企业战略管理
张晓霞
山西财经大学工商管理学院
个人简况
张晓霞, 1986年山西财经学院本科毕业留校任教,1992年东北财经大学硕士研究生毕业,副教授，MBA硕士生导师。
主要讲授课程:战略管理,管理学,流通作业管理
联系方式
Email:zxx_1@
企业战略管理参考书
1.冯辛酉:企业战略管理 经济科学出版社，2005.
2.原梅生：《现代企业战略管理概论》，中国商业出版社，１９９８年.
3.徐二明:企业战略管理 中国经济出版社，1998.
4.杨锡怀:企业战略管理 高等教育出版社.1999.
5.刘冀生:企业经营战略 清华大学出版社，1995.
6.迈克尔A•希特等:战略管理 机械工业出版社,2005.
第一章 企业战略管理概述
内容要点：
什么是战略？
什么是企业战略？
战略的构成要素。
什么是战略管理？
战略管理的三个层次。
战略管理的过程。
第一节 战略与企业战略
一、企业战略内涵
（一）战略概念
本意——军事用语
中国——战争的谋略——《孙子兵法》
西方——“将军指挥军队的艺术”
泛化——
政治领域
经济活动
企业行为
现泛指带有全局性或决定全局的谋划。
（二）企业战略的定义
明茨伯格认为:
（ 1 ）战略是一种计划(Plan)
（ 2 ）战略是一种模式(pattern)
（ 3 ）战略是一种计策(ploy)
（ 4 ）战略是一种定位(position)
（ 5 ）战略是一种观念(perspective)
五种定义的比较
强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
观念型战略
强调企业适应外部环境,创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。
定位型战略
强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
计策型战略
强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
模式型战略
强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
计划型战略
核 心 要 点
战略定义
我们给企业战略的定义
企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存与不断发展所做的总体谋划。
二、几个常见概念的区别
1.战略与计划
计划是细线条的，具体、量化为主，时限较短、静态。计划注重资源的优化。
战略是方向性的，范围广、时间长、动态。战略强调创造并利用发展的机会。
2.战略与策略
战略 策略
◆面向未来 ◆立足现在
◆追求长期目标 ◆强调短期效益
◆关系全局 ◆影响局部
三、企业战略的构成要素
经营范围
资源配置
竞争优势
协同作用
四、企业战略的特征
企业战略具有全局性
企业战略具有长远性
企业战略具有方向性
第二节 战略管理及其过程
一、战略管理的概念
战略管理是通过战略的制定、战略实施、战略控制和调整，以保证企业长期生存发展的管理过程。
二、战略管理与经营管理、生产管理的区别
生产管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率
经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益
战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展
三、战略管理的目的
提高企业对外部环境的适应性，形成竞争优势，做到可持续发展。
四、战略管理层次
战略内容
应该做什么业务和怎样去发展这些业务？
怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势？
怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略？
公司
事业部
SBU
事业部
SBU
事业部
SBU
生产
营销
财务
研发
人事
战略层次
公司层战略
业务层战略
职能层战略
公司战略
又称总体战略。根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。
经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素。
业务层战略
又称事业战略、经营单位战略。是指在公司总体战略的指导下,经营管理某一特定的业务部门或经营单位的战略，是企业总体战略的子战略。
资源配置和竞争优势是业务层战略的两个重要因素。
职能战略
也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。
协同作用是职能战略的重要因素 。
五、战略管理的过程
战略分析
战略制定与选择
战略实施
战略控制
本章案例
微软公司成长的启示
分析思考：
1.在微软公司的发展中，比尔·盖茨做了几个什么重大的战略决策，你对这些决策有什么看法？
2.微软公司的发展史给人们什么启示？你有何体会？
本章思考题
什么是战略？什么是企业战略？
我国企业如何判断自己企业的战略构成要素，从而寻求竞争优势？
试述企业经营范围与资源配置的关系。
什么是战略管理？
战略管理包括哪些层次？
描述企业自身的战略管理过程图。
第二章
企业外部环境分析
要点：
宏观环境分析
行业发展状况分析
五种竞争力分析
第一节 宏观环境分析
研究环境的重要目的
———捕捉并分辨出企业的机会和威胁。
机会（Opportunity）是那些能帮助企业 获得竞争优势的总体环境条件。
威胁（Threats）是那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。
一、政治法律环境
政治制度
政府的稳定性
政治性团体
政党及国家的方针政策
行政干预情况
法律规范
国家司法、执法机关
人们的法律意识
二、经济环境
GDP的变化
利率、通货膨胀率
财政货币政策
居民收入情况
汇率升降情况
市场需求情况
失业率水平
三、社会文化环境
民族特征
文化传统
价值观
宗教信仰
教育水平
风俗习惯
四、技术环境
技术水平
技术政策
新产品开发能力
技术发展动向
政府对研发的投入
知识产权保护
第二节 行业环境分析
一、行业的类型
1.从行业产品的主要经济用途来分
机械行业 化工行业
建筑行业 纺织行业
钢铁行业 家电行业
汽车行业 交通运输
零售行业 通讯行业
旅游行业
2.按主要资源消耗来分
劳动密集型行业
资金密集性行业
技术密集型行业
二、 行业发展状况分析
销售额
利润额
投入
成长
成熟
衰退
阶段（时间）
销售额
利润
行业生命周期曲线
行业不同生命周期阶段特点
投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。
成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。
成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚,竞争激烈,进入壁垒很高。
衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。
三、行业竞争态势分析
潜在进入者
现有企业间的竞争
购买者
供应商
替代产品生产者
讨价还
价能力
讨价还
价能力
竞争的五种力量模型
威胁
威胁
1.潜在进入者的威胁
进入障碍:
规模经济
产品差异化
资本需求
转换成本
分销渠道
专有的产品技术
原材料来源优势
政府政策
一个企业能否进入到另一个行业,还取决于该行业现有企业对进入者的态度及可能的报复。
2.当前竞争对手间竞争的激烈程度
众多的或势均力敌的竞争对手
产业增长缓慢
高固定成本或高库存成本
缺少差别化
生产能力大幅度增加
形形色色的竞争对手
利益相关度高
高退出障碍
常见的退出障碍有:
专门化的资产
退出的固定成本
战略相关性
情感障碍
政府和社会的约束
3.替代产品的威胁
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
当一种产品的相对价格高于替代品的相对价格时，人们就转向购买替代品。
4.供应者讨价还价能力
供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。
供方产品具有特色，讨价还价能力强。
供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，其讨价还价能力强。
供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。
供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。
5.购买者讨价还价能力
购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强。
产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。
购买者转换成本小，讨价还价能力强。
购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。
供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。
第三节 竞争对手分析
竞争对手分析的内容
未来目标分析
自我假设分析
现行战略分析
潜在能力分析
分析竞争对手所要解决的问题
（1）什么力量驱使着竞争对手？
（通过未来目标来实现）
（2）竞争对手正在做什么？它能够做什么？
（通过其现行战略来揭示）
（3）竞争对手对自己和行业的评价是什么？
（通过其设想来体现）
（4）竞争对手的潜力是什么？
（通过其能力来实现）
本章思考题
什么是企业的外部环境？企业为什么要进行外部环境研究？
企业的宏观环境主要有哪些方面?
