战略采购
优化企业的采购管理
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议程 页码
A. 采购技术在全球的发展 7
B. 罗兰•贝格的战略采购方法论 16
C. 罗兰•贝格对优化采购体系的理解 49
本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。
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A. 采购技术在全球的发展
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如何提高成本效率一直是企业保持竞争力的核心问题之一，许多当今的西方优秀企业都经历过巨大的变革来降低他们的工序成本
具有高效率的
精简企业
1970
1980
1990
2000
组织
改组
大量裁员
工序重组
更多裁员
工序外包
更多裁员
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然而，许多改进仅限于总体成本的一部分
总成本
经营成本
间接人工和
直接人工
外购的原材
服务和供应
20%-40%
传统的改进方法强调内部的劳动生产率和效率
有效的节省潜力
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八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本
总成本
经营成本
间接人工和
直接人工
外购的原材
服务和供应
60%-80%
尚未发掘的机会而仅需相当有限的管理投资
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外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响
总成本
经营成本
间接人工和
直接人工
外购的原材
服务和供应
6%-8%收益增长
减省潜力
60%-80%
10%的外购支出减省
谈判
竞标
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国外企业利用不同的方法来控制采购成本
1970
1980
1990
2000
供应基础
供应商的合并
附属供应商的独立
附属供应商的独立
减少供应商
自由选择外界供应商
自由选择外界供应商
全球采购
培养战略性的采购人员
MRP
增加生产的透明度
EDI
供应商联合
ERP
增加企业的透明度
执行
技术
强大而优质的供应商
培养一批战略性的采购人员 (不光是只管执行)
有技术支持的企业
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在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变
1970
1980
1990
2000
以交易为主
供应商选点
价格谈判
定单处理
出货追踪
开始侧重战略
全球采购
供应商发展策略
与供应商的伙伴关系
继续与供应商的交易关系
以战略为主
战略采购
与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系
自动化交易
核心竞争力
需求管理
低成本国家采购
生产基地整合
供应链整合
减少生产停顿
降低采购成本
创造长期竞争力
改变竞争环境
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在这个转变过程中， 采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化
类别管理
开发战略
优化流程
精简机构
降低产品发展成本
采购工具
自动化交易
自制或外判分析
成本模型
日常交易
订单
出货
付款
采购工具
强势谈判
货比三家
过去
现在
现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，分析能力，也需要优良好的团队精神和职业道德
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这种转变导致了更高的职业要求
战略思维能力
领导能力
分析能力
抗压能力
团队精神
职业道德
现代采购人员应具备的职业素质
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B. 罗兰•贝格的战略采购方法论
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战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具
一套严谨而系统化的工作程序
一个选择战略性的供应商的工具
一个可以为企业降低采购成本的工具
一种以数据为基础的方法
