（企业管理案例）战略管
理案例公司的战略
案例 2：THG公司的战略
注：本案例引自《战略管理：竞争与全球化(亚洲案例)》库林特·辛格等著，2005年 3
月，机械工业出版社，略有删节。
简介：
1999年，THG公司（TheHourGlass,THG），一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史
上的关键时刻。自从珍妮泰（JannieTay）夫人和她的丈夫亨利泰(Tay)建立公司 20年来，THG
已经成为一家真正意义上的全球公司，它的公司已经扩展到 3大洲的 8个国家和地区。它在
新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着 12家钟表店。THG还经营
着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。在它 20年的历史里，THG的
销售收入从不过 600万新元增长到 1996年的 亿新元。然而，从亚洲经济危机爆发的 1997
年起，THG经营状况急剧下滑。截至 1999年 3月 31日（THG历年财务状况参见表 1），THG
的销售额跌至 亿新元。它蒙受了历史上最大的营业损失，达 760万新元。新加坡的销
售几乎减半，只有 亿新元（1999年大致的汇率是：新元＝1美元）。
表 1THG的财务报表（单位：100万新元）
1991年 1992年 1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年
销售额
营业利润
税前利润
净利润
资产负债表
总资产
流动资产
应收账款
股票
其他资产
固定资产净值
流动负债
应付账款
负债
长期负债
其他负债
资本
留存收益
股本
一、新加坡手表市场和它的进化
新加坡本地的手表工业始于二战后的 20世纪 50年代。到 70年代早期，手表在新加坡北
桥路、南桥路和高速路地区（商业购物区）一带的商店里零售。这些商店多为家庭经营，其
他家庭成员是主要的雇员。除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，
一些商店还为商品提供修理服务。
20世纪 70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味比较单一，他们看重手表计时
的功能。在这一时期，手表只是一种普通的商品。在充斥着日本石英表的钟表零售市场，竞
争异常激烈。整个市场非常分散（无主导力量），进入壁垒很低。激烈竞争导致大多数竞争
者规模相似。
二、THG公司的建立和最初的成功
泰夫人第一次进入钟表零售行业是通过她丈夫的家族产业。泰先生的家庭经营着一家钟
表店在新加坡的分销业务。在那个时候，新加坡的钟表零售商并不靠诉求手表的声望或是形
象来推销他们的商品。泰夫人看到了乌节路（OrchardRoad）观光客环状道路的巨大机会。
她计划开一家豪华的钟表商店，出售全系列手表，店中铺满奢华的地毯，提供杰出的服务。
这一想法在 1979年变成现实。泰夫人和她的丈夫在新加坡当时最重要的购物中心──幸运
中心开设了 THG的第一家分店。THG获得了 4家主要供应商的支持，他们分别是尊达表
（GeraldGenta──当时钟表设计的一颗新星）、劳力士（Rolex）、PatekPhillipe和卡地亚
(Cartier)。第一家店的反响良好，在营业的第一年，THG创下了 600万新元的销售数字，次
年，这一数字翻了 3倍。
THG的时机好得不可能再好了，新加坡正在一天天地繁荣起来。手表的角色从单纯的计
时工具转变为了充满创意的时尚饰物。手表反映了一个人的品味和生活方式。特别是劳力士，
它甚至成了财富和地位的象征。新闻报道中经常被提到的企业家们，通常被描绘成“开着奔