运用行业结构分析方法，分析你所熟悉的某行业的竞争状况。
第三章
企业内部条件分析
要点：
资源分析
核心竞争力分析
价值链分析
第一节 资源分析
一、资源及其类型
资源是公司生产过程中的各种投入物，如资本、设备、雇员的个人技巧、专利、财务状况以及有才能的经理人员。
分为：
有形资源
无形资源
一般来说，资源本身并不一定能产生竞争优势。一种竞争优势可能会来源于几种资源的独特的组合。
有形资源的类型
资 源
类 型
主要表征
财 务
资 源
公司的借款能力
公司内部资金的再生能力
物 质
资 源
公司工厂的位置，设备的精良程度
原材料的获得途径
技术
资 源
技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密
组 织
资 源
公司正式的汇报结构及其正式的计划、控制、协调机制
无形资源的类型
资源
类型
主要表征
人力
资源
知识﹑信任﹑管理能力﹑组织惯例
创新
资源
创意﹑科技能力﹑创新能力
声誉
资源
顾客声誉：品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的认识
供应商声誉：有效率、有效益的相互支持的双赢的关系
二、人力与技术资源分析
1.人力资源
企业的竞争，归根到底是人才的竞争。
人才数量（不要只看学历）
人才结构
人才的专业技术水平
2.技术装备与工艺水平
先进性
自动化程度
设备的新旧程度（报告期净值/原值）
设备的技术状况（能力、性能、完好率）
3.技术潜力（创新能力）
研发费用投入
研发人员的数量
设备更新率
新产品的开发指数（新产品产值/工程技术人员数）
新产品产值=报告期新产品产值/报告期企业总产值
三、销售资源分析
1. 营销人员数量
2. 销售网点数
3. 销售组织
功能型（适于单一产品）
产品管理型（多种产品）
市场或地区型（按地区，按市场）
产品与市场重叠型
4. 销售渠道
0级渠道(直销)
一级渠道(只有零售商)
二级渠道(批发商—零售商)
三级渠道(批发商—专业批发商--零售商)
自建销售渠道
四、财务资源分析
1. 筹资活动分析
筹资规模：筹资多少。
筹资方式：股票、债券、银行贷款、自身利润
资本成本：利息、股息
2. 资金分配分析
分配到哪些项目上去
分配结构
回收情况
3．资金使用状况分析
（1）盈利分析
（2）流动性比率分析
（3）杠杆分析
（4）资产周转率
五、产品分析
1．产品的市场地位
市场占有率
市场覆盖率
2．产品结构分析
（1）产品线的深度和广度
产品线
产品线广度（产品的系列结构）
产品线深度（产品的规格结构）
（2）合理产品结构的原则
符合国家的宏观经济政策
良好的经济效益
满足用户需求
产品的调整机制
要有四代产品：
生产一代、储备一代、
试制一代、构思一代
第二节 核心竞争力
一、能力
能力是指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态。
或者说，能力是企业协调资源并将其发挥作用的技能。
能力通过有形资源与无形资源的不断融合而产生。
企业能力的例子
柯达
对卤化银的精深知识
研发
索尼
产品和产品远见的微型化
马自达
高技术含量的汽车发动机
生产
惠普
有效地执行管理任务
管理
吉列
有效地推广品牌产品
市场营销
沃尔玛
有效地利用物流管理技术
配送
企业
能力
职能领域
二、核心竞争力
核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
作为企业竞争优势的来源，核心竞争力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特性。企业通过核心竞争力，在一定的时间内给产品和服务增加价值。
核
心
竞
争
力
的
构
成
要
素
洞察﹑预见和抓住机会能力;
战略企划能力;
核心技术能力;
由技术创新引导市场的能力;
融资及理财能力;
娴熟的独特运作技巧;
市场营销能力;
品牌与企业形象;
政治及社会资源;
三、核心竞争力的特点
独特性
综合性
动态性
四、建立核心竞争力
有两种工具能帮助企业识别和建立核心竞争力：
第一种工具：由四种标准组成，这些标准被用来识别哪些资源和能力是核心竞争力；
第二种工具：价值链分析。
核心竞争力的标准
(1)有价值的能力
(2)稀有能力
(3)难于模仿的能力
(4)不可替代的能力
五、 价值链分析
１. 价值链概念
企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。
2. 价值链的结构
主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括物流的输入、生产加工、物流的输出、市场营销、服务五个方面。
辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
辅
助
活
动
主体活动
技术开发
人力资源管理
公司基础结构
采购
物流的输入
运营
物流的输出
市场及销售
服务
利润
利润
企业的价值链分析
3. 价值链延伸
企业价值链与供应商、经销商和消费者价值活动有着密切的相关性
向供应商延伸
向经销商延伸
向消费者延伸
4. 价值链优化
企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计，可提高竞争力。
（1）各价值活动本身的优化
（2）各价值活动之间的协作配合
（3）企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。
第三节
内部环境分析方法
一、战略要素评价矩阵
（1）由战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素，通常列出 5 —15 个为宜。
（2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度.权重取值范围从 （表示不重要）到 （表示很重要），但必须使各要素权重值之和为 ；不论该要素是否为优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。
（3）以 1 、 2 、 3 、 4 各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。
（4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。
（5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。
战略要素评价矩阵
关键内部要素
权重
评价值
加权评价值
职工士气低落
3
产品质量优异
4
营运资金充足
3
行业中上利润水平
2
研发人员缺乏
2
没有正式组织结构
1
综合加权评价值
二、竞争地位评价矩阵方法
企业竞争地位评价矩阵与内部要素评价矩阵不同的是，它将本企业与行业中的竞争对手进行比较来对内部要素评分，然后确定相对于竞争对手的竞争地位。
企业竞争地位评价矩阵
关键战略要素
权值
本企业
竞争者工Ⅰ
竞争者Ⅱ
评价值
加权评价值
评价值
加权评
价值
评价值
加权评
价值
市场份额
3
2
2
价格竞争
1
4
1
财务地位
2
1
4
产品质量
4
3
3
用户信任
3
3
3
综合加权评价值
三、关键战略要素分析
对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素。
不同行业的关键战略要素是不同的。
产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。
不同行业的关键战略要素
行业
关键战略要素
造船、钢铁
经济规模（生产设备）
铀、石化
原料来源
航空、高保真度音响设备
设计
纯碱、半导体
生产技术
百货店、零部件生产
生产范围、花色品种
微机、大规模集成电路
工程设计
汽车及某些饱和制造业
销售力
啤酒、胶卷、家用电器
销售网点
电梯
售后服务
思考题
简述企业资源的构成。
叙述企业核心竞争力的定义和特征。
叙述价值链是如何构成的？
第四章 企业使命
与战略目标
愿景
使命
目标1
目标2
目标3
目标4
目标5
愿景、使命、战略目标的关系
第一节 确定企业使命
一、愿景(Vision)
企业的愿景是企业的战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景包括两部分:未来10年到30年的远大目标和对目标的生动描述.
远大目标
远大目标明确、大胆和振奋人心，是激励员工的有力工具，它能统一人们的认识和激发人们的团队精神和创造力。即使企业的领袖在目标实现前去世了，远大目标仍然能够继续刺激进步。
波音公司在1950年制定的远大目标是成为最大的商用飞机制造商并把世界带到喷气机时代.
对目标的生动描述
远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，使员工完全地投入。
福特把他的“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地.牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然”.
二、使命(Mission)
企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：
我们到底是什么样的企业？
我们想成为什么样的企业？
谁是我们的客户？
我们应该经营什么？
根据美国管理学者金尼斯的研究,企业使命应具备下列特征:
明确企业生存的目的;
既宽泛以允许企业创造性的发展,又对企业的一些冒险行为有所限制;
使本企业区别于其它同类企业;
作为评价企业现在和未来的活力的框架;
清楚明白、易于为整个企业所理解和为公众所接受.
企业使命定位三要素
企业生存目的定位
企业经营哲学定位
企业形象定位
企业生存目的定位
必须把企业经营看作一个顾客满足的过程，而不是一个产品生产过程.
所以，在确定企业生存目的时，应说明企业要满足顾客的某种需求，而不是说明企业要生产某种产品。
企业
正确的企业生存目的表述
错误的企业生存目的表述
美国电话电报公司
提供信息沟通工具和服务
生产电话
埃克森公司
提供能源
出售石油和天然气
开利公司
创造舒适的家庭环境
生产空调器
哥伦比亚电影公司
提供娱乐活动
经营电影业
迪斯尼公司
组织娱乐休闲活动
提供娱乐场所
企业经营哲学定位
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、一致认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。
企业形象定位
企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价.