一个整合了战略与操作层面的需求的工具
企业竞争力中的不可或缺的一环
一个压价的工具
一种非输即赢的思维方式
一次性的“心血来潮”
战略采购是充分融合到企业采购体系中的
战略采购不是
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战略采购还是一个帮助谈判的有效工具
谈判成功要素
谈判力度
谈判技巧
准备工作
对供应市场的了解
对采购类别的了解
对供应商的了解
这正是战略采购的方法论所需要解决的问题
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战略采购通常分为四个主要的步骤
评估市场
开发采购策略
选择供应商
实施与支持
确认基本采购需求
了解市场
主要驱动成本的因素
新技术
竞争环境
评估供应基础
寻找并确认供应商
建立供应商数据库
选择性地访问并评估供应商
根据供应商能力进行定购分配
建立供应商招标准则
建立选择供应商的评估标准
确定厂家策略
合同期
合同范围和规模
采购地域 – 本地、区域或全球
评估物品标准
邀请合资格的供应商参与竞标
发出含有物品设计细节的招标书
澄清有关招标书中的问题
收集投标价格与方案
根据既定的标准选择供应商
谈判
如决定更换供应商，确定更换计划
签订合同
(如有需要)转换供应商并对供应商进行测试
开始在新的供应厂家生产
监督成本节省情况
持续追踪供应市场，进行对比分析以及时提供新建议
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评估市场首先需要确认采购需求 – 我们要买的是什么
定义类别族群
定义采购特性
采购类别的发展和演变
各采购类别之间存在什么关系
在什么层次对采购类别进行归类或合并
我们要买的是什么
如何进行采购
是否存在工艺/材料/市场的变化影响采购行为
客户或其它外部力量是否对采购类别有影响
？
1
2
3
4
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对采购类别进行有效的族群划分可以帮助建立适当的采购方法
群
组别1
类别1
组别2
组别3
类别2
类别3
类别
建立采购类别的要素
类似的供应商
类似的生产流程
类似的內部使用
类似的物资內容/复杂度
类似的规格
类似的科技
采购类别树杈图
1
2
3
4
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采购类别可以用基本但详细的信息来描述其特性
数量
价格
限制
产品规格
现有的采购程序
依地点分
依业务单位分
使用的季节性
历史数据
使用预测
依地点分
依业务单位分
按商务条款分
按供应渠道分
历史价格
价格的季节性变化
规格
设计与品质要求
类别的零部件和组件
量身订做的程度
标准化的程度
规格的负责人
程序引发点
制定规格的程序
供应商评估
谈判
购买决策
绩效监督 (品质 、不良率、技术支援、其他服务)
自身限制
需要自兄弟单位采
有较为偏好的供应商名单
质量、安全
政府/法规
政府核准的供应
国际贸易税/关税
客戶需求
客戶厂商名单
本地內容限制
1
2
3
4
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这些信息可以由不同渠道获得
市场营销/销售
全球运营
供应商/其它
会计部门
采购部门
技术部门
产品的季节影响
销售部门对采购部门的需求(本地供应商、内容供应商…)
目标销售市场
进货品质历史
每一业务单位的数量
使用情况的季节性
过去量的历史
价格
服务绩效
技术规格
采购的历史
供应商的单位价格(发票档案)
各供应商的采购量(应付账款档案)
采购的季节性(应付账款档案)
现有与过去供应商的信息
单价
价格与定价基础
供应商特性
生产能力
品质
地点
付款方式
供应商限制
产品规格
潜在供应商
产品规格
潜在供应商(名称、能力、品质)
现有供应商(能力、品质、认证)
可能的替代产品
1
2
3
4
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采购类别的定义会因内在或外在力量的影响而变化
与其他采购类别
整合
被其他采购类别
替代
对某些采购类别
进行修正
部分或完全去除
采购类别
业务需求/行业趋势
新的最终产品/客户需求
政策/宏观经济因素
1
2
3
4
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在深入了解采购类别的基础上，对与之呼应的供应市场的研究成为发展采购策略的关键
细分供应市场
技术
商务
质量
其它
工艺
过程
多元化程度
差异化程度
产品革新/发展趋势
供应商产品线广度
专利技术
质量体系
行业/企业标准
安全
环境
卫生
地理位置
成本结构
管理变革
全球/区域整合度
销售量
分销渠道
社会责任
政策
贸易壁垒
Seg. 1
Seg. 2
Seg. 3
Seg. 4
Seg. 5
. . .
. . .
. . .
