1、“金利来，男人的世界”
1970 年，曾宪梓创办了金利来(远东)有限公司，竖起“金利来”招牌，他立志要办第一流的工
厂，生产第一流的产品，创出中国人自己的名牌。经过近 30 年的努力，曾宪梓实现了他的
志向。如今，金利来不仅以极其鲜明、充满活力的产品形象，将欧洲风味率先引进香港，而
且也成功地竖立起她独一无二的金字招牌，特别在领带方面，除雄霸本地市场外，更畅销于
海内外 40 多个国家和地区。
金利来公司在“快设计、快制作、快投产、快上市”的口号下，每月更新上市的花样款式不
下 200 种，使欧洲各厂望尘莫及。金利来领带很快占领了香港和东南亚市场，同时，在新加
坡、马来西亚、泰国、台湾等国家和地区建立了分公司，经营范围也从领带发展到男士系列
用品，产品包括袋巾、丝巾、领结、腰封、吊带、衬衫、礼服恤衫、时尚西装、休闲西服、
毛衣、T 恤、西裤、便装裤、皮褛、羊绒大衣、袜子、内裤，以及各种男土皮带、皮包、钱
包、皮鞋等皮具制品及匙扣、火机、领带针、烟盒、名片盒等小五金配饰。1985 年，大陆
第一家中外合资的领带厂——中国金利来有限公司成立。1990 年，金利来投资 360 万美元，
在大陆创立了金利来(中国)服饰皮具有限公司。
迄今，金利来已在大陆建立了广泛的销售渠道和网络，拥有金利来专营店 200 多家，专卖
柜 800 余间，销售额连年翻番，1997 年取得销售额达 12 亿多元人民币的丰硕成果。1998 年
金利来在大陆市场淡市不淡，全国销售总收入超过 13 亿元。
(一)准确的定位
搞产业，产品的适销最为重要。选择生产销路好的产品，对一个工厂特别是刚刚创建的工
厂来说等于是一条生命线，其中，产品的低档与高档的选择对很多企业来讲就是一个重要的
问题。低档的产品，可以适应普通消费者的较低的购买力，因而可能会畅销；但要创出名牌，
成为本行业的大家、首户，则必须要向高档化发展。
20 世纪 60 年代末期，曾宪梓创业之初，金利来仅仅是一间必须通过艰辛的努力才能勉强维
持六口之家生存的手工作坊。但是，曾宪梓却能够在常人无法承受的逆境中，保持创业者极
为难得的清醒头脑，以自己敏锐的目光、令人叹服的商业触角从萌发品牌意识到创立晶牌，
终于在香港特定的商业环境中站稳脚跟，为自己、为自己创立的晶牌找到了一个足以奠定生
存、求得发展的空间；在领带的质量上大胆选用欧洲高档领带原料，在本港生产，领带的价
格定在舶来品高价与本港产品贱价之间，并自信地打出自创品牌金利来，给金利来定下“确
立品牌、挑战洋货”的目标，从而为金利来从形成到发展作了最为坚实的铺垫。同时，金利
来开始了一系列破釜沉舟但又如雷贯耳般的广告宣传，创造了一个在当时仅仅只有女装世界
称霸天下的另一个引入注目的奇观——“金利来领带，男人的世界”。此举成功地奠定了金利
来在香港的名牌地位。金利来产品的市场定位，以成功的、成熟的男士和上班族中的白领阶
层为主要消费对象。其产品不仅包括领带、恤衫、西装、领结、腰封、皮带及各类皮具等用
品，更有各款金属配件，令愈来愈讲求时尚、渴望突出个人品味及尊崇气质的男士们搭配自
如、更趋完美。也许正因为如此，金利来晶牌吸引了更多阶层人士的追求。
随着金利来的发展壮大，金利来博采众长、洋为中用，大胆地升华金利来的国际名牌形象，
从而成功地实现了金利来产品多元化、国际化的系列拓展战略。
(二)价格策略
1974 年，世界经济整个处于迅速衰退的态势。香港这个世界贸易金融中心自然不能幸免，
股票行情剧跌，许多企业倒闭，无数工人失业，购买力下降导致商品积压，多少商家打出“大
拍卖”、“大削价”、“跳楼价”的招牌来吸引并不热心的顾客。金利来自然也躲不过这场风暴，
销售出现下降，产量也自然降了下来。如果这种情况持续发展下去，则后果不堪设想，因此，
金利来领带的降价似乎已不可避免。
在销售不畅的时候，降价是最常见也是最有效的应付措施，价格的降低会吸引更多的购买
者。但考虑到降价必然会使金利来多年来好不容易树立起来的华贵、高级、唯我独尊的形象
毁于一旦，曾宪梓最终决定反其道而行，提价出售领带。对此，同行们议论纷纷，皆笑其不
识时务。但是，曾宪梓却认为：领带的降价，只是受香港经济不景气的影响。由于香港人普
遍穿西装、系领带，还很追求名牌，所以领带市场的需求仍然很大。在提价的同时，曾宪梓
又马上派人到欧洲市场选购花色款式更新、品种更齐全的货品投放市场，尽可能照顾到不同
年龄、不同消费阶层、不同性格人群的喜好。
当领带业其他厂家忙于进行降价大战的时候，金利来的提价策略引起了一阵轰动。昂起的
价格，像昂起的头颅，傲视着同业。这更提高了金利来在人们心目中的地位。身份高了，自
然会吸引众多顾客来购买。这样一来，销售量并未见比以前下降。与那些纷纷降价的领带相
比，金利来不但保住了自己的地位，反而提高了自己的身价。在一片低迷的领带市场上，金
利来的光彩格外夺目。当世界经济复苏姗姗到来的时候，金利来的光彩就更非昔日所能比，
也非他人所能比。而那些数十年来在香港不可一世的外国名牌产品，有的被淘汰出香港市场，
有的从此销声匿迹。
在金利来近 30 年的发展过程中，金利来从不加入减价风潮。1998 年对工商企业界而言是艰
难的一年，许多厂商纷纷采用降价销售、收缩规模等消极手法以求生存，金利来没有跟这个
潮流，坚持顶住不减价。金利来认为，减价是下下策，后患无穷。商品经过厂家、经销商、
消费者三个环节，减价的损失不是厂家就是经销商承担，总会伤害某一方，最终会伤害消费
者。金利来一向奉行的价格政策是：全国统一批发价，统一零售价，不降价，确保消费者的
利益。
(三)广告的魅力
在传媒如此发达的当今社会，广告具有巨大的力量，可以说是翻手为云覆手为雨。70 年代
初，金利来刚刚兴盛不久的时候，中国大陆的“乒乓外交”以小球推动了地球，乒乓球由此变
得格外引入注目。不久，大陆最负盛名的乒乓双雄庄则栋和李富荣要来香港表演，一时引得
港人议论纷纷，等待着一场好戏上演。因为庄则栋是世乒赛连续三届的冠军，而李富荣则是
连续三届的亚军。庄、李来港表演，自然会有电视实况转播。精明、敏锐、果断而富有魄力
的曾宪梓盯上了这个难得的机会，与负责电视转播的香港无线电视台总经理陈庆祥谈妥了购
买庄、李之战的电视转播特约赞助权事宜。
一代乒乓球王庄则栋和李富荣的表演赛开始了，多少双眼睛，一眨不眨地盯住了那小小的
电视屏幕，而屏幕上金利来的广告也一丝不损地映进了观众的脑海，小小银球伴随着“金利
来领带，男人的世界”的广告词风靡全港。
这次广告，果然取得了巨大的成功。庄、李之战是短暂的，而广告的效应却不断延续了
下来。不到一个星期，乒乓球比赛的盛况轰动全港，金利来领带由此更加名声大噪起来，成
为香港家喻户晓的名牌。买金利来领带似乎成了一种时尚，领带的价格由每打 45 港元上涨
到了 100 港元，直逼外国进口同类领带价格，但仍然是供不应求。
在大陆做广告则是金利来另一次非同寻常的杰作。1981—1982 年间，伴随着改革开放的大
潮，中国大陆兴起了 50 年代以来第一次西服热。从国家领导人，到穷乡僻壤的头面人物，
都脱去几十年一贯的中山装而换上西服，领带一下子成为大陆的抢手货。作为世界著名的领
带大王，自然不会放过嘴边的这块肥肉，曾宪梓决定进军大陆市场，但与众不同的是，他的
进军却是雷声隆隆而雨不至——只做广告而不发货。他派人在大陆各主要电视台、报刊上大
做金利来领带的广告，那句广告词“金利来领带，男人的世界”迅速成为大陆人耳熟能详的流
行语，但是，大陆的大小商店里却一直没有见到真正的金利来领带。等着进人“男人的世界”
的顾客在焦急地打听哪儿有金利来，等着销售金利来领带大赚一笔的商家在焦急地询问批发
商金利来何时到达；善查秋毫的新闻界也为金利来的迟迟不到感到纳闷。但曾宪梓不理睬有
些部下的建议，还是让他的领带在仓库里休息，似乎是一个梦还未做完。
好一个稳坐钓鱼船的曾宪梓!他这一手钩得多少人在为金利来而焦急、渴望，而这无疑都
大大提高了“金利来”在大陆人心中的地位。
金利来终于在大陆露面了!这可真称得上是“闪亮登场”。1983 年，曾宪梓一声令下，大批
金利来领带如浪潮般迅猛冲进大陆的大小商店。那份华贵、那份高档，再加上久久的渴望，
一下子抓住了顾客的心，许多人以系金利来领带为莫大荣耀。金利来领带在大陆的销售大获
成功。
(四)品牌保护
踏人如年代的港商，大部分已经清楚地认识到建立名牌、争取市场占有率，保持优越的竞
争地位以及维护名牌形象的重要性。香港(信报)在(金利来最宝贵的资产是本身牌子)一文中
分析指出：“金利来牌子的成功是花二十年时间建立消费者对‘金利来’牌子的信心。这是该
公司最重要的资产，消费者相信该牌子代表一定的品质保证。”
“创名牌难，保名牌难上加难”。一方面，名牌创立后，立即会有假冒产品出现，危及品牌
的声誉，甚至使其毁于一旦。另一方面，企业内部可能认为名牌已经确立，只需卖牌子而不
必注重质量，使牌子失去市场。在名牌的确立和维护方面，金利来的具体实施办法主要表现
在生产过程的严格控制，确保质量稳定。金利来拥有从德国引进的先进的领带生产设备，并
大量招揽专业和兼职的一流设计人才，专门为金利来设计领带花样，还从西方设计师送来的
样品中，挑选最时髦、最合适市场的款式，不断充实金利来的品种花样；另外，金利来的全
部料子都从意大利、法国、德国、瑞士、奥地利等国家选购。
其次是金利来从不像其他牌子会在节日或淡季降价推销，并在各地区保持价格统一，从
而维护了名牌产品的形象。另外，为了持久地巩固名牌产品形象，金利来不惜花巨资进行不
问断的广告宣传。而且，金利来在各地建立专营店以及在各大型百货公司开辟专柜的方式，
也对维护名牌形象、打击假冒产品，起着不容忽略的重大作用。
今天的金利来为适应不同国家、不同阶层、不同类型的顾客的需要，力克群雄，每年推
出 5 000 个花款，每个花款 4 种颜色一共近 2 万个花色，不仅令自己永远立于不败之地，而
且还起着领导潮流的主导作用。
思考题：
1．金利来定位于男士产品之后还可不可以向其他目标市场扩展?为什么?
