艾·里斯《定位-有史以来对美国营销影响最大的观念》读书笔记.pdf

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• 作 者：杰克·特劳特、艾·里斯 读书笔记 作者简介 定位理论创始人，被誉为“定位之父”，于1969年在美国《工业营销》杂志上发表论文“定位：同质化时代的 竞争之道”，首次提出商业中的“定位”观念，开创了定位理论，并在40多年的实战中致力于定位理论的不断 发展与完善。1981年，出版学术专著《定位》；1996年，推出了定位理论刷新之作《新定位》；2001年，定 位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”；2009年，再次推出了定位理论新作《重 新定位》。其他作品还包括《商战》《22条商规》《与众不同》《显而易见》《营销革命》《人生定位》《简 单的力量》《什么是战略》等畅销书 杰克·特劳特（Jack Trout） 艾·里斯（Al Ries） 里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师、全球最知名的营销战略家、定位理论创始人之一。 2008年，作为营销战略领域的众望所归入选者，与“管理学之父”彼得·德鲁克、通用电气公司前CEO杰克·韦 尔奇一起被美国《广告时代》评为“全球十大顶尖商业大师”。目前，艾·里斯专门辅导《财富》500强企业 （如微软、宝洁、通用电气等）的营销战略 目 录前 言 定位的本质 心智遭受信息轰炸 进入心智 心智中的小阶梯 此路不通 领导者的定位 跟随者的定位 重新定位竞争对手 名字的威力 无名陷阱 搭便车陷阱 目 录品牌延伸陷阱 品牌延伸何时有效 企业定位：孟山都 国家定位：比利时 产品定位：奶球 服务定位：邮递电报 为长岛银行定位 为天主教会定位 个人及事业定位 成功六部曲 定位素养 定位思想的应用 前 言 先胜而后求战 —— 孙 子 胜负见于市场 ？ 胜负见于潜在顾客的心智 定位的 方法 商 战 聚 焦 品牌成为顾 客心智中某 类的代表 定位理念的发展历程 模仿竞争对手并不能让你获得胜利， 只有大胆去做不同的事才能取胜 产品营销面临的问题 创新 以生产工具为标志的生产力的发展， 是社会存在的根本柱石，也是历史的第 一推动力 —— 马克思 第一次生产力革命 —— 泰勒：科学管理 1880年 – 20世纪50年代 赢得二战胜利的关键人物是谁 丘吉尔 ？ 斯大林 ？ 罗斯福 ？ 是弗雷德里克·泰勒 现代科学管理之父 《科学管理原理》 • “泰勒工作法”，将复杂工艺解构为简单 的零部件后再组装的方式 —— 流水线式 生产，掀起了人类工作史上的第一次生产 力革命，使得美国体力工作者的生产力爆 炸式提高，生产了巨量的战争物资，为二 战的胜利奠定了物质基础 《时代》封面 2019 年 12 月号 • 20实际80年代“亚洲四小龙”的崛起，以及改革开放后的 “中国经济奇迹”，在于“泰勒工作法”的广泛应用，制 造业得到空前的发展，本质上是将体力工作者（农民）的 生产力大幅提升（成为农民工）的结果 • 近几年中国社科院的研究报告揭示，农民工对中国GDP的 贡献率一直高达60% • 2009年12月号的《时代》周刊将中国农民工这个群体形象 作为封面人物，正是对此的认可 富裕阶层 占比10-15% 中间阶层 占比60-70% 劳工阶层 占比10-15% 社会底层 占比10%以下 橄榄型社会结构 • 社会存在的柱石 —— 生产力得到发展后，社 会的“上层建筑”也相应改观。在泰勒之前， 资产阶级与无产阶级对峙严重。随着生产力的 发展，体力工作者收入大幅增加，工作强度和 时间大幅下降，社会地位上升，中产阶级崛起， 社会由“哑铃型”向“橄榄型”过渡，缔造了 我们所说的发达国家 第二次生产力革命 —— 德鲁克：现代管理学 1943年德鲁克第一部著作《公司的概念》起 现代管理学之父 – 彼得 · 德鲁克 《管理的实践》 《卓有成效的管理者》《公司的概念》 20世纪上半叶 20世纪下半叶 信息社会农业社会 工业社会 20世纪人类社会的演变 第三次生产力革命 —— 特劳特：定位 1972年美国营销杂志《广告时代》刊登“定位时代来临”系列文章起 “定位”之父 – 杰克 · 特劳特 《定位》 《重新定位》《新定位》 1981年首版 1996年刷新之作 2010年封笔之作 竞争重心的转移 科学管理时代 新时代组织管理时代 • 价值创造的核心：多快好省 地制造产品 • 竞争重心：工厂 • 权利中心：工厂 • 代表人物：福特、海尔 • 价值创造的核心：更好地满 足顾客的需求 • 竞争重心：市场 • 权利中心：渠道商 • 代表人物：马云、沃尔玛 • 价值创造的核心：在顾客心 智中赢得一席之地 • 竞争重心：顾客心智 • 权利中心：顾客 • 代表人物：乔布斯、小米 选择的暴力 日用消费品的常见品牌 乘用车的主流品牌 选择困难症 选择的暴力 乔治 · 米勒 7+/-2法则：顾客心智中最多为每个品类容 纳7个品牌空间 杰克 · 特劳特 二元法则：随着竞争加剧，顾客心智中连7个品牌也容纳不下， 赢者通吃 选择的暴力 通用电气前CEO：杰克 · 韦尔奇 特劳特“二元法则”的卓越应用者 • 杰克·韦尔奇成为GE CEO后，运用“二元法则”，关 停并转公司不属于“数一数二”的业务，而不管其盈 利多么丰厚 • 在韦尔奇的领导下，GE在市场上保持领先地位的事业 部由3个扩大到9个，如果单独排名，这9个事业部能 入选《财富》500强。GE的市场价值从1981年的120 亿美元增至1995年的1570亿美元、1998年的2800亿 美元，成为全球最强大的公司之一 选择的暴力 特劳特“二元法则” 只有第一 没有第二 打车大战的王者 智能手机的王者 在智能手机市场，以14%的市场份额， 占据全行业60%以上的利润份额 新生产工具：定位 • 为组织准确定义成果 • 化“选择暴力”为“选择动力” 《韦氏词典》 “战略”的定义：针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置 （position） 特劳特新生产工具 —“定位” ： 定位四步法 分析外部 环境 植入顾客 心智 定 位 信任状 • 竞争对手是谁 • 竞争对手的价值 是什么 • 避开竞争对手在 顾客心智中的强 势，或利用其强 势中蕴含的弱点 • 确立品牌的优势 地位 • 整合企业内部运营 的各方面，特别是 传播上要有足够多 的资源，以将定位 植入顾客心智 • 为定位寻求一个 可靠的证明 植入顾客心智的是品牌，而不是企业 品牌成为主体 • 京东：一直在亏损、一直在融资 • 消费者认知：正品（相比X宝） 自有物流，配送可靠 夺取“心智资源” • 飞天茅台：国酒 • 消费者认知：国产白酒的代表 没有最高只有更高的市场销售单价 • 蓝色巨人 IBM 卖出“ThinkPad”电脑品牌后， 退出消费者业务市场 • 重新定位为：集成电脑服务商 激活老品牌生产力 • 百事可乐：利用可口可乐的弱 点，定位为“年轻人喝的可乐” • 宝马：定位成“驾驶 的乐趣” • 奔驰：定位成“高贵、 王者、显赫、至尊” 定位引领运营效率 “王老吉”争夺战 • 2012年7月，广药集团与加多宝集团就“王 老吉”凉茶品牌展开争夺战，加多宝败诉， 丧失“王老吉”品牌使用权，多年市场培养 心血付之东流 • 此后，加多宝集团重拳出击品牌宣传，赞助 人气节目《中国好声音》，密集推广“加多 宝”品牌，用7年时间，实现从1亿元到160 亿元的突破 定 位 最新定义： 如何在潜在顾客的心智中做到与众不同 定位的本质1 如今面临的问题：市场“噪声”太大 如今，一家中型超市，SKU（存货单位）超4万个 定位的基本方法： 调动心智中已有的认知，重新连接已经存 在的联系 面临的困境 传播过度的社会 心智的特点 • 2019年，全球广告市场规模已达到创历史新高的6035亿 美元 • 传播过度的社会，要对信息进行选择和取舍，聚焦于狭窄 的目标及进行细分市场，才能提升传播效果 • 心智只接受与其之前的知识和经验相一致的信息 • 心智一旦形成认知，几乎不可能改变 面临的困境 极度简化的心智 • 在传播过度的社会，人唯一的防御措施就是： 让心智极度简化 • 面对心智被海量的信息淹没，通常的反应是忽略和 屏蔽 “定位”解决之道 你的选择 • 阻碍信息发生作用的是传播的信息量 • 应对传播过度的社会，最好的方法就是： 极度简化信息 极度简化的信息 “定位”解决之道 沃尔沃：安全 宝马：驾驶 UPS：隔夜送达 佳洁士：防蛀 “一词占领心智” “定位”解决之道 重构认知• 定位思维的精髓在于，把认知当作现实 来接受，然后重构这些认知，以在顾客 心智中建立你想要的“定位” 心智遭受信息轰炸2 传播渠道堵塞 书籍 报纸 杂志 广播 电视 互联网 信息传播媒介暴增 • 英国学者詹姆斯·马丁统计，人类知识的倍增周期，在19世 纪为50年，20世纪前半叶为10年左右，到了70年代，缩短 为5年，80年代末几乎已到了每3年翻一番的程度 • 《纽约时报》周末版包含约50万个单词，以平均300词/分 的速度，需要28个小时才能看完 • 现在的有线电视，至少有200个频道可供挑选 • 美国公司手头的文件数超过3240亿份，每年递增至少720 亿份 如此海量信息，一个人能“消化”多少？ 媒体暴增 我们为满足传播的需要发明了太多的媒体       媒体暴增 广告量激增所造成的后果之一就是 广告效果减弱， 公关作为一种营销手段越来越被广泛使用 热 搜 企业各职能 重要性占比 产品开发 29% 战略规划 27% 公关 16% 研发 14% 财务战略 14% 广告 10% 法务 3% 美国广告联合会针对1800名企业高管展开的一次关于 企业各职能重要性的调查结果 产品暴增 我们为满足生理和心理的需要发明了太多产品 400000种产品 8000个词 • 一家普通中型超市，能陈列超过40000个SKU • 作为对比：一个普通人的口语词汇量约有8000个 广告暴增 随着广告效果的减弱，广告的应用反而增加了 广告量剧增 2019年全球媒体广告支出额 5870亿美元 广告主激增 （除企业外，还有政府机构、教会、专业人士等） 3 进入心智 容易进入心智的做法 柯达 IBM 可口可乐 福特 IPhone 左边这些品牌的共同之处是什么 • 他们是各自品类的领导品牌 成为第一是进入心智的捷径 难以进入心智的做法 世界上最畅销 的书 世界上最高的山峰 第一位宇航员 第一个踏上月球的 人 他们之后的第二名是谁 难以进入心智的做法 广告界的教训 • 很多公司热衷推出新品牌，但却成为超市货架上 的“同质化产品”，寄期望于“出色的”广告宣 传以改变局面 • 坚持不懈地开展促销活动 • 处心积虑地降低当前成本：自建广告公司、媒介 购买服务、用产品置换广告等 • 但是忽略了一个根本因素：市场噪声太大 “宁当鸡头，勿做凤尾” 第二个最有效的定位观念： 如果你不能在某一个品类中争得第一， 那么就开创一个你可以成为第一的新品类 三个时代 产品时代 定位时代形象时代 • 注意力集中在产品特性及顾 客利益上，寻找产品的“独 特卖点” • 跟风产品 ——“同质化” 终结了“产品时代” • 代表人物：罗瑟·瑞夫斯 （Rosser Reexes） • 依靠杰出的技术成就而非杰 出的广告塑造品牌 • 跟风公司毁灭了“形象时代” • 代表人物及品牌：大卫·奥 格威、施乐、宝丽来 • 根据企业自身的强势和弱点， 考虑竞争对手的强势和弱点， 在潜在顾客的心智中创建一 个定位 • 代表公司：IBM（从“个人 电脑的开创者”转变为“集 成电脑服务商”） 三个发现 阿美利哥的发现 VS 阿美利哥 哥伦布 阿美利哥比哥伦布晚5年到达美洲，但当时欧洲人认 为是他发现了美洲新大陆 阿美利哥做了两件事： • 把发现的世界定位为新世界，完全区别于亚 洲大陆 • 大量写作以宣扬自己的发现和理论 三个发现 米狮龙的发现 VS 米狮龙啤酒 喜力啤酒 米狮龙做的一件事： • 定位为“美国第一个国产高价啤酒品牌” • 短短数年，成为美国销量最大的啤酒之一， 而且在消费者心中树立了高价的品牌形象 喜力是美国第一个进口 高价啤酒品牌 三个发现 米勒的发现 米勒淡啤 米勒的教训： • 米勒推出淡啤品牌莱特啤酒（ Lite Beer ）， 引起其他品牌跟风。米勒公司发现在啤酒品 类中不能合法拥有“淡”（light，英文中发 音与lite相同）这个通用名称，于是更名为米 勒莱特（Miller Lite），以区别于竞争对手 的淡啤产品，结果导致自身品牌混乱，丢失 了首创淡啤品类的优势 • 教训：不要给你的品牌起通用名称 • 贝克啤酒：针对美国市场，打出“在德国最流 行的德国啤酒”，以区别于卢云堡啤酒的“在 美国最流行的德国啤酒”，成功抢占市场 • 荷兰啤酒“喜力”听着像德国名字，意外走红， 而纯正的德国啤酒“贝克”听着像英国名字， 被喜力抢占了大量市场 • 教训：品牌名称和它的定位一样重 要，甚至可能更重要 VS VS 案例反思 VS 国内知名的三款进口高端矿泉水 农夫山泉推出的高端矿泉水 4 心智中的小阶梯 • 二者的相似性：为选择存储的每个单位的信息都设置了一个空位 • 二者的不同点：电脑全盘接受你所输入的一切信息，而心智不会，心智只接受与心 智现状相符的新信息，并过滤掉其他一切信息 心智的特性 见你所想见 二者倒在一起， 你觉得是什么味道 美国嘉露葡萄酒 拉菲 1982 “你尝到的是你想尝到的” 见你所想见 • 可口可乐公司曾经推出“新可乐”（New Coke）， 结果造成一场重大的营销灾难，消费者更喜欢传统口 味和配方 可口可乐公司曾经推出的 “新可乐”（New Coke） 心智容量有限 • 普通人的心智不能同时处理7个以上单位的信息 • 一份报纸调查显示，80%的美国人说不出美国内 阁成员中任何一位的名字 • 近年的“型号热”席卷各行业，为应付这种复杂 局面，人们学会了把一切简化 哈佛心理学博士 乔治 · 米勒 “魔力数字7” 心智容量有限 Ta也未能免俗 产品阶梯 • 为了应对产品暴增，人们学会了在心智中给产品和品 牌排序：市场领导者在最顶层，其余名次顺序排列。 