采购类别
Seg. 6
哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求
1
2
3
4
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对影响供应市场的主要因素进行分析有助于发现发展采购优势的机会
供应市场
竞争态势
市场新进入者
替代产品提供者
客戶
供应商
波特的“五大作用力”理论
谁是主要供应商
市场的平均利润效率
目前主要供应市场在哪里
未来供应市场将向哪里转移
驱动供应市场的货币
客户需求如何
有什么阻力或风险
1
2
3
4
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我们可以通过市场的5力分析，分析行业的竞争度
行业的竞争
进入门槛
供应商
客户
替代品、新技术
1
2
3
4
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基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它通常分成三步来完成
过程
先期筛选潜在供应商
建立评估标准
建立合格的候选供应商名单
产出
供应商的评估标准
决定评估方法
评估要素的相对重要性
供应商绩效的评分
供应商的评估数据
经过排名的供应商名单
合格的供应商候选名单
供应商群
筛选标准
先期筛选过的供应商名单
基本的供应商档案
1
2
3
4
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第一步是发现并先期筛选供应商
建立一个原始数据库包含供应市场的三类主要供应商
对筛选后初步合格的供应商建立一个档案
现有供应商
现有的传统供应商
市场的新加入供应商（非传统供应商）
产品
规模
地理位置
联系方法
质量及其他认证
其它
产品能力
产能/规模
质量能力
物流能力
其它
建立初步筛选标准
1
2
3
4
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我们可以从以下渠道发现供应商
1
2
3
4
中央信息系统
应收帐款档案
邮遞名单
采购档案
企业知识
现有供应商
從前的供应商
设备制造商
对手的供应商
供应商的对手
贸易杂誌
专业展会
互联网图書館
新的传统供应商
不同行业
系统供应商相对于 零件供应商
标准的相对于量身订作的产品供应商
替代产品供应商
新的非传统供应商
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第二步是建立评估标准与方法
能力
合作/服务
研发
厂房与设备
有效产能
品质计划
财务
供应商
地理位置
业务发展
物流
流程革新
信息系统
管理层的承诺
销售服务
技术支持
投诉回应
行政服务
组织结构
时间
其它
准时交货
准时投标
送货时间的弹性度
投诉回应
减少周转时间
环保计划
劳动力稳定
汇率风险
电子数据交换系统
轮班作业系统
保证 / 惩罚
检察服务
道德
交易风险（地方保护、倾销等）
品质
成本
退货
维修保养
质量体系
控制计划
原材料
毛利
经常性支出
劳动力
库存
挑选评估要素 (示例)
可取得的产能
品质体系
设定成本
产品范围
企业发展策略
劳动力结构
配套范围
国际化能力 （语言，物流、关务等）
潜在要素
小组分析
对供应市场的分析
1
2
3
4
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并在此基础上发展出各要素的加权模型
1 2 3 4 5
X
示例
挑选评估要素标准
评估方法
产能
品质体系
设定成本
产品范围
企业发展战略
劳动力结构
包装设计
国际化能力
加权[%]
5%
25%
5%
20%
10%
20%
5%
10%
绩效评分
低
高
1
2
3
4
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第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单
分析、评估的深度增加
时间与成本增加
评估方法
何时使用
信息询问书(RFI)
(邮寄或传真)
供应基础分散
内部数据来源缺乏对供应商的足够了解
需要更详细的信息
访问供应商
厂房
仓库
办公室
其它设施
用来确认信息询问书(RFIs/RFPs)所获得的信息
用来获得详细信息，或是确认某些“软性”问题
供应商全面作业评估
用于重大或战略型供应商及采购类别
1
2
3
4
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将评估数据与加权系统结合
要素
绩效评分
加权 [%]
加权评分
供应商 X
总评分
示例
5
3
3
2
5
5
3
3
15%
10%
20%
5%
20%
15%
5%
10%
1
2
3
4
产能
品质体系
设定成本
产品范围
企业发展战略
劳动力结构
包装设计
国际化能力
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根据评分结果删除不合要求的供应商
最高分数的供应商未必是最优供应商
理想侯选者
潜在候选者
完全无法接受
合格的候选供应商名单
供应商评估
1
2
3
4
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基于对采购类别及供应市场的深入了解，采购小组需要开发采购策略来指导进一步的采购行动
次要型
利用型
瓶颈型
战略型
采购类别定位方阵
采购类别档案
合格的候选供应商档案
采购策略
1
2
3
4
供应市场复杂度
对业务的影响
大
低
高
小
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首先需要发展出一个采购类别的定位方阵
支出水平高
占支出比重很大
对核心业务很重要
对时间很敏感
支出水平低
占支出比重很小
对核心业务不重要
对时间不敏感
选择多
买方拥有多谈判筹码
技术复杂度低
选择少
买方拥有少谈判筹码
技术复杂度高
供应市场复杂度
对业务的影响
小
大
低
高
利用型
次要型
瓶颈型
战略型
利用竞争优势减少整体成本
利用采购量作为谈判工具
确保可长期获得供应
着重与供应商建立长期的合作关系并与之进行程序整合
尽量减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险
确保现有供应来源、寻找替代品等
简化并精简采购程序以达成效率
减少供应商数目并简化下订单/補货程序
1
2
3
4
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针对矩阵中不同类型的采购类别，可以交替使用多种方法来降低采购成本－通过优选找出最适合的组合
23 标准化
24 模块采购
25 价值分析
26 规格改变
27 采购工序重组
28 减低界面
.