企业使命定位要考虑下述因素：
外部环境要素
企业领导者的偏好
企业的发展历史
企业资源
企业的核心能力
其他与企业相关利益主体的要求与期望
第二节 制定战略目标
一、企业战略目标
企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是使命的具体化。
战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，它的时限通常为5年以上。
战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。
战略目标的特征
可接受性
可检验性
可分解性
可实现性
战略目标内容
德鲁克《管理实践》中的八个目标：
市场地位
创新
生产率
实物及财务资源
获利性
经理的工作表现及提高
工人的工作表现和态度
社会责任
战略目标的类型
以市场占有率为重点的战略目标结构
以盈利为重点的战略目标结构
以创新为重点的战略目标结构
以低成本为重点的战略目标结构
以企业形象为重点的战略目标结构
战略目标体系的构成
企业使命
总体战略目标
职能性战略目标
职能性战略目标
职能性战略目标
子目标
子目标
子目标
子目标
子目标
子目标
子目标
子目标
子目标
二、制定战略目标
制定战略目标的基本要求：
1.目标的制定必须有科学的依据
2.目标必须明确和具体，并规定出完成期
3.目标必须具有挑战性，并切实可行
4.目标应突出重点
5.目标应形成一个完整的体系
战略目标的制定过程
主要责任人
宣布企业使命
长期战略目标
短期战术目标
经营单位或事业部长期和短期目标
职能部门目标
次级单位目标
个人目标
最高层管理者
最高层管理者
最高层管理者
经营单位或事业部经理
职能部门
次级单位
各个职工
本章案例
美敦力的使命
试评价美敦力的使命。
思考题
什么是愿景？什么是使命？
叙述企业使命的定位。
企业战略目标的重要性以及一个好的战略目标有哪些特征。
第五章 战略制定与选择
第一节 战略制定
一、战略制定的程序
对企业现有的战略进行分析
分析企业外部环境的变化
客观地评价自身素质
寻找各种战略备选方案
评价与比较战略方案
确定战略方案
二、影响企业战略选择的因素
管理者对风险的态度
原有战略的影响
不同利益主体的利益
时间因素
企业内部的权力结构及人事关系
个人的价值观和志向
社会义务和道德因素
三、制定战略的方法
自上而下逐级制定
自下而上逐级制定
上下结合的方法
半自治的方法
委托具有一定条件的单位制定
四、评价战略的标准
战略方案是否适合于本企业
战略方案是否具有可行性
战略方案能否被企业的各个相关利益群体所接受
五、战略选择的误区
盲目跟从他人
不分主次
不思进取，墨守成规
过度多元化
第二节 战略选择的方法
一、波士顿矩阵
它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。
图5-1 波士顿矩阵图
矩阵图解：
圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。
明星业务
金牛业务
问题业务
瘦狗业务
波士顿矩阵的局限性：
仅从市场增长率和相对市场占有率分析企业业务的战略态势不够全面的；
仅将企业经营业务的竞争地位分成四种类型，过于简单；
市场地位与获利之间的关系会因行业和市场细分的不同而变化。
二、通用矩阵（GE）
通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择
用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算。
影响行业吸引力的主要因素：
行业规模
产品价格的稳定性
市场增长速度
市场的分散程度
行业内的竞争结构
行业利润
行业技术环境
社会因素
环境因素
法律因素
人文因素
影响行业竞争地位的的主要因素：
生产规模
增长情况
市场占有率
盈利性
技术地位
产品线宽度
产品质量及可靠性
单位形象
造成污染的情况
人员情况
行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为和。
如图5-2所示。
图5-2 通用矩阵图
3
4
5
6
7
8
9
1
2
矩阵图解：
圆圈表示经营业务
圆心的位置表该项业务的竞争状态
圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场
圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额
战略选择
1、2、4象限内的业务，应采取发展型战略；
6、8、9象限内的业务，应采取收获或放弃战略 ；
其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。
局限性：
不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况 。
三、SWOT矩阵方法
SWOT匹配矩阵方法是由内部条件的优势（S）、劣势（W）与外部环境的机会（O）、威胁（T）进行匹配来选择战略方案的一种方法。
表5-3 SWOT矩阵
内部
优势与 -外部 劣势
机会
与威胁
内部优势（S）
1．
2．
3．
4．
5．
内部劣势（W）
1．
2．
3．
4．
5．
外部机会（O）
1．
2．
3．
4．
5．
SO战略
（发展型战略）
发挥内部优势，
利用外部机会。
WO战略
（扭转型战略）
利用外部机会，
克服内部劣势。
外部威胁（T）
1．
2．
3．
4．
5．
ST战略
（防御型战略）
利用内部优势，
回避外部威胁。
WT战略
（退却型战略）
克服内部劣势，
回避外部威胁。
一个食品公司的SWOT矩阵
内部优势
与劣势
外部
机会
与威胁
优势（S）
1．流动比率增长到
2．盈利率上升到
3．员工士气高昂
4．拥有新的计算机信息系统
5．市场份额提高到24%
弱点（W）
1．法律诉讼尚未了结
2．工厂设备利用率已降到74%
3．缺少一个战略管理系统
4．研究开发支出增加了31%
5．对经销商的激励不够有效
机会（O）
1．西欧的联合
2．用户选购商品对健康因素的关切
3．亚洲自由市场经济的兴起
4．对汤料的需求每年增长10%
5．美国与墨西哥自由贸易协定
SO战略
1．收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）
2．在墨西哥建厂（S2、S5、O5）
3．开发新的健康汤料（S3、O2）
4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）
WO战略
1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）
2．开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4）
威胁（T）
1．食品销售收入每年仅增长1%
2．ConAgra’s Banuqet牌电视食
以%的市场份额处于领先地位
3．不稳定的亚洲经济
4．罐头盒不能被生物降解
5．美元贬值
ST战略
1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）
2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）
WT战略
1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）
2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）
本章案例
案例 青山制墨厂何去何从 ？
问题:
青墨公司收缩还是扩张?
运用SWOT分析方法对青墨公司当前的状况进行分析。
思考题：
试述企业战略制定的程序和方法
描述波士顿矩阵的主要内容。
在通用矩阵中，各种业务是根据什么因素来定位的？
试用SWOT分析法，分析你所熟悉的某个企业的战略对策。
第六章 企业总体战略
总体（公司层）战略是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。
公司层战略关注两个关键问题:
公司应该在哪些业务中经营；
公司应该如何管理这些业务。
第一节 稳定战略
一、稳定战略的概念
稳定型战略，是指企业在未来内外部环境因素变化不大的情况下，遵循与过去相同的经营目标，不改变基本的产品和经营范围，保持一贯成长速度的战略。
二、企业采用稳定性战略的原因
企业管理者对目前的状况比较满意
风险较低
整顿休养
为了经营安全
三、稳定型战略的特征
追求与过去相似的目标
企业的成长速度将会放慢
企业技术创新的步伐将放慢
稳定型战略的适用条件
外部环境条件
宏观经济保持稳定或低速增长
行业技术创新速度较慢
所在行业进入障碍高
企业内部条件
企业在发展中采用何种战略，一方面要看外部环境中的机会与威胁，另一方面要根据自己的优势和劣势而定
如果企业可以用来投资的资金不足、研究开发能力较差或在人力资源方面无法满足扩张型战略的要求时，采用稳定型战略更安全。
四、稳定型战略的类型
无变化战略
短期盈利战略
暂停战略
谨慎前进战略
第二节 发展战略
发展战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。
各类战略模式使用频率统计表：
战略模式
使用频率
发展型战略
稳定型战略
收缩型战略
混合型或其他类型战略
%
%
%
%
一、密集型发展战略
产品和市场是企业战略管理的核心。
安索夫提出产品－－市场战略，即企业战略由产品和市场组合而成。
表6-1 产品—市场战略2×2矩阵
产品
市场
现有产品
未来产品
现有目标市场
市场渗透战略
产品开发战略
未来市场
市场开发战略
多样化发展战略
（一）市场渗透战略
用现有产品去开拓现有目标市场，具体思路有：
市
场
渗
透
战
略
扩大产品使用人的数量
转变非使用人
努力发掘潜在的顾客
把竞争者的顾客吸引过来
扩大产品使用人的使用频率
增加使用次数
增加使用数量
增加产品的新用途
改进产品特性
提高产品质量(增加产品的功能特性）
增加产品的特点，如尺寸、材料等
改进产品的式样如包装颜色、形状
潜在风险
1.除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；
2.企业管理者宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；
3.顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；
4.一项大的技术突破甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物。
（二）市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略，它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售额的战略。主要方式有:
市场开发
在新市场寻找潜在顾客
增加新的销售渠道
（三）产品开发战略
用未来产品去占领现有目标市场。
途径：
向目标市场提供相关产品
向目标市场提供其他行业已有的产品，
向目标市场提供全新产品
潜在风险：
企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品
但是这种战略依然是企业束缚了自己，企业的潜能仅仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会，这可能会因为没有寻找到其他市场而导致较大的机会成本。
二、多元化战略
多元化战略是指在现有业务基础之上增加新的产品或业务的一种经营战略。即最高层要为企业制定多项业务的组合。
多元化战略的外部诱因
法律管制
政府产业结构调整
行业进入衰退期，企业需要退出
需求多样化，企业要满足用户要求
多元化经营的内部原因
资源富裕、寻找利用途经
为了分散风险
转移竞争能力的需要
新兴行业高利润的驱动
范围经济的需要
经营者为了追求高报酬。
多元化经营的层次及类型
事业部之间通常无联系
不相关型
高层次多元化
主导业务的销售收入占总收入的70%以下，事业部之间联系是有限的
相关型(相关和不相
关的混合体)
主导业务的销售收入占总收入的70%以下，所有业务共享产品﹑技术﹑分销渠道
相关约束型
中高层多元化
70%~90%的收入来自于某一项业务
主导事业型
超过95%的收入来自于某一业务
单一事业型
低层次多元化
各项事业的关联程度
多元化类型
多元化程度
相关多元化经营的适用性：
可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务
可以将不同业务的相关活动合并在一起
在新的业务中可以借用公司品牌的信誉
以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动
非相关多元化经营的适用性
缺少发展机会，但资金充足，寻求有大量发展机会的行业。
负债过重，希望调整资本结构。
生产不平衡，能力季节性过剩。
纵向一体化。
多元化战略的利益与成本
利益：
分散企业经营的风险
可以提高企业的经济效益
实现协同效应
成本：
多元化战略给企业带来的不利影响主要是增大了企业管理的难度。企业实行多元化以后，由于业务领域的增加，企业管理与协调工作的难度就会加大。
多元化战略的“陷阱”
资源配置过于分散；
运作费用过大；
产业选择误导；
人才难以支持；
时机选择难以把握。
三、一体化战略
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性﹑上下游生产活动的问题。
通过企业扩张以扩大势力范围的发展战略。包括增强优势、扩大规模等。
（一）一体化战略的类型
纵向一体化(vertical integration)，是指在同一行业范围内扩大企业竞争范围。
前向一体化(forward integration)，是指企业把生产经营活动向企业产品或服务的最终用户延伸，如中间产品再加工、设立分销渠道、增加储运设施等。
后向一体化(backward integration)，是指向控制企业投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中间产品的自控等。
水平一体化(horizontal integration)，是指与处于相同行业﹑生产同类产品或工艺相近的企业实行联合,目的是扩大规模﹑降低产品成本﹑巩固市场地位。这往往是通过并购同行业的另一个企业的形式来实现的。
后向一体化
原材料生产
零部件生产
机器设备生产
产品的R&D
原材料供应
零部件供应
机器供应
财务
运输
竞争产品
互补产品
制造商
副产品
前向一体化
分销分部
运输
营销信息
维修和售后服务
水平一体化
（二）纵向向一体化
沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略 。
原材料
中间产品生产
装配
分销
消费者
上游
下游
纵向一体化的战略利益与成本
利益
确保供给与需求
提高经济效益
拓宽技术领域
建立进入障碍
成本
增加了改换交易伙伴的难度
增大了企业管理的难度
弱化上下游企业的激励作用
（三）水平一体化战略
生产同类产品的企业之间的联合或并购。
目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。
炼钢 A 炼钢B
炼铝厂
炼铁
轧钢 电子设备
非相关多元化
横向一体化
纵向一体化
相关多元化
采矿
水平一体化的战略利益与成本
水平一体化的战略利益主要是扩张生产能力和减少竞争对手。
水平一体化的战略成本主要表现在管理问题上 。
四、购并战略
企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
购并是企业取得外部经营资源﹑谋求对外发展的战略。
收购中的问题
整合的困难
对收购对象评估不充分
过分多元化
巨额或超正常水平负债
难以形成协同和合力
经理们过度关注收购
公司过于庞大
增强市场力量
克服进入障碍
降低新产品开发的风险
降低新产品开发成本
加快进入市场的速度
为实现多元化发展
避免本行业的过度竞争
收购
收购的原因
购并的类型
横向购并。是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个企业进行合并。
纵向购并。是指在生产链上相邻阶段的两个企业进行合并。
扩大产品门类购并。是指在生产或销售方面具有联系，但销售的产品又没有直接竞争关系的两个企业间的购并。
扩大市场的购并。是指生产同一种产品，但产品在不同地区的市场上销售的两个企业进行合并。
纯复合型企业购并。指产品与市场都没有任何联系的两家企业进行购并。
成功购并的原则
美国著名管理学者彼得.德鲁克在其《管理的前言》一书中指出，企业进行成功的购并，需要把握5项简单的原则：
1.购并企业能够为被购并企业做出贡献。
2.购并与被购并的企业之间应有共同的企业文化。
3.购并企业必须帮助被购并的企业改善经营管理。
4.购并必须是情投意合。
5.在购并的第一年内，要让双方企业的管理人员相信，购并为他们提供了个人发展的机会。
五、联盟战略
战略联盟(Strategic Alliances)是企业之间形成一种合作伙伴关系,使它们的资源﹑能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用,从而获得两者在设计﹑制造﹑产品或服务上的共同利益.
战略联盟的主要特征
企业边界模糊
企业关系松散
灵活机动
运作高效
建立战略联盟的动机
交换产品:使产品交换中的交易成本最小化。
共同学习:通过技术转让或共同的研究开发来开发新的能力。
获得市场力量:扩展市场覆盖和提高市场地位。
建立联盟的收益
获取能力:
诀窍和经验
得到所需的资源
获得市场准入
获得生产能力
获得与政府的关系
分担风险
建立联盟的成本
放弃控制:
放弃技术使用的独占性
失去部分对战略输入的控制能力
可能会形成市场重叠
可能会培养出新的潜在竞争对手
决策冲突
利润要共同分享
组建战略联盟应注意的问题
慎重选择合作伙伴
要有明确的战略目标
加强沟通,建立良好的伙伴关系
联盟各方要保持必要的弹性
坚持竞争中的合作
第三节 紧缩型战略
紧缩战略是企业面临绩效恶化，如销售、利润大幅度下降，受到巨大压力或出现重大失误时不得已而采取的战略，或者是企业为使战略组合得到更健康的发展而对不良的业务进行的战略调整。
紧缩型战略的类型
转向战略
收割战略
放弃战略
清算战略
紧缩型战略的适用条件
经济衰退、行业衰退或市场对企业的产品需求减少
企业经营失误
调整企业的发展方向
紧缩型战略的优缺点
能帮助企业在外部环境恶劣的条件下，节约开支和费用，使企业顺利地度过面临的不利处境。
能使企业在经营不善的情况下最大限度地降低损失。
能帮助企业更好地实行资产的最优组合。
企业采用此种战略，会使企业陷入消极经营状态，职工士气低落。这种状态本身就会威胁到企业的生存，也会加剧企业经营的困难。
本章案例
合并，美丽的错误？
问题：
双方的合并是不是一种错误？出现这些问题的根源何在?又该如何解决呢？
思考题
1.什么叫稳定型战略？企业采用稳定型战略的原因有哪些？
2.密集型发展战略的类型和使用条件。
3.企业多元化经营的原因有哪些？
4.多元化是企业成功的必由之路吗？
5.企业为什么会采取纵向一体化战略，这种战略可能会出现什么问题？
6.并购容易发生什么问题？如何进行有效的并购？
7.什么是战略联盟？建立战略联盟的动机有哪些？
第七章 业务层战略
业务层战略是指一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势。
业务层战略属于战略经营单位层面的战略，也称事业部战略。对经营单一产品的中小企业而言，其战略也即竞争战略。
第一节 一般竞争战略
成本
独特性
竞争优势
竞争范围
目标广泛
目标狭窄
集中差异化
成本领先
差异化
集中成本
领先
一般竞争战略
一、成本领先战略
成本领先战略又称为低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。
1.成本领先战略的主要形式
简化产品的低成本战略
改进设计的低成本战略
材料低成本战略
人工费用低成本战略
生产创新及自动化的低成本战略
2.与成本领先战略相关连的增值活动
主要业务
辅助业务
人力资源管理
Firm Infrastructure
Procurement
Inbound
Logistics
Operations
营销和销售
服务
利润
利润
Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead
Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs
Highly Efficient Systems to Link Suppliers’ Products with the Firm’s Production Processes
Timing of Asset Purchases
Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs
Selection of Low Cost Transport Carriers
Delivery Schedule that Reduces Costs
Systems and Procedures to find the Lowest Cost Products to Purchase Raw Materials
Located in Close Proximity with Suppliers
Policy Choice of Plant Technology
物流输入
高效的系统,使供货商产品和公司生产流程相连接.