2．金利来的价格策略可否推广?为什么?
3．像金利来那样在广告之后故意推迟供货会不会产生什么不利局面?为什么?
4．假设你接受了金利来在中国大陆市场下一步的促销任务，促销组合如何安排?
2 柯达的中国之路
1998 年 3 月 23 日，柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”。
柯达用 12 亿美元换来了排他性的生产许可。几年来，柯达通过调整生产布局、培育摄影市
场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措，迅速占领中国市场。至 2003 年，柯达在
中国的市场占有率已超过 60%，快速冲印店从 1500 家增加到逾 8000 家，稳居中国感光市
场品牌第一位。
伴随着数码影像市场在中国飞速拓展，富士凭借其独有的激光曝光技术卷土重来，并且着手
全面提升它的销售网络。当柯达进军数码冲印领域时，富士已早早领先。此时，柯达面临着
两难抉择：既要进一步开发传统胶卷冲印市场的潜力，又要应对富士等对手在数码影像市场
的竞争。柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片
的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意。此外，柯达还提出了“影像+零
售”的新业务定位，通过其越来越宽广的网络渠道，开始票务零售业务。通过增加柯达连锁
店的服务内容，不仅能够吸引更多的顾客到柯达店中消费，更为重要的是可以增加店主的收
入，从而提高原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。
然而，柯达的新战略是否能够应对富士的挑战呢？在数码影像市场上，技术与渠道，哪个更
重要？柯达在渠道上的创新能否弥补其在技术上的劣势？
点评：解读柯达的中国攻略
柯达的中国市场战略，我们可以从三个层面分析柯达的中国市场战略：
第一， 就柯达的全球战略而言，柯达在全球范围内面临富士的激烈竞争。在柯达的原主要
市场美国本土、欧洲、日本，柯达的市场份额都被富士严重侵蚀。在这些传统成熟市场上与
富士和其他对手硬拼，必然的结果是利润水平的下降。柯达敏锐地注意到中国这个潜力巨大、
增长迅速的新兴市场，作为其全球战略的重点发展市场，避开在传统市场与老对手的火并，
可谓棋高一招。
第二， 纵观柯达的中国市场战略，有三点成功之处：
1、做中国的世界企业公民。柯达（中国）认同为是一家中国的公司，是本土的企业，选派
华裔人士主管中国市场，了解中国的文化和消费者心理。树立良好的和具有亲和力的企业形
象。
2、读懂中国政府。柯达敏锐的认识到，中国政府执行的是市场换资金和技术的政策。柯达
看中中国巨大的市场，必然要在资金和技术上有所付出，才能有所得。柯达对中国市场的重
度投资，得到巨大市场份额的回报。
3、 用中国制造业低成本优势，把生产中心转移到中国，降低产品制造成本，增强市场竞争
力。
第三， 柯达的中国市场营销策略，可以简要概括为广告推进，全面铺货，重视终端建设。
柯达面临的困局
柯达尽管在以上三个层面表现出色，但他低估了数码新科技对影像产业的重大而迅速的影响，
可能令其苦心经营的竞争优势损失殆尽。这主要是由于以下几点原因：
第一， 码影像产品在全球范围内的主要现实市场和增量市场在欧、美、日等发达国家。中
国市场在数码影像产品上的重要性和近期的潜力不如在传统胶卷上的地位。柯达的重点投资
中国市场的全球战略可能落空。
第二， 达以资金和技术换取的中国胶卷市场的潜力可能没有当初估计的巨大。胶卷正在迅
速被电脑和存储设备所替代，而在这些产品上，柯达不具备优势。
第三， 码影像产品的技术含量高，技术水平高低对市场表现有巨大的影响。柯达如果在技
术上比富士或其他对手落后，依靠单纯的市场营销手段难以获得良好的市场表现。
第四， 达本来所处的胶卷产业是高度成熟的产业，在全球范围内形成寡头垄断，竞争对手
屈指可数。数码影像产业属于新兴产业，技术更新快，参与者众多，而且多为 SONY、HP
等电子业巨头，柯达并不拥有明显的优势。
柯达的对策
面对上述困局，柯达不妨采取如下的对策：
第一， 续传统胶卷产品的生命周期。传统胶卷的生命周期正处于衰退期。柯达不能改变这
一趋势，但可以尽量延长它的生命周期，在它正式退出市场之前攫取最后的利润，支持柯达
自身向数码影像技术和产品的转移。柯达可以在高、低两端市场采取措施：
3 肯德基在香港发展史
1973 年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。在一次
记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设 50 至 60 家分店。
这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在 1939 年以含有 11 种草本植物和香料的秘方首次
制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到 70 年代，
肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光
瞄准了香港这颗"东方之珠"。
1973 年 6 月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到 1974 年，数目
已达到 11 家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面
包，以及各种饮料。鸡分 5 件装、10 件装、15 件装和 20 件装出售。此外还有套餐，例如售
价 元的套餐，包括 2 件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者
的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号："好味到舔手指
"。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡
进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡
开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光
明。
二、惨遭"滑铁卢"
肯德基在香港并没有风光多久。
1974 年 9 月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩 4 家坚持营业。到 1975 年 2 月，首
批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金
上困难而歇业的，但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没
吸引住顾客。
当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传
服务上出了问题。
为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，
即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。
在广告上，家乡鸡采用了"好味到舔手指"的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。
而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。
在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食
物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是
一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是赶走了一
批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回
头客就不多了。
家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专
家史狄尔先生的评价："当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地
的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求，产品的用途和对产品的接受，受
到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满
足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。"
肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。
三、卷上重来
一转眼 8 年过去了。
1985 年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进
军香港。
这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可
分包合约，10 年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和
向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。
首家新一代的家乡鸡店耗资 300 万元，于 1985 年 9 月在佐教道开业，第二家于 1986 年在铜
锣湾开业。
在 1985 年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类--汉堡包，
占据了整个快餐店市场的 2 成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接
近 7 成。肯德基家乡鸡是新一类--"鸡专家"。
因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销
部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。
这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。
首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一
家高级"食堂"快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于 16 至 39
岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。
其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂
项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，
大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在 45 分钟仍未售出便不会再售，
以保证所有鸡件都是新鲜的。
在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低
的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。
而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之
竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。
在广告上，家乡鸡把 1973 年的广告口号"好味到舔手指"改为"甘香鲜美好口味"。在地铁车
站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容
易为香港人接受。
家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心
理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅
和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣
传亦于开业数月后停止了。
四、香港终于接受了它
家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人
为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。
64％尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21％的人认为食品价钱太贵，其它则觉
得店铺位置不方便，大多数 92％的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有 71
