和吸引本区域
的炼厂
•更多的核心
客户
销售小组积极跟进
•形成地方新闻
或行业新闻
•专业期刊杂志
报道/专家评论
面向厂商客户
121
维持与核心客户之间的联盟关系需要以良好的客户管理、关
系营销以及技术开发与整合应用能力作为基础
客户管理能力 关系营销能力
技术整合与
应用能力
长期供销关系
技术配合
共同生产
面向厂商客户
122
从集团到个人，从教育到习惯
——面向终端用户的发展之路
面 向 终 端 客 户
123
与直接面对厂商的客户不同，对于面向终端用户的燃油节能
剂，西北实业需要不同的市场开拓策略
用户认知 价格策略 渠道
促销策略
销售额及市场占有率
集团
用户
面 向 终 端 客 户
124
西北实业燃油节能剂市场开拓应由点及面分三步走
市
场
开
拓
的
时
间
展
开
第一步
选择几家大的公交车公司、运输公司进
行试销，形成影响，并为后续相关策略
做准备
第三步
•产品改进
•全国市场或国外市场
•知名品牌
第二步
•区域性市场进入，集团与散户并举
•渠道建设与销售队伍培育
•创建品牌
面 向 终 端 客 户
125
要取得“三步走”的成功，首先要进行深入细致的产品研究与
测试
用多种车型在不同车速
下测试产品节油效率
•各种车型的节油效
率
•各车型在不同行驶
速度下的节油效率
•市场定位
•产品定位
提供依据
•产品改进与产
品线扩展策略
•价格策略
•促销策略
面 向 终 端 客 户
126
根据测试的具体情况，西北实业应确定主打的细分市场和产品
组合
•西北实业究竟以何种车型作为主打的市
场，还是针对每一种车型调整产品配方
•西北实业究竟以国内哪个地区作为主打
的区域，还是全国铺开
•是否应根据同种车型，不同的行使速度
调整产品配方
•是否既服务于集团用户，又服务于个人
用户，究竟以谁为切入点
面 向 终 端 客 户
127
我们建议选定集团用户进行试销以便迅速推广西北实业的产品
XX运输公司
试销实验
•对比实验设计
•节油效率
•产品改进方向
•试销的运输公司
或公交公司成为基
础集团客户
•权威机构鉴定
促销策略：
•公关活动
•软广告
•广告诉求点
渠道策略：
•经销商选择标准
•直销与渠道的选择
价格策略：
•渠道价格
•零售价格
•批量销售价格
面 向 终 端 客 户
128
在试销成功的基础上，西北实业应有选择的进入重点区域市
场
重点区域市场特点
车辆保有量高
汽化率低
城市有一定规模
面 向 终 端 客 户
129
在重点区域征集经销商可以迅速扩大燃油节能剂的销售量
经销商的资格
•有一定的石化行业
的经验
•有一定的客户基础
•有一定的启动资金
•……
西北实业给经销商提供的条件
•提供统一的广告
•提供统一的定价
•保证在 年内盈利
•……
面 向 终 端 客 户
130
根据各地不同情况，西北实业需要认真设计具有地方性特点
的促销策略，以保证经销商的盈利空间
区域市
场研究
•诉求点设计
•媒体选择
•促销活动特点
地
方
政
府
公
关
面 向 终 端 客 户
131
综合考虑竞争品的价格及节油效率制定终端市场价格策略
百公里节油量的油价 — 百公里燃油节能剂价格 = 百公里客户价值
若竞争品的价格较低，即使
其百公里客户价值与我们相
同的情况下，也会影响我们
在进入市场初期定高价
定价时应保证百公里客
户价值大于其为添加燃
油节能剂而付出的额外
时间、麻烦等隐性成本
价值
在消费者对本产
品认知程度不高
时，对高价往往
难以接受；所以
应在进入某区域
市场初期使用临
时性促销价
价格
竞品
FA-D
等价值线
面 向 终 端 客 户
132
制定价格策略时，西北实业需要考虑在高价与低价策略之间
权衡与选择
优点 缺点
高价
策略
低价
策略
•利于树立好的品
牌形象
•赚取丰厚利润
•不利于产品迅速
推广
•给竞争者留下市
场空间
•利于产品迅速推
广
•竞争对手市场空
间相对狭小
•初期较低的利润
或亏损
•可能被误认为低
质低价
问题
