华为DSTE开发战略到执行、
BEM业务执行力模型、基于BLM
的战略解码介绍
谢宁版权所有
的战略解码介绍
一．BLM的战略模型概述
一．公司战略澄清及绩效目标制定
二．部门战略解码及绩效计划制定
目录
二．部门战略解码及绩效计划制定
三．部门到岗位绩效计划制定
方向要大致正确，组织要充满活力
我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发
组织活力。战略执行要闭环，…。下放业务经营权，让听
得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景
使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格
提拔。
——任正非在公司战略务虚会上的讲话
业绩与管理体系评估BP执行与监控闭环
华为战略管理的流程架构DSTE( Develop Strategy to Execute )
年度业务规划BP战略规划SP
战略制定 战略执行与监控
战略方向
业务战略
战略解码
年度订货预测
年度平台与技术规划
年度产品与
解决方案规划 集成产品开发
平台、技术开发与研究
战略评估
项目绩效审视
运营管理
绩效审视
业务战略
组织战略
年度订货预测
年度全预算
年度组织规划
年度人才规划
流程与IT规划
人才战略
变革战略
运营管理
团队与组织
绩效管理
战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。
个人绩效管理
管理
体系
评估
财务/人力核算与监控
组织优化
实施
人才获取
与配置
流程与IT管理
职位与
任职
学习与
发展
华为开发战略到执行（DSTE）逻辑图/日历图
什么是BLM（业务领先模型）？
战略意图
1、战略制定
氛围与文化
3、战略执行
2、战略解码
领导力
BLM：Business Leadership Model业务领先模型
市场洞察 业务设计
创新焦点
关键任务 正式组织
人才
2、战略解码
差距：
•业绩
•机会
市场
结果
价值观
BEM业务执行力模型（Business Execution Model）
战略方向
战略导出CSF&KPI
组织KPI
战略解码并执行闭环
p BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项
目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
p BEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地
的行动并通过规范的改进达成目标。
战略方向
的运营定义
关键成功要素
CSF/战略举措 战略KPI
CSF构成要素
组织KPI
年度重点工作
及目标 重点工作运营
管理者PBC
战略解码的关键过程及输出
一级部门
公司
使命、愿景、目标
公司战略澄清图
公司平衡计分卡/KPI设计
公司年度重点工作
解码学习（部门使命、愿景、定位）
撰写述职报告
撰写部门PBC
制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵
输出部门指标定义及报表
二级部门
员工
输出部门指标定义及报表
岗位PBC win部分编写要点
岗位PBC execute部分编写要点
岗位PBC team部分编写要点
解码学习（部门使命、愿景、定位）
撰写述职报告
撰写部门PBC
制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵
输出部门指标定义及报表
战略解码的原则
p 对公司战略和业务目标的支撑
p 对业务流程的支撑
p 指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色p 指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色
p KPI指标责任分解矩阵
一．BLM的战略模型概述
二．公司战略澄清及绩效目标制定
三．部门战略解码及绩效计划制定
目录
三．部门战略解码及绩效计划制定
四．部门到岗位绩效计划制定
公司战略澄清及组织绩效目标制定（组织KPI及PBC）
战略目标 KPIs KPI指标 团队/组织
Ｘ团
队
Ｘ
部
门
客户满意度 X X
新产品销售收入 X
结果目标承诺（Win）
目标 权重 持平 达
标
挑战 分
80 10