驰，戴着劳力士”的一群人。邻近的东盟地区国家此时正在推行进口替代政策。这些国家的
富人们齐聚新加坡，购物狂欢，他们构成豪华手表的一支重要客户群体。亚洲消费者的逐步
富裕使亚洲成了名贵手表的一块巨大市场（参见表 2）。THG确定了它的战略，那就是迎合这
一目标市场中极其富有的本地人和观光客们的需要。对 THG来说，另一个有利因素是还没有
太多竞争者进入这一细分市场。从那以后，THG在新加坡开设了更多的分店，它还把业务拓
展到国际市场，如泰国、香港、澳大利亚和美国。
表 2瑞士手表出口的前 15位市场
价值（100万瑞士法郎）
国家和地区 1997年 1998年
改变
(﹪)
世界市场份额（%）
美国
中国香港地区
日本
意大利
德国
法国
英国
新加坡
西班牙
阿联酋
泰国
中国台湾地区
沙特阿拉伯
奥地利
荷兰
总计
其他国家
.世界总计
资料来源：FederationoftheSwissWatchIndustry
三、荣誉和奖项
THG在它的历史上获得了许多奖项。1990年它作为亚太地区惟一的钟表零售商获得了新
加坡商业时代奖金下设的企业创新奖。它还在 1991年获得了国家生产力奖。THG被新加坡旅
游局命名为“1994年度特别商店”。它是世界上第一家获得ISO9002认证的钟表零售商（1994）。
1994年，《玛莉－克莱尔》（MarieClaire）杂志将泰夫人评为世界 50强女企业家和世界 25
位最有权力的女人之一。THG是惟一一家在新加坡股票交易所上市挂牌交易的钟表零售商，
它在 1997年赢得了新加坡金环奖。
四、组织原则
泰夫人是 THG的驱动力量，她塑造了 THG的组织原则。她相信管理一家企业其实就是管
理好一群人以及他们的关系、感受。她的哲学是一个组织在功能上应该像一个家庭。THG的
家庭气氛之所以易于维持，是因为尽管销售收入达几亿美元，但 THG的雇员却一直不多。例
如在 1991年，THG只有 100名员工。THG还和服务质量中心（新加坡航空公司中的一家分支
机构）签署了合同，请他们帮助培训员工。在那里，员工们受训于一个名叫“传递服务质量”
的计划，该计划旨在提高员工对内外部顾客的服务水平。其他还有一些培训项目包括“零售
技巧”，“有效的零售”，“零售监控管理”。公司的培训行为是和公司想要塑造成功人士的目
标一致的。另外，公司非常注重通过培训向员工提供留在 THG的强烈刺激，以此减少员工的
流失。公司的许多经理都在公司供职超过 10年。THG的年员工流动率仅为 1%－2%，70%的员
工会在公司供职 5年或更长的时间。
THG在管理方式上实施一种自下而上的方法，这一方法让员工们拥有更多的自主权，以
便他们参与到决策的制定中来。公司注重团队合作在交换想法、互相支持以达到公司目标方
面所起的作用。
THG采取一种相对扁平化的组织。原来的用来预示权力和控制的头衔被责任头衔取代。
例如，管理人员被称做“教练”或是“领导”，管理人员办公室被称做“支持机构”而不是“总
XX办公室”。这种做法在员工与管理层之间以及员工内部营造了一种非正式的、近乎个人的
工作环境和沟通氛围。公司期望这样的快乐环境能更好地激发员工的能量，从而更好地满足
顾客的需要。
泰夫人还坚信通往成功的另一个关键是信息共享。每一个零售单元作为一个利润中心。
全部利润共享的同时，每个单元被允许做出与它经营相关的全部决策。另外，新信息在所有
分店中得到共享。THG没有任何中层管理阶层，这们可以有效地降低成本。每个分店的有关
销售和利润的信息为所有其他的分店所共享。
正因为它较小的规模、扁平的结构和一个果断的高级管理层，THG通常能很快地抢占先
机。THG与大马集团在印度尼西亚的合资企业的建立正是在泰夫人 15分钟考虑和高层人员的
两个会议后敲定的。
五、营销战略
THG成功的一个重要原因是它拥有一套整合营销计划。THG依赖于一个由 4部分组成的营
销战略。它致力于为一个广泛的细分市场提供产品和服务。它战略性地将其分店设在主要商