％的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。
公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973 年公司在香港的失败仍然严重影响着消费
者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡
化。
家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人
流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种
类等。
家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德
基在世界各地总店数的 1/10 强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港
四大快餐食品之一。
肯德基终于被香港人接受了。
"他山之石，可以攻玉"肯德基的案例，给我们什么样的启示？
4 耐克--放手去干
“放手去干”是美国著名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜明的体现
——“体育，表演，洒脱自由的运动员精神”。
耐克的创办者菲利浦·奈特早在俄勒冈州大学田径队时即萌生了搞体育用品生意的想法。后
来他与俄勒冈的田径教练彼尔·耐克。自此，它开始设计运动鞋，并在亚洲生产。
当时，70 年代初，慢跑热正逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒
适，而且还有年轻的象征——这是多数人向往的形象。当时在美国运动鞋市场上占领统治地
位的是阿迪达斯、彪马和 Tiger（虎牌）组成铁三角，它们并没有意识到运动鞋市场的这一
趋势，而耐克紧盯这一市场，并选定以此作为目标市场，专门生产适应这一大众化运动趋势
的运动鞋。
1975 年，鲍尔曼在烤华夫饼干的铁模中弄出一种服烷橡胶，用它制成的新型鞋橡胶圆针，
比市场上流行的其它鞋底弹性更强，这有力地促进了耐克的事业，产品迅速打开市场，1976
年，销售额从一年前的 830 万美元猛增至 1400 万美元。而耐克像野马一样发展起来。耐克
为挤进“铁三角”，迅速开发新式跑鞋，并为此花费巨资。耐克用运用雄厚的研究力量开发
出 140 余种不同式样的产品，不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些式样是根据不
同脚型、体重、速度、训练计划、性别而设计的。这些风格各异、价格不同和多用途的产品，
吸引了成千上万的跑步者。到了 1979 年，耐克通过策划新产品的上市和强劲的推销，其市
场占有率达到 33%，终于打进了“铁三角”。
耐克是富有冒险精神的开拓型公司，其鲜明的反传统的企业文化，吸引着大批年轻人，而耐
克还资助一些对正统派深恶痛绝的运动员，使耐克更充满挑战正统、进取活力的形象，而阿
迪达斯即正统派。最终耐克打败了阿迪达斯。
耐克又将目标定在新的方向上。奈特认为，青少年的模仿能力极强，对品牌也极为敏感，校
园里的明星人物的穿着经常会成为模仿的对象，因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克，
就能吸引全国为数众多的人模仿。最伟大的世界级篮球明星乔丹具有与耐克相称的精神气质，
完美而充满活力的工作作风。耐克通过赞助这位“飞人”同时成了千百万喜爱运动者的偶像。
耐克获得了进一步的成功，销售额达 40 亿美元。
然而，过去推动耐克成功的青少年消费者已纷纷放弃了运动鞋，他们厌倦了泛滥成灾的运动
员参与的鞋类广告，他们在寻找新颖的少一点商业气的产品，同时阿迪达斯全线反击，将广
告重点对准 12～20 岁年龄层的未来群体消费者，向广大青年人、学生和城市消费者大力推
销；在一些电视广告上，一批体育明星穿上了阿迪达斯的运动鞋。此外，在美国大学生篮球
联赛、在 1994 年世界杯足球赛上阿迪达斯都出尽了风头。而德国彪马这一耐克的老对手也
在改革，把市场定位于那些有购买兴趣的流行追随族上，结果彪马又大肆流行。此时耐克似
已陷入困境，销售额在下降，利润在下降，在近乎饱和的美国市场上再创造以前那种增长几
乎不可能这时耐克面临的问题是怎样才能既在国内外开始新的飞跃，又不丧失公司至关重要
的创新、创业精神，大刀阔斧地进行改革的时候已经到了。耐克更新了“外观”技术，推出一
系列新款跑鞋、运动鞋和多种训练用鞋，其户外运动部门则把销售的售点对准了雅皮士和新
一代未知的顾客，实际上销售方式不仅在户外运动部门而且在整个公司都进行了变革。它遵
循的信条是：思路新颖。在美国，市场已经饱和，只有不断推陈出新的公司才能得到发展。
户外运动部门的成功证明了耐克的反应迅速。
针对欧洲市场这一阿迪达斯和彪马的大本营，耐克毫不犹豫地从饱和美国市场中分身闯了进
来。耐克巧妙利用了欧洲人对美国超级球星出神入化的球技的崇拜心理来推销自己的产品。
特别是在 1992 年巴塞罗纳奥运会上大出风头的“梦之队”，美国球星成了欧洲家喻户晓的人
物后，耐克高薪聘请了美国的职业篮球巨星在欧洲大做推销广告。以各种形式加深欧洲人对
耐克商标的印象。在瞄准欧洲广大市场后，耐克成功地使运动鞋从运动员脚下向普通人脚下
转移，创造了以旅游鞋为时髦的风气。这一举措大见成效。耐克通过推销这种时髦的“美国
形象”，1992 年欧洲市场上耐克运动鞋销售额几乎是 1987 年的 6 倍。尽管如此，耐克还是
看欧洲市场仍有潜力可挖。美国年龄在 25 岁以下的青少年，平均每人拥有 6 双至 10 双运动
鞋，而欧洲同龄人则平均只有 2 双。因此，耐克像迪斯尼和美国电影一样，正利用美国形象
继续塑造欧洲的“运动鞋族”。
耐克，利用其敏税的眼光去观察选择市场，放手去干，永远保持着领先。
【案例思考】
1、耐克选择目标的是什么？
2、耐克如何推出新产品？怎样获得成功的。
5 海尔洗衣机“无所不洗”
创立于 1984 年的海尔集团，经过 19 年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业
集团。1984 年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在
内的 96 大门类 15100 多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界 160 多个国家和地区。2003
年，海尔全球营业额实现 806 亿元。2003 年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004 年
1 月 31 日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的
100 个品牌》报告揭晓，海尔排在第 95 位，是唯一入选的中国企业。2003 年 12 月，全球著
名战略调查公司 Euromonitor 公布了 2002 年全球白色家电制造商排序，海尔以 %的市场
分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004 年 8 月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞
赏的公司”，海尔集团紧随 IBM 中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，
海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996 年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时
发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不
推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，
还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了
心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当
红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯
条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，
在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，
才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发
明一种洗红薯的洗衣机。1997 年海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的 4 人
课题组，1998 年 4 月投入批量生产。洗衣机型号为 XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机
的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为 848 元。首次生产了 1 万台投放农村，
立刻被一抢而空。
一般来讲，每年的 6 至 8 月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商
场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？调查发现，
不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里 5 公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔
的科研人员很快设计出一种洗衣量只有 公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先
在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世
界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔
的小小神童在全国卖了 100 多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季
的思想，没有淡季的市场。”
在西藏，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000 年 7 月，海尔集团研制开发的一种既可
洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市，便受到消费者欢迎，从而开
辟出自己独有的市场。这种洗衣机 3 个小时打制的酥油，相当于一名藏族妇女三天的工作量。
藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别手工打酥油的繁重家务劳动。
在 2002 年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难得一见的抢购
热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交定
金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力被安徽卫视评为“市场前景奖”。5 月的
安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙虾是许多消费者喜爱的美味。每到这个季节，各龙虾
店大小排挡生意异常火爆，仅合肥大小龙虾店就有上千家，每天要消费龙虾近 5 万斤。但龙
虾好吃清洗难的问题一直困绕着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身
是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用 2-3 人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，
不及几个小时卖的多，并且，人工洗刷费时又费力，还增加了人工成本。针对这一潜在的市
场需求，海尔洗衣机事业部利用自己拥有的“大地瓜洗衣机”技术，迅速推出了一款采用全塑
一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格
定位也较合理，极大地满足了当地消费者的需求。过去洗 2 公斤龙虾一个人需要 10-15 分钟，
现在用“龙虾机”只需三分钟就可以搞掂。
“听说你们的洗衣机能为牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了！能洗荞麦皮
吗？”2003 年的一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣机公司在接