•更多竞争品出现
后能否应付竞争
•推广期促销与渠
道支持是否得力
•能否在初期支撑
低价
•如何避免“低质
低价”的误解
面 向 终 端 客 户
133
西北实业应该选择适合自身产品特点的渠道策略
•密集分销
•选择分销
•独家分销
渠道宽度 渠道长度
西北实业
分销商 集团客户
零售经销商
其它
是否需
要授权
•分销商的个数
•是否允许分销商经销其
它厂商的产品
•集团客户是自己作,还
是委托经销商作
究竟选择
何种方式
面 向 终 端 客 户
134
渠道策略也应随市场拓展进度不断调整
西北实业
集团用户
初期
西北实业
集团用户 分销商
推广期
西北实业
分销商1 分销商2
成熟期
•初期配合试销
与实验
•节约销售人员
与销售费用
•稳固初期集团用户
•在新区域拓展代表
性集团用户
•分销渠道建设
•主要管理全国渠道
•节约销售人员
•其他类似产品利用
成熟渠道推出
散户 散户 集团用户 ?
面 向 终 端 客 户
135
依据不同类型客户的特点不断延伸和补充产品线，改进现有产
品性能
单一燃油节能剂产品
充实的产品系列
多个产品线
面 向 终 端 客 户
136
客 户 管 理
客 户 管 理
137
由于产品的特性不同，它们面对的客户也有所差异
• 汽油添加剂
•柴油添加剂
•絮凝剂
厂商
燃油节能剂
经销商
最终用户
•经销商也可以看成客户，只是对它的管理和对一般客户的
管理稍有区别
•下面的客户管理中主要以说明对厂商的管理为重，但对经
销商的管理同样适用
客 户 管 理
138
将客户分类是进行客户管理的基础
•按交易历史（老客户、新客户）
•按交易量（大客户、小客户）
•按区域分
•按资信程度分
•按区域市场地位分
•按客户的性质（国营、私有）
•……
客 户 管 理
139
客户管理需要遵循一定的程序
客户调查
客户档案
客户分析
客户评审
客户政策
制订客户政策该评审那些项目
评审这些项目需要什么样的分析数据
这些分析数据是从那些信息中得来的
这些信息是怎样收集的
客户政策
评审流程
客 户 管 理
140
客户调查客户调查
基础资料、信用调查、
统计资料……客户档案客户档案
基础资料、区域经济
特征、详细的交易记
录、分析记录、异常
记录客户分析客户分析
销售量变动、价格变
动、提货平均周期、
合同守信情况、合作
程度定性分析
客户管理的过程分四步进行展开
客户评审客户评审
战略重要性、资信、
合作性、现实贡献、
成长性
战略重要性、资信程
度、合作性、现实贡
献、成长性
客 户 管 理
141
对本司影响管理变动大事记
开户银行帐号
主营
E-MAIL
主要销售地区年贸易量公司资产规模
电话职务负责人
备注：
本档案有效期至2000年 月 日止 修改日期：2000年1月1日 修改人： 核准人：
客户全称
我司在该区域政
策
经营范围
地址
区域简称
客户管理档案（基础资料-1/1）
客户档案(基础资料）
客 户 管 理
142
对本司影响管理变动大事记
开户银行帐号
主营
E-MAIL
主要销售地区年贸易量公司资产规模
电话职务负责人
备注：
本档案有效期至2000年 月 日止 修改日期：2000年1月1日 修改人： 核准人：
客户全称
我司在该区域政
策
经营范围
地址
区域简称
客户管理档案（基础资料-1/1）
客户档案(基础资料）
如有可能，还可以加上主要负
责人的背景资料、个人喜好等
对公司情况应尽可能了解，对
其库存量、槽车数量等信息都
应记录、还有其经营方向、经
营政策、经营观念、与其他竞
争者的关系都应了解
客 户 管 理
143
付款条件合同编号
与本司交易详情
序号B客户A客户
信息配合情况
理赔配合情况
处置结果折让情况
理赔事项商业信用
理赔单编号价格执行
发票号数量履约情况
商业理赔纪录合同总结
信息传递协定折让
理赔方式协定数量
执行方式合同期限
客户管理档案（交易记录-1/n）
客户档案(交易记录）
客 户 管 理
144
付款条件合同编号