梯子层数各异，三层最为常见，七层可能最多（7定 律） • 只有一种产品的阶梯没有层级 —— 棺材，没有人想 记住棺材的品牌名，尽管美国市场上有一个领导品 牌 —— 贝茨维尔（Batesville） 心智中的产品阶梯 “针对性”定位 赫兹（Hertz）租车 • 美国租车市场的领导品牌 • “赫兹的体验，别人做不到”（There’s Hertz and there’s not exactly ） VS 安飞士（AVIS）租车 • 美国租车市场的第二品牌 • 安飞士在租车行业只是第二，那为什么还找我们？“因为我 们工作更努力”（ We Try Harder ） “针对性”定位 如果一家公司或品牌不是第一，那它一定要抢先占据 第二的位置 VS “非可乐”定位 • 在美国，可乐占据软饮料消费市场的2/3，可乐的领导者是可口可乐和百事可乐 • 1968年，七喜启动“非可乐”的宣传，通过将产品和在顾客心智中已有的认知相联 系，使得“七喜”成为可乐饮料的一种替代品，变为全球销量第三的软饮料品牌 • 可口可乐推出“雪碧”、百事可乐推出“激浪”抗衡 VS “忘记成功之道”的陷阱 • 安飞士在被ITT公司收购后，不再满足于行业“第二名”的诉求， 打出“安飞士要当第一”（Avis is going to be ）的广告语， 但市场并不认可，安飞士也仍然没有变为美国租车市场的第一 • 七喜曾经打出“美国改喝可乐”（American‘s turning 7up）的 广告，但这样的事并没有发生，反而被雪碧（Sprite）打败 不要宣传你的愿望！要诚实 5 此路不通 “我能行”精神不死 有些事，即使作为“老大”，有时也办不了 被证实的预言 • 1969年，特劳特为《工业营销》（Industrial Marketing）撰文“定位：同质化时代的竞争之道”， 其中一个预言道：“任何向IBM业已占据的定位发起 正面挑战的公司都不可能取得胜利。” • 1970年，RCA全速向电脑业进军，《商业周刊》 （Business week）、《财富》（Fortune Magazine）、《广告时代》（Advertising Age） 等进行了大量的报道RCA在不到一年的时间里，电脑 业务巨亏亿美元 “我能行”精神行不通 VS 20世纪下半叶，在大型电脑领域，倒在 IBM 脚下的巨头们 “我能行”精神行不通 • 跟随者容易被误导，认为问题的答案是更加努力。然而，一家处于失败 位置的公司即使再努力也无济于事 • 问题不在于“做什么”，而在于“何时做”。额外的努力即使要发挥作 用，也应该尽早用在建立产品领导地位上 • 产品的领导地位弥足珍贵，要珍惜并充分发挥其优势和潜力 “HUAWEI”vs“APPLE” “honor”vs “Mi” 6 领导者的定位 建立领导地位 • 实践证明，第一个进入人们心智中的品牌所占据的长期 市场份额通常是第二品牌的2倍，是第三品牌的4倍，而 且这种持续关系不会轻易改变 • 可口可乐每卖出6瓶，百事可乐才能努力卖出4瓶，其它 的案例如赫兹超过安飞士、通用汽车超过福特、固特异 （Goodyear）超过风驰通（First Stone）、麦当劳超 过汉堡王、通用电气超过西屋电气等 建立领导地位 1923年，美国25个品类的领导品牌 77年后（2000年），只有Eveready、Manhattan、Palmolive三个品牌失去了领导地位 领导者也会失败 • 当情况完全不同时，即当市场领导者在新品类中不是 第一个进入心智时，它的新品通常是跟风产品 • 可口可乐公司失败的跟风产品 Mr. Pibb ，胡椒博士 （Dr. Pepper）每卖出6瓶， Mr. Pibb 才卖出1瓶VS 领导者也会失败 是什么成就了领导者？ 当然是众多的跟随者 领导地位是最好的“差异化”， 是品牌成功的保障 不稳定的平等 • 在一个品类中，当有两个领先品牌并驾齐驱时，总有一个 会逐渐占上风，并在未来很长一段时间内主导市场 • 局势未明之时，即双方都不具备明显优势的情况下，应当 格外努力 保持领导地位的战略 • 短期内，领导者的地位几乎坚不可摧，仅凭领先的 势能就能维持下去 • 领导者的箴言：一路向前，直至政府喊停 • 领导者应当利用短期的灵活性来确保长期的稳定性 • 案例：Intel vs AMD 什么不该做 • 一旦公司确立了第一的位置，就没有必要通过广告高呼：“我们是第一！” • 应该强化品类在潜在顾客心智中的价值 • 虽然可口可乐和百事可乐经常相爱相杀，但他们的目标都是做大软饮料特别是碳酸饮料市场 • 必须以潜在顾客的标准来建立领导地位 戳人痛处 • 可口可乐经典的广告战略：“正宗货”（The real thing）， 但是后来放弃了这一经典的广告语，先后推出“永远的可 口可乐”（Always Coke）、享受可口可乐（Coca-Cola Enjoy），乏善可陈 The real thing 你想起什么品牌 ？ • Zippo & HEINZ 全面拦截 • 领导者应该全面拦截所有成功的可能性 • 拦截的本质是为了保护自己免遭意外 Microsoft Windows Mobile 微软开发Windows Mobile来 应对安卓，但最终失败 全面拦截 • 哈罗伊德（Haloid，后改名为施乐XEROX）利用柯达专注于 涂层纸复印技术的机会，从卡尔森手中收购了静电复印技术， 快速成为打印机行业巨头 全面拦截 • 当汽车行业出现汪克尔（Wankel）引擎时，通用汽车公司 （GE ）花了5000万美元买下，阻断了福特或克莱斯勒未来 利用该技术创造领先机会或制造障碍的可能 只有当我们在办公复印机领域的成功模式被多次验证之后，我们才能得出 结论，即本公司拥有可以持续依赖的实力 —— 施乐公司董事长 来自产品的实力 • 领导者易犯的典型错误：误以为产品的实力来自公司的实力 • 真相是：企业的实力来自产品的实力 • 案例：联想手机、微软的手机操作系统、国内的跨行造电动汽车潮 迅速回应 • 吉列公司推出“好消息”（Good News）牌一次性剃须刀，顺利拦 截了BIC公司 • 拦截行动有效的关键是时机 • 必须积极迅速地回应竞争对手，抢在其新产品在潜在顾客心智中扎根之前进行狙击 • 达特利（Datril，一种止痛药）对泰诺发起价格战时，强生公司立即采 取了拦截行动，即使泰诺降价，其速度之快，甚至连百时美施贵宝公司 （Bristol-Myers）为达特利投放的降价广告都还没来得及推出 