美国企业人力资源管理职能的转变
20世纪 90年代以来，美国 企业 的人力资源管理职能发生了重大转变，它正在从一种维
持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业
赖以赢得竞争优势的重要工具。 一、战略经营伙伴：美国企业人力资源管理职能转变的
角色定位 自 20世纪 80年代以来，美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻
的变革和重整。在 80年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理”）在企业中所扮
演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要是处理一些文件，此外还负责招募甄
选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是这些工
作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了 20世纪 80年代初，美国企业的人力资源
管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了，它开始帮助企业执行战略。而到
了 90年代以后，美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的 问题 的重要性，许多企
业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利
性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中
“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执
行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各
种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优
势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业
经营目标的达成。 美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面（如维持人事记录、
审核控制、提供服务等）所花费的时间比重之所以越来越小，主要原因是内联网等技术的
进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低，新技术
的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来，它
不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要，大大降低了提供服务的成本，
而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成
本以外，还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门，同时它还与心理契约的
这样一种变化趋势相吻合，即员工们希望自己能够在个人职业 发展 方面承担起的更大责
任。 美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作
交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得
以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能
上。事实上，在美国企业中，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到 影响
企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总
裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问
题的建议。 二、以客户为导向：美国企业人力资源管理职能转变的实施战略 一旦人力资
源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制订过程之中，并
且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那
么，人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略
性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色，执行着多种活动，所
以，在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下，企业的人力资源高层管理者
必须作出战略选择，即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带
来最大的价值，换言之，如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。
在这方面，最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理 哲学 一脉相承
的新趋势，这就是，企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的 方法 来执
行该职能。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理
职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及
满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务 内容 。 首先，美国企业的人力资源管理
部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直
线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户，因为这个小组也需
要对与人有关的业务问题加以确认、 分析 并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个
客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。
其次，美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获
得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要
的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工
则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获
得公平的晋升以及其党职业发展的机会等等。 最后，美国企业的人力资源管理部门还根
据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选
系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和
能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人
力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩
效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制订
者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线
管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保
证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相
应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面，报酬
系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。 这种以顾客服
务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助
人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应
当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。
三、强化人力资源专业人员的能力：美国企业人力资源管理职能转变的要求 当前在美国
企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它
的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战
略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题，而且一旦企业的战略决定下
来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，它将负责通过建立和协调
人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力
资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识：一是人在企业的竞
争优势中所能够扮演的角色以及它 目前 实际上是在扮演何种角色；二是哪些人力资源政
策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对
美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战
美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广
为接受。乌里奇教授在明确将美国 企业 人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营
伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上，同时也指出了，
人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管
理，他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员，尤其是人
力资源方面的基层战略管理人员，必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管
理能力及综合能力，只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上，才能在企业
的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理 方法 。 首先，人力资源专业人员必须具
备经营能力，即清楚地了解企业的经营，并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专
业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由
于在几乎任何～家企业中，对决策的有效性都必须以钱为标准来进行评价，所以高层人力
资源管理者必须能够 计算 每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币 影
响 。同时，他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内，必须能够充分
认识到每一种人力资源实践中所涉及的 社会 和伦理 问题 。 其次，人力资源专业人员
还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”，这些管理实践
包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法。培
训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的，但
是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者
必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够
给企业带来益处的计划。 再次，人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以
及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略
进行非常微小的改变时，整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新
计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源管理者必须
具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能（事实上，一项对《财
富》500强公司所进行的调查发现，87％的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理
部门职能的一部分）。 最后，人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用
其它三个方面的能力来增加企业的价值。这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专才
所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入到决策过程之中。这种要
求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项
职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够认识到人力资源职能体系中任何一个领域
如果发生变化，都有可能会要求其它领域也作出相应的改变。 美国企业人力资源管理职
能的转变一方面使人力资源管理职能获得了对企业通过人来进行竞争的方式施加深刻影响
的机会，而另一方面，与这种机遇相伴随的还有重大的责任和挑战。新的人力资源职能必
须由这样一些人来承担，这些人把他们自己看成是一种只不过正好是在人力资源领域中工
作的经营人员而己，而不是相反，把自己看成是一种碰巧在某一经营领域中工作的人力资
源管理人员