与本司交易详情
序号B客户A客户
信息配合情况
理赔配合情况
处置结果折让情况
理赔事项商业信用
理赔单编号价格执行
发票号数量履约情况
商业理赔纪录合同总结
信息传递协定折让
理赔方式协定数量
执行方式合同期限
客户管理档案（交易记录-1/n）
客户档案(交易记录）
交易记录为活页式，
没一笔交易的详细情
况都必须记录
客 户 管 理
145
信用时间信用额度
预计今年与本司交易额
本司交易额
占其总交易额比例
销售量变动、
价格变动、
提货平均周期、
合同守信情况、
合作程度定性分析
分析：
与本司竞争对手交易情况
本档案有效期至2000年 月 日止 修改日期：2000年1月1日 修改人： 核准人：
去年与本司交易总额
与本司交易详情
本月价格
客户管理档案（分析记录-1/n）
客户档案(客户分析）
客 户 管 理
146
信用时间信用额度
预计今年与本司交易额
本司交易额
占其总交易额比例
销售量变动、
价格变动、
提货平均周期、
合同守信情况、
合作程度定性分析
分析：
与本司竞争对手交易情况
本档案有效期至2000年 月 日止 修改日期：2000年1月1日 修改人： 核准人：
去年与本司交易总额
与本司交易详情
本月价格
客户管理档案（分析记录-1/n）
客户档案(客户分析） 平均价格曲线、平均周销量
曲线……
该客户平均价格曲线、该客户
平均周销量曲线……
客 户 管 理
147
客户档案管理的基本原则
动态
重点
灵活
专人
动态地建立资料库
重点突出的作出分析
灵活地提供分析结果
全员参与、专人管理
客 户 管 理
148
客户分析
Xxxxx客户
Xxxxx客户
Xxxxx客户
Xxxxx客户
Xxxxx客户
战
略
地
位
资
信
程
度
合
作
程
度
现
实
贡
献
未
来
成
长
评
分
客户政策
资信待遇、
优先充气待遇、
领导拜访
保证供货待遇
……
33 25 12 14 10 94
按照星级的标准
来划分待遇等级
客 户 管 理
149
流程 客户评审流程 流程文件编号
流程协调控制部门：
客户评审流程
总责任人：
本流程共 1 页之第1 页 生效日期:
流程制订人： 审核: 签署:
销售部财务部 业务总监客户评审会
西 北 实 业
责任人 备注
销售部经理
营运总监
业务总监
营销中心主任营销中心
评审会议参
加人为：总
裁、营销中
心主任、财
务总监、总
裁办主任、
销售部经理、
区域经理、
销售部有关
人员、市场
部经理、采
购部经理、
财务部经理、
会计部有关
人员
市场部
按市场发展
规划提出相
关客户等级
更改建议
按资信情况
提出相关客
户等级更改
建议
按销售情况
提出相关客
户等级更改
建议
协商与讨论
提名
召开客户
评审会
总裁
审批 签署
执行 执行
销售部经理
销售部经理
营运总监
签发客户政策执行通知书（机密级）
客户档案管理流程 市场部经理
客 户 管 理
150
与对一般客户的管理不同，对经销商的管理中特别强调信息
的反馈
西北实业
经销商
最终用户
通过抽样最终用户检查经销商的
服务质量、定额的制订是否标准，
以及应该给经销商提供的支持
通过
经销
商了
解最
终用
户的
需
求，
给制
订经
营计
划和
进一
步
的产
品开
发方
向提
供参
考
客 户 管 理
151
前言
组织结构 •职位说明书 •制度 •业务流程 •程序文件
目标分解•战略计划与预算体系
营销管理体系
薪资体系及考评模式
152
西北实业战略的顺利实施，必将带来公司人员的快速扩张；因
此合理弹性的薪资体系设计就显得尤为重要
罗兰贝格管理顾问对薪资结构的总体理解：
评价个人收入应按个人年收入来衡量，业绩考评应与年收入挂钩；
而为了实现合理的个人年收入设计，必须应具备以下几个条件：
合理的职位说明书；
完善的目标管理体系；
系统的年度计划与预算体系。
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
153