到用户需求后，仅用了 24 小时，就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推出了一款可洗荞
麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为继海尔洗地瓜机、打酥油机、洗龙虾机之
后，在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍在《本草纲目》中有一则
“明目枕”的记载：“荞麦皮、绿豆皮……菊花同作枕，至老明目。”在我国，人们历来把荞麦
皮枕芯视为枕中上品。荞麦皮属生谷类，具有油性，而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干
又容易滋生细菌，但荞麦皮的清洗与干燥特别费劲，因为“荞麦皮”自身体积微小，重量极轻，
很难晾晒，如果在户外晾晒更容易被风刮走。“荞麦皮”的清洗和晾晒问题就成了“荞麦皮”枕
头厂家及消费者的一大难题。海尔开发的这款既可以家庭洗衣，又可以用来洗荞麦皮枕头的
“爽神童”洗衣机，除了洗涤、脱水等基本功能外，还独有高效的 PTC 转动烘干、自然风晾
干两种干燥技术，同时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技术，非常圆
满地解决了荞麦皮枕头的清洗、干燥难题。
专家指出，目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的
海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。
世界第四种洗衣机——海尔“双动力”是海尔根据用户需求，为解决用户对波轮式、滚筒式、
搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、
15 分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身，迎合了人们新的洗衣需求，产品
上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市场上升最
快的洗衣机新品，在日前刚刚结束的第 95 届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家
电行业唯一发明金奖。
赛诺市场研究公司 2004 年 4 月份统计数据显示，海尔洗衣机市场份额继续高居全国第一，
尤其在我国华北、东北、华东、西北、中南、西南 6 大地区市场上分别稳居第一，且与竞争
对手的距离进一步拉大。在西北地区，海尔洗衣机的市场份额已接近 40%，超出第二名近 3
倍；在其他 5 大地区，海尔洗衣机的市场份额也都有明显上升，均超出了第二名近两倍。
思考题
1、从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容？
2、张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”请谈谈你对这句话的理解。
3、有人认为海尔是一个“机会主义者”，你对此有何评论？
5 美特斯·邦威：虚拟经营造就成功
美特斯·邦威集团公司始建于 1994 年，主要生产销售休闲系列服饰。集团在国内服装行业率
先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。1995 年 4 月公司开设第一家“美特斯·邦威”
专卖店。2001 年，在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、
产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，2001 年销售额
亿元，2002 年突破 15 亿元，2003 年全系统销售额突破 20 亿元，美特斯邦威集团由此发展成为中
国休闲服饰行业的龙头企业之一，“美特斯·邦威”成为中国休闲服行业的知名品牌。
公司从创立开始，就走一条与众不同的虚拟经营和特许连锁经营之路，在品牌形象提升上，
公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设
大型品牌形象店铺的策略，迅速提升“美特斯·邦威”品牌知名度和美誉度；在生产上突破了当时“大
而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专
业化分工协作的路子，在广东、上海、江苏等地 200 多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系
列休闲服 2000 多万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检
验，严把质量关；经营上利用“美特斯·邦威”品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并
对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，
共同发展，实现双赢；管理上实现电子商务信息网络化，公司从 1996 年开始构建电子商务网络系
统，建立了管理、生产、销售等各个环节计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共
享和网络化管理；产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意
大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式 1000 多种。
1994 年，手头只有 400 万资金的周成建顶着巨大的压力，在温州一个不起眼的角落里，他
咬了咬牙买下了 5000 平方米的地皮，盖起了楼房，并打出自己的品牌——美特斯·邦威，把休闲
服作为主攻方向，销售自己制衣公司生产的服装。然而，在“爆发式”扩张的休闲服市场上，美特
斯·邦威极为有限的资本却成了限制发展的最大障碍，在这样的背景下，要满足市场的需求，传统
的方法是大量地购买机器，建立生产规模。而当时的美特斯。邦威却并不具备这样的资金条件，
在这种情形的迫使下，周成建选择了虚拟经营。大胆地进行了生产组织形式创新，将企业有限的
资源集中于产品设计和品牌经营上，而把企业的生产功能虚拟化，将生产制造全部外包给广东、
江苏等地的生产企业加工制造。在虚拟生产的基础，公司在销售上采用的是特许连锁经营将公司
的销售网络虚拟化。通过契约的方式，将特许权转让给加盟店。充分利用当时产、销两方大量的
社会闲置资源，通过定牌生产，将产品的诞生交给有生产能力的企业，通过特许经营，将销售落
实到连锁专卖店中，而自己只须在这个网络中进行控制与指导。用周成建自己的话来说就是“借鸡
生蛋、借网捕鱼”。
1995 年 5 月，刚刚开了首家美特斯·邦威专卖店的周成建，便想出个怪主意。他花费了 1 个
多月的时间，制作了一件 10 米长的“超大”风雪衣。这件风雪衣被挂在专卖店的门口。周成建在门
口海报上写着：“美特斯·邦威休闲服，温州人自己做的温州品牌”。温州的电视台、报纸等各种媒
体闻讯而出，“免费”给美特斯·邦威作了次开业宣传。结果，这件印有美特斯·邦威标志的巨大风雪
衣不仅上了中央电视台，还被收入到上海《大世界吉尼斯大全》。周成建一时被人们称为“风衣大
王”，他和美特斯·邦威刚露面，就大大地出了回名。再后来，温州市政府投入 5 辆双层公交客车，
改善市内交通环境。周成建在其他商家还没有明白是怎么一回事的时候，他便买断了这 5 辆车的
车身广告发布权。这 5 辆车很快就成为美特斯·邦威的流动广告，在温州市区成为一道奇异风景线。
2001 年美特斯·邦威开始请郭富城作为品牌形象代言人，开始新一轮的品牌形象跳跃。在郭富城之
前，美特斯·邦威唯一做的一次与形象代言人有点联系的是请“花儿乐队”当了形象大使，但那终归
是小打小闹。2001 年 6 月 26 日，当美特斯·邦威与首次为内地企业做广告的郭富城签约之时，这
实际上就意味着周成建准备狠下血本，抢占国内休闲服市场。上海《新民晚报》当时这样报道：
“温州服装界爆出轰动新闻，年轻休闲服饰品牌美特斯·邦威出资 200 万美元请郭富城担任形象大
使”。请品牌形象代言人的效果可以从美特斯·邦威 2000－2001 年猛增了 亿的销售额上看出。
2003 年的夏季，美特斯·邦威推出以“蓝色快乐”为主题的全新品牌形象，同时台湾人气小天王周杰
伦取代郭富城，成为美特斯·邦威新一任形象代言人。
1995 年，公司开设第一家专卖店，当年销售 500 万元；2001 年，美特斯·邦威的整个系统销
售额超过了 8 亿元；2002 年公司专卖店遍布全国各地，全系统销售额达到 15 亿元。自 2002 年在
上海开出第一家旗舰店至今，集团已在上海、北京、西安、杭州等地建立 9 家旗舰店，2004 年 9
月 28 日在杭州开业的旗舰店中规模最大，面积达 5000 平方米。周成建表示，美特斯·邦威要打造
成“双百”品牌服装企业——2010 年前在全国开出 100 家大规模旗舰店，实现年销售额 100 亿元。
目前，集团在全国已建立 1000 多家专卖店，去年销售额达到 20 多亿元。
在搭建起“OEM 工厂、品牌宣传和加盟专卖店”等一个基本虚拟经营架构的同时，他们也选择
了建立自己的企业“信息系统”，从加工厂的信息系统、集团内部的管理系统和专卖店的信息系统。
三个系统打通之后，一个“虚拟企业”就此出现，集团总部指挥这个庞大的“虚拟企业”。代理商通
过电子商务网站向美特斯。邦威定货，美特斯·邦威再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和
市场部指挥着整条供应链。销售部清楚各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订
单，同时市场部门不断优化这些数字。1996 年，周成建对当时在美特斯·邦威配送中心任职的计划
分析员王泉庚说：“目前公司里的手工统计、传真的销售报表不及时，能不能使用一套连锁信息管
理系统？”但是王认为当时市场上的该类系统并不适合美特斯·邦威的实际。这时，周成建对他说：
“给你 200 万元去试一次（做一个这种系统），允许失败。”一年后，王拿出了让周成建满意的结果。
后来，王被任命为美特斯·邦威分管信息的副总。随着企业规模的不断扩大，原有的信息化网络已
不能满足企业对市场需求的响应速度和提高服务水平的要求。后来，美特斯·邦威的连锁信息管理
系统是直接从 IBM 公司引进的一套 ERP 系统，通过这套系统，美特斯·邦威可以在每分钟收到全
国各地专卖店的反馈信息，代理商也可以通过网络信息的输送，及时了解产品的库存情况及新品
上市情况，及时调配。2004 年 3 月，美特斯·邦威集团公司选择思科公司“智能联网销售”网络解决
方案，建设直管全国专卖店的高效信息网络。为美特斯·邦威构筑一个安全、可靠、高速的智能信
息网络平台，确保了在新的形势下智能联网销售和生产、虚拟经营的实现。该平台的建成，使得
美特斯·邦威能实时地了解工厂的生产进度。美特斯·邦威认为，企业未来面对的竞争不再是单一的
竞争，而是整个供应链的竞争。如果谁能在供应链管理上占得优势，谁就能在市场上占得先机，
对于处在服装行业中的企业尤其如此。而美特斯·邦威一直深知信息化对于一个企业发展的重要性，
信息化建设一直随着企业的发展而发展，从最初使用 DDN 技术到后来的
帧中继技术到现在的信息化建设，都是企业管理模式不断调整和磨合的要求。
思考题
1、根据本案例，分析美特斯·邦威虚拟经营取得成功的原因是什么？
2、从本案例中分析美特斯·邦威虚拟经营之道？
6 九阳豆浆机：隐藏的冠军
山东九阳小家电有限公司是一家新兴的小家电专业企业。九阳公司成立于 1994 年 10
月，为山东省高新技术企业、国家大豆行动计划示范企业。其中拳头产品九阳豆浆机被列为
省级星火计划项目，九阳商标被认定为山东省著名商标。九阳公司的拳头产品九阳牌系列家
用豆浆机拥有 23 项国家专利，为豆浆机行业第一品牌，九阳公司目前已成为全球最大的豆
浆机制造商。
九阳豆浆机从一面市即受到广大消费者的喜爱和欢迎，产品畅销全国，并远销日本、
美国、新加坡、印尼、泰国等海外 20 多个国家和地区，年销量突破百万台，年产值几个亿。
目前，九阳已在全国地市级以上城市建立了 200 多个服务网点，做到了凡是有九阳产品销售
的地区均有九阳的服务机构，并在行业内率先在全国大部分城市实行了上门服务。现在，九
阳公司主要致力于新型家用小电器的研制、开发、生产与销售，主导产品有九阳全自动家用
豆浆机、电磁炉、开水煲、果汁机、电火锅等系列小家电。2000 年 4 月，“国家大豆行动计
划”领导小组将九阳公司列为行业内唯一“国家大豆行动计划示范企业”。2001 年—2003 年，
九阳豆浆机连续被国家统计局中国行业企业信息发布中心认定为“全国市场同类产品销量第
一名”。2004 年 5 月，九阳公司荣获中国最具发展潜力的中小企业“未来之星”称号。
1994 年，工程师王旭宁发明了集磨浆、滤浆、煮浆等诸功能于一身的九阳全自动豆浆