.
.
35 全部拥有成本 (TCO)
36 外判
1 最优价格
2 强势谈判
3 竞标
.
.
.
11 集中采购
12 优化每次订货量
.
.
22 财务管理
典型的商业方法
典型的技术方法
流程方法
利用现有
优势
创造优势
转移
重心
运用
力量
采购类别矩阵
供应市场
复杂度低
供应市场
复杂度高
商业方法
技术方法
1
2
3
4
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成本控制的两种方法包括类别管理和需求管理
寻找恰当的方法来达到成本节约
商业方法
技术方法
流程方法
实施最恰当的组合
了解需求的原因
分析需求的切实性
定下政策来控制需求
主要影响价格和采购流程的成本
主要影响需求的数量和质量
类别管理
需求管理
1
2
3
4
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其中最常用的选择供应商方法是招标
1
2
3
4
邀标 －
标书制作，发出等
评标－
回复、数据分析
结标 －
决定中标供应商
采购类别（物品、数量、规格等）
候选供应商名单
中标供应商
名单
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招标的核心步骤是评标，可运用数据库来进行价格分析
示例
依产品规格的最低投标商
号码
价差[$]
节省金额[$]
供应商
A
B
C
F
G
H
I
D
34,100
24,200
8,000
5,289
3,898
27,850
8,923
18,068
1,3
3
3
1
2
1
3
3
供应商3在多数种类都是最低价
节省:
24%
$139,745
最大节省金额[$]
根据最低定价的全部采购
目前采购
1,895,968
2,564,798
对采购总额的涵盖范围
供应商1为最优
供应商1
供应商2
供应商3
100%
98%
74%
依供应商排列节省金额[$]
供应商1
供应商2
供应商3
33,786
53,998
98,831
11%
18%
36%
供应商是否了解规格
找出不合规律的报价
供应商
%<10%或>25%
种类
供应商1
23%
A
供应商2
27%
A
供应商2
33%
D
供应商5
48%
B
供应商3
29%
D
1
2
3
4
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
通过拆解成本要素对招标结果进行分析
示例：成本要素
供应商
材料成本
[$/1,000]
人工费
[$1，000]
设备使用成本[$/1,000]
管理费用
[$/1,000]
单位成本
[$/1,000]
供应商报价
[$/1,000]
A
B
C
D
“最佳案例”
23,46
25,41
24,88
22,60
21,23
28,00
22,00
25,60
23,50
可能的底价
1
2
3
4
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
对供应商的商务能力进行量化分析
产品线覆盖范围
采购总额
采购规格
供应条款
承诺供货率
运输
付款
其它(现场技术支持, 保修期限, 数字交换系统)
附加价值
专业化能力
标准化程度
采购量占供货商销售份额
质量
样品
厂商A
厂商B
厂商C
数据
分数
数据
分数
数据
分数
95%
87%
5
4
100%
95%
5
5
4
1
80%
20%
99%
出厂
30天
高质量的现场技术支持，一年保证
5
2
4
5
99%
到厂
15天
卓越的客户服务，半年保证
5
4
3
3
4
5
5
3
97%
合理安全库存
60天
客户服务尚可，使用电子交换数据系统
高
高
5
5
中
中
3
3
5
1
高
低
10％
3
30％
3
5
60％
一次通过
5
部分通过
2
两次才通过
将分数总结为竞争能力报告
示例
1
2
3
4
3
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
再进行加权选出一个或多个合格供应商
30%
产品线的涵盖
服务水准
付款条件
其它条件
附加价值
供应商情况
产品品质
整体分数
15%
20%
20%
10%
5%
100%
4
厂商2
厂商3
厂商的分数
5
厂商1
3
3
4
4
4
5
5
价格
4
4
5
5
5
5
5
5
3
3
3
3
3
3
4
1
2
2