部门经理及其以下的员工年收入由固定工资和奖金两部
分组成
标准年收入= 固定收入+ 奖金（浮动）
=月固定工资12 + + 年终奖金
其中固定收入和奖金收入占年收入的比例将根据不同职系、职等的差异加以
设定。（详见后页表单）
为了强化激励效果，奖金分为月度（或季度）和年底两部分发放。其中月度
（或季度）奖金是全年奖金收入的预发，年底将根据全年业绩考评结果，确
定年终奖发放数额，以调整全年奖金发放额。
一般操作工人，其工作规范化
程度较高，稳定性较强，因此
固定收入的相对比重应高一些，
建议固定收入/奖金收入= 8/2。
业务人员的工作对开拓性、主
动性要求较高，其不确定性也
较强，为了有效激励其提升业
务绩效，奖金的比重应适当提
高，建议固定收入/奖金= 5/5。
根据每月或每季业绩考
评结果，确定当月或当
季应发奖金额，以激励
其不断提高业绩
年底针对全年
业绩进行考评，
确定全年应发
奖金数
年度业绩不佳，
减少年终奖
年度业绩优异，
增加年终奖
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
154
根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额
表示固定收入/奖金=8/2； 表示固定收入/奖金=7/3； 表示固定收入/奖金=6/4； 表示固定收入/奖金
=5/5。
根据各职等、职级的年标准总收入，及固定收入与奖金的比值，确定每月应发放的固定工资数。建议由**公
司根据公司具体情况，拟定各职级的固定工资数。
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
155
业务人员和其他人员奖金的发放方式应予以区别
每月对其承担的主要经济指标完成情况
进行考核，并根据考评结果发放奖金。
每季度末对其所有关键业绩指标进行考
核，确定本季度应发奖金总额。若前两
月发放总额已超过本季度应发奖金总额，
可在本季度第三月及下季度中抵扣多发
的奖金额。
年终对其关键业绩指标年度完成情况进
行考核，确定全年应发奖金总额，从中
扣除每月已发奖金数，可得年终奖金额。
业务人员 一般人员
每季度对其所有关键业绩指标进行考核，
根据考评结果，发放季度奖金。
年终对其关键业绩指标年度完成情况进
行考核，确定全年应发奖金总额，从中
扣除各季度已发奖金数，可得年终奖金
额。
建议每月（或每季）发放奖金总额占全年奖金总
额的60%，年终奖占全年应发奖金额的40%。
业务人员每月标准奖金额（达标情况下）
= 年度奖金总额60%/12
= 年度奖金总额5%
一般人员每季标准奖金额（达标情况下）
= 年度奖金总额60%/4
= 年度奖金总额15%
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
156
考评结果是奖金发放额的决定因素。每月（或季）及年
度末，根据考评权限，相关人员填写有关被考人考评表
举 例
详见后
面范例
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
157
5 4 3 12
定量
KPI指标
指标
低于预算
10%以上
例1
实际: 超出预算8%
KPI得分: 8%-5%
10%-5% +4=
例2
实际: 低于预算7%
KPI得分: 7%-5%
10%-5%
= -
进行数量折算
定性
KPI指标
例1 实际:介于5分和4分之间
KPI得分:
例2 实际:介于2分和1分之间
KPI得分:
评分标准
评分标准
实际业绩介于两个分数标准之间时，可以进行折算
销售额 低于预算
5%-10%
预算上下
5%
超预算5%
-10%
超预算
10%以上
取整数或分
指标 5 4 3 2 1
客户档案零乱，
缺失、过时、偏
差现象严重
客户档案管理不
够严谨，有缺失
或偏差现象
按时完成客户档
案整理、汇总工
作，信息较完整
认真负责地做好