业购物区内，并为它的分店设计了与众不同的外观，投入了精心打造的视觉广告。
在它发展的早期，THG的目标是作为小区划补位者（nicheplayer）在钟表行业里参与竞
争。它零售昂贵、特制的钟表，并只为富有的顾客服务。它相信那些富人们总会有钱来购买
它的产品。泰夫人曾经说过“我认为我们在开发钟表市场方面非常具有创新精神，领先于时
代潮流，我们让人们觉得他们购买的并不仅仅是钟表，而是一项投资、一件首饰、一件收藏
品或是一个祖传的宝物。”接下来，THG把自己定位成一个内设豪华、出售高贵手表的精品店，
而不是一般的零售店铺，而且它还强调与世界顶尖手表品牌的联系。然而，随着时间的推移，
THG逐渐拓宽了它的经营范围，经营范围开始包括一些大众化的手表产品线。
为了塑造高档手表精品店的形象，THG在店面里铺上了地毯，并像画廊那样地展示手表。
通常，THG的分店拥有训练有素的职业销售人员，他们把有关产品的信息和知识传授给顾客。
销售人员给人的感觉是诚恳亲切而非急功近利。精品店的管理人员与客户关系融洽，员工知
道许多顾客的名字。分店的高水准服务是 THG的一个骄傲。在 THG流传着这样一件事：一个
销售人员为了得到一个并不在店内的顾客所需的手表型号，打了 6个电话、发了两个传真、
乘出租车跑了 3趟。
THG店内的手表库存十分丰富，从而给顾客更多的机会来比较各种各样的型号和品牌。THG
的精品店还出售精美的瓷器和文具。
口头传播是 THG一个重要的营销工具。THG有许多回头客，这些顾客会推荐朋友和熟人
来 THG购物。大约 80%的 THG顾客都是听到这样的建议后才来的。
THG还利用了一些非常规的手段来进行广告和促销，例如举办鸡尾酒会。THG坚信鸡尾酒
会是与客户沟通，并让他们感受手表的外形和气质的绝佳途径。这些特殊的邀请一般只给公
司的老主顾。
举办“发布会”或是“展示会”是 THG营销战略的另一方面。在这些活动上，来访者能
够看到各种各样品牌最新款式的手表，以及 THG所有的手表产品。展示会通常在繁华街区举
行并且无需入场券。
由于它的定位和丰富的产品系列，THG对它的手表收取了一定的超额利润。在大多数情
况下，零售商赚取报价表上价目 40%的利益，因此，钟表零售业的利润是很高的。
THG还热心慈善事业，比如捐献一些老式手表给手表慈善基金。泰夫人还是新加坡妇女
互助组织的创立者和主席。
1997年，THG在乌节路上的喜阁购物中心新开了一家名叫运动的概念商店。该店出售品
牌运动手表给 16－30岁年龄段的人们。
六、钟表零售业的海外拓展
在它的海外合资项目中，THG把澳大利亚选作它的首要焦点，这是因为大批的日本观光
客到了那里，却发现没有什么可买的。1988年，它成立了两家子公司──手表画廊控股公司
和手表画廊公司。后者是冲浪者天堂的一个手表精品店。
到了 1990年，THG认识到它需要积极地在新加坡以外的市场寻求新的增长点。由于租金
和员工工资的上升，在新加坡开店的利润很薄。到 1996年 6 月，THG已经进入了包括以下地
区在内的一些市场。
印度尼西亚（1990年 6月：与大马集团合资）
泰国（1994年 3月：两家泰国伙伴合资）
香港（1994年 7月：收购了一个当地手表零售商──GWC）
日本（1996年 7月：手表批发和零售的全资子公司）
表 3显示了 THG分支机构的完整列表。（略）
THG还不得不放弃了与印度巨人集团的合资计划。放弃的原因在于印度政府对手表进口
的限制。
THG从它的海外业务中得到了多重收益。其中一个积极的方面包括在显著性地理多元化
方面的成就。到 1999年，在总的 亿元的营业额中，亿元来自新加坡，亿来
自亚太地区，来自欧洲。与之相应的是，1996年，亿新元的总销售收入中，有
亿元来自新加坡。在单个市场上，THG也有所收获。THG的澳大利亚分店从一开始就盈利颇