示例
指标：5 高，1 低
1
2
3
4
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
战略采购的最后一步是实施与支持
跟踪系统
拜访供应商
实施过程
绩效
遵守时间表
厂房位置或生产流程改变
采购新设备
招募 / 培训员工
同一采购类别 内部的产品种类的进展
其它…
成本水平
产出水平
品质水平
供应商对下列的回应
细部修改的需求
改变
工程设计测试
耐久力
储存寿命
初步组合测试
其它…
跟踪系统
拜访供应商
1
2
3
4
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
引进新的供应商应建立一个分界点
分界点
目前的情況
100%
30%
新供应商 70%
目前供应商的安全存货
现有供应商
100%
90%
60%
分界点
緩慢引进
來自
新供应商
A版本
引进新供应商的“分界点”
B版本
决定逐步引进新供应商
1
2
3
4
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
战略采购要求不断进行基准比较、监督并持续改进
外部
内部
行业/供应商生产能力
先进的技术
供应市场新入者
新的管理团队
使用情况的改变
设计规格的改变
转换到不同的采购类别
绩效评估
情况
信号
使用
产能使用率
技术成本
议价能力
…
稳定
—
—
！
！
增加、但未短缺
明年将介绍新产品
A供应商宣布将转入新生产流程
供应商B和C正在讨论合并
！
监督流程
数据收集流程
1
2
3
4
示例
SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p
罗兰.贝格通过战略采购在采购领域为客户节省的成本
种类
类别
节省 [%]
1-2
铝材
原材料
1-31
化工
3-4
钢铁
8-20
电动零配件
部件
5-20
电子零配件
1-10
锻造
15-30
塑料件
1-20
橡胶
1-16
弹簧
1-8
冲压
2-25
包装材料
包装
8-24
运输
运输
5-15
差旅费
营运开支
15-25
IT电讯
15-50
电脑
1-10
租车
10-15
物流
1-24
家具
8-25
办公用品
1-5
市场推广
5-20
电话电讯
28
工厂管理
服务
Source: Roland Berger
5-23
水电煤
1,500 + 类别
200 + 项物
种类
类别
节省 [%]
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C. 罗兰•贝格对优化采购体系的理解
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战略采购的成果需要优化采购体系的配合才能发挥最大的作用
时间
效益（人民币）
战略采购的成果
优化的采购体系
战略采购可以带来快速的成果，但如没有优化采购体系的配合， 战略采购的收益将逐渐丧失
未优化的采购体系
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但优化采购需要兼顾从战略到实施的各方面
I
采购战略…
采购的战略和目标跟整个企业的战略互相配合。并设定清晰的改进目标，使员工清楚把握工作的目标和进度。
II
采购效率 …
采购的效率应包括所有能创造价值的环节。除了成本控制的成果，也需要考虑现有资产效益和供应商服务指标的提高。
III
采购系统支持体系 …
有效的采购系统支持体系确保企业能长期维持采购带来的成本优势。
I
II
III
采购战略
资产表现
成本表现
供应商服务
指标提高
I
II
III
监控，
设定目标、
关键业绩指标
基础设施、
系统和工具
流程
组织和人力
资源
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首先，采购战略的设计必须服务于企业总体战略
采购战略
公司总体战略
采购战略
可能出现的问题
“还必须解决那些问题才能达成目标？”
优先考虑的问题
“什么是采购业绩中必须优先考虑的问题，该问题的直接结果将会是什么？ (比如：成本与资产与服务之间的关系)”
前提条件的设定
“我们必须确保的对质量要求的底线是什么？”
业绩提高的目标
“我们如何在不牺牲质量的前提下达成我们采购的财务目标？”
质量
创新
成本