客户档案管理，
信息全面准确、
时效性强
客户档案管理井
井有条，信息全
面准确有针对性，
并能不断改进工
作方法，提高效
率及质量
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
158
人力资源部汇总所有考评表，针对每个职位，计算各项
指标的平均得分，并得出KPI综合得分
举 例
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
159
KPI综合得分是确定当月（或当季）及当年奖金数额的依据。
业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的
以销售部经理为例： 举 例
10%10%25%30%25%权重
季考季考月考季考月考考核频率
内部满意度部门费用预算执行率销售政策执行情况市场份额销售毛利指标
综合得分
225%/（25%+25%）=50%4销售政策执行情况
%/（25%+25%）=50%销售毛利
得分月考权重月考权重*实际得分指标
月考
假设其标准年收入= 8000，固定收入/奖金=1/1，所以全年标准奖金(达标情况下)= 8000 =4000。
每月标准奖金(达标情况下)= 4000 5% = 200。每季度标准奖金(达标情况下)= 4000 5% 3=600。
当月应得奖金 = 月度标准奖金KPI综合得分/3 = 200 = 260。
* 注：月考指标的权重应作相应调整。
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
160
业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的(续)
%4内部满意度
总分
%2部门费用预算执行率
%销售政策执行情况
%3市场份额
%销售毛利
得分 权重权重实际得分指标
季考
本季度应得奖金 =季度标准奖金KPI综合得分/3 = 600 = 600。
因此，本季度第三月奖金发放额= 本季度应得奖金-前两月已发奖金总额
假设本季度前两月奖金发放额分别是260和280，则第三月应发奖金税额= 600-260-280=60。
假设年考综合得分是4分。
本年度应得奖金 =年度标准奖金KPI综合得分/3 = 3000 = 4000。
因此，年终奖发放额= 本年度应得奖金-本年各季度已发奖金总额
假设本年各季度已发奖金额分别是600，800，600，1000，
则年终应发奖金额= 4000-600-800-600-1000= 1000。
年考 ——年考指标及权重与季考相同，根据指标年度完成情况评分
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
161
一般人员的奖金是根据季考和年考综合决定的
以销售区域机构负责人为例： 举 例
假设其标准年收入= 7000，固定收入/奖金=6/4，所以全年标准奖金(达标情况下)= 7000 =2800。
每季度标准奖金(达标情况下)= 2800 15% = 420。
%4内部满意率
总分
%区域销售费用预算执行率
%3客户投诉率
%4市场份额
%销售额
得分 权重权重实际得分指标
季考
本季度应得奖金 =季度标准奖金KPI综合得分/3 = 420 =。
假设年考综合得分是分。
本年度应得奖金 =年度标准奖金KPI综合得分/3 = 2800 = 3360。
因此，年终奖发放额= 本年度应得奖金-本年各季度已发奖金总额
假设本年各季度已发奖金额分别是,500, 300, 380,
则年终应发奖金额= 3360- - 500- 300- 380= 。
年考 ——年考指标及权重与季考相同，根据指标年度完成情况评分
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
162
总 裁
利润
市场占有率
年度重点发展计划
达成率