机。这一年王旭宁下海创业创建九阳公司，追随他的是和他一样年轻的北方交通大学的师兄
弟们。该年被九阳人自豪地称之为：九阳元年。不起眼的九阳公司最初选择的同样是一个不
起眼的产品——豆浆机。齐鲁大地这块沃土是豆浆机的诞生地，它的出现虽则是豆浆制作方
法的一次革命，结束了中国人过去一直用石磨做豆浆的时代。
新生产品的生产者必须耗费大量力气去培养消费者消费习惯。1994 年第一批 2000 台豆
浆机生产出来，当时很多商场别说认同你的产品，就是见也没见过，想进去卖要费很多周折，
讲解、演示，还要托人。这样这批豆浆机堆在库里无人问津，九阳人心急如焚。由此发生了
一件事，被九阳的创业者们称作九阳公司的第一个标志性事件。1994 年 11 月，在《齐鲁晚
报》上紧贴在通档广告上方出现一则 1 厘米高的宣传九阳豆浆机的反白长条补缝广告，花钱
不多，效果却出奇地好。补了几次缝下来，到 1995 年春节前，2000 台豆浆机便销售一空。
1995 年，九阳豆浆机的销售突破了一万台。自此年轻的九阳深深感知到宣传的重要性。要
想让消费者真正认同豆浆机，必须从宣传大豆及豆浆对人体的益处做起。自那以后，九阳宣
传大豆与豆浆营养知识的软文广告开始席卷全国媒体，前后与其合作的媒体有 500 家之多。
从与报刊共同推出专栏，宣传豆浆的健康功效，到参与央视《夕阳红》栏目活动，再到“国
家大豆行动计划”的推广，继而在央视《东方时空》和《开心辞典》投入品牌广告，九阳豆
浆机的市场宣传策略已从“引导消费豆浆”转移到“引导消费九阳豆浆机” ，九阳不但市场中
活了下来，并且带动发展起了一个新兴的豆浆机行业。每年占销售收入 20%－30%的研发投
入，强大的营销网络的支持，支撑起了九阳行业内第一品牌的地位。刚问世时豆浆机缺点一
点不比优点少：一煮就糊，粘机且清洗困难，电机工作不稳，返修率高等等。不突破技术障
碍，豆浆机必被淘汰出局。要生存下去，九阳就必须不断完善技术，进行技术革新。
九阳的发展壮大过程也是技术创新过程。1994 年，九阳创新地将电机上置式安装；1996
年九阳发明了“外加豆”技术；1998 年针对消费者对豆浆机清洗困难的反馈新创了“智能不粘”
技术；2001 年“浓香技术”产品在九阳研发成功并投入规模化生产。2001 年 8 月，九阳豆浆
机荣获中国首届外观设计专利大赛二等奖。2001 年 10 月，荣获首届中国企业“产品创新设
计奖”优秀奖。2003 年 12 月，九阳豆浆机 JYDZ-17、电磁炉 JYC-24E、JYC-21D 三款产品
荣获中国工业设计“奥斯卡奖”。2001 年 4 月，荣获“中国专利山东明星企业称号”。2001 年 8
月，荣获山东省第六届专利奖金奖。到今天九阳牌系列家用豆浆机拥有 23 项国家专利。
到 1997 年底，九阳公司省内外的办事处已达 10 家，有 200 多家经销商，由于销售采
取总经销制，加之总部的宣传支持，公司年销售收入逾千万元，完成了最初的原始积累。1998
到 1999 年九阳优化了自己的销售网络，对经销商加以筛选，同时加大了管理力度。销售网
络优化效果很好，利润增长明显。目前，九阳已在全国地市级以上城市建立了 200 多个服务
网点，做到了凡是有九阳产品销售的地区均有九阳的服务机构，并在行业内率先在全国大部
分城市实行了上门服务。在小家电行业内九阳公司形成罕见的客户和售后深度服务能力。
进入 1998 年，九阳度过了最艰难的创业开拓期，实力渐强。九阳豆浆机一机风行，诱
发了投资者效仿的热潮。一时间全国各地如雨后春笋般新生了 100 余家豆浆机生产企业，有
规模成气候的如福建的迪康，广东的科顺、雄风，河南的田山等。2001 年 6 月 18 日，荣事
达在沈阳宣布全面进入小家电市场，并声称要在 2 年内成为豆浆机的主导品牌。10 天之后，
美的公司也宣布斥资 3000 万进入豆浆机领域，豆浆机公司随即成立，并计划年内生产能力
达到 150 万台，进入行业前两名。其他曾进入豆浆机行业的大家电企业还有海尔、澳柯玛等。
作为豆浆机行业的主导品牌，九阳面对纷至沓来的激烈竞争，并未显得手忙脚乱。他们
在 2001 年度投入大量科研经费，研发了全新的专利“浓香技术”；推出九阳小海豚浓香豆浆
机，迅速畅销全国。在品质管理方面，除进行常规的各项生产检验外，还单独成立了多个实
验室,如电机实验室、成品实验室等，对关键配件和整机进行全面实验检测。2001 年九阳豆
浆机销量达到 160 万台。九阳通过在技术方面不断推陈出新，远远甩开了竞争对手，这是九
阳在豆浆机行业市场上市场占有率始终维持在 80％以上，销量年年第一的“法宝”。在保持
快速技术创新的同时，九阳公司根据形势作出战略调整，为了在新技术、新材料、新工艺等
方面赶上潮流，同时降低制造成本，在北方驻守了近十年后的九阳决定将公司的研发和制造
重心南移，利用当地丰富的 OEM 资源，将研发、制造和销售三个重点减为两个重点，其中
的制造环节将慢慢淡出。2003 年九阳营业额近 3 亿元，其中 2 亿来自豆浆机。
豆浆机毕竟是小家电的边缘产品，即使占有 80％的市场，也觉得自己的那一块蛋糕太
小，全国大约只有 3 个亿的市场。固守着豆浆机这一单一产品，很难让企业实现持续的快速
增长。九阳人想做的是“小家电第一品牌”，于是继豆浆机之后，九阳 2001 年进入电磁炉行
业，九阳人想通过电磁炉再现成功的一跃。九阳电磁炉自上市以来，也取得了不凡业绩。2003
年 3 月，九阳电磁炉荣列“全国市场同类产品六大畅销品牌”。2003 年度九阳位居全国电磁
炉行业前两名，成为电磁炉行业主导品牌。
思考题
1、九阳豆浆机长时间占据市场领导地位的原因是什么？
2、九阳公司针对大量的市场挑战者和市场追随者，采取了何种竞争策略
7 可口可乐的体育赞助
可口可乐 2002 年以 亿美元的价值，再度被美国《商业周刊》评为世界十大品牌的榜
首。可口可乐赞助体育从 1907 年赞助美国棒球比赛开始，至今已有 90 余年的传统。1928
年，随着 1000 箱可口可乐和参加第 9 届奥运会的美国代表团一道运抵阿姆斯特丹，揭开了
可口可乐赞助奥运会的历史篇章。
1.坚定不移的赞助理念
可口可乐是世界上最先把赞助当作企业营销组合来看待和运作的企业之一。它之所以特
别重视赞助，这是因为它特别推崇行为学家罗伦茨的下列名言：
说了，不等于就听，
听了，不等于就理解，
理解了，不等于就同意，
同意了，不等于就会照着做，
照着做了，绝不等于就持之以恒。
这表明，企业沟通的最终目标应该是通过你的别出心裁、引人入胜的诉求，让更多的人
来听你，理解你，同意你，购买你的产品，直至长期坚持下去，成为你的忠实顾客。可口可
乐通过多年实践，充分意识到欲达此目的仅仅依靠传统的沟通手段已经远远不够，必须建立
一种能够置身于公众之中和沟通对象直接对话的机制和通道，其最有效的方法莫过于赞助。
以 1996 年为例，高达 6．5 亿美元，约占当年沟通预算 13 亿美元左右的一半和总销售额 185
亿美元的 3．5％。当然，需要指出的是平时这方面的预算并没有这么多。这一年的奥运会
有点特殊，既是百年大庆，又适逢在可口可乐总部所在地亚特兰大举行。其奋斗目标是“哪
里有体育，哪里就有可口可乐”。
2.锁定三大目标沟通对象
首先是经销商。他们是销售可口可乐的商人，遍布世界各个角落，是连接可口可乐和消费
者的桥梁。只有通过他们，才能接触到更多的消费者。因此必须首先加强和他们之间的沟通，
取得他们的信任和支持。
其次是消费者。他们是可口可乐的顾客，其中特别强调运动员和广大体育锻炼者和爱好者、
新闻界以及舆论界。因为他们或是可口可乐的衣食父母，或是可口可乐形象的传播者。
第三是代理商。可口可乐实行的是代理制，代理商遍布世界许多城市。以中国为例，自从 1979
年可口可乐公司重返中国市场，在北京建立第一家合资代公司以来，目前这类公司的数量已
发展成 25 家。代理商从总部或分公司获得可口可乐浓缩液和基本原料后，按统一标准进行
分装和推广、批发销售。因此可口可乐也非常看重代理商。
3.坚持体育赞助三大目标
（1）独家现场销售权
独家现场销售权是和广大消费者进行直接对话的最好途径，是可口可乐所有体育赞助都必
须争取到的首要目标。只要是可口可乐看中而赞助的体育活动，不管大小，首先都要取得独
家销售的回报。2000 年悉尼奥运会赛场内外是可口可乐的一统天下。其它任何软饮料都不
得越雷池一步。日销售量高达 7 万杯。
此外，无论是赠送，还是销售都必须坚持独特而一流的销售设备和技术。总是一眼就能看
出可口可乐固有的形象特征，因而实际上也是一种无声的广告，既扩大了销售，又进行了沟
通。
可口可乐在独家销售的同时，还坚持对参赛运动员、新闻记者和工作人员无偿提供可口可
乐饮料。
（2）将体育形象成功地转移到企业的形象中去
这就是说把所赞助的运动项目的形象转移到可口可乐自身的形象上，以此来美化可口可乐
的形象，并把体育融化到整个营销任务中去。
可口可乐之所以特别看中体育的形象转移效应，是因为如前所述可口可乐的形象追求和体
育的形象特征之间存在着极大的共性。在所有相对应的特征中，可口可乐最看重的是“决乐”
和“刺激’。因为这两点也正是人们特别是青少年对生活的最大追求。
为了确保自身的形象能和体育赞助有机地、紧密地相结合，可口可乐。为自己的赞助对象和
活动作出了一系列明确的规定，并且有一套严格的审批制度。
（3）坚持接待经销商的制度
如前所述，经销商是可口可乐的第一沟通对象，因此可口可乐坚持，凡是他们所赞助的赛
事，都要取得设立接待帐篷的回报，以利用这一机会，有目的、有选择地分发一些请柬，
邀请一些重要的经销商和重点联络对象到休息厅叙会。当地或上级代理商将和客人们在优
雅舒适、轻松愉快的气氛中相互沟通、交际、洽谈业务、联络感情。客人们还可以享受一日
三变的冷餐。经验表明，在这样的场合和经销商们进行一次年度商业会谈以外的接触很有必
要。这是可口可乐和重要客商建立感情、商谈业务的一种重要方式。
2001 年 7 月 13 日
晚萨马兰奇刚一宣布北京为 2008 年奥运会举办城市，可口可乐北京分公司就立即开工生产
特别纪念金罐装的可口可乐，第二天一早就在北京许多超市出现。该罐以代表喜庆的金红两
色为主调，加上长城、天坛等北京标志建筑以及各种运动画面，此外，罐身图案中央可口可
乐液从古典弧形瓶口飞溅而出，上端印有“为奥运牵手，为中国喝彩”等字样，下端则强调“从
1928 年起即为奥运会全球合作伙伴”的光荣历史。行动之快、寓意之深远、情意之绵长，都
令人感叹不已。纪念金罐限量市场 3 万箱共 72 万罐，由于具有很高的纪念意义和收藏价值，
上市后不几天就一抢而空。
思考题：
1.分析可口可乐的体育赞助对企业经营的影响？
2.请分析企业应如何借助体育活动来开展营销活动。
8 润妍退市，宝洁无奈
宝洁公司始创于 1837 年，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003 财政年度，公
司全年销售额为 434 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企
业中，排名第 86 位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近 10 万，在全球 80 多
个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区，其中包
括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织
物、家居护理及个人清洁用品。
1987 年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,一
往无前.仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌,虽然后来者联合利华，高露洁等
世界日化巨头抢滩中国市场后曾经一度在某些产品线有超过宝洁的表现,但却丝毫不减其颜
色。时至今日,宝洁公司的系列产品,特别是以号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水系
列更是一支独秀，出尽风头。
世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但 2002 年宝洁在中国市场却打了
败仗。其推出的润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。
润妍是宝洁公司在中国本土推出的第一个，也是惟一的一个原创品牌。因此，无论宝
洁公司总部还是宝洁（中国）高层都对“润妍”寄予了厚望，满心希望这个原汁原味倡导“黑
发美”的洗发水品牌，能够不负众望在中国市场一炮而红，继而成为宝洁向全亚洲和世界推
广的新锐品牌。宝洁公司为这个新品牌的推广倾注了极大的心力和大量的推广经费。为了扩
展“润妍”的产品线，增加不同消费者选购的空间，润妍先后衍生出 6 个品种以更大程度覆盖
市场，可是市场的反映却大大的出乎宝洁的意料。据业内的资料显示，润研产品在 2001 到
2002 两年间的销售额大约在 1 个亿左右，品牌的投入大约占到其中的 10%。两年中，润妍
虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过 3%——这个数字，不
过是飘柔市场份额的 1／10。