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采购战略必须对企业的成本，资产，和服务业绩三者之间的重要性优先级作出明确的指导和决策
采购业绩目标指导 (举例)
成本节约
资产管理
服务业绩
采购战略 1
采购战略 2
“企业如果每个方面都不愿意作出牺牲的话，最终将一事无成” (Kaplan/Norton)
改进
降低
最小化
稳定
降低
最小化
最大化
稳定
改进
最小化
最大化
稳定
降低
改进
最大化
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基于明确的采购战略，采购类别管理和供应商管理两方面的业绩将均得到提高
采购业绩提高
侧重于品类管理/侧重于单位价格
供应商为主导/价值链成本为主导
原总成本
采购业绩提高
新总成本
系统的类别管理
通过制定不同采购类别的重点级别和通过正确的时间规划，采购执行结果监控以达到总体采购成本的节约
供应商管理和优化整合
通过供应商管理 (包括供应商整合，减少，相互制约的管理方式)以提高供应链管理，并且降低采购复杂程度，冗余工作和价值链的重新配置一降低价值链成本
+
+
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此外，通过建立配套的采购支持体系也将可以保证采购业绩的持续提高
监控，目标设定和关键业绩考核指标
(KPIs)
流程管理
组织结构和人力资源发展
基础设施，系统和工具的建设
成为全球性的采购组织/在明确的责任和义务下执行公司的采购任务
形成采购组织结构发展规划 (员工发展规划，岗位轮换规定等)
制定决策流程确保集约采购量和创建集约采购的相关标准
形成网上采购支持系统
建立全球市场分析模式
制定平衡计分卡模式下的关键业绩考核指标对采购业绩进行控制考核
建立采购业绩考核体系
标准的采购目标设定流程
通过整合的IT平台达到数据的共享
建立分析，报价管理和谈判工具
配套的采购
支持体系
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在高效的类别管理的基础上，推行供应商管理的理念将可以帮助优化供应商网络和提升采购业绩
供应商管理和优化
供应商网络管理
供应商的发展战略
供应商评价
供应商筛选
供应商减少
供应商分类管理
供应商发展
供应商业绩管理
供应商发展路径
供应商整合
供应链整合
供应商风险共享
供应商优化管理
挖掘和利用供应商潜力
优化和组合企业内部和供应价值链
供应商管理
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我们的经验显示：拥有优秀的采购体系的企业通常能在成本控制上有杰出的表现
加大
新增
成本节约策略 [外部采购成本节约空间 % ]
供货商整合
加工成本降低
全球采购
产品技术的改变
其余
价格谈判
集约采购
举例：战略联盟，
全球网络，
供应商支持体系管理
举例：价值分析，
价值创造，
目标价格管理，
供货商整合
传统企业
整合和创新的企业
>5 %
>10 %
高效而富有活力的采购组织结构
严谨执行系统的采购品类和供应商管理
采购战略与公司战略的一致性
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只有整合的采购体系才能最佳的加强企业竞争力
分开
协调
结合
整合
组织
流程
指标
系统
采购战略
采购效率
采购战略
资产表现
成本表现
供应商服务
指标提高
I
II
III
监控，
设定目标、
关键业绩指标
基础设施、
系统和工具
流程
组织和人力
资源
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然而，像所有变革一样，采购的变革亦会带来很多不同的问题
变革的隐患
战略
变革流程与企业战略脱节
效率
丧失利用效率改善的机会
功能部门的目标相互矛盾
支持体系
组织内部的壁垒
参与各方的目标不一致
低透明度
灵活性低
交易为目的
静态
单一
各部门指标不一
相互充分合作
适应能力强
反应快
全球整合
一拥有成本（TCO）为基础
传统见解
将来采购目标
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我们改善采购方法可帮助企业认清和克服变革所遇到的问题，达到实施变革的目的
罗兰.贝格改善采购的框架
效率改善
支持体系
通过对类别或供应商管理来改善效率