迅速回应 • 只要拦截住对手的行动，领导者就能永远领先，不管风往哪吹 用多品牌拦截对手 • 大多数领导者应该使用新品牌来拦截竞争对手 • 每个品牌都通过特定的定位在潜在顾客的心智中占据了 特定位置 吉列的多个品牌占60%的 市场份额 用更宽泛的名称拦截对手 从“哈洛伊德”到“哈洛伊德-施乐”再到“施乐”的转变 • 纯粹的拦截行动往往很难得到公司内部的支持，管理层经常把新产品或新服务 看成是竞争，而非机遇 • 取一个更宽泛的名字，可以使公司内部转换思路 领导地位的好处 • 与凯迪拉克的著名广告“领导地位的代价”相反，领导地位 其实有很多好处 • 领导者不仅占有最大的市场份额，而且也可能是市场上同类 公司中利润率最高的公司 • 绝对领先的势能将在以后很多年里推动企业顺势发展 • 成为第一很难，保持第一要简单的多 凯迪拉克“领导地位的代价” 广告 7 跟随者的定位 跟风的危害 • 大多数跟风产品都无法达成理想的销售目标，因为企业关注点在于“更好”，而不是 “更快” • 跟风企业把宝贵的时间浪费在改进产品上，而在推出产品时的广告投入又不及领先者 • 为确保快速获取市场份额，以公司名为新产品命名 数字设备公司花了很长时间试图“在产品上赶超IBM个人电脑”， 结果错失了台式机的机会，最终被康柏公司收购 VS 寻找空位 • 在潜在顾客心智中“寻找空位”，是营销领域的最佳 战略之一 • 要想找到空位，企业必须具备逆向思考的能力 寻找空位 寻找空位的战略 尺寸空位 大众“甲壳虫”的广告 • 当底特律的汽车商热衷于加长车身和降低底盘，新车型也越 来越呈流线型、越来越美观时 • 大众汽车推出了甲壳虫汽车：车身短、车型臃肿、外观丑陋 • 甲壳虫的定位：小型车 • 独具特色的广告语：“想想小车”（Think small ） 寻找空位的战略 尺寸空位 五菱宏光mini EV • “国家需要什么，五菱就造什么”的五菱，2020年7月 24日在成都车展正式发布五菱宏光mini EV • 2020年9月销量即达到惊人的20150辆，比特斯拉 model 3多出近9000辆，几乎等于model 3+比亚迪汉 +理想ONE+蔚来ES6的销量之和 • 成为A00小车领域新的王者 寻找空位的战略 高价空位 米狮龙：美国第一款国产高端啤酒 • 安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）凭借米狮龙（Michelob） 品牌，找到“美国第一款国产高端啤酒”的定位，成功占领顾 客心智，打败当时市场上已有的高价啤酒喜立滋、百威和蓝带 • 高价策略成功的秘诀：  必须是第一个建立高价定位的品牌  必须有一个有效的品牌故事  必须选择一个顾客能够接受高价的品类  高价定位的建立应该是在广告中，而不是在商店里 第一流就是 米狮龙 寻找空位的战略 高价空位 新款玻璃瓶“农夫山泉”，售价：45元/瓶 品牌故事：长白山的春夏秋冬、莫涯泉 寻找空位的战略 低价空位 沃尔玛：帮顾客节省每一分钱 • 沃尔玛公司（WalMart Inc.）提出“帮顾客节省每一分钱”的 宗旨，实现了价格最便宜的承诺 • 是世界上雇员最多的企业，连续5年在美国《财富》杂志世界 500强企业中居首位，在全球15个国家分布有8500家门店 • 四种营业方式：沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、 沃尔玛社区店 沃尔玛就是 便宜 寻找空位的战略 低价空位 小米手机：从高性价比成长的王者 • 2010年4月，雷军创办小米公司；2011年7月12日小米创始团队正式 亮相 • 2011年8月16日，小米手机在北京798艺术中心D·PARK北京会所举行 发布会，正式发布小米1手机；12月18日，小米手机第一轮开放购买 • 根据研究机构IDC发布的报告，2019年全年，小米手机以亿部的 出货量排名全球第四，位居三星、华为、苹果之后 寻找空位的战略 其他有效空位：性别空位 万宝路：男子汉的香烟 维珍妮：女士香烟 欧莱雅：打响国内男士化妆品之战 寻找空位的战略 其他有效空位：年龄空位 足力健：老人鞋 巨力多：老年人的营养液 AIM：儿童牙膏 寻找空位的战略 其他有效空位：时间空位 白加黑：一代洗脑广告“白天喝白片，夜晚 喝黑片” 奈奎尔：第一款夜间喝的感冒药 寻找空位的战略 其他有效空位：分销渠道空位 蛋袜（L’eggs）： 第一个在超市和大卖场销售的袜类品牌 寻找空位的战略 其他有效空位：针对重度消费者的空位 ： Schaefer 啤酒： “你想多喝几瓶的时候，就喝这种啤酒” （The one beer to have when you’re having more than one） 空位的陷阱 工厂空位陷阱 • 寻找空位常犯的错误：填补工厂空缺而非心智空位 产品 • 失败案例：福特公司的埃德塞尔（Edsel）牌汽车 • 福特从企业内部定位出发，填补林肯（LINCOLN）、 水星（Mercury）和福特（Ford）之间的空缺 • 失败案例：国家观察者报（National Observer） • 发行商 道·琼斯公司（ Dow Jones & Company ）在 《华尔街日报》（周一-周五出版）之外发行的周报 空位的陷阱 技术陷阱 • 企业所犯的最大错误就是试图吸引每一个人，即“满足所有人 需求”的陷阱 • 与其问“我们想吸引哪些人”，不如反过来问“哪些人不应该 用我们的品牌” • 要想在当今的竞争环境里取胜，必须切取一个细分的利基市场 品质高 产品全 服务优 价格低 空位的陷阱 满足所有人需求的陷阱 • 如果人们心智中没有空位，即使是实验室研究出来的伟大技术 成果也不会成功 • 失败案例：Frost 8/80 干白威士忌 • 1971年，百富门酒业集团（Brown-Forman Distillers） 推出第一款干白威士忌“Frost 8/80” • 不到2年， Frost 8/80 就败北，实际销量仅10万箱， 只达到公司预期目标的1/3 白威士忌？ 8 重新定位竞争对手 创建自己的空位 • 在每个品类的产品都已过剩的情况下，企业该如何利用广告进 入消费者的心智？ • 应对策略：重新定位竞争对手 • 重新定位的关键：动摇既有的观念、产品或者人的定位 John Cabot：哥伦布之后第二个带队探索 新世界的船长 案例 重新定位阿司匹林 • 泰诺的问世打破了阿司匹林的泡沫 • “为千百万不应服用阿司匹林的人着想。”泰诺广告说道，“如果您的胃容易不舒服，如果您 有胃溃疡，如果您有哮喘、过敏或者缺铁性贫血。