0
120
执行措施承诺（Execute）
个人PBC战略澄清 组织绩效确定公司战略 指标体系
公
司
使
命、
愿
财务
l规模扩张
l盈利性
l投资回报
l现金流
愿景与战
内部
流程
l质量
客户
l客户
关注
客户的KPIs
质量的KPIs
服务的 KPIs
成本的 KPIs
质量好的
产品
好的服务
客户关注
低的运营
成本
和谐商业
公
司
战
指标分解到组织，如部门、
IPMT、PDT等
部门经理、IPMT主任、PDT经理以
及各重量级团队成员
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LTC
ITR
市场准入 X
产品故障率 X X
变革进展测评 X X
劳动投入产出率
虚拟利润
执行措施承诺（Execute）
目标 权重 衡量标准 分
团队合作承诺（Team）
目标 权重 衡量标准 分
愿
景、
目
标
IPD
ISC CS
HR F&A IT
基本业务流程
•公司KPI指标
愿景与战
略
l质量
l成本
l服务
l周期
l市场
份额
与准入
l商业
环境
学习与成长
lHR体系与干
部队伍建设
lIT建设
l财务体系建
设
商业环境的 KPIs
和谐商业
环境
战
略
解
码
战略解码到组织（含部门），形成组织绩效KPI指标 组织绩效分解到个人PBC
企业战略设计框架
价值主
张
使命
愿景愿景
目标
价值观
战略
战略地图将企业价值创造可视化、系统化、因果协同
长期投资回报率/股东长期价值
改善成本结构 新收入来源
客户价值主张
价格
运营（资本效率） 客户管理 创新 规章和社会
质量 可用性 选择 功能 服务 合作 品牌
产品/服务特性 形象关系
提高资产利用率 提升客户价值
财务
角度
客户
角度
生产率战略 增长战略
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组织资本
供应
生产
分销
服务
风险管理
人力资本
团队领导力 协调文化
客户管理
选择
获得
保留
发展
创新
机会识别
研发流程
设计/开发
合作/共同投资
规章和社会
环境
安全和健康
雇佣
社区
信息资本
内部
角度
学习和
成长角
度
确定股东价值目标
生产率战略 增长率战略
示意
持续赢利能力
首先确定战略目标，如追求持续赢
利能力、投资汇报最大化
其次，找出支持战略的财
务目标，如为获得持续赢
利能力，需实现高增值下
的高增长，同时提高生产
财
高增值下的高增长 提高生产率
通过创新提高收
入
增加优质
客户收入
提高资产
利用率
提高成本竞争
力
的高增长，同时提高生产
率
1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色
用箭头明确各财务目标，
以及财务目标和战略之
间的关系
财
务
确定客户价值主张
示意
财
务
持续赢利能力
高增值下的高增长 提高生产率
通过创新提高收
入
增加优质
客户收入
提高资产
利用率
提高成本竞争
力
根据战略和财务目标确
定客户价值主张
客
户
价值步步领先 质量零缺陷
个性化的客户解
决方案
优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化
箭头明确客户价值主张
和财务目标之间的关系
1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色
确定价值创造流程
示意
财
务
持续赢利能力
高增值下的高增长 提高生产率
通过创新提高收
入
增加优质
客户收入
提高资产
利用率
提高成本竞争
力
客
户 价值步步领先 质量零缺陷
个性化的客户解
决方案
优质的星级产品服务标准的领航者产品持续差异化
快速识别客户
需求
产品快速上市 产品生命周期
创新
成套家电销售 直销直发 大客户大定单
成套配送物料 0610精益生
产
流
程
根据财务目标和客户价值主张确定战略主题。
就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流
程，短/中/长期做什么事。
箭头明确战略主题和客户价值主张
之间的关系，以及战略主题和财务
目标之间的关系
1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色
确定战略资产准备，形成战略地图
示意
分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，