一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的
品牌中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第 6 位，而润妍榜上无名，同样是宝洁麾下的飘柔
等四大品牌分列 1、2、4、5 位——时间是 2001 年 3 月，润妍上市的半年之后。另一份来自
白马广告的调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近 24%愿意去买或者
尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到 2%。
2001 年 5 月，宝洁收购伊卡璐，表明宝洁在植物领域已经对润妍失去了信心，也由此
宣告了润妍的消亡。2002 年 4 月，在经历了中国市场两年耕耘后，润妍全面停产，逐渐退
出市场。润妍的退市是宝洁在中国洗发水市场的第一次整体失败, 面对染发潮流的兴起，在
“黑头发”这块细分市场中，润妍没能笑到最后。
润妍的失利真的意味着宝洁引以为豪的品牌管理能力开始不适应新经济时代的需要了
吗？我们可以回过头去看当时的市场背景。1997 年，重庆奥妮洗发水公司根据中国人对中
药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且在市场上表现极为优
秀，迅速取得了极为显著的市场份额。其后，夏仕莲着力打造黑芝麻黑发洗发露，利用强势
广告迅速对宝洁的品牌形成新一轮的冲击。一些地方品牌也乘机而起，就连河南的鹤壁天元
也推出了黛丝黑发概念产品，欲意争夺奥妮百年润发留下的市场空白。
在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非
黑头发专用产品”的标签。为了改变这种被动的局面，宝洁从 1997 年调整了其产品战略，决
定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许
多知名的中医，向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。先做产品概念测试，找准目
标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。为此，宝洁公司先后请了 300 名消费者进行产
品概念测试。
——“理想中的黑发是什么？”
——“具有生命力的黑发”。绝大多数消费者如是说。
——“进一步的心理感受？”
——“我就像一颗钻石，只是蒙上了尘埃，只要将她擦亮，就可以让钻石发出光芒。”
在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白皙为美，而头发越黑，越可
以反衬皮肤的白晰美。
经过反复 3 次的概念测试，宝洁公司基本上握住了消费者心目中的理想护发产品——滋
润而又具有生命力的黑发最美。
经过了长达 3 年的市场调查和概念测试，宝洁公司终于在中国酝酿出一个新的产品：推
出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。
在产品定位上，宝洁舍弃了已经存在的消费群体市场而独辟蹊径，将目标人群定位 18-35 岁
的城市高阶女性。宝洁认为，这类女性不盲目跟风，她们知道自己的美在哪里。融传统与现
代为一体、最具表现力的黑发美，也许就是她们的选择。但是，重庆奥妮最早提出了黑头发
的利基，其经由调研得出的购买原因却是因为明星影响和植物概念，而夏仕莲黑头发的概念
更是建立在“健康、美丽夏仕莲”和“黑芝麻”之上，似乎都没有着力强调“黑发”。
并且，润妍采用的是和主流产品不同的剂型，采取洗发和润发两个步骤，将洗头时间延
长了一倍。然而，绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，专门的护发产品能被广泛接受
吗？宝洁公司认为，专门用润发露护发的方法已经是全球的趋势，发达国家约有 80％的消
费者长期使用润发露。在日本这一数字则达 85％，而在中国专门使用润发露的消费者还不
到 6％，。因此，宝洁认为润发露在中国有巨大的潜在市场。针对细分市场的需求，宝洁的
日本技术中心又研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。其中，免洗型润发露是
专门为忙碌的职业女性创新研制的。
产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根
据消费者的要求，再进行产品改进。最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东
方人设计，在润发露中加入了独创的水润中草药精华（含首乌），融合了国际先进技术和中
国传统中草药成分，能从不同层面上滋润秀发，特别适合东方人的发质和发色。
宝洁还通过设立模拟货架让消费者检验其包装的美观程度。即将自己的产品与不同品牌
特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住
什么，忘记什么，并据此进行进一步的调整与改进。
在广告测试方面，宝洁让消费者选择她们最喜欢的广告。公司先请专业的广告公司拍摄
一组长达 6 分钟的系列广告，组织消费者来观看；然后请消费者选择她们认为最好的 3 组画
面；最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性，头发芭蕾等画面进行再组合。广告
片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润
妍”产品的现代东方美的定位。
在润妍广告的最终诉求上体现的是：让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放。即润妍信奉
自然纯真的美，并认为女性的美就像钻石一样熠熠生辉。“我们希望能拂去钻石上的灰尘和
沙砾，帮助现代女性释放出她们内在的动人光彩。”具体的介绍是：润妍蕴含了中国人使用
了数千年的护发中草药——首乌，是宝洁公司专为东方人设计的，也是首个具有天然草本配
方的润发产品。
在推广策略上，宝洁公司润妍品牌经理黄长清认为，杭州是著名的国际旅游风景城市，
既有浑厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息，受此熏陶兼具两种气
息的杭州女性，与“润妍”要着力塑造的既现代又传统的东方美一拍即合。于是，宝洁选择了
从中国杭州起步再向全球推广，并在“润妍”产品正式上市之前，委托专业的公关公司在浙江
进行了一系列的品牌宣传。例如举办书法、平面设计和水墨画等比赛和竞猜活动等等，创新
地用黑白之美作为桥梁，表现了现代人对东方传统和文化中所蕴含的美的理解，同时也呼应
着润妍品牌通过乌黑美丽的秀发对东方女性美的实现。
从宝洁的产品研究与市场推广来看，宝洁体现了它一贯的谨慎。但在三年漫长的准备时
间里，宝洁似乎在为对手创造蓄势待发的机会。奥妮败阵之后，联合利华便不失时机地将夏
士莲“黑芝麻”草本洗发露系列推向市场，借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人群，以低
价格快速占领了市场。对于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品
原料对产品功能产生天然联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度。而宝洁在信息传
播中似乎没有大力强调它的首乌成分。
并且，宝洁因为四大品牌的缘由，已经成为主导渠道的代表，每年固定 6%左右的利润
率成为渠道商家最大的痛。一方面，润妍沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系，另一方面，
经销商觉得没有利润空间而消极抵抗，也不愿意积极配合宝洁的工作，致使产品没有快速地
铺向市场，甚至出现了有广告却见不到产品的现象。润妍与消费者接触的环节被无声地掐断
了。
思考题：
1.宝洁作为一个大公司，其新产品的开发过程体现了严格的规范性和程序性，这样做有什么
利弊？请结合案例分析。
2.润妍从产品研究到推广上市的过程中有什么值得称道的地方？润妍的退市说明了新产品
要成功还应考虑哪些因素？
9“雀巢”：模块组合营销的妙用
一提起“雀巢”，许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认识，也许大
都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很
广泛，按其营业额分配为，饮品（%），麦片、牛奶和营养品（20%），巧克力和糖果
（16%），烹饪制品（%），冷冻食品和冰淇淋（%），冷藏食品（%），
宠物食品（%），药品和化妆品（3%），其他制品和事业（%）。雀巢公司的 300 多种产
品在遍及 61 个国家的 421 个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，
那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度
使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用
的产品。1990 年雀巢公司的营业额为 460 亿瑞士法郎，而在 1997 年，头 10 个月的营业额
已高达 569 亿瑞士法郎，比去年同期增长 %。1994 年底雀巢被美国《金融世界》杂志
评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达 亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。
雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
一、雀巢因什么成功?
雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重
要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控
制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国
的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求
更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营
和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一
基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉
及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1、标签标准化(LABELLING
STANDARDS)：这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的
规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文
件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2、包装设计手册(PACKAGE
DESIGNMANUAL)：这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方
式。例如，包装使用的材料及包装的形式。
3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢产品的营销
原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性、期望形象、
与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。
当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅
要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经
济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而
将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战
略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活
运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。
在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权
采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。
二、模块组合营销带给雀巢什么?