在服用阿司匹林之前，应该请教一下医生。” • “阿司匹林会刺激胃粘膜，”泰诺广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微 量出血。” • “幸好还有泰诺……” —— 说起了60个词（英文原版字数）之后才提到广告主的产品 • 泰诺牌对乙酰胺金粉的销量大增，成了镇痛药中的第一品牌，超过安乃近（Anacin）、拜耳 （BAYER）、百服宁（ Paracetamol ）和埃克塞德林（Excedrin），一个简单但有效的重新 定位战略使它有了今天的地位 拜耳公司试图通过广告对泰诺的 攻击提出抗议 案例 重新定位雷诺克斯 • 皇家道尔顿（Royal Doulton ）重新定位了雷 诺克斯（Lenox） ，指出后者真实产地是美国 新泽西州的波莫纳，而非正宗的英国高档瓷器， 抢占了Lenox 在美国的市场 • 要使重新定位战略有效，必须揭示竞争对手产 品的弱点 皇家道尔顿（ Royal Doulton ）： 英国特伦河畔斯托克市生产的瓷器 雷诺克斯（ Lenox）： 美国新泽西州波莫纳市生产的瓷器 案例 重新定位美国伏特加 • 百事可乐公司代理进口红牌（Red Label）伏特加时，抓住俄罗斯伏 特加这一定位，打击了产自美国宾夕法尼亚州申利（Schenley）的萨 莫瓦（Samovar）、产自康涅狄格州哈特福德（Hartford）的斯米诺 （Smirnoff）、产自印第安纳州劳伦斯堡（Lawrenceburg）的沃夫 斯密特（Wolfschmidt）伏特加 • 阿富汗危机时，红牌放弃了俄罗斯伏特加的诉求，被绝对（Absolute） 伏特加抢占了领导者地位并一直保持 红牌（Red Label ）伏特加 案例 重新定位品客 • 宝洁公司在出资1500万美元推出品客（Pringles）薯片后， 迅速夺得了18%的市场份额 • 博登公司（Borden）的智慧薯片（Wise）用一个经典的 重新定位战略进行了反击，在电视上宣读产品标签的内容：  智慧薯片的成分是：土豆、植物油和盐  品客薯片的成分是：脱水土豆、甘油一酸酯和甘油二 酸脂、抗坏血酸以及丁基羟基苯甲醚 • 品客的市场销量大跌，市场份额下降到10%，远低于宝洁 25%的预期目标智慧（ Wise ）薯片 品客（ Pringles ）薯片 案例 重新定位李施德林 • 宝洁公司推出的 Scope 漱口水，用“药味”重新定义了素有 “清新口气之王”美誉的李施德林（Listerine）漱口水 • Scope 从 Listerine 手中成功夺得几个百分点的市场份额，并 且稳居第二 Listerine & Scope 漱口水 疑析 重新定位 vs 比较性广告 • “我们比竞争对手更好”不是重新定位，而是比较性广告， 并且效果不佳 • 此类广告存在逻辑漏洞：潜在顾客会觉得，你既然像你说 的那么好，你为什么不是第一呢？ 除臭剂Ban的广告 疑析 重新定位合法吗 • 1964年，NBC取消了比较性广告禁令 • 1972年联邦贸易委员会督促ABC和CBS允许播放提及竞争品牌的 商业广告 • 1974年，美国广告公司协会颁布了新的比较性广告实施准则 • 1975年，控制着全英国电台和电视的独立广播事务管理局为“攻 击性”广告开绿灯 疑析 重新定位合乎道德吗 • 传统广告的做法是忽略竞争对手，只阐述自己的特点 • 在定位时代，未了建立定位，不但必须经常提到竞争 对手的名字，而且还得把大多数旧式广告法则置于脑 后 9 名字的威力 名字就像钩子 利用它，把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上 哪些名字好 • 应该寻找一个可以开启定位程序的名字，这个名字要 告诉潜在顾客，产品的利益点是什么，案例：海飞丝 洗发水、可口可乐 • 名字不应该“突破边界”，即名字如果太过接近产品 本身，就会变成一个通用名称，可以指向同类别的所 有产品，而不是一个特定的品牌，案例：米勒公司的 莱特（Lite）啤酒 海飞丝（Head & Shoulders）洗发水 哪些名字不好 • 《时代》是美国第一份新闻周刊，《新闻周刊》的名字显 得更通用，在杂志行业，通用名称的进入壁垒导致其不像 包装商品那样明显 • 一个更好的名字更容易传播和被潜在顾客接受 《时代》周刊 & 《新闻周刊》 尺寸空位 哪些名字不好 看看这些在品牌名中泛滥的“One” 何时可用没有含义的名字 • 第一个以新产品或新概念进入人们心智的公司一定会 出名，如可口可乐是第一个可乐，施乐是第一个普通 纸复印机、柯达是第一个低价胶卷 • 以“Coke ”单词为例，本义是焦炭、炼焦，但由于 可口可乐的成功，其昵称“Coke ”获得了第二语义 • 须坚持使用常见的描述性词（如Spray’n Wash）， 避免生造词（如Qyx） 负面名字也能变成正面名字 • 科技不断创造出新的、改进型产品，但这些产品往往跟风起 了个二流名字而先天不足 • 应对策略是换一个名字 • 例如人造黄油（margarine），一直被当做假黄油，后改名 为“大豆黄油”，便消除了人们对其假黄油的认知，虽然它 不是提炼自牛奶而是大豆 大豆黄油 揭示产品的原貌 • 消除顾客负面反应的第一步就是揭示产品的真相，例如用“大豆黄 油”替换“人造黄油”的名称，这样就可以制定一个长期的宣传项 目来宣传大豆黄油相对于牛奶黄油的优势 • 起名时，不应让竞争对手霸占你需要用以描述自家产品的那些词语 • 若想反对已深入人心的概念，千万不要给竞争对手重新命名，更好 的策略是让名字颠倒含义，即用相同的词语表达相反的意思 支持生命 还是 支持选择 在人工流产问题上，赞成方和反对方都挑选 了最能明示其立场的正面字眼 起名的艺术 • 不要起有明显歧义或贬义的名称，而且应该简单易记 • 名字是信息和心智的第一对接点，信息的有效性并非取决于名字在美学层面上的好坏，而 是取决于名字合适与否 • 避免与同行业中一家规模更大的公司名称相似，如总部同设在俄亥俄州阿克伦市的固特里 奇（Goodrich）公司与固特异（Goodyear）公司，后者投入大量广告费用，仍难以改变 轮胎消费者容易记住固特异的名字 • 一个没有含义的名字难以建立身份识别，如一家规模为39亿美元的大陆集团有限公司（The Continental Group Inc.）和规模为31亿美元的大陆公司（The Continental Corporation），前者是全球最大的罐头制造商，后者则是一家大型保险公司 • 名字有时会过犹不及，过于形象化或者提示性太强，尤其是对于在公众场合消费的产品， 例如可口可乐公司推出的健怡可乐（Diet Coke）就不及同样不含糖的 Tab 牌可乐 东方航空（Eastern Airlines）公司：美国 排名第二的四大航空公司之一，一直被认为 是一家地方性航空公司 起名的艺术 改名最成功的案例：“新泽西标准石油公司”（Standard Oil of New Jersey）改名为“埃克森公司”（Exxon） 10 无名陷阱 音节缩写 • 顾客通过读音来指代企业，如果可以减少音节，人们 就会使用首字母缩写（英语国家习惯），如通用电气 公司往往被称为“GE”，通用汽车公司被称为 “GM”，美国汽车公司为“AM”，美国无线电公 司为“RCA” 视觉缩写 • 视觉上的字母缩写，出发点是为了节约纸张 和节省打字时间，结果变成了象征成功的字 母组合图案，如IBM、AT&T、ITT、P&G、 3M等 成功无捷径 • 企业只有在广为人知后，才能成功地使用缩略名。