找出办法来予以提升。
箭头明确战略资产准备度
和战略主题之间的关系
案例：某公司战略澄清图
战略举措（示例）
战略举措（示例）：多数情况下为动宾短语
财务
客户
扩展高利润产业 利润最大化 销售增大 E2E成本降低
资产利用率
最大化
市场份额提升
产品价值最大
化
提升品牌形象
构建与客户/渠道
亲密关系
提高产品质量客户
内部运作
学习成长
市场份额提升
化
提升品牌形象
亲密关系
提高产品质量
按时开发符合客户需
求的新产品
中低端产品免
维护
采购流程效率化 缩短供货周期 SCM优化
全球视野
人才获得
构建先进
企业文化
构筑知识
管理体系
构建技术壁垒 IT基础扩大
如何形成战略举措？
工具（商业模式画布BMC）
价值
主张
渠道
通路
客户
关系
客户
细分
收入来源成本结构
重要
伙伴
核心
资源
关键
业务
SWOT分析
企业
内部因素
企业
外部环境
优势（S）
S1：研究能力强，反应快
S2：完善的销售和服务网
S3：语音、数据、图像方面的
关键技术
S4：稳健的资本结构
劣势（W）
W1：品牌影响力不足
W2：质量控制能力不强，产品稳定性不高
W3：成本控制能力不强
W4: 产品管理比较薄弱
机会（O）
O1：企业级视频会议市场兴
起
O2：新技术发展快
O3：运营商需要新业务增加
收入
SO战略
1、扩展企业级产品的宽度和深
度（S1-S4、O1、O2）
2、开发适合运营商的解决方案
（S1-S4、O3）
3、研发图像方面的核心技术
（S1、S3、S4、O2）
WO战略
1、启动品牌战略（W1、O1、O3)
2、启动质量控制、成本控制专题
改进计划（W2、W3、O1）
3、建立产品管理体系（W4、O1、
O3）
收入来源成本结构
威胁（T）
T1：竞争更激烈，价格下滑
T2：软视频等替代技术
T3：专利技术保护
ST战略
1、加强技术服务优势和快速反应机制（S1、
S3、T1）
2、跟踪替代技术（S1、T2）
3、加强自主研发，制定专利策略和计划
（S1、S3、T3）
WT战略
1、提升稳定性，通过设计和采购
降成本（W2-W3、T1）
2、避开不擅长领域（W1-W4、
T1、T2）
组织资本
长期投资回报率/股东长期价值
改善成本结构 新收入来源
客户价值主张
价格
运营（资本效率）
供应
生产
分销
服务
风险管理
人力资本
团队领导力 协调文化
客户管理
选择
获得
保留
发展
创新
机会识别
研发流程
设计/开发
合作/共同投资
规章和社会
环境
安全和健康
雇佣
社区
信息资本
质量 可用性 选择 功能 服务 合作 品牌
产品/服务特性 形象关系
提高资产利用率 提升客户价值
财务
角度
客户
角度
内部
角度
学习和成长
角度
生产率战略 增长战略
针对战略举措，导出其衡量指标
战略举措
构成要素
导出
备选指标
筛选和
平衡性检验
战略衡量
指标确定
战略
举措
导出
步骤
建议
数量
5-8 10-20 3-5
选5-8个作为
衡量指标
筛选和检验战略衡量指标
战略
举措
IPOOC 战略举措构成要素 备选KPI
评价基准
分数
战略相关性 可测量性 可控性 可激发性
如：
Input
Process
如：
提升
价值
市场
份额
Process
Output
Outcome
什么是组织绩效？
组织绩效：在一定周期内，对组织基于自身职责定位承接的
公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。
支撑战略达成
（指挥棒）
促进组织协同
（互锁）
衡量组织贡献
（评价标尺）
组织绩效指标及目标来源，对应的KPI主要设计方法
组织KPI
指标项及目标
战略解码
（上级/本组织）
责任中心定位（流程
要求、组织职责）
业务短木板/
管理诉求
均衡牵引
（平衡积分卡）
愿景
财务层面
内部运客户
平衡计分卡BSC简介
描述组织的财务目标，通常包含规模、利润、现
金流等方面的指标
描述组织的
关键内部运
作，通常包
描述组织的
目标客户和
价值主张，
p 平衡计分卡：将组织的愿景和战略转变为四个维度（财务、客户、内部运营、
学习与成长）组成的绩效指标架构来衡量战略。
牵引点
KPI指标（举例：
区域）
财务
（粮食）
订货额
销售收入
贡献利润率
现金流/回款
客户满意度愿景
战略
内部运
营层面
学习与成长层面
客户
层面
注：平衡计分卡BSC适用公司层面、一级部门、产品线等利润中心。
作，通常包
含时间、质
量、成本、
风险管理等
方面的指标
描述支撑关键内部流程运作所需的人力资本、组