主要业务
辅助业务
技术
人力资源管理
公司框架
Procurement
物流输入
Operations
Outbound
Logistics
营销和销售
服务
利润
利润
Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead
Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency and Effectiveness
Timing of Asset Purchases
Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs
Selection of Low Cost Transport Carriers
Delivery Schedule that Reduces Costs
Products Priced to Generate Sales Volume
Small, Highly Trained Sales Force
Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes
Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers’ Performances
Policy Choice of Plant Technology
Organizational Learning
Efficient Order Sizes
运营
运营
利用规模经济来降低成本
建造与生产规模相适应的最有效的生产设备
主要业务
辅助业务
技术开发
人力资源管理
公司框架
采购
物流输入
运营
Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Service
利润
MARGIN
Selection of Low Cost Transport Carriers
Delivery Schedule that Reduces Costs
National Scale Advertising
Products Priced to Generate Sales Volume
Small, Highly Trained Sales Force
Effective Product Installations to Reduce Frequency and Severity
of Recalls
Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers’ Performances
Efficient Order Sizes
Interrelationships with Sister Units
物流输出
物流输出
选择低成本的运输公司
制定送货日程以降低成本
主要业务
辅助业务
技术开发
人力资源管理
公司框架
采购
物流输入
运营
物流输出
Marketing
& Sales
Service
利润
MARGIN
National Scale Advertising
Products Priced to Generate Sales Volume
Small, Highly Trained Sales Force
Effective Product Installations to Reduce Frequency and Severity
of Recalls
营销和销售
产品订价要能够产生巨大的销售额
精干而受过高级培训的销售队伍
营销和销售
主要业务
辅助业务
技术开发
人力资源管理
公司框架
采购
物流输入
运营
物流输入
营销和销售
Service
利润
MARGIN
Effective Product Installations to Reduce Frequency and Severity
of Recalls
服务
服务
有效而准确的产品安装,以减少
回收不合格
品的频率
和难度
主要业务
辅助业务
技术开发
人力资源管理
公司框架
Procurement
Inbound
Logistics
Operations
Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Service
MARGIN
利润
Highly Efficient Systems to Link Suppliers’ Products with the Firm’s Production Processes
Timing of Asset Purchases
Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs
Selection of Low Cost Transport Carriers
Delivery Schedule that Reduces Costs
National Scale Advertising
Products Priced to Generate Sales Volume
Small, Highly Trained Sales Force
Effective Product Installations to Reduce Frequency and Severity
of Recalls
Systems and Procedures to find the Lowest Cost Products to Purchase Raw Materials
Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers’ Performances
Located in Close Proximity with Suppliers
Policy Choice of Plant Technology
Efficient Order Sizes
采购
系统和程序,以发现最低成本的原材料
经常性的评估,以检查供货商的工作表现
采购
主要业务
辅助业务
Technological Development
人力资源管理
公司框架
Procurement
物流
Service
MARGIN
利润
Highly Efficient Systems to Link Suppliers’ Products with the Firm’s Production Processes
Timing of Asset Purchases
Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs
Selection of Low Cost Transport Carriers
Delivery Schedule that Reduces Costs
Products Priced to Generate Sales Volume
Small, Highly Trained Sales Force
Effective Product Installations to Reduce Frequency and Severity
of Recalls
Easy-to-Use Manufacturing Technologies
Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes
Systems and Procedures to find the Lowest Cost Products to Purchase Raw Materials
Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers’ Performances
技术开发
技术开发
易于使用的生产技术
技术投资以降低与生产流程有关的成本
主要业务
辅助业务
Technological Development
Human Resource Management
公司框架
Procurement
物流输入
运营
物流输出
营销和
服务e
利润
利润
Consistent Policies to Reduce Turnover Costs
Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency and Effectiveness
Efficient Plant Scale to Minimize Manufacturing Costs
Delivery Schedule that Reduces Costs
Small, Highly Trained Sales Force
Effective Product Installations to Reduce Frequency and Severity
of Recalls
Easy-to-Use Manufacturing Technologies
Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes
Systems and Procedures to find the Lowest Cost Products to Purchase Raw Materials
Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers’ Performances
人力资源管理
人力资源管理
连续一致的政策,以减少人员周转的成本
集中而有效的培训计划,以改善工人的效率和效益
主要业务
辅助业务
Technological Development
Human Resource Management
Firm Infrastructure
Procurement
物流输入
运营
物流输出
营销和销售
服务
利润
MARGIN
Cost Effective MIS Systems
Relatively Few Management Layers to Reduce Overhead
Simplified Planning Practices to Reduce Planning Costs
Consistent Policies to Reduce Turnover Costs
Effective Training Programs to Improve Worker Efficiency and Effectiveness
Easy-to-Use Manufacturing Technologies
Investments in Technology in order to Reduce Costs Associated with Manufacturing Processes
Systems and Procedures to find the Lowest Cost Products to Purchase Raw Materials
Frequent Evaluation Processes to Monitor Suppliers’ Performances
公司框架
公司框架
低成本的管理信息系统
简化的预算做法,以减少预算成本
相对较少的管理层次,以降低管理费用
3．适应环境
规模大的企业。
大批量生产方式。
价格敏感性程度高的产品，价格降低，需求上升快，对于成长期和成熟期的产品。
4．低成本战略的优缺点
优点:
可降低替代品的威胁，提高进入障碍，保持价格上的优势地位。
缺点:
由于规模大，顾客需求变动会使自己处于劣势；技术变化导致生产工艺的突破及企业被动；只注重投资扩大规模，强调低成本，容易忽视技术创新。
二、差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化主要表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、销售方式等。
1.差异化战略的主要形式
产品质量的差异化战略
产品可靠性的差异化战略
产品创新的差异化战略
产品特性的差异化战略
产品名称与品牌的差异化战略
服务的差异化战略
Firm Infrastructure
Procurement
Inbound
Logistics
Operations
物流输出
营销和销售
服务
利润
利润
主要业务
辅助业务
A companywide emphasis on producing high quality products
Extensive use of subjective rather than objective performance measures
Superior handling of incoming raw materials to minimize damage and improve the quality of the final product
Rapid responses to customers unique manufacturing specifications
Consistent manufacturing of attractive products
Systems and procedures used to find the highest quality raw materials
物流输入
物流输入
原材料供应应优质﹑及时,从而提高最终产品的质量
2.与差异化战略有关的增值活动
Procurement
物流输入
Operations