财务总监 副总裁（技术）副总裁（行政人事）
收入、成本、利润
公司预算控制
综合税率
资金供给保障
内部满意
副总裁（营运）
收入、成本、利润
市场份额
业务预算执行
客户服务
内部满意
流程制度完善
制度实施监控
内部满意率
总裁办主任
行政部经理财务部经理
营销中心主任 生产作业中心主任
信息技术部经理
市场份额
销售收入、销售利润
业务计划执行率
信息工作达成
部门费用预算执行率
客户满意
内部满意
生产均衡\采购成本
交货期准确
供应商评审
质量合格\安全生产
设备完好、利用
相关预算执行
内部满意
系统规划完成率
电脑维护工作
部门费用预算执
行率
内部满意率
部门费用预算执
行率
公司安全管理
公司车辆安全管
理
总务满意度
内部满意率
资金供给满足度
融资成本
财务制度执行
部门费用预算执
行率
内部满意率
收入、成本、利润
相关预算控制
人力资源计划控制
安全
总务满意度
内部满意
收入、成本、利润
研发计划、预算控制
科研成果
内部满意
会计部经理
会计核算及时
准确
会计制度执行
综合税率
部门预算执行
内部满意
人力资源部经理
培训计划完成率
人员流动率
部门费用预算执
行率
内部满意率
技术中心主任
技术、产品研发规
范
技术、产品标准
技术、产品研发计
划进度的控制
研发预算的控制
内部满意
对于KPI考评指标，也可以考虑按照目标分解的方式进行提
炼（后台部门与三大中心）
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
163
营销中心主任 生产作业中心主任
市场份额
销售收入、销售利润
业务计划执行率
信息工作达成
费用预算执行率
客户满意
内部满意
产供销协调
生产均衡\采购成本
交货期准确
供应商评审
质量合格\安全生产
设备完好、利用
相关预算执行
内部满意
技术中心主任
技术、产品研发规
范
技术工艺产品标准
技术、产品研发计
划进度的控制
研发预算的控制
内部满意
市场部经理
市场份额
销售收入、销售利润
市场调研\市场推广
客户政策\区域政策
市场计划执行
信息工作达成
费用预算执行
内部满意
销售部经理
市场份额
销售收入、销售利润
销售计划执行
政策执行
信息工作达成
费用预算执行
客户满意
内部满意
生产技术部
工艺技术管理
设备管理
质量管理
生产安全管理
生产固定资产管理
部门费用预算执行
内部满意
采购部经理
采购及其成本
仓库规划及其水平
供应商管理及其评审
供应商政策执行
信息工作达成
部门费用预算执行
内部满意
科技信息部经理
技术工艺产品信息
技术工艺信息库
新产品信息库
技术工艺产品分析
技术档案
部门费用预算
内部满意
技术开发部经理
技术应用开发
研发项目进度\成功
与产品开发\生产\营
销配合
研发项目预算执行
部门预算执行
内部满意
技术管理部经理
产品设计
中试项目进度\成功
规模生产进度\成功
工艺标准\产品标准
物料清单\检验标准
部门预算执行
内部满意
区域销售机构主管
市场份额
销售收入、销售利润
业务计划执行率
信息工作达成
费用预算执行率
客户满意
内部满意
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
对于KPI考评指标，也可以考虑按照目标分解的方式进行提
炼（三大中心内部）
164
财务部经理KPI考评指标（范例）
与同事保持密切合作关系，
提出合理的建议，帮助解决
问题，提高工作绩效
在发生意外事件的情况下，
通过协调与努力，完全执行
预算，且效果良好
降低融资成本达10%以上，
且资金的流动性与利用率显
著提高
能够满足日常资金供给，对
突发的大额资金需求也能及
时供给
杜绝了违纪现象，并在监督
中不断发现问题，提出创新
性改良意见
5分
10%
10%
30%
30%
20%
权重
相关部门
财务总监
财务总监
财务总监
财务总监、
外部审计
报告
资料来
源
重视协作与沟通，能从
大局出发考虑问题，确