内部改进以达到长期支持高效采购
I
II
III
设定采购的定位和战略
采购战略
认定改善空间
采购评估
外界对客户部门的评价
2
客户采购量
1
客户采购效率
3
4
改善空间
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案例
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战略采购试点的主要目标是通过对一个采购类别进行战略采购试点，把采购的技能和工具教授给某药业公司的采购人员
步骤1
评估市场
将对试点类别进行供应市场评估。具体内容包括：
确认内部采购需求
采购量
规格
供应要求
了解供应市场
主要驱动成本的因素
新技术
竞争环境
评估供应基础
寻找并确认供应商
建立供应商数据库
选择性地访问并评估供应商
步骤2
开发采购策略
按供应市场的情况和内部的需求来制定符合某药业公司目前需求和发展战略的采购策略，指导某药业公司通过建立相对稳定的价值原则以及指导方针使某药业公司能够按照采购体系来执行。具体内容包括：
根据供应商能力进行分配，并主动影响供应商达到某药业公司对采购的需求
建立供应商招标准则
建立选择供应商的评估标准
确定对厂家策略
合同期
合同范围和规模
采购地域 – 本地、区域或全国
评估物品标准
步骤3
选择供应商
通过供应商竞标和谈判来选择合适的供应商作为某药业公司长期的供应伙伴，并为某药业公司带来成本的节省。
主要内容包括：
邀请合资格的供应商参与竞标
管理竞标过程
发出含有物品设计细节的招标书
澄清有关招标书中的问题
收集投标价格与方案
与供应商进行谈判
根据既定的标准选择供应并向某药业公司管理层推荐
项目内容
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我们要采购的纸盒、纸箱在2003年的采购金额分别为人民币xxx万和xxxx万，占包装材料采购金额的xx%，纸盒和纸箱是某药业公司对外采购主要开支之一
百分比
非生产性采购*
生产性采购
包装材料
原辅料
中药材
其他
纸盒
纸箱
2003年某药业公司包装材料的采购金额为xxxxx万，占生产性采购xx%
2003年某药业公司生产性采购金额为xxxx万，占某药业公司采购总金额的xxx%
纸箱、纸盒是某药业公司对外采购的一项主要的开支
来源： 某药业公司采购部，K3系统记录
2003年某药业公司采购金额按大类细分
共计采购xxxx万元
注： * 所有非生产性的采购（不含食堂采购）
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按工艺、颜色、和纸张材料，2003年某药业公司的纸盒采购可分为14个类别，其中4个主要类别占纸盒采购总额的xx%
2003年不同纸盒类别的采购金额
纸盒分类的主要依据
工艺（颜色）
纸张材料
其中类别1和4燕郊和栾城都有采购，2003年的燕郊的采购金额分别是xxx万元和xx万元人民币
2003年燕郊的纸盒采购金额占纸盒采购的xx%
主要的类别为
1） 350克白底白板防伪纸，过UV油，4色
2） 350克白底白板 ，过UV油，4色
3） 300克灰底白板，过水油，5色
4）350克白底白板，过油磨光，4色
5）300克白卡，过UV油，4色
来源： 某药业公司采购部，K3系统记录，罗兰贝格分析
燕郊
栾城
类别
千人民币
燕郊
栾城
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纸盒的供应市场是全国性的市场，因为纸盒产品的附加值相对较高，且产品的体积较小，纸盒企业的供应范围可以覆盖全国
纸盒的供应没有地域的限制
广东358
福建162
浙江272
山东211
江苏195
上海 100*
天津80
河北71
北京48
湖北75
河南68
辽宁55
四川55
湖南46
由于纸盒的附加值相对于纸箱而言较高，它的供应市场是全国性的
截至2004年4月底，全国纸盒所属的纸和纸板容器制造企业共计有2000家登记注册，主要集中在东部和南部地区
前14个省共有企业1796家，占全国90%
供应商之间由于设备和技术水平的不同存在一定的差异
高端纸盒产品的供应商数量有限，行业竞争主要集中在低端产品
纸盒行业的跨区域竞争
来源： 中国消费报，工业行业统计，罗兰贝格分析和访谈
注： * 地区 企业数