模块组合营销带给了雀巢什么？回答这些问题，就要看模块组合营销带给雀巢那些经营
优势。
1、准确地把握并满足市场的需求
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销
学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商
机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market
Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的
需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有 100 多个品种。各模块(分公司)基于自
己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将
其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动
态，提高市场需求的准确把握和满足。
2、反应灵活
不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国 NASDAQ
上市的 200 多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的 51 家公司估计不久就要面临清
盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息
的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又
有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一
要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的
条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。
3、较强抗风险能力
经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞
争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，
进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组
织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，
根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，
从而具有了灵活、应变、抗风险性。
4、网络型组织结构
长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型
的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部
门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组
织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。
传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单
元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具
有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营
单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基
础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在
组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营
实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争
优势。
三、正确认识模块组合营销
一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷
于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”
的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的
改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务
部门划分成直接运作于市场的 20 个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为
高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从
与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模
块组合的正确把握。
1、模块组合战略是整合营销的创新
整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整
合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各
种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合
营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把
握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效果。
2、模块组合亦有统一的品牌形象
当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企
业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业
各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们
之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象
而努力。
3、模块组合并不否定集团化
在经济全球化和信息化的推动下，90 年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业
联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大
的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风
险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集
团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企
业抗风险能力方面殊途同归。
思考题：
1、通过本案例您怎样理解模块组合营销？
2、从案例中您看雀巢是怎样处理总公司和各分公司之间的关系的？
3、本土企业在使用模块组合营销时应处理好哪些问题？
10 维珍：永远的“补缺者”
补缺战略：做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗，但以鲜明的创新
风格、自己独特的品牌内涵，为特定的目标客户服务。
补缺结果：维珍品牌在英国的认知度达到了 96%，从金融服务业到航空业，
从铁路运输业到饮料业，消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻
紧随时尚的消费趋势，这是其他品牌无法与之相比的。
从 1970 年到现在，维珍集团成为了英国最大的私人企业，旗下拥有 200
多家大小公司，涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套，俨然半个国民
生产部门。布兰森曾经说过，如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维
珍可乐长大，到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片，去维珍院线看电影，
通过 交上一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不
至的服务，然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量 virgin 避孕套，
直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然，如果不幸福的话，维珍还提供了大量
的伏特加以供选择。
红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了 96%，在“英国男人最知名品牌
评选”中排名第一，在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三。但是，维珍产品
在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企业屁
股后面抢东西吃的小狗”。这正是维珍的老板布兰森本人所期望的。维珍总是选
择进入那些已经相对成熟的行业，给消费者提供创新的产品和服务。可以说，在
它进入的每一个行业里，维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领先者”的角
色。
补缺——找到利基市场
维珍集团进入每一个行业时，很多分析家认为市场已很成熟，已经被一些大
集团瓜分的差不多了。维珍集团在这个时候进入市场先天就已经落后了，如果不
想捡别人剩下的东西吃，只能找到“利基市场”，只能创新。这正是科特勒关于“落
后进入战略”(Laggard-Entry Strategy)的核心所在。布兰森认为，在一个成熟的市
场环境里竞争，竞争的压力翻过来加剧了企业间的相互模仿，追求标准、降低成
本、回避风险成了企业的游戏规则，企业自身的创新潜力收到了压制，而消费者
只能在价格上进行比较。这导致了相当糟糕的局面：管理者思想僵化、新的创意
越来越少。这正是维珍的机会。维珍提供给目标顾客的是那些老大们没有想到，
或者是不愿意去做，而消费者其实很欢迎、很需要、能够从中得利的产品和服务。
维珍集团的经营虽然天马行空，涵盖了生活的方方面面，但是所有产品和服
务的目标客户群都锁定在了“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上。它把握了现代
人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理，赢得了年轻客户的认同和信任，
通过长期对他们的服务和研究，掌握了关于他们职业、兴趣的信息，让他们成为
了维珍集团源源不断的财富源泉。
如维珍移动采用横向、纵向市场并重的策略，在对市场、客户进行细分之后，
将单一的移动通信产品或服务有机地捆绑打包，形成具有维珍品牌特色的增值服
务产品，再通过在线和离线两个渠道进行销售。从纵向市场看，维珍移动把其客
户群分成四大类：体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者。再针对这些细分
的市场把其服务分成三大类：标准服务、特别服务、其他服务。标准服务包括：
免费留言信箱、短消息、来电显示、来电等候、传真及数据、无线上网、MP3
下载播放、电话热线以及服务质量保证，这些服务都是标准化的。特别服务则是
定制化的服务，包括通过短消息给兴趣群体传送即时新闻、体育比赛、文娱项目
的售票信息、无线电广播、基于地理位置的信息、交通信息、手机购物等。其他
服务则给客户和合作伙伴提供了开发交叉销售、升级销售的机会，例如客户可购
买手机保险、汽车路上修理应急服务、预付费卡月度明细账单、长达三个星期的
语音留言保存以及国际漫游等等。他的电信促销以非常趣味的方式开展，并将“一
种新的生活方式”概念销售给年轻人。如将预设的配置装在手机里，只要打个特
定的号码，有关的商品可以送到顾客手中。维珍移动还与其集团旗下深受年轻人
欢迎的航空公司、旅游业务公司、音乐公司等相互合作，捆绑销售，为年轻的电
信用户提供不同的优惠与配套服务。
战略规划协会的一项研究发现，中小市场的投资回报达到了 27%，超过大市
场投资回报 16 个百分点。这是一项很惊人的发现，研究者认为，造成这个结果
的主要原因就是服务于中小市场的公司往往和顾客的沟通更多，更加了解顾客的
想法和需要。维珍公司就是把自己定位在了“服务于年轻人的专家”，由此在不同
的领域所向披靡。
不拘一格的“品牌领先者”
虽然在各个行业里维珍集团都不是行业老大，但是布兰森却提出了维珍要做
年轻人心目中的“品牌领先者”(Brand Leading)。
《企业家》的作家保罗·罗杰斯认为“维珍在英国的商业领域中是一个独一无
二的现象。基本上说，它是一个非常重要的无形资产–它的品牌。从金融服务业
到航空业，从铁路运输业到饮料业，维珍时刻时消费者心中公认的品牌。在他们
脑海中，这个品牌代表了质量高、价格廉，而且时刻紧随时尚的消费趋势，这是