但人们必须 首先知道全名是什么，才能理解缩略名，如联邦调查局（The Federal Bureau of Investigation）,看到 FBI 你就能想起 • 定位是终生的事业，是一个长期过程，现在做出的命名决策， 也许很多年后才会产生效果 当人们看到 GE 这两个字母时， 通常会联想到“通用电气” 心智靠耳朵运转 • 企业在名字选择上普遍犯错的原因，是企业管理者沉浸在 文字海洋里，而忽视了声音，即听觉语言 • 在将图像存入心智之前，你必须先用语言表达出来 心智靠耳朵运转 心智靠耳朵而不是眼睛运转 名字会过时 • 企业放弃全名而使用缩略名的了一个原因是名字本身会过时，如 联合制鞋机械公司（United Shoe Machinery）随着进口机械的 比重攀升，便更名为 USM 公司，弱化了原先名称中与鞋相关 • 在合适的时机，企业就必须改名，以重塑定位。如美孚石油公司 （Mobil），曾取名纽约美孚石油公司（Socony-Mobil），其 名字中的“SOCONY”，原指纽约标准石油公司（Standard Oil Company of New York） 联合制鞋机械公司 （United Shoe Machinery） 混淆因果 • 当今 IBM、P&G、SAP 的成功，似乎证明缩略名是有效的， 然而这是混淆因果 • 成功的企业导致企业的缩略名广为人知，而不是一个好的 缩略名造就了一家成功的企业 SAP Sappi ？ “Sap”有“笨蛋”的意思 “Sappi”与“Sappy”同音，后者意指“愚蠢” 11 搭便车陷阱 公司集团化 看到“3M”，人们就想起胶带 • 在产品时代，每家公司都专注于单一产品，公司名就说明 了一切，如标准石油、胜家缝纫机（Singer）、纽约中央 铁路等 • 随着科技进步创造的新机遇，各公司纷纷拓展新业务领域， 例如GE，从汽车、飞机、核电站到塑料，什么都有 • 集团公司通过并购不断扩张，同时也为维持企业增长和市 场竞争提供了所需资金 企业成长的两种不同战略 两种不同的战略 ITT 收购了 安飞士（AVIS）后， 保留了原来的名称 外部收购 内部培养 Sperry-Rand 公司开发了电脑 产品线后，将其命名为 Univac 分而治之 宝洁公司每个品牌独立 • 宝洁公司为每个产品认真定位，让他们在顾客心智中占据一个个独特的位置 • 宝洁的品牌数（51个主要品牌）少于高露洁-棕榄的（有65个），但营业额是后者的两倍， 利润则是三倍 高露洁公司品牌单一 VS • 当拜耳公司针对辉瑞公司的Dristan 和中美史克公司 的康泰克（ CONTAC ）研制了新型感冒药后，没有 起新名，反而沿用了其旗下 Alka-Seltzer 品牌名称， 取名 Alka-Seltzer Plus ，导致不仅没有抢下竞争对 手的市场，反而蚕食了自家 Alka-Seltzer 老产品的 市场 对于“Alka-Seltzer Plus”，顾客的第一感觉是这是“Alka- Seltzer”的升级版，而非一种新型感冒药，后来公司又把 “Plus”加大，其实应该赋予这个新产品一个全新的品牌名 新产品需要新名字 跷跷板法则 施乐（Xerox）在顾客心智中代表的是复印机，而非电脑 跷跷板法则：一个名字不能代表两个截然不同的产品； 当其中一个上升，另一个就会下降 匿名是一种资源 新传播时代，政界曾经的老话“无名之辈 斗不过大人物”显然过时 • 企业总想搭便车的原因之一是低估了匿名的价值 • 你需要一个不会把你逼到失败者的定位 • 在和媒体打交道时，必须保护好自己的匿名资源，直到准备好 用它 12 品牌延伸陷阱 品牌延伸的逻辑： • 经济学上有论证，行业认可，消费者接受，广告成本降低， 收入增加，企业形象进而得到提升 由内而外的思维 • 拜耳公司“发明”了阿司匹林，但当泰诺因采取“打击阿司匹 林”战略取得巨大超过时，拜耳也推出了乙酰氨基酚产品，并 命名为“拜耳非阿司匹林止痛药”（ BAYER NON-ASPIRIN PAIN RELIEF ） • 品牌延伸在逻辑上讲得通，但在现实中行不通 • 问题何在？它纯粹是顽固地从企业内部出发的由内而外思考的结果 由外而内的思维 • 当一个品牌在潜在顾客的心智中有强大定位时，意味着该品牌名 变成了产品通用名称的代名词，如：提起可乐，就会想起可口可 乐 • 通用品牌名不仅阐述了品牌，也阐述了品类，一旦拥有了通用品 牌名，就可以忽略品牌，直接宣传品类，如：提起速溶咖啡，就 想起雀巢咖啡（Nescafe）；提起袋泡茶，就想起立顿（Lipton） • 从潜在顾客角度看，品牌延伸与通用品牌定位相悖，不能想象可 口可乐牌橙汁 由外而内的思维 • 当吉利汽车向高端产品进军时，并没有沿 用原来的品牌名，而是推出了新的品牌 “领克”（Lynk & Co） 看待名字的两种方式 • 对于可口可乐公司员工：可口可乐不是一种饮料，而是一家公司、一个品牌名、 一个机构和一个不错的工作场所 • 对于消费者：可口可乐是一种甜的、带气的棕色饮料 案例 • 第一支100mm的香烟是 Pall Mall Gold，然而100mm香烟最知名的品牌却是 Benson & Hedges • Pall Mall Gold 后来进行品牌延伸，推出了薄荷型Pall Mall ，但其上市后，销量却从未超过薄荷型 香烟的领导品牌 Kool 的7%；万宝路（Marlboro）薄荷型同样遭遇滑铁卢 案例 • 通用食品公司（General Food）凭借麦斯威尔（Maxwell ）品牌主导了咖啡市场，享有最大的市 场份额和最高利润，后来发明了新工艺“冻干速溶”，其从麦斯威尔（Maxwell ）延伸出麦氏典藏 （Maxim）作为冻干速溶咖啡的新品牌 • 雀巢公司（Nestle）没等竞争品牌 Maxim 进入咖啡消费者心智，就进行反击，推出了 Taster‘s Choice 品牌，成为冻干速溶咖啡之争的大赢家 案例 杰根斯 特润护手霜 旁氏 倍护护手霜 • 当年，市场上流行的手部护肤产品是乳液状的，杰根斯（Jergens）的新品护手霜则是霜状的，这一重大创新被杰 根斯命名为杰根斯特润护手霜（Jergens Extra Dry），导致潜在顾客看不出新老产品的区别 • 旁氏公司随后推出倍护特润护手霜（Chesebrough-Pond‘s），这种新型霜状护手霜才第一次有了名字，并在消 费者心智中有了清晰定位，销量很快飞起来。