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纸盒行业所处的环境证明其面临较大的竞争压力，在谈判中存在议价的空间
市场5力的分析
企业间的恶性价格竞争
市场是很分散，有许多小的本土企业和很少能提供差异化的大企业
对于高端产品的需求驱使行业在过去的增长
激烈的竞争使利润率受到压力，而大企业能够通过规模效益能够获得一定的竞争优势
行业的产能过剩对于低端纸盒的生产商一直是一大挑战，许多企业接近破产的边缘
纸盒行业的竞争
进入门槛
客户
替代品、新技术
供应商
较低的行业投资金额：行业中小型企业的平均资产为1000万以下，且平均负债率为60%左右
对设备的要求有限，二手设备价格低
对普通的纸盒生产技术要求不高
近期部分种类纸张材料的价格在上涨
但随着国内白板和白卡纸张产能的提升，价格将保持稳定
纸张的国内供求基本平衡
有许多行业应用纸盒作为包装材料和如快速消费品、电器产品等
由于纸盒是辅助包装产品，纸盒对于客户而言供应的转换成本低
客户有很强的讨价还价能力
塑料产品将对部分纸盒包装有替代
金属材料能够替代某些纸板，但价格较贵
对于环保的要求将会使再生纸的应用更为广泛
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纸盒所处的行业市场环境和某药业公司自身的需求状况，决定了采购策略应该为利用型：利用竞争优势减少整体成本；利用采购量作为谈判工具等
支出水平高
占支出比重很大
对核心业务很重要
对时间很敏感
支出水平低
占支出比重很小
对核心业务不重要
对时间不敏感
选择多
买方拥有多谈判筹码
技术复杂度低
选择少
买方拥有少谈判筹码
技术复杂度高
供应市场复杂度
对业务的影响
小
大
低
高
利用型
次要型
瓶颈型
战略型
利用竞争优势减少整体成本
利用采购量作为谈判工具
确保可长期获得供应
着重与供应商建立长期的合作关系并与之进行程序整合
尽量减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险
确保现有供应来源、寻找替代品等
简化并精简采购程序以达成效率
减少供应商数目并简化下订单/補货程序
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经过采购部与其他部门纸盒采购相关人员的共同评定，各个阶段的供应商筛选和评定标准的侧重点有所不同
各阶段的供应商筛选和评定标准*
资质
交货周期
质量保证体系
资质
财务状况
客户
送货及时（供货周期）
价格
质量
销售收入
售后服务
生产能力
设备
设备
价格
设备
价格
产品
谈判筛选
考察筛选
报价筛选
初步筛选
产品线覆盖率，产量
产品
设备数量、先进程度
设备
年销售收入
销售收入
质保体系
质量保证体系
公司运营相关资质
工商资质
主要客户和客户行业经验
客户
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询价和谈判是供应商选择的一个主要方法和工具，通过反复的询价和谈判可以使我们得到更好价格、服务和质量，并明确某药业公司要求的供应条款
通过谈判对价格、服务、质量的确定
第1轮谈判
询价
第2轮谈判
供应商选择方案
实施
发布需求信息
基本报价要求
初步报价结果
报价结果分析
谈判供应商选择
产品规格确认
基本报价要求确认
报价结果分析交流
提出改进要求
明确2次报价要求
2次报价结果分析
明确第1轮谈判中的问题和解决
明确质量、服务、和价格组合
提出改进要求
供应商选择方案原则制定
供应商选择
现场考察*
供应期限的确定
合同条款的确定
实施日程确定
实施策略
实施计划
其他（如帮助选定供应商与上海柯斯进行谈判）
注： * 如有必要
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In this example understanding the over capacity situation and consolidation activity can be played into a volume consolidation strategy to create a big win/win for Cadbury and the suppliers
国内纸箱的生意不好做，如果你问100个纸箱厂的老总过得怎么样，可能只有1个说生意忙不过来，98个会说开工不足，剩下1个老总可能什么都不想说———企业面临倒闭或已经倒闭了 中国包装报