丰。这其中的一个原因在于那时大多数的澳大利亚手表零售商处境艰难，澳大利亚并没有专
门经营豪华表的零售商。到 1993年，THG在澳大利亚有 3家分店（两家在黄金海岸，一家在
悉尼），澳大利亚分店的销售收入达 亿澳元。澳大利亚成为 THG在新加坡之外最大的市
场。
在它开始运营的第一年（截止到 1999年 3月 31日），THG在美国的销售上涨了 200%，
达 230万新元。只不过由于初始启动成本的缘故，才在报表上显示了 140万新元的亏损。它
在香港分店的销售水平两倍于它在新加坡的对手。
另一方面，THG在向海外拓展的过程中也面临一些问题。由于新元的升值导致了一些不
可预见的问题，造成了 50万新元的损失。这一事件促使公司更加注意对现金流的管理。在
澳大利亚，由于商店主要都是为日本游客服务，THG引入日本员工，让他们和澳洲的员工一
起工作。这导致了日本员和澳洲员工之间的误解和明争暗斗。于是 THG让来自不同背景的员
工参加总部的培训项目，使他们脱离了滋生不团结的环境，同时灌输给他们对公司的归属感。
七、公司战略
虽然公司作为一个钟表零售商的角色非常成功，THG却始终等待着多元化的机会。到了
1990年，它开始对一些新的领域进行投资。例如餐饮业、香水、地产开发、珠宝首饰店等。
它的目标是向与休闲和生活方式相关的行业多元化发展。
请阅读此案例的同学回答以下问题：请你为此时的 THG重新设定公司的业务使命。
THG的公司战略中有两个明显的突破。在手表批发和制造方面的后向一体化构成了战略
的一角，向非手表零售业多元化发展构成战略的另一角。
八、后向一体化
从零售开始，THG向后整合了手表制造业和批发业，这让 THG成为一家涉及手表制造、
销售全过程的企业。
THG在香港、纽约、日本均有批发业务。因为下面的一些原因，批发是 THG进入外国市
场时比较偏爱的模式。首先，开发批发业务几乎不需要本地雇员，而且由于不必在店面、设
备上投资，节省了大量的资金。第二，批发不像零售那样受制于政府的管制。亚洲国家的政
府通常要求外国企业与本国企业进行合作。第三，开展批发业务使 THG在进一步进入一个市
场前能够了解并研究该国的市场。1999年，泰先生称批发业务收入占到集团总收入的 30%。
他还预计，3年内，批发业务收入占集团总收入的比重将超过 50%。他说：“如果我们有更
加充足的市场容量，这项业务将收益更多，因为它几乎没有日常开支。”
1994年，THG出价 250万新元收购了一家瑞士手表制造商──丹尼尔·罗斯 51%的股份，
该公司在制造超薄型手表方面负有盛名。在接下来的 1996年，THG又收购了尊达表 66%的股
份，该公司是世界上最精密最昂贵手表的制造商，一并收购的还有它的分公司蒙特卡罗手表
厂。收购金额达 1122万新元，几乎是这两家公司的净资产总额。这两家被收购的公司在 1995
年末有 1800万瑞士法郎的销售额以及 150万瑞士法郎的亏损（1996年的汇率约是：瑞
士法郎＝1美元）。尊达(Genta)先生和 THG保持了 17年的商业往来，他曾经说过：“和我们
合作的分销商中还没有一家像 THG那样建立起了自己的品牌。”
人们期望这桩收购达到双赢的结果。通过向 THG出售他们的大部分股权，瑞士的制表商
们找到了资金来源，而这正是他们所缺乏的。此时，全球瑞士手表的出口出现了暴跌，1996
年的销售数字只比 1992年增长了 %，这也让广告和促销投入捉襟见肘。
被收购公司的管理层似乎对购并持乐观态度。尊达表的主管杰考特先生称：“大多数试
图收购手表公司的企业其实并不熟悉本行业的产品和业务。THG是手表制造商的最佳选择之
一，因为他们不光懂业务，而且对产品管理也很在行。”
该公司的商业主管伍兹·布鲁吉塞也称：“THG在全世界有 15家分店，这相当吸引人。
他们出售我们生产的手表，了解我们的产品，还由于对市场的了解，能在产品开发方面助我
们一臂之力。”