保部门间及部门内运作
良好
能保持与同事的良
好协作，促进工作
正常开展
合作意识与大局观
较弱，有时会影响
工作开展
经常与其它部门或部门
内成员发生矛盾，严重
影响正常工作
内部满意
度*
按预算计划执行（上下
不大于5%），效果良好
基本符合预算情况
（上下5%-10%）
偏离预算上下10%-
20%
发生严重偏离预算情况
(上下20%以上)，给公
司运营造成一定影响
部门费用
预算执行
率
在发生意外事件的情况
下基本保持或略降低融
资成本，且确保资金正
常流动
基本保持合理的融
资成本，资金状况
基本正常
融资成本高于上年
5%以上,资金状况
有所退步
融资成本高于上年10%
以上，公司风险急剧上
升
融资成本
能够满足日常所需资金
供给
基本能够满足日常
所需资金供给，可
以有5%—10%的延
误
10%以上的资金不
能按时供给
20%以上的资金不能按
时供给
资金供给
满足度
及时准确地发现问题，
避免了损失，财务运作
良好
基本没有违纪事件，
财务运作基本正常
偶尔发生违反财务
制度事件，但损失
较小
发生严重违反财务制度
事件，给公司造成重大
损失
财务制度
监督执行
情况
4分3分2分1分得分
指标
注：内部满意度由同级与上级同时进行评价，建议上级评价得分占60%权重，同级占40%权重
应收帐款帐龄及周转率要求根据公司具体情况决定
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
165
与同事保持密切合作关系，
提出合理的建议，帮助解
决问题，提高工作绩效
在发生意外事件的情况下，
通过协调与努力，完全执
行预算，且效果良好
严格、高效监督、指导会
计制度的执行，形成有效
的自律机制
及时、准确地提交财务报
表及分析报告，能提出有
见的、有创意的分析意见
认真负责地督导会计核算
的执行情况，相关人员自
觉、自主的执行会计核算
制度
5分
10%
10%
25%
25%
30%
权重
相关部门
财务总监
财务总监、
外部审计
报告
财务总监
外部审计
报告
资料来
源
及时、准确地提交财务
报表及分析报告，能客
观、有针对性地提出分
析意见
按时提交财务报表
及分析报告，准确
性及客观性较好
偶有拖延提交财务报表
及分析报告现象，存在
若干小差错或判断失误
经常拖延提交财务报
表及分析报告，并有
明显的或重大的差错
提交财务报
表及分析报
告情况
重视协作与沟通，能从
大局出发考虑问题，确
保部门间及部门内运作
良好
能保持与同事的良
好协作，促进工作
正常开展
合作意识与大局观较弱，
有时会影响工作开展
经常与其它部门或部
门内成员发生矛盾，
严重影响正常工作
内部满意度
按预算计划执行（上下
不大于5%），效果良
好
基本符合预算情况
（上下5%-10%）
偏离预算上下10%-20%
发生严重偏离预算情
况(上下20%以上)，
给公司运营造成一定
影响
部门费用预
算执行率
监督检查严格，会计制
度执行良好，财务规范
基本没有违反会计
制度的现象
偶有违反会计制度的事
件，但影响损失不太严
重
经常出现违反会计制
度的现象，或有1-2次
重大违规事件，造成
重大损失
会计制度执
行情况
严格监督公司会计核算
的执行，没有任何违反
核算制度的现象
按公司会计核算制
度进行核算，基本
没有差错
会计核算存在若干不规
范现象，未能及时发现
纠正
会计核算不规范现象
严重，造成财务混乱，
严重影响经营
会计核算及
时准确率
4分3分2分1分得分
指标
会计部经理KPI考评指标（范例）
薪 资 体 系 及 考 评 模 式
166
罗兰贝格管理顾问根据双方认可的变革计划在本最
终报告中增加了部分实施方案，其中：
针对西北实业现状，就组织结构，职位说明，流程，
制度，营销管理体系提出了具体的实施方案；
对年度计划与预算，薪资体系以及绩效考评，提出
了建议性的方案；
上述方案及其行动计划需要西北实业的确认和修正
167
168