杰根斯反应过来后，推出新品牌 Direct Aid 反击，但难以挽回局面 • 倍护的全名实际是凡士林倍护（Vaseline Chesebrough ），也是一个品牌延伸，但顾客把这个产品称为倍护而 非凡士林。顾客认为，凡士林是石油提取凝胶，而倍护则是护手霜 反品牌延伸 • 品牌延伸通常是错的，但是把品牌延伸反过来可以 • 反品牌延伸，即“拓宽应用范围” • 反品牌延伸战略要点：同样的产品、同样的包装、同样的标签， 只有用途不一样 • 成功案例：强生公司通过向成人市场宣传产品的温和特质，使强 生婴儿洗发水成为成人洗发水领域的领先品牌之一 强生婴儿洗发水 （Johnson's baby shampoo） 13 品牌延伸何时有效 品牌延伸的困境 李维斯公司曾推出过“李维斯定制经 典系列”（Levi’s Tailored Classics），结果毫无成效 • 短期有利：品牌延伸在短期内有一定优势，即通过与原品牌 相关联，容易建立顾客认知，也会很快产生销量，前期的销 售业绩一般表现不错 • 长期不利：对延伸品牌初次认识后，潜在顾客容易遗忘品牌 延伸名，且模糊了原品牌所占据的定位 定制经典系列 ？ 购物单测试法 品牌延伸测试方法 卡夫是什么？ • 列出一张预购品牌清单，如佳洁士、吉列、强生、亨氏、卡 夫、青岛等，然后去超市购物，看买回来的是这些品牌的哪 类产品 • 卡夫（Kraft）什么产品都有，但又什么都不是，卡夫公司在 拥有领导品牌的品类里，其品牌名又都不是“卡夫”，如： 奶油乳酪领域的品牌是费城（Philadelphia）、冰激凌领域 是 Sealtest、人造黄油领域是 Parkay 调酒师测试法 品牌延伸测试方法 添加利公司（Tan-queray）是著名金酒（Gin） 品牌，当其借此推出伏特加时，能从绝对和红 牌伏特加那里夺得市场吗 • 调酒师测试法就是你通过酒的品牌名点单时，调酒师给你的 是什么呢 • 当低端品牌往高端延伸时，往往结果是高端产品销量不振； 往低端延伸时恰恰相反，销售极大可能成功但会毁掉品牌 • 品牌名可以延伸，但有临界点，就像橡皮筋，拉伸的越长就 越脆弱 案例 • 通用汽车公司（General Motors）不断推出凯迪拉克小型车，先后推出过赛威（Seville）、西 马龙（Cimarron）、卡特拉（Catera），销量都不好，因为其与潜在顾客心智中的认知相冲突： 凯迪拉克是美国大型豪华轿车 CimarronSeville Catera 品牌延伸的原则 预期销量 • 销售潜力大的产品 不应该使用公司名， 销量小的产品应该 用 竞争格局 • 无竞争的市场不应 该使用公司名，竞 争激烈的市场应该 用 广告资源 • 有大广告预算支持 的品牌不应该使用 公司名，预算小的 应该用 产品凸显性 • 突破型创新产品不 应该使用公司名， 货品化产品应该用 分销渠道 • 在货架上销售的产 品不应该使用公司 名，由销售代表推 销的产品应该用 14 企业定位：孟山都 企业定位的问题 • 买卖企业：定位精准的企业，不仅在销售市场上占据优势，也有利 于在人才招聘、资本市场上取得优势地位 • 再谈名字：名字是企业定位时首要考虑的问题，至关重要 • 占据一个概念：如果企业并非领导者，旗下的品牌体现不出公司名， 那么任何对公司品牌的宣传活动通常等于白费 • 多元化并非解决之道：多元化并非有效的企业定位，能在顾客心智 中建立强大定位的是企业的代表性成就，而非宽泛的产品线 灰狗公司（GreyHound）花费数百万美元想 要告诉投资人“灰狗不仅仅是一家客运公司”， 然而并不能改变顾客心智认知 定位目标 • 如何才能成为领导者？ • 率先做了某些事情，而不是靠自封为领导者，如IBM第一个推出电脑、施乐第一个推出 普通纸复印机、杜邦第一个推出尼龙等 定位目标：使孟山都成为行业领导者和代言人 产品领先 可能的定位空间 同行业企业领导地位调查结果 • 根据上表调查结果，孟山都与陶氏、联合碳化物三家公司并列行业第二，无法挑战 行业老大 —— 杜邦公司的领导地位 杜邦 81% 陶氏 66% 孟山都 63% 联合碳化物公司 57% 联合化学公司 34% 美国氰胺公司 29% 奥林 25% 富美实 13% 商界领先 可能的定位空间 • 商界领先，意味着捍卫自由企业制度 • 在该领域，广告理事会（The Advertising Council）、德事隆公司（Textron）、 联合化学公司（United Chemical）早已推出相关宣传活动，且《纽约时报》对 此给予了负面评价：“不知所云的经济类广告” • 定位的一个原则：避免赶潮流，若想取得领先，必须自己去开创新领域 行业领先 可能的定位空间 • 不利局面：化工产品在当时正饱受非议，社会上蔓延着 对化工产品的非理性抵触情绪 • 孟山都的选择：为化工产品辩护，告诉公众生命的化学 真相 • 宣传主题：离开化学物质，生命本身无法存在 孟山都新定位发布的广告 定位成功 • 自1976年到1978年，公众对化工行业的支持率从36%上升 到42%，增长显著 • 1979年《商业周刊》发表文章“净化了化工产品的形象”， 褒奖孟山都之举，认可了孟山都在重塑公众对化工产品认知 上的领头作用 15 国家定位：比利时 比利时航空的困境 比利时航空公司 • 比利时航空（Air Belgium）是北大西洋16家可以飞国际 航线的大型航空公司之一，但在美国只有一个门户城 市 —— 纽约 • 跨大西洋航线中，比利时航空只能停靠布鲁塞尔，为去欧 洲的旅客（目标国前五分别为：英国、德国、法国、荷兰、 意大利）提供中转服务，由于国小人少，没有吸引力 • 比利时航空仍沿用传统的宣传策略：推销餐食和服务 比利时航空的定位 伯爵城堡（Castle of Gravensteen） • 比利时航空的最有效的战略不是为自己定位，而是为国家定位， 即大力宣传推广自己的国家以吸引客户 • 定位切入点：美丽的比利时，利用《米其林指南》星级城市评 级的影响力 • 宣传语：在美丽的比利时，有五个阿姆斯特丹 • 定位结果：“美丽的比利时的三星城市”概念被搬上荧屏，反 响强烈，吸引了大量的旅游咨询 后续 在心智中建立定位，单靠图片办不到，只 能靠文字。为了建立有效的定位，必须 “把图像转换成语言” 后续：该定位未能全面执行 • 原因1：在制定电视广播传播方案时，比利时航空内部架构发 生了变化，新管理层没有全力执行该方案 教训1：一个成功的定位项目需要负责人长期全力执行， 争夺顾客心智，必须上下目标一致 • 原因2：比利时旅游局出于政治考虑，希望传播方案中纳入其 他非《米其林指南》三星城市 教训2：定位需要极度简化信息，混淆是大敌，简单是制 胜法宝 美丽的比利时 16 产品定位：奶球 定位的第一步 奶球（Milk Duds）：比阿特丽斯食品 （Beatrice Foods）公司的一种产品， 是一种巧克力外面裹着焦糖的盒装糖果 • 了解潜在顾客：奶球的潜在顾客是那些出入糖果店不下数百次、 经验丰富的糖果消费者 • 顾客画像：平均年龄为10岁、看重性价比、谨慎多疑又精明 • 顾客心中同类产品的形象代表：糖果棒 • 竞争对手：好时（Hershey’s）、雀巢、Mounds、Almond Joy、锐滋（Reese’s）、士力架（Snickers）、Milky Way等 重新定位竞争对手 奶球新定位广告画面 • 针对竞争对手“糖果棒” 的弱点——不耐吃，展开攻势 • 新定位：耐吃，糖果棒的替代品 • 定位效果：扭转了销量下滑的态势，新定位广告推出后 的几个月内，销量屡创新高 当时常见的糖果棒， 小孩容易一口吃完， 售价相对较高，美国 糖果消费者心中潜藏 着不满情绪 17 服务定位：邮递电报 视觉 vs. 