THG在这些收购中有诸多动机，同时它还确认了一些潜在的协作来源。对制造业的后向
一体化使得 THG可以与制造商进行竞争，而不只是同零售商或是批发商进行竞争。通常，手
表的零售价格大约是制造成本的 5倍。对世界流行趋势和国际市场的更好了解使 THG成为潮
流的领导者甚至流行的创造者（通过很好地控制设计和生产），而不是只能等待制造商供货
的跟随者。THG对零售市场的了解还可以使瑞士的手表制造商减少一些徒劳无益的生产。这
一举动同样是 THG战略的一部分，该战略旨在为那些“超级富有”的顾客提供定制的手表以
满足他们的需求。尊达表自给自足的生产车间在实现这一战略时显得特别有用。THG还通过
为中间市场提供“买得起的”手表来帮助他们的两个瑞士制造子公司开源增收。由于这两家
制表商产品线的扩展，THG期望尊达表（包括蒙特卡罗手表厂）的销售增长 100%，丹尼尔·罗
斯的销售增长 25%。
另一方面，还有许多问题有待解决。手表的制造是以手工艺为基础的，很难达到规模经
济效应。虽然在任何制表商的产品线上都有几款经典款式的手表，许多款式还是受制于时尚
工业变化无常的天性。有时某一特定款式的生命周期是非常短暂的。一款新式手表并不能保
证商业上的成功，即使是出身名门也不例外。总的来说，这些昂贵的瑞士手表被厂家以赊销
的方式出售给全世界的批发商，这加剧了制造商的资金短缺。如果手表没有在规定的期限内
销售完，瑞士的制表商们就得从批发商那里回收没有售完的款式。最终，成功地引入一款新
表需要在市场和促销方面花费巨额资金。
并购完成后不久，THG着手开展潜在的协作。1996年 9月，在 THG开始掌管公司事务后
不久，尊达表开始制造廉价系列手表。丹尼尔·罗斯在 1997年 4月也引入了低价系列手表。
例如，不锈钢系列的起售价是 6000新元，金表系列的起售价格也对折到 12000新元。而在
被 THG收购之前，丹尼尔·罗斯生产的手表零售价在 2万新元到 20万新元之间。“在过去，
尊达表和丹尼尔·罗斯手表主要是提供给那严肃的收藏家、鉴赏家，他们极度忠诚，也极为
富有。现在，年轻的白领们也想成为这些手表的收集者，所以我们要把手表造得更便宜一些。”
泰夫人这样说。1997年，尊达表期望生产至少 5000件手表，这是上一年产量的 5倍。丹尼
尔·罗斯也希望产量比上一年的 400件翻倍，达到 800－1000件。
THG开始在一些新的市场（例如美国、台湾地区、中东、伦敦、巴黎）和一些重新焕发
生机的市场（例如意大利、日本）进行分销。“但当我们开始生产低价手表时，更多的收藏
者被吸引到这个市场上来，这一沉睡的市场由此被唤醒了”泰夫人说。集团希望从 1997年
开始在俄罗斯分销这两个品牌。
然而，并购在财务上是有利有弊的。表 4提供了这一系列并购的财务成果报告。
表 4THG纵向一体化的财务成果
年份时间架构 欧洲子公司的经营成果 评论
1996年 亏损 万新元 丹尼尔·罗斯不多的利润被尊达表的亏损所
抵消
1996－1997
年上半年
尊达表亏损 199万新元 收购过程无法预见的亏损
1998－1999
年下半年
尊达表和蒙特卡罗手表厂
报告了 120万新元的利润
1996－1997
年全年
共实现销售额 1800万新元。
THG从中抽取了 530万新元
一次性地签署股票购买协议，而此时瑞士法
郎对新元正在贬值
1997－1998
年
THG遭受了 560万新元的
亏损
为建立品牌认知和重构企业，广告和促销花
费巨大。执行重构以达到更大的经济规模和
更协调的运行模式，建立世界一流的运营，
将 THG的品牌推向国际市场（通过建立有效
的分销系统，为新市场的网络服务）
1998－1999
年
欧洲业务下滑 56%到 1600万新元，
亏损额翻了一倍，达 1220万新元
受亚洲经济危机的影响
九、多元化
除了与手表相关的核心业务，THG还进入了一些新的领域，例如与生活休闲相关的产品
和服务。THG在多元化方面的主要举动如下所示：