织资本和信息资本，通常包含组织效益、无形资
产准备度等方面的指标
价值主张，
通常包含市
场目标、客
户满意度等
方面的指标
现金流/回款
客户
（土地肥力）
客户满意度
客户成功指标
山头目标
战略目标
内部运营
（有力量）
存货周转率
资金周转率
成本率
合规运营
学习与成长
（有肌肉）
干部培养
干部淘汰
骨干员工流失
典型部门（B2B销售）：从核心打法选取KPI考核指标
建立关系 山头突破 优质服务 扩大份额 商业成功
l 客户关系
l 山头目标/战
略目标
l 山头目标/战
略目标
l 新产品销售
l 网络运行质
量
l 客户成功
l 客户满意度
l 山头目标/战
略目标
l 市场份额
l 订货/收入
l 利润率
l 回款/现金流
l 效率：资金
周转效率/存
l 客户满意度 效率：资金
周转效率/存
货周转效率/
服务成本率/
销售费用率
合规运营：内外合规
学习成长：组织/干部/人才
典型部门（研发）：从打法看核心考核指标选取
产品推出 山头突破 建立优势 扩大份额 商业成功
l 战略目标
l 产品进度偏差
l 产品规格实现
l 战略目标/山头
目标
l 新产品销售
l 产品竞争力
l 技术断裂点
l 专利覆盖率/数量
l 客户满意度
l 山头目标/战略
目标
l 市场份额
l 收入/订货
l 利润率/销毛利率
l 效率：存货周转
效率l 客户满意度
l 产品质量（返修率
/事故）
l 网络运行质量
l 研发降本
合规运营：内外合规
学习成长：组织/干部/人才
一．BLM的战略模型概述
二．公司战略澄清及绩效目标制定
三．部门战略解码及绩效计划制定
目录
三．部门战略解码及绩效计划制定
四．部门到岗位绩效计划制定
1.确定部门使命、愿景、定位
2.对公司战略进行学习与理解，输出战略学习汇报
3.输出述职报告与PBC
部门的战略解码及绩效计划制定
4.制定部门年度WBS计划
5.输出指标定义和报表等
Step 4:识别战略澄清图中与部门相关的战略主题
长期投资回报率/股东长期价值
改善成本结构 新收入来源
客户价值主张
价格
运营（资本效率） 客户管理 创新 规章和社会
质量 可用性 选择 功能 服务 合作 品牌
产品/服务特性 形象关系
提高资产利用率 提升客户价值
财务
角度
客户
角度
生产率战略 增长战略
组织资本
供应
生产
分销
服务
风险管理
人力资本
团队领导力 协调文化
客户管理
选择
获得
保留
发展
创新
机会识别
研发流程
设计/开发
合作/共同投资
规章和社会
环境
安全和健康
雇佣
社区
信息资本
内部
角度
学习和
成长角
度
Step ：与汇总部门行动并做优先级排序
重点工作一：聚焦核心产品
重点工作二：降低产品总成本
p 将部门行动进行汇总、规整、总结提炼并做优先级排序。
重点工作二：降低产品总成本
重点工作三：xxxxx
重点工作四：xxxxx
——产品开发部对XX公司战略理解的输出
Step1：明确理解公司战略的要点和原则
（战略澄清图、KPI、重点工作）
Step3：制定部门路标
：外部环境
及机会点分析
：过去一年
教训与经验
Step4：形成部门年度KPI
撰写述职报告-逻辑框架
Step4：形成部门年度KPI
Step5：输出部门年度重点工作
Step6：制定部门关键措施
和行动计划
Step7：年度PBC承诺
Step8：困难与求助
1）战略澄清图解码分析；
2）公司年度重点工作解码；
3）部门SWOT分析解码；
4）经验教训解码；
Step ：外部环境及机会点分析
p 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略和差距
；特别关注变化、动向、机会和风险，尤其是对市场环境、行业特点、客户、
竞争对手和业界最佳基准的分析，阐明未来的增长点和机会点。
Step 3：制定部门三年路标
u 强调要写三年的逐年分解目标，要有量化的指标，而非一些
定性的描述。
u 强调完全支撑上级战略目标。
撰
写
要
点点
Step 4：形成部门XX年KPI
——建立基于战略和流程的KPI体系
公司KPI
责任中心KPIS
Metrics
责任中心KPIS 责任中心KPIS
业务流程框架（举例）
财务
学习与成长
内部流程
客户
企业
目标/策略
平衡计分卡（BSC）
战略目标
。。。
KRA1
KRA2
KRA3
KRAn
KRA4
KRA及KPI
或
IPD
流程 Metrics
HR
Metrics
SS
MM
ISCCRM
F&AIT
部门及员工
KPI分解
业务流程框架（举例）