语言 邮递电报专用信封 • 产品类广告：通常以画面为主导，突出视觉要素，如奶球， 宣传的首要媒体是电视 • 服务类广告：通常以文字为主导，突出语言要素，如 Mailgram，首要媒体是电台 • 邮递电报（Mailgram）：美国最早的电子邮件，由西联公 司与美国邮政局联合开发，1970年在有限范围内试运营 新定位 • 突破点： 电子邮件：一种“新型的、自动化的电脑打字通讯服务”； 低价电报：电报的效果，费用低很多（但抢了西联公司自己的 电报业务） 速递信件：针对邮政普通信件定位，“传递重要信息的一种新 型速递服务” • 新定位：宣传邮递电报是低价电报 • 定位效果：8年内，营收从300万美元增长到8000万美元， 成为西联公司最赚钱的服务项目之一 Impact of a Telegram at a Fraction of the cost. 18 为长岛银行定位 长岛银行的困境 长岛信托公司 （Long Island Trust Company） • 长岛信托公司是长岛（隶属纽约州）银行业的领导者，20世界70 年代，一项新法律允许银行在整个纽约州自由开设分行（注：按之 前美国法律，银行通常被限定在某一州、郡甚至某一个城市里提供服务），迎来大 量竞争对手开设分行 • 绘制潜在顾客的心智地图：运用“语义差异”调研法，确定长岛 信托在“分行数量、服务项目齐全度、服务质量、资本量”指标 上都位居末尾，但在“帮助长岛居民、帮助长岛经济”两项指标 上位居第一 新定位 • 新定位：为长岛服务 • 定位效果：新定位广告宣传15个月后， 长岛信托在“分行数量、资本量”指 标上升为第一，“服务项目齐全度、 服务质量”指标均从第六位上升至第 四位 长岛信托的三个新定位广告 19 为天主教会定位 困境 天主教的代表教堂：巴黎圣母院 • 任何宗教的本质都是传播，由神传给教士，再由教士传给教众 • 第二届梵提冈大公会议提出了“开放”政策，取消了许多被认为 并非必需的规章制度、改变了礼拜仪式和方法，让天主教会陷入 “身份危机” • 天主教会在宣传上缺乏一个强有力的中心主题且缺乏连续性 • 大会结束后，缺乏一个对“新教会是什么”的清晰表述已造成严 重后果 • 没有回答“天主教会在现代社会中的角色是什么？” 新定位 • 新定位：传授耶稣的话 • 定位执行：  对神职人员进行布道培训  建议制作一部名为《回到原点》的介绍影片 • 后续：毫无结果，因天主教会的主教反对由俗人来告诉他们如何 管理教会天主教的代表教堂：米兰大教堂 20 个人及事业定位 定义自己 • 你是什么？ • 你在生命中的定位是什么？ • 你能用一个简单概念来概括自己的定位吗？ • 你的事业能够建立并利用这个定位吗？ • 自我定位第一步：找出那个你用来建立长远定位的概念 勇于犯错 • 任何值得做的事情，即便做的很差也 值得去做 • 如果不值得做，那就根本不该去做 美国棒球明星 泰·柯布（Ty Cobb） 偷垒134次，成功96次（成功率70%） 要有好名字 好莱坞明星 约翰·韦恩（John Wayne） 原名 玛丽昂·莫里森（Marion Morrison） • 法律赋予个人起名字的权利，只要不是为了欺骗或造假，例如： 你不能将自己改名为麦当劳，然后去开一家以你名字命名的汉堡 店 避开无名陷阱 乾隆皇帝喜欢用“御笔”落款 • 不能掉入首字母缩写的陷阱（注：此处特指使用字母语言的地区，汉语地 区一般不存在这个问题） • 混淆不清是成功定位的大敌，好名字应该能让人易读、易记 避开品牌延伸陷阱 当我们说布什（Bush）总统时 我们说的是谁？ • 背景知识：西方喜欢继承长辈的名字，或取宗教典籍中人物的 姓名，极易混淆 • 在美国政界，家族品牌可以传承，如布什家族、肯尼迪家族 • 在演艺界，出名的姓氏（即使读音相近）都不应该用，国内凡 是冠名“小xx”的，基本都没有很好的发展 找匹马骑 • 普通人成功的秘诀是聪明的努力，不要指望埋头苦干来扭转局面 • 避开“只要有能力、肯努力就能成功”的陷阱 • 普通人唯一能确保成功的途径，是为自己找一匹马骑，人生的成 功更多要依靠别人为你做些什么  第一匹马：你的公司  第二匹马：你的老板  第三批吗：朋友  第四匹马：一个想法  第五匹马：信心  第六匹马：你自己 21 成功六部曲 你已经拥有什么定位 • 定位是一种逆向思维，不是从自身开始，而是从潜在顾客 的心智开始 • 不要问你自己是什么，要问自己在潜在顾客的心智中已经 拥有了什么定位 • 在确定潜在顾客心智的认知状态时，要避免自我主义 • 把自己的产品、服务或概念同潜在顾客心智中已有的认知 相关联，是进入顾客心智的唯一可行之道 你想拥有什么定位 • 要设法想清楚，从长远看可以拥有的最佳定位是什么 • “拥有”是个关键词，不被已经被别人抢占 • 目标不能太高，不能太宽泛，这是“满足所有人需求”的 陷阱，如果方方面面都想做，终将一事无成 你必须超越谁 • 你要建立的定位，需要绕开市场领导者，想办法去选择一 个没有被别人占据的定位 • 难点不是你想占据的定位，而是建立定位过程中遇到的问 题 你有足够钱吗 • 成功定位的一大障碍，是想达成不可能的任务 • 在顾客心智中占据一席之地，需要花钱 • 建立定位，需要花钱 • 保住已建立的定位，同样需要花钱 • 市场上干扰的噪声非常大，跟风者众多，在资金有限的情 况下，要在选对的前提下，聚焦宣传 你能坚持到底吗 • 在传播过度的社会，变化是常态，要应对长远的变化，要 有眼光确定自己的基本定位并持久坚持 • 定位是积淀而成的概念，利用了广告能长期积累的特性 • 除极少的例外，不应改变基本的定位战略，能改变的只能 是战术，提防品牌延伸陷阱 • 诀窍是保持基本的定位战略时不断改进 你的传播体现了自己的定位吗 • 战略定位不应交给“创意人”去制订传播方案，因为“创意人”认为定位会束缚创意， 导致“战略”淹没正在“创意”的迷雾中 22 定位素养 要什么？ 不要什么？ 《商战》 《22条商规》 不需要营销天才的美誉，不要将自身的成功归因 于营销技巧 不要和地位稳固的竞争对手正面交锋，但可以从 各个方向上迂回出击 定位思想在以下企业或品牌中得到应用