比萨饼快递（1989年 7月，收购 Milano的比萨饼业务）
香水（1990年 3月，拥有与伊丽洁公司、NY的合资企业 60%的股份）
地产：1990年 4月，收购宝塔唐人街公司
计划参与马来西亚的地产开发项目
1993年 8月，在墨尔本市中心以 200万澳元收购了一份地产（包括写字楼、购物
中心等）
珠宝零售（1990年 6月，收购新加坡蒙迪爱尔·戈雷兹珠宝店 60%的股份）
瓷器分销（1993年 12月，在与鲍姆工作室的合资企业中占有 70%的股份，在新加坡和
澳大利亚新开了一系列的瓷器行）。
其中一些多元化的举动并没有带来预想的结果。THG花了相当大的力气对 Milano进行重
组和重新定位，这涉及到 Milano从连锁快餐店到廉价意大利餐馆的各项业务。1990年，THG
耗资 200 万新元为 Milano新开了一家分店。1992年，Milano遭受了 180万新元的亏损，这
对集团总利润的影响是不利的。在许多观察家看来，Milano和 THG的结合并不美好。但当被
问及怎样使 Milano融入 THG的总体战略时，泰夫人解释说 Milano的连锁快餐店为 THG生活
休闲类业务提供了扩展的途径。她说她对“消化”Milano很有信心，因为 Milano不过是“另
一种待销的产品”。在 THG旗下，Milano还从来没有盈利过。1995年，Milano的销售额达 801
万新元，亏损 177万新元。泰先生说：“比萨业比我们预想的要困难得多。”THG最终把 5
家 Milano的比萨店出售给了康纳比萨店。剩下的 6家 Milano餐馆以及 Milano品牌于 1996
年 2月以低价卖给了水印投资公司。在这一财年结束的 1996年 3月 31日，THG遭受了 268
万新元的巨额亏损，THG把它归咎于 Milano餐馆的销售不力。泰先生说：“放弃 Milano使
我们的管理层能够把主要精力和资源放在集团的核心业务上。”
十、亚洲经济危机和它对 THG的影响
亚洲经济危机的导火索是 1997年 7月的泰铢贬值，它导致了外界对泰国货币和经济失去
信心。在随后的几个月里，这种信心不足相继蔓延到亚洲其他国家，如马来西亚、印度尼西
亚、韩国等，自由贸易导向的城市如新加坡、香港也未能幸免。许多亚洲国家的货币和股市
显著地贬值。由于外资流入的减缓，商业发展也跌到低谷。大多数遭受危机的国家经济在第
二年（1998年）都陷入了不景气，印度尼西亚和韩国尤为严重。危机对奢侈品的制造商和零
售商的影响非常严重，因为他们是依存于该地区的富有顾客。例如，THG70%的销售来自于东
南亚、日本、中国台湾和中国大陆。1998年，香港手表业衰退了 22%，印尼衰退了 97%。在
这一个年里，泰夫人告诉记者们公司的手表销售显著下降，而在时装表消费上顾客本该花费
30万－100万新元的。泰夫人还预计未来几年里市场会缓慢复苏。她说 THG已经辞退了 20%
的新加坡员工，削减了管理人员的薪金，以此来应对经济衰退。公司还将它的股票周转期从
原来的 6个月缩短到 3个月。1999年，泰先生说这些削减成本的手段每年会为公司节省 200
－300万新元的开支。经济发展良好的国家（如美国和澳大利亚）的强劲需求有助于 THG克
服一些危机中的不利因素。THG还计划增加它在欧洲和美国的投资，这些地区的销售在以往
只占到公司总销售额的 20%。
1999年 4月，泰先生说公司计划在未来的 2－3年内支出 1500万新元用于扩展业务，包
括在泰国和香港新开设分店以及在豪华手表零售和批发业里争夺市场份额。业内观察家们普
遍质疑如此激进的扩张是否合理。现在（特别是在它的欧洲业务持续亏损的状况下）对 THG
来说难道不是一个巩固业务、理性思考多元发展思路的绝佳时机吗？
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