流程框架，如SCOR模
型
SCOR：Supply Chain
Organization Reference
供应链组织参考模型
改善事项 时间点&里程牌
简化UI X月出设计稿，X月转测试，X月发布
…… ……
……
……
Step 6：制定XX年关键措施及行动计划（续）
……
……
……
……
……
……
统一xx设计 X月完成
编号 KPI名称 指标类别 权重 年度目标 去年同
期持平 达标 挑战
1 财务方面
2 财务方面
3 客户方面
Step 7：本年度PBC承诺--本年度KPI（目标）
4 客户方面
5 组织与流程
6 组织与流程
7 学习与成长
8 学习与成长
9 学习与成长
Step 8：困难与求助
p //提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。
p //在前面制定关键措施时，如果分析到位，应该会有对其他部门或者上级部门
的支持需求，此处一并汇总提出。
撰写部门PBC
p PBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺，包括计划、
辅导、评价等部分：
ÿ PBC计划——重视愿景描述、目标牵引及价值观影响，鼓励员工积极参与设定明确、可
衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标，达成公司和部门的成功。关注个人和组织成长
；
ÿ PBC辅导——营造最佳激励氛围，真正帮助下属解决工作问题，把关注人放在首位；
PBC评价反馈——PBC的结果的衡量集和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度（组ÿ PBC评价反馈——PBC的结果的衡量集和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度（组
织绩效影响个人绩效，体评议相对考评，二次沟通，公平客观反映员工绩效。）。
p PBC的内容
ÿ 赢的承诺W（Win）
ÿ 执行承诺E（Execute）
ÿ 团队承诺T（Teamwork）
PBC个人绩效承诺制定的要求（示例）
PBC建立在职位基础上的个人绩效承诺。
p 赢的承诺W（Winning ）
p 执行承诺E （Execute）
p 团队承诺T（Teamwork）
承诺目标 承诺目标
结果目标
承诺
做好A单板的优化工作 完成A单板的优化工作，单板综合直通率达
到95％
执行措施
承诺
完成A单板的原理图修改
5月15日前完成A单板的原理图修改，
并同步更新详细设计文档
团队合作
承诺
注意与相关部门的沟通，提高
周遍部门满意度
加强与BOM中心和TQC的交流，保证请单
和器件造型的正确性
注： PBC为Personal Business Commitment的缩写。
管理者的PBC内容
一、结果目标承诺（Win）
KPI指标 权重
红线值 目标值 挑战值
实际值 得分
80 100 120
产品目标成本未达
标数
10% 8 6 4
二、执行措施承诺（Execute）
编号 关键举措、里程碑、衡量标准、 得分编号 关键举措、里程碑、衡量标准、 得分
三、团队合作承诺（Team）
编号 目标 权重 衡量标准 分
进行部门指标分解、输出部门指标定义及报表
p BSC平衡计分卡（同时融入关
键成功因素）
KRA/KPI关键结果领域（鱼骨
技术创新优秀制造人员与文化
核心技术领先
与市场战略的一致性
产品多元化
交货及时性
制造质量
制造成本
制造柔性
人员素质水平
员工满意度
凝聚力
人力资源系统
基础结
构
信息开发与利
用
p KRA/KPI关键结果领域（鱼骨
图法）
p职责－流程方法
市场地位顾客满意利润与成长
IT支持
核心技术领先
市场份额
营销网络
品牌
交货及时性
产品质量
服务响应
服务有效性
人员素质水平
利润水平
短期与长期
资产
投资及筹资
构
信息集成与共
享
可靠性 响应性 灵活性 成本/收益 资产 备选的KPI
1-IPD流程 1、产品满意度
2、百台维修次数
3、IPD流程符合度
1、TTM 1、流程裁减
2、可制造性/可维护
性评价
1、目标成本达成
率
2、产品销售收入
3、毛利/净利润
1、CBB重用率
2、CBB贡献率
3、产品文档及数据
1、产品满意度
2、百台维修次数
3、IPD流程符合度
4、TTM
5、目标成本达成率
6、产品销售收入
7、毛利/净利润
8、CBB重用率
9、CBB贡献率
2-产品规划 1、产品规划评价指数