Outbound
Logistics
服务
利润
利润
主要业务
辅助业务
A companywide emphasis on producing high quality products
Extensive use of subjective rather than objective performance measures
Rapid responses to customers unique manufacturing specifications
Consistent manufacturing of attractive products
Accurate and responsive order processing procedures
Investments in technologies that will allow the firm to consistently produce highly differentiated products
Purchase of highest quality replacement parts
Rapid and timely product deliveries to customers
Superior personnel training
Strong Coordin-ation among functions in R&D, Marketing and Product Development
运营
运营
对顾客差异化的生产规格反应迅速
不断生产具有吸引力的产品
技术
人力资源
公司框架
采购
物流输入
运营
Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Service
利润
MARGIN
主要业务
辅助业务
Accurate and responsive order processing procedures
Complete field stocking of replacement parts
Strong capability in basic research
Purchase of highest quality replacement parts
Rapid and timely product deliveries to customers
Superior personnel training
Extensive personal relationships with buyers
Strong Coordin-ation among functions in R&D, Marketing and Product Development
物流输出
物流输出
准确及时的订单处理程序
迅速守时的送货
技术开发
人力资源管理
公司框架
采购
物流输入
运营
物流输出
Marketing
& Sales
Service
利润
MARGIN
主要业务
辅助业务
Complete field stocking of replacement parts
Strong capability in basic research
Superior personnel training
Extensive personal relationships with buyers
Strong Coordin-ation among functions in R&D, Marketing and Product Development
Premium Pricing
营销和销售
营销和销售
与买方和供应商建立广泛的个人关系
广泛授权顾客凭信用购买
技术开发
人力资源管理
公司框架
采购
物流输入
运营
物流输出
营销和销售
Service
利润
MARGIN
主要业务
辅助业务
Complete field stocking of replacement parts
Strong capability in basic research
Superior personnel training
服务
服务
全面的买方培训以确保高质量的产品安装
替换部件
储备
齐全
技术开发
人力资源管理
公司框架
Procurement
Inbound
Logistics
Operations
Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Service
MARGIN
利润
主要业务
辅助业务
Superior handling of incoming raw materials to minimize damage and improve the quality of the final product
Rapid responses to customers unique manufacturing specifications
Consistent manufacturing of attractive products
Accurate and responsive order processing procedures
Complete field stocking of replacement parts
Systems and procedures used to find the highest quality raw materials
Purchase of highest quality replacement parts
Rapid and timely product deliveries to customers
Extensive personal relationships with buyers
Strong Coordin-ation among functions in R&D, Marketing and Product Development
Premium Pricing
采购
采购
选择质量最优的原材料
购买质量最优的替换部件
Technological Development
人力资源管理
公司框架
Procurement
Service
利润
主要业务
辅助业务
Superior handling of incoming raw materials to minimize damage and improve the quality of the final product
Consistent manufacturing of attractive products
Accurate and responsive order processing procedures
Complete field stocking of replacement parts
Strong capability in basic research
Investments in technologies that will allow the firm to consistently produce highly differentiated products
Systems and procedures used to find the highest quality raw materials
Purchase of highest quality replacement parts
Strong Coordin-ation among functions in R&D, Marketing and Product Development
技术开发
技术开发
投资于能使公司生产出高差异化产品的技术
技术研发能力强
Technological Development
Human Resource Management
公司框架
Procurement
物流
运营
物流输出
营销和
服务e
利润
利润
主要业务
辅助业务
Compensation programs intended to encourage worker creativity and productivity
Extensive use of subjective rather than objective performance measures
Consistent manufacturing of attractive products
Accurate and responsive order processing procedures
Complete field stocking of replacement parts
Strong capability in basic research
Investments in technologies that will allow the firm to consistently produce highly differentiated products
Systems and procedures used to find the highest quality raw materials
Purchase of highest quality replacement parts
Superior personnel training
Coordination among R&D, product development and marketing
人力资源管理
人力资源管理
制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度
广泛采用主观而非客观的绩效评估
良好的员工培训
Technological Development
Human Resource Management
Firm Infrastructure
Procurement
物流输入
运营
物流输出
营销和销售
服务
利润
MARGIN
主要业务
辅助业务
A companywide emphasis on producing high quality products
Highly Developed Information Systems to better understand customers’ purchasing preferences
Compensation programs intended to encourage worker creativity and productivity
Extensive use of subjective rather than objective performance measures
Strong capability in basic research
Investments in technologies that will allow the firm to consistently produce highly differentiated products
Systems and procedures used to find the highest quality raw materials
Purchase of highest quality replacement parts
Superior personnel training
Coordination among R&D, product development and marketing
公司框架
公司框架
在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性
高度发达的管理信息系统,以更好地理解顾客的购买偏好
3．差异化战略的优缺点
优点：
避免替代品的威胁；
容易形成顾客的信赖和忠诚；
有利于降低产品的价格敏感性。
缺点：
成本高；
有时影响市场份额；
差异化产品一般价格高，顾客购买有一定的支付极限。
4.适应环境
有很多途径创造公司产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
对产品的需求和使用多种多样。
采用类似差别化战略的竞争对手很少。
技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。
三、重点集中战略
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势。
日本本田进入美国，就是利用了美国的汽车公司所忽略的运动车、小型车市场。
1.集中化战略的主要形式
产品线集中化战略
顾客集中化战略
地区集中化战略
低市场占有率集中化战略
2．适应环境
有特殊需求的顾客；
企业实力较弱；
细分市场的规模、成长速度差异大；
获利能力、竞争强度弱。
3．集中化战略优缺点
优点：
目标集中、管理简单；有利于熟悉市场；资源集中使用，效率高。
缺点：
替代品的威胁
竞争对手容易把你的目标市场纳入他的目标市场之中。
第二节 分散与集中行业的竞争战略
一、影响行业分散的原因
进入障碍低
缺乏规模经济
产品的差别化高
讨价还价能力不足
运输成本高
市场需求多样化
行业初期阶段
当服务成为经营关键时，小企业更有效
二、分散行业的战略选择
连锁经营
特许经营
横向合并
重点集中在细分市场上
建立严格管理下的分权组织结构
三、集中行业的战略选择
根据企业目前在行业中的地位进行战略选择。
1.领先企业的战略选择：低成本战略是合适的。寻求扩大需求的途径，增大市场份额。因为领先企业扩大市场总会使自己占有多的份额。