其他品牌无法与之比拟的。”这是建立在布兰森称之为“品牌信誉”的基础之上，
完全不同于传统意义上的那种产品与服务性品牌。
布兰森认为，这种跨企业结构和产品领域的品牌发展思维可以在现代日本的
企业管理模式中得到很好的体现。如一个骑着雅马哈牌摩托车的人回到家后可以
弹着雅马哈电子琴；或者一边听者三菱音响，一边开着三菱汽车经过一家三菱银
行。在这种模式中，不同的公司完全可以在同一品牌下共同发展。
在维珍看来，一个公司能够树立良好的品牌信誉主要是基于以下五个关键因
素：产品物有所值、保证产品质量、时刻创新、挑战精神，还有就是很难定义但
却可以感觉得到的一点——带给消费者一种情趣。
在传统公司看来，布兰森的种种举动和创意会损害品牌形象。他们的创意和
公关原则是品牌决不能和不健康的东西联系在一起，如性、战争、同性恋等。包
括可口可乐在内的大公司都设有专门的品牌监测人员时时关注自己的品牌在互
联网上的表现，一旦自己的品牌和一些性及不健康的网站发生联系，这些跨国公
司便会采取相应措施消除这种联想。
维珍的做法恰恰相反。在波斯湾战争期间它斡旋于英国和伊拉克之间，布兰
森亲自带领他的飞机直接进入巴格达接回人质；布兰森为了宣传维珍集团在英吉
利海峡浅滩裸跑；维珍还开了全球第一家同性恋用品专卖店。维珍的广告和促销
活动也总是标新立异。1991 年维珍开通伦敦到美国波士顿航线的告知广告，广
告上只有一个特写镜头把一双硕大无比的穿着鲜红袜子的脚伸在了受众面前。因
为维珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消头等舱的做法，让无数坐经济舱的
乘客第一次可以将双腿伸展开来了。维珍可乐的平面广告上是被压碎的可口可乐
和百事可乐易拉罐，以显示维珍可乐在产品测试中结果超过了这两个老大。维珍
彩色饮料在进入保守的台湾市场举行促销活动时，4 个女模特身上画着象征维珍
饮料的人体彩绘，在当地引起了不小的震动。
这些看似疯狂的举动其实都是为了更好的诠释维珍的品牌形象。经过多年的
努力，它们使维珍品牌对于年轻消费者来说，有了一个很重要的附加值——维珍
同时还意味着一种生活态度：自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由以及
极度珍贵的浪漫。
思考题：
1．维珍在市场竞争中处于什么竞争地位？
2．维珍采取了什么竞争策略？你认为可行吗？
3．市场补缺者如何才能竞争中求得生存和发展？
11 野马车奔驰 40 年
福特汽车公司是世界上最大的汽车企业之一，由亨利.福特先生创立于 1903
年，福特汽车公司始终坚持“以消费者作为工作的中心” 的经营理念，提供比竞
争对手更好的产品和服务，并致力于成为全球领先的以消费者为导向的公司。
2000 年，福特汽车在世界各地已经拥有 35 万名员工，在 30 多个国家的设有福
特汽车制造装配企业，共同创造了 1,700 亿美元的营业总收入，向六大洲、200
多个国家共销售各种轿车、卡车和商用车 740 万辆。
福特汽车公司旗下拥有的众多的汽车知名品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、
水星(Mercury)、美洲豹(Jaguar)、马自达(Mazda)、沃尔沃(Volvo)和陆虎(LandRover)。
这些都是人们耳熟能详的品牌，这些汽车品牌自身也公司的名称一样和蕴含着巨
大的无形价值，以"福特"品牌为例，根据国际著名品牌咨询公司 Interbrand 的调
查，品牌价值为 364 亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。
1999 年，《财富》杂志将亨利.福特评为“二十一世纪商业巨人以此表彰他和福特
汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。福特汽车公司推出过很多经典的车
型，而在营销上最为成功的可以以“野马”为最。
“野马”汽车是福特汽车公司在 1964 年推出的新产品，在当时购买野马车的
人打破了美国历史的记录，在不到一年的时间李，野马汽车风靡整个美国，取得
了轰动一时的成功，在投产后不到两年，便生产出第 1 百万辆“野马”汽车，两年
内为福特公司创造了 11 亿美元的纯利润。野马汽车受到市场的如此青睐是与当
时加盟福特公司的著名的营销大师李·艾柯卡的周密独到的营销策划密不可分的。
艾科卡曾经说过：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业”，野马的巨大的
成功不仅验证了他的这句话，瞩目的销售业绩也为他赢得了“野马之父”的称号。
1962 年，艾科卡就任福特公司的分部总经理，开始策划生产一种受欢迎的
新型汽车。在前期的市场调查上，艾科卡就做好预备功课，调查范围遍及了美国
及欧洲，找出现有的车型上的不足加以改进。在当时的情况是，美国年纪比较大
的买主，已经不再满足于经济实惠的车型，而是追求式样新颖的豪华车。而二战
后的生育高峰时期出生的小孩已经长大，在 20 世纪 60 年代，美国 20-24 岁的人
增至总人口的 50％以上，年轻人向来是汽车消费的主要力量，因此在新车型的
设计上就要体现快事新颖、性能好，车不能太重而最重要价钱要吸引人。因此在
新车问世前，艾柯卡邀请底特律地区的 54 对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新
车发表意见。他们中既有收入颇高的，亦有中下水平收入的。当 54 对夫妇对新
车发表感想后，负责策划的人员发现白领阶层的夫妇非常满意野马，而蓝领工人
则认为新车虽好，但买不起。于是，艾柯卡请他们估计新车价，大部分人均认为
至少要一万美元。当艾柯卡告诉他们，野马的实际售价为 2500 美元时，大家都
惊呆了，他们根本没想到令人如此心仪的车，竟会如此便宜。在早期设计阶段，
新车被命名为猎鹰特号，后来又有人想叫它美洲豹、雷鸟 II 型等，艾柯卡认为
均不理想，于是委托广告公司代理人去底特律公共图书馆去查阅，从 A 到 z 列
出成千动物，最后筛选出一个——“野马”，由于美国人对二战中野马式战斗机的
名字印象极为深刻，用“野马”作为新型车的名字，适合美国人放荡不羁的个性，
既能使消费者立即联想到汽车的速度和性能，也有“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的
味道。艾柯卡对消费者需求的精准理解，对野马车的准确定位，使野马一上市就
受到人们的热切追捧，成为市场的香饽饽，将竞争对手远远地抛在了身后。
对于野马车在推出的整个过程，艾科卡在每个环节上都下足功夫，在分阶段
营销上，艾可卡更是全情投入，创意不断。福特汽车公司，为了使新车“野马”一
上市，便获得较高的市场认知度，细致周密地设计了一套宣传策划方案，六个步
骤的营销活动使得野马车的知名度在短短的时间里迅速提升：
（1）邀请各大报纸的编辑到迪尔伯恩，并借给每人一辆野马车，组织他们
参加从纽约到迪尔伯恩的野马车大赛，同时邀请一百名新闻记者亲临现场采访。
从表面看，这是一次赛车活动，实际上是一次告知性的广告宣传。此项活动一经
展开，便引起了许多新闻媒体的广泛关注，并纷纷报道野马车大赛近况，从而大
大提高了该车的知名度和透明度。
（2）野马车上市的第一天，在全美二千六百家报纸上，用整版刊登了野马
车在奔驰的图片，并且在数家电台做广告，广告使用了所谓的“蒙娜·丽莎”手法：
一幅朴素的白色“野马”在奔驰的画面，注上一行简单的字：“真想不到”，副题是：
售价 2368 美元。由于公关经理的努力，新车照片同时出现在《时代》和《新闻
周刊》封面上，关于这两大杂志的惊人宣传效果，艾柯卡后来回忆说：《时代》
和《新闻周刊》本身就使我们多卖出 10 万辆!”此举大大地提高了该产品的知名
度和透明度。
（3）自野马车上市开始，各大电视台每天不断播放野马车广告。广告内容
是：一个渴望成为赛车手或喷气式飞机驾驶员的年轻人，正驾驶着一辆华贵、时
尚、动感十足的野马车在飞驰。选择电视做宣传，旨在扩大广告宣传的覆盖面，
进一步提高产品的知名度。
（4）在最显眼的停车场，竖起巨幅路牌广告，上书：“野马栏”，以引起消
费者的注意，扩大野马的曝光率。
（5）在美国各地最繁忙的 15 个机场和 200 家度假饭店展览野马车，以实物
广告形式，激发人们的购买欲。
（6）同时，福特公司向全国的小汽车用户直接寄发几百万封推销信，既达
到了促销的目的，也表示了公司对顾客的一片诚挚爱心和为顾客服务的态度和决
心。此外，公司大量上市“野马”墨镜、钥匙链、帽子、“野马”玩具车，甚至在面
包铺的橱窗里贴上广告：“我们的烤饼卖得像‘野马'一样快。”
从产品的目标市场的定位到产品自身的设计，从“野马”这个名称的选取，到
最后的促销环节的别出心裁上，“野马”车做的丝丝入扣，在铺天盖地、排山倒海
的宣传攻势后，仅一周内，野马车便享誉全美，风行一时就不足为奇了。在野马
车上市的第一天，就有大量的人涌到福特经销店购车，原计划销售指标为年销量
达到七千五百辆，后剧增至二十万辆。年终结算统计时发现，野马车在一年内竟
销售了三十六万辆，创纯利十一亿美元。1964 年的圣诞节期间，美国因野马而
如痴如狂的家长们还给孩子们买了 93，000 辆野马脚踏童车。最让福特激动不已
的是那些急切地等待领取自己的头一份驾照的人们，他们希望自己的车与众不同，
野马可以满足这一要求。野马车在营销的规模和声势已经成为营销的经典案例，
时至今日，仍有一大批的野马迷们对此津津乐道，并且专门地成立俱乐部，相互
交流野马车的性能和各自与野马车相关的轶事，到 1966 年 3 月售出了一百万辆。
第一辆野马车注册的车主名叫斯坦利·塔克(Stanley Tucker)，是一位 19 岁就
开始在天上飞的客机飞行员。经销店老板帕森帕森原本不想卖塔克想买的这辆野
马车，想把车多留在店里一段时间作广告用。但塔克在看到这辆野马车的第二天，
就带着支票来了，帕森只好将这部第一辆野马卖给了塔克机长。对于塔克买下野
马后最初几年的情况，野马月刊中曾引述过这样一段话：“很长时间在纽芬兰只
有我这一辆野马。真是让人春风得意。人们好几次将我逼到路旁，问这问那，比
如这辆车是什么牌子，哪儿出的，性能怎样，价钱多少等等。拥有和驾驶这部汽
车给我带来了无穷的乐趣。进入车里有进入驾驶舱的感觉，我觉得和开飞机差不
多。”
思考题：
1．你怎样理解艾科卡所说的“天下没有倒闭的企业，没有经营不善的企业”。
2．你认为为什么野马车能够在短短的时间内创造如此好的销售成绩？
3．野马车奔驰四十年经久不衰的“秘诀”你认为在哪里？
12“米勒好生活”啤酒
几年前，菲力普．莫里斯公司买下了米勒酿酒公司。当时，米勒公司的瓶装“仿
香槟啤酒”早已失去了对啤酒消费者的吸引力。由于在销售竞争中被远远抛在后
面，米勒啤酒的前景十分黯淡。在这种不利的情况下，菲力普．莫里斯公司不大
可能对在啤酒市场占领先地位的巴德维瑟公司、施里茨公司的帕布斯特公司发起
能获得成功的挑战。然而，仅仅在一年的时间里，米勒啤酒（现在叫“米勒好生
活”牌啤酒）即已跃居市场占有率的第四位。随后它又迅速杀出一条生路，达到
目前的地位——与巴德维瑟公司共同成为市场的魁首。
美国的啤酒公司里啤酒技师的思想占了统治地位。由于这些啤酒技师都是来
自于欧洲，他们只注意产品本身而不注意市场；它们更关心产品的质量，而不太
关心顾客从其产品中得到的实际价值。为了宣传其啤酒的味道，这些公司在研制
和广告方面花费巨大，它们强调啤酒花的数量、水的质量、各种成份的比例以及
发酵的程序等等。这些啤酒公司认为，普通的饮酒者也能象酿酒师一样辨别出各
种牌号啤酒的不同味道。实际上，大多数的美国饮酒者并不能区分不同牌号啤酒
的差别，人们在选择啤酒时也并非仅仅看重味道。
为了了解决定消费者购买的因素，新的米勒酿酒公司对美国的饮啤酒者进行
了调查，他们发现，啤酒的最大消费者是年轻人、男性、主要是蓝领工人。同时
他们还发现，这些蓝领工人是在酒吧间里和同伴一起喝酒，而不是在家里和妻子
一起喝酒。
在菲力普．莫里斯公司买下米勒公司以前，作为主要消费力量的蓝领工人几
乎没有引起人们的重视，为此，米勒公司抛弃了“香槟”的概念，推出了“米勒好
生活”牌啤酒——一种适应工人口味的新啤酒。由于不少顾客在打猎或钓鱼时也
要喝很多啤酒，米勒公司开始使用听装，并开始向超级市场、全国各地的酒店和
保龄球场供货。
为了使人们问津“好生活”啤酒，米勒公司设计了一个旨在吸引蓝领工人的广
告宣传运动，并为此投入了大量财力。“米勒好生活”啤酒挤入了工人的日常生活，
人们下班后的时间变成了“米勒时间”。米勒的广告对石油、铁路、钢铁等行业的
工人的工作大加赞美，把他们描绘成健康的、干着重要的工作，并为自己是班组
的一员而自豪的工人。
为了进入目标市场，米勒公司只在电视上作广告，这是蓝领工人所乐于选择
的宣传媒介，并集中在他们所喜爱的体育节目时间播出，在一年的时间里，米勒
公司的市场占有率即从第八位跃居第四位，随后又逐步升到第二位。
米勒公司再接再励，又推出了一种新产品——保健啤酒，该公司将它定为低
热量啤酒，称为“米勒莱特”啤酒，该产品很快就成为超级明星。
可见，米勒公司的成功是由于它把注意力集中在顾客身上，而不是只注意产
品本身，米勒公司的管理者们分析了啤酒消费者的购买动机，摸清了“多数消费
者”的情况，并由此制定了针对这些消费者的广告和销售策略，从而使他们扭转
了不利的经营状况。
问题：
1． “米勒好生活”啤酒奉行什么样的市场经营观念？美国其他的啤酒公司奉行
的是哪种市场经营观念？米勒公司成功的原因是什么
2． “米勒好生活”的目标市场选择和市场定位是什么？
3． 除了广告，“米勒好生活“还可采用了哪些促销方式？该公司运用了什么样的
分销策略
4． 该公司运用了什么样的分销策略？