2、规划准确率
1、规划回顾周期 1、管道管理有效性 1、收入机会丧失
率
1、信息文档 1、产品规划评价指数
2、管道管理有效性
3、收入机会丧失率
3-决策评审 1、DCP准备度
2、IPMT决策有效性
1、DCP周期 1、评审计划合理性 1、前期淘汰项目比
例
1、DCP准备度
2、前期淘汰项目比例
4-项目管理 1、项目目标达成率
2、项目过程符合度
1、项目进度偏差 1、关键路径有效性
2、资源管理有效性
1、项目预算达成
率
1、项目记录及总结 1、项目计划完成率
2、项目预算达成率
3、项目记录及总结
5-需求管理 1、需求达成率
2、需求工程有效性
1、需求更改响应
周期
1、价值工程有效
性
1、需求数据库贡献 1、需求达成率
6-技术评审 1、技术评审指数 1、技术评审周期 1、技术专家资源池
建设
1、检查表改进点
2、问题库积累
1、技术评审指数
2、检查表改进点
3、问题库积累
7-产品数据管
理
1、文档齐套率
2、BOM准确率
1、文档归档及时
率
1、文档获取效率 1、产品数据管理有
效性
1、文档齐套率
2、文档归档及时率
3、BOM准确率
4、产品数据管理有效性
相关流程
XX部门
KPI设计－职责－流程法（基于流程的KPI设计）
进行部门指标分解、输出部门指标定义及报表——KPI定义的标准规范
【指标名称】 新产品销售收入 【指标编号】 1
【设置目的】
【指标定义】
【计算公式】
【计量单位】
【数据来源】【数据来源】
【考核关系】
【统计维度】
【统计周期】
【发布人】
【统计说明】
一．BLM的战略模型概述
二．公司战略澄清及绩效目标制定
三．部门战略解码及绩效计划制定
目录
三．部门战略解码及绩效计划制定
四．部门到岗位绩效计划制定
二级部门到关键岗位PBC-逻辑框架
p 第一步：明确关键岗位PBC的要点和澄清
p 第二步：输出部门年度重点工作和日常工作分解地图
p 第三步：各关键岗位细化出承接的工作目标、举措、衡量标准
p 第四步：各关键岗位按模板制定PBC第四步：各关键岗位按模板制定
p 第五步：部门主管审视PBC以及工作量评估，完善工作量不饱和的PBC
p 第六步：关键岗位PBC签署
第四步：各关键岗位按模板制定PBC
结果目标承诺（Win）
编号 工作目标 权重 衡量标准 得分
执行措施承诺（Execute）
个人PBC部门201X年年度重点工作
业务目标、关
键举措、衡量
标准
编号 关键举措、里程碑、衡量标准、 分
团队合作承诺（Team）
目标 权重 衡量标准 分
XX项目经理201X
年Q2 PBC
XX组组长201X年
Q2 PBC
关键问题：管理者和员工的PBC撰写内容及区别
管理者 员工
赢的承诺W
（Win）
执行承诺E
（Execute）
执行承诺E
（Execute）
团队承诺T
（Teamwork）
一级部门PBC撰写
要求（示例）
产品开发部PBC
XX项目经理201X
年Q2 PBC
XX组组长201X年
Q2 PBC
部分PPT待公开发布…部分PPT待公开发布…
Questions?
总结和答疑
注：每一期《向华为学习：业务领先的战略制定和战略解码》训战营（共3天）
计划安排：
第1天：向华为学习：业务领先的战略制定
第2天：向华为学习：公司层面战略解码和年度经营目标制定
敬请留意谢宁老师的全国公开课，有兴趣请联系微信
第2天：向华为学习：公司层面战略解码和年度经营目标制定
第3天：向华为学习：部门战略解码和关键岗位PBC制定
后续我们能提供的帮助，如有需求，请联系
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（时间：2~5天）
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课程
战略解码教练式咨询
•内训4~8天，现场辅导10~20天；
•周期：40~60天
•辅导设计并输出公司战略澄清及绩课程
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•针对企业具体问题提出建议，协助
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效计划；
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解码绩效计划；
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