2.跟随型企业的战略选择：重点集中战略，树立独特的企业形象。紧跟领导地位的企业，及时调整自己的战略，不要采取进攻性方式去刺激领导地位的企业，避免报复。
第三节 行业不同
发展阶段的企业竞争战略
一、新兴行业中的企业竞争战略
1．新兴行业的特征
不确立性
风险性
相对优势
2．新兴行业中竞争战略的选择
（1）目标市场的选择。考虑：
用户需求。
用户的技术状态。
用户的转换成本。
（2）进入时机选择
早进入，早学习，享有声誉，成本下降，率先取得原材料和销售渠道。但风险大，可能面临昂贵的调整费，开拓市场费用也高。
晚进入，风险小，收益也小。
二、成长行业的企业竞争战略
成长行业的标志是:
需求迅速增长;
成本开始下降;
行业利润增加;
新的竞争者开始纷纷涌入,行业竞争开始。
行业的战略选择
改进产品质量和增加新产品的特色和式样.
增加新式样和侧翼产品.
进入新的细分市场.
进入新的分销渠道.
广告目标从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上.
在适当时候降低价格,以吸引要求低价供应的另一层次价格敏感的购买者.
三、成熟行业中的企业竞争战略
1．面临的问题
增长速度下降
买方市场形成
竞争激烈
盈利减少
2．战略选择
分析产品的成本曲线，对规模效益明显的产品采取低成本战略，否则采取差异化战略或重点集中战略。
3．具体措施
（1）调整产品结构，淘汰亏损产品，及时开发新系列、新用途的产品。
（2）职能策略调整。节约成本，提高质量，改善服务。
（3）增大用户使用量，以扩大规模。
（4）开拓新市场（包括国际市场）。
（5）购买廉价资产，低成本扩张，提高规模效益。
（6）退出或实行多元化。
4．成熟行业中企业应注意的问题
（1）陶醉于过去的经营业绩，未能发现成熟期的到来。
（2）盲目投资。
（3）为了短期利益，轻易放弃市场份额。
（4）忽视对手的价格和市场行为。
（5）过于强调开发新产品，忽视改进和推销现有产品。
四、衰退行业中的企业竞争战略
衰退行业的特点:
衰退原因多样化
衰退的方式和速度不确定
形成新的需求结构
退出障碍的影响
衰退行业中的战略选择
1．领先战略
利用衰退，积极竞争，成为保留下来的少数企业之一或唯一。
2. 重点集中战略
把目标还没有完全衰退的细分市场上去。
3．产品创新，差异化
增加功能，改进质量。
4．回收资金，收缩战略
削减投资，减少设备，压缩投资。
本章案例
阿尔迪
问题：
阿尔迪采取了什么战略？有何特点?为什么它能获得成功？
思考题：
举出实例，说明成本领先战略、差异化战略和集中化战略的实施途径、适用条件及各自的风险。
企业能否同时追求成本领先和差异化两种竞争战略。
成熟行业的结构特征如何？企业可以采取哪些战略行动？应注意哪些问题？
第八章 战略实施
第一节 战略实施概述
一、战略实施的概念
战略实施是指将战略方案转化为战略行动并取得结果的过程。
二、战略制定与战略实施的关系
一是战略制定和战略实施同等重要。
二是如果战略实施无效，很难判断企业所定战略的质量。
第二节 制定职能战略
一、 人力资源战略
1.人力资源计划
2.人员招聘
3.培训和发展
4.人力资源的利用
5.人力资源的考评
科学研究。对某个主题的科学知识进行大量地、系统地、反复地探索，通过对现象的周密调查与反复思考，揭示事物的本质。
技术开发。在基础研究的基础上，对研究成果中的基本思想、基本原理和科学知识作进一步的发展，以产生一种新的物质形态。
二、研发（R&D）战略
1. 研发的特征
（1）创造性。
（2）经济性。
（3）风险性。
（4）周期性。
2.技术创新与研发的关系
研发为技术创新提供了理论依据和新的科学知识；
研发是技术创新的基础；
研发包含有技术创新的内容。
3.研发策略选择
（1）领先策略
（2）追随型策略
（3）联合开发型策略
4.研发策略的风险防范
1.围绕企业的核心技术研究开发
2.进行风险技术组合，实施并行开发
3.紧跟技术发展趋势
三、市场营销战略
1.目标市场战略（五种市场覆盖模式 ）
市场集中化模式
产品专业化模式
市场专业化模式
选择专业化模式
市场全面化模式
以上五种覆盖模式用以下图形表示
2.产品战略
(1)产品组合战略
产品组合也叫产品的多种花色配合，是指一个企业所生产或销售的全部产品大类与产品项目的组合。
在调整产品组合时，企业可选择的战略有：
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
(2)品牌战略
品牌是企业给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成。
品牌战略就是指企业对其产品或服务是否采用品牌以及如何采用品牌的决策。
一品多牌策略
一个品种用多个牌子。如宝洁的洗发液，有去头屑的海飞丝、含维他命B5的潘婷、柔顺的飘柔和保湿的沙宣。
优点：多品牌有利于建立品牌与产品特点、个性、形象之间的对应关系，提高消费者对产品的忠诚度，有利于提高企业的市场占有率和覆盖率。
一牌多品策略
一个牌子用于多种产品。如娃哈哈，海尔。
优点：
可以利用优势品牌推出新产品，节约市场开发费用。
采用何种品牌战略应考虑：
一是所处的发展阶段，初期用大品牌。
二是企业的行业特点，消费开支大、忠诚度高的行业用单一品牌。
三是企业的战略及目标定位。如果定位在一个档次，用单一品牌，否则用多品牌。
3.分销渠道策略
美国著名营销学家菲利浦•科特勒认为:
“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳动的所有权或帮助其转移所有权的所有企业和个人。”
（1）分销渠道的层次结构
零级渠道：制造商―消费者。
一级渠道：制造商―零售商―消费者。
二级渠道：制造商―批发商―零售商―消费者。
三级渠道：制造商―批发商―专业批发商―零售商―消费者。
（2）分销渠道的宽度
渠道宽度是指每一层次中使用同种类型 中间商的数目。
渠道宽度有三个级别:
独家分销
密集分销
选择分销
2．分销渠道的长度和宽度选择
(1) 渠道长度选择
主要考虑渠道控制和资源的运用。短渠道容易控制，但要有雄厚的资金和人力资源，而且时间长。
(2) 渠道宽度选择
决定渠道宽度的因素有三个：
渠道投资水平
目标消费者的购买行为
市场中的商家数目
第三节 战略实施与计划
把战略性计划转化为战术性计划，就是要把战略目标在时间和空间两个纬度展开，并且具体规定企业的各个部门在目前到未来的各个较短的时间阶段，特别是在最近的阶段中，应该从事何种活动。方法有：
一、目标管理
是美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的。
目标管理的步骤：
制定企业的整体目标和战略。
在经营单位和部门之间分配主要的目标。
各单位的管理者和上级一起设定本部门的具体目标。
部门的所有成员参与设定自己的目标。
管理者与下级共同商定如何实现目标的行动方案。
实行逐级充分授权，使之有能力调配和利用必要的资源，制定并实施行动计划；
定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。
根据目标完成情况给予奖励，促进目标的实现。
制定新目标并开始新的目标管理循环。
二、滚动计划
把长、短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。
远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实地，以远导近，由近及远。
三、权变计划
权变计划的三种主要益处：
迅速对变化做出反应
防止在危机中陷于慌乱
通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。
制定有效的权变计划的7个步骤：
确认可能使现实战略实效的有利和不利事件。
确定这些事件可能发生的环境条件
评价各种突发事件的影响。
制定权变计划
评价各权变计划对事件的作用
确定各关键突发事件的早期征兆并监视
对于以显现征兆的即将发生的事件，预先制定行动计划以获取时间优势。
第四节 战略实施与组织结构
一、组织结构与战略的关系
钱德勒认为：企业组织结构要服从战略。组织结构是为战略服务的。
战略的前导性与组织结构的滞后性。
有效的组织结构规定了各层次管理者分配和使用企业资源的权力，确立了必要的管理控制权威线，从而明确企业各层次管理人员各自的职责，有利于组织内部建立起管理控制秩序；
有效的组织结构规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作，从而能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性；
有效的组织结构规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道，从而能够确保企业各类信息的准确、快速传递，有利于提高企业的应变能力.
1.有效组织结构的作用
2.组织结构适应战略的标准
产生共同愿景
反映企业组织的发展趋势
具备催人奋进的精神张力
3.组织结构调整的内容
正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式；
通过企业内部管理层次的划分﹑相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现；
为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实现。
二、组织结构与战略的匹配
1.组织结构与业务层战略的匹配
业务层战略是在一个特定的竞争范围内建立一种特定的竞争优势(通常低成本或差异化)。
当以单一业务层战略所具有的独有特性为基础来对职能制结构的特点做某些改变时，成本领先及差异化等战略就能得到有效的实施。
（1）组织结构与成本领先战略的匹配
成本领先战略有特殊的组织要求：有力的集中化、专业化、正规化。
专业化是把公司任务分成的几个部分,建立这几个部分是依据是职能划分,如生产产品或服务顾客。
集中化是决策权仍掌握在公司高层管理机构中。
正规化是指组织凭正规的制度和程序来管理日常活动。
董事长办公室
技术
营销
运营
人事
财务
中心协调职员
实施成本领先战略的组织结构
运营是主要功能。
强调生产过程优化，而非新产品的研究和开发。
相对较多的协调功能。
正规化程序带来低成本化。
整体结构是机械的，职位角色是很规范化的。
说明
实施差异化战略，分散决策权是最重要的。
为了有效利用市场出现的动向，公司必须能够依据获取的信息做出快速反应，这就需要相当扁平的组织机构。
由于变化很快，如果组织是正规化的，那么差别化战略的实施就会受阻。
（2）组织结构与差异化战略的匹配
差异化战略的组织结构
总经理
研究和开发
营销
新产品
研究开发
人力
资源
营销
财务
运营
说 明
营销是保证新产品创意的主要功能。
强调新产品的研究与开发。
分散程度较大，但研究和开发部与营销部的人员须密切合作。
有限的正规化，以便新产品创意的提出。
整体结构是有力的，但工作角色缺少规范。
实施集中战略的公司是为了满足行业中一部分顾客的特定需要，所以集中战略用简单结构较好。如果由于成功实施集中化而达到销售增长，使得企业必须从简单结构转化到职能型结构。
总的来说，集中战略的组织结构较为灵活多样，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。
（3）组织结构与集中化战略的匹配
2. 组织结构与公司层战略的匹配
（1）运用事业部形式实施相关联系多样化战略
事业部形式至少由三个层次组成:
最高层次是企业总部
第二个层次是事业部(战略业务单位)
第三个层次是每个事业部内部通过同一产品或地域市场而发生联系的部门群
实施相关多元化战略组织结构
总裁
公司研究和开发部
公司营销
战略计划
公司人力资源
公司财务部
公司总部
战略业务单位
战略业务单位
战略业务单位
部门
部门
部门
部门
部门
部门
部门
部门
部门
说明
在战略业务单位中各部门的结构是统一的，而在战略业务之间是独立的。
公司总部中战略规划是最重要的功能，由总经理管理战略业务单位的战略计划审批过程。
每个战略业务部有自己的预算，促进内部的整合。
公司总部职员向战略业务单位和各部门提供咨询。
（2）运用竞争形式实施不相关
多元化战略
实施不相关多元化战略的公司通过高效的内部资本分配或业务重组﹑收购和剥离来寻求创造价值。
多部门结构中的竞争形式是用于实施不相关多元化战略的组织结构。
竞争形式是强调对公司内不同部门基于企业资本的竞争而实行控制的一种组织结构。
不相关多元化战略组织结构
总裁
法律业务
财务
审计
公司总部
部门
部门
部门
部门
部门
部门
部门
部门
部门
说明
公司总部有少量职员。
财务和审计在公司总部中是最重要的职能，统一管理现金流和保证来自各部门业绩数据的准确性。
在收购和分离资产时，法律事务职能至关重要。
各部门相对独立，有独立的财务目标。
各部门负责战略决策，但现金流由公司管理。
各部门竞争公司资源。
第五节 战略实施与领导
案例:他如何拯救了IBM
“蓝色巨人”盛极而衰
郭士纳:一个外行创造了奇迹
1.保持公司的完整
2.精简公司冗员
3.明确主业,多种经营
4.不顾一切地接近客户
5.打破等级,直接沟通
IBM 的启示:没有一个强有力的领导,任何处在危机中的企业很难实现振兴.
一、战略领导
1. 战略领导的涵义
战略领导是一种可以预测﹑展望﹑保持灵活性和在必要时授权他人产生战略变化的能力。
战略领导包括通过他人进行管理﹑管理一个企业而不是一个职能单位﹑处理应对在竞争格局中的变化。
战略竞争力和超额回报
有效的战略领导
影响
勾划成形
和
战略意图
战略使命
成功的
战略行动
战略的形成
战略的实施
2.战略领导和
战略
管理
流程
二、有效的战略领导
决定战略的方向
开发和维持核心能力
发展人力资本
维持有效的企业文化
强化伦理准则
建立均衡的组织控制
第六节 战略与企业文化
一、企业文化的概念
企业文化是指一个企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的理想、价值观念和行为规范的总和。
企业文化的本质是信条，即以企业全体员工的行为表现出来的所信守的准则。
二、企业文化的构成
理念层面
行为层面
象征层面
三、企业文化与战略的关系
企业文化是企业战略的的基石。
文化为战略的制定提供成功的动力
企业文化是战略实施的关键
企业文化是战略控制的:软性黏合剂”
企业文化是维持战略优势的条件
企业文化与企业战略必须相互适应和协调
不很协调
潜在一致
一致
很不一致
小
大
小
大
企业文化与战略的相互适应性
企
业
组
织
要
素
的
变
化
企业文化的变化
企业文化对战略管理的作用
企业文化对战略形成具有一定的影响和制约作用。在一定意义上，有什么样的文化，就会形成什么样的战略。
企业文化对战略实施具有非常大的影响，突出表现为执行战略的自愿性。
企业文化对战略变革具有影响，文化具有滞后性，很难马上对新战略作出反应。它可能是积极的，也可能是消极的。
四、企业文化的变革
要对企业文化的变革有足够的认识，切不可操之过急，渐进式比激进式更容易成功。
根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型：权力导向型文化、角色导向型文化、任务导向型文化、员工导向型文化。
必须对理念层、行为层和象征层三个结构层面进行全面变革。
企业文化变革的动因
内部动因:
资产重组
企业改组
股票上市
经营理念变革
危机事件
外部动因:
新产品战略
市场定位战略
多元化的战略
国际战略
思考题
战略制定与战略实施的关系如何？
市场营销战略主要解决什么问题？
认识战略与组织结构的相互关系。
熟悉各种结构，它们为什么能与相应的战略相匹配？
有效的战略领导表现在哪些方面？
企业文化与战略是什么样的关系？
第九章 战略控制
第一节 战略控制及其特点
一、战略控制的概念
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
战略控制的原因
1.制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，是原定企业战略与新的环境条件不相配合。
2.企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。
3.在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。
二、战略控制的特点
1.战略控制必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。
2.战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。
3.战略控制所依据的标准是企业的总体目标。
4.战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。
5.战略控制要根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。
三、战略控制的原则
面向未来原则；
保持弹性原则；
战略重点原则；
自我控制原则；
经济合理原则。
四、战略控制的条件
完整的企业经营战略规划；
健全的组织机构；
得力的领导者；
优良的企业文化。
第二节 战略控制的类型及过程
一、战略控制的类型
回避问题控制
具体活动的控制
成果的控制
人员控制
二、战略控制的过程
1.制定评价标准；
2.审视战略基础；
3.衡量企业绩效；
4.纠正偏差。
企业战略目标
制定评价标准
审视战略基础
衡量企业绩效
评价
采取纠正措施
战略控制的过程
思考题
1.战略控制的原因？
2.战略控制的类型？
3.详细叙述战略控制的过程。
第十章 国际化经营战略
第一节 国际化经营及其目的
国际化经营是企业在所在国之外，还拥有或控制着生产、营销或服务的设施，是进行跨国生产、销售或服务等国际性的经营活动。
一、国际化经营的概念
二、企业国际化经营的目的
1．转移特殊竞争能力
2. 获得区域经济优势
3．扩大市场规模，获得最佳规模 效应和经验效应
4．提高知名度，增强企业活力
5．分散风险
第二节 国际化经营的
市场进入方式
一、商品出口
1.直接出口
对价值极高或技术性极强的产品应采取直接销售给最终用户的方式；如果最终用户是外国政府或官方机构，也应采取这种直接销售方式。
直接出口的优点
（1）直接参与国际营销，能积累更多经验；
（2）直接接触顾客，能更直接地了解国际市场需求及动向，有利提供适销对路的产品；
（3）独立完成出口业务，增加了企业对海外营销的控制权。
直接出口的缺点
（1）企业要完成各道程序，费用高；
（2）企业需要外语、外贸、国际法律法规方面的专业人员；
（3）对小型企业比较困难。
2.间接出口
指企业将自己的产品卖给国内从事国际贸易的中间商或委托国内代理机构，由他们负责产品的出口业务。
间接出口的优点
（1）利用其他销售组织的渠道和经验，有利于开拓发达国家较复杂的市场；
（2）可以避免外汇风险；
（3）不必增设专门机构和专门人员；
（4）灵活性大，可根据需要签订合同。
间接出口的缺点
（1）企业对海外营销的控制程度很低；
（2）难以取得国际化经营的经验；
（3）不能直接掌握国外市场信息；
（4）不能在国际市场企业的信誉，并以此作为扩大市场的基础。
二、技术贸易
将技术作为一种商品进行交易的活动称为技术贸易，作为商品的技术包括专利、商标或专有技术。
技术贸易的方式有多种，如许可证贸易、技术投资、技术咨询服务等，最常见的是许可贸易，即技术授权。
许可证贸易的概念
指企业（许可方）与国外另一企业（被许可方）签定许可证协议，授权国外企业使用本企业的专利、专有技术、设备、工艺、商标或其他具有财产价值的知识的使用权，然后从被授权厂商收取许可费。
许可证贸易的特点
（1）对象是无形的技术和知识；
（2）许可证贸易中，受方只拥有一段时间和使用权或有限的使用权，技术的所有权并未发生转移；
（3）许可证贸易，从开始交易到最后款项付清会经过一个相当长的时间，在这段时间内，双方由责任与义务形成一种合作伙伴关系。
许可证贸易的优点
（1）可避开关税、配额、高运费等不利因素，能够较容易进入国际市场；
（2）无需进行生产和营销方面的大量投资；
（3）企业向国外提供先进技术，较容易得到东道国的批准。
许可证贸易的缺点
（1）许可证协议终止后，被许可方可能成为企业的竞争对手；
（2）按国际惯例，技术授权所收的权利金仅占销售额3-5%，期限也一般为5-10年，因此所得利益与其他方式相比，较低。
（3）对被授权者的业务活动缺乏控制力。
三、特许经营
特许经营是将商标、品牌以有限权利卖给国外企业，收取一次性费用和一部分特许经营的利润。
特许经营不需要承担开发成本和市场风险，但对质量控制要花大的力气。
四、直接投资
1．合资合作经营
优点：可避免关税、容易取得东道国的支持与合作、有利于小企业扩大经营规模、利润较高、对生产经营的控制力度更大、能更多地获得国际市场信息、更直接地取得国际经营经验。
缺点：需要更多的经验和管理资源，风险也较大。
2．独资经营
独资经营是在国外创办全资子公司。
优点：有100%的控制权，可摆脱与合作者在利益和目标上的冲突，有利于战略上与母公司保持一致，更直接、更全面地积累国际经营经验，有利保护技术和经营秘密。
缺点：投资大、风险大，可能不受东道国的欢迎，得不到当地合作者的帮助。
五、兼并收购
是国际扩张最快的方式
代价高昂
所在国的法规限制及是否能获得准确情报
需要复杂的谈判
不同的企业文化和社会文化。
第三节 国际化经营的战略类型
国际化战略的类型
全球整合的
需求
本土迅速反应的需求
Low
High
Low
High
国际本土化
全球化战略
跨国战略
就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品.
为产品满足本地消费者的特殊需要和爱好创造了条件,因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应.
增加了不确定性,也不利于实现规模效应及降低成本.
国际本土化战略
是指在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略.
全球化战略注重规模效应,也降低了风险.但也可能忽略本地市场的发展机遇.
有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作.
全球化战略
跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一.
显然,要达到这一目标并非易事,因为一方面需要全球协调﹑紧密合作,另一方面需要本地化的弹性.
跨国战略
本章案例
海尔的国际化经营
思考题：
企业国际化经营的目的何在?
直接出口和间接出口各自有何优缺点?
分析许可证贸易和特许经营的优势和劣势。
分析不同类型国际化战略的运用条件，以及各自的优势和劣势。
说声再见……
