Shanghai品瑞渠道开发策略
1
基本竞争战略与医疗营销
成本优势 产品优势
目标集中竞争战略
（低成本为竞争焦点、专业型的产品服务差异化）
成本领先（低成本）
竞争战略
产品（服务）差异化
竞争战略
整
个
行
业
特
定
细
分
市
场
2
医疗分销商竞争结构的作用力分析
新加入者的威胁
替代者的威胁
下游客户
的谈判力量
上游供应商
的谈判力量
与现有竞争
对手竞争
资本
外资分销企业、
复制企业介入
缺少协作
信息不对称
分销期待更高
各种限制措施
新兴物流
新兴业态
行业同盟
兼并重组
产品多样化
低价风暴
医疗市场化
稳定性、价格战、
服务升级、配送
速度提高、品种
全 3
复杂医疗分销（流通）渠道现状
◎
渠道 制造商 制造商的销
售公司
一级分销 一般分销 零星合作 零售终端
1 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
2 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
3 ◎ ◎ ◎ ◎ ◎
4 ◎ ◎ ◎ ◎
5 ◎ ◎ ◎
6 ◎ ◎ ◎ ◎
7 ◎ ◎ ◎
8 ◎ ◎
◎
4
单打独斗的传统医疗企业渠道模式
医
疗
生
产
企
业
销
售
大
区
省
区
市
场
（
分
销
商
）
地
市
市
场
（
分
销
商
）
县
级
市
场
（
分
销
商
）
销
售
终
端
消
费
终
端
消
费
者
5
传统单体医疗企业集团
完整的宽产品线
窄产品线
涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节
价
值
链
上
的
专
业
化
产业链上的专业化
集团B
完整的产品线，
价值链横向
整合程度很高
集团A
价值链横向、纵向
整合程度高
内部控制替代市场交易
集团D
窄产品线
高度专业化
低成本
集团C
价值链纵向
整合程度高
6
医疗平价业态与医疗企业趋势
完整的宽产品线
窄产品线
涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节
价
值
链
专
业
化
产业链上的专业化
集团B
完整的产品线，
价值链横向
整合程度很高
集团A
价值链横向、纵向
整合程度高
内部控制替代市场交易
集团D
窄产品线
高度专业化
低成本
集团C
价值链纵向
整合程度高
7
医疗产业集群化
完整的宽产品线
窄产品线
涵盖产业链（高度的纵向整合）产业链的关键环节
价
值
链
专
业
化
产业链上的专业化
集群B 集群A
企业
高度专业化
集群C
A
J H
G
F
E
D
CB
K
A
F
E
D
C
B
A
F
E
C
B
8
医疗企业价值链、数量、产业链、集群
短 行业产业链 长
短
企
业
价
值
链
长
小 行业产业集群 大
多
企
业
（
相
对
）
数
量
少
指相对数量而
非绝对数量
按照行业产业链
进行业态的划分，
同种业态的企业
数量可能会减少、
不同“业态”的
企业数量可能增
多。
9
竞争战略三角模型与医疗营销
系统锁定
锁定相关产品、网络、排除竞争者、形成行业标准
最佳产品
低成本或产品、服务差异化
客户解决方案
降低客户成本或增加其赢利、客户价值
企业价值链节点之间的合作（点）
企业价值链之间的合作（线）
医疗产业链节点间的合作（局部面）
医疗产业链之间的合作（面）
医疗产业集群效应（立体）
10
单独建立渠道网络还是合作竞争
市
场
成
本
市场销售水平X
合
作
建
立
市
场
网
络
企业单
独建立
市场网
络
11
构建医疗营销价值网
合作竞争的医疗营销价值网
合作：创造价值
与批发商
合 作
与零售终端
合 作
与同行企业
合 作
与其他行业
企业合 作
竞争：分配价值
与批发商
竞争
与零售终端
竞争
与同行企业
竞争
与其他行业
企业竞争
12
构建医疗营销价值网络纵横一体化
零售终端体系
（专业、现成的渠道）医疗生产厂家
医
疗
物
流
批
发
商
医疗生产厂家
零售终端体系
（医院、诊所）
医疗分销商
非医疗批发商
消
费
者
市
场
13
商商动态联盟运作模式
（大小批发商共同提高谈判筹码）
医疗经销商动态联盟组织（下游销售协调秘书处）
医疗经销商动态联盟组织成员
…… 经销商A 经销商N经销商B
医疗经销商动态联盟组织（上游采购协调秘书处）
众多单体医疗生产企业
众多不同的单体销售终端
广大目标消费者群体
上游供应商
横
向
一
体
化
联
盟
组
织
医
疗
经
销
商
动
态
联
盟
联
合
体
共
享
供
应
商
资
源
和
销
售
终
端
资
源
消费终端
***
同区域的协
同效应
甘为二级商
跨区域的
协同效应
14
商商战略联盟策略
（一级分销与零星共同提高经营效率）
生产企业
医疗批发企业
医疗零售企业
共享资源（市场信息、终端、供应商、采购经验、企业
局域网对接、成立虚拟组织）
使用者终端
终端加盟、
渠道归拢；
15
构建医疗营销价值网络纵横一体化
厂
、
商
、
终
端
动
态
联
盟
纵
向
一
体
化
厂厂动态联盟横向互补
商商动态联盟横向互补
分销战略联盟资源共享
企
业
的
网
络
平
台
进
行
资
源
整
合
16
两级医疗物流企业模式信息传递模式
配送中心A
配送中心B
配送中心……
配送中心N
一级分销
信息数据处理中心
数据仓库（数据资源中心）
A区域销售终端
A区域销售终端
B区域销售终端
XX区域销售终端
N区域销售终端
B区域销售终端
B区域销售终端
XX区域销售终端
N区域销售终端
A供应商
B供应商
C供应商
D供应商
E供应商
F供应商
供应商……
N供应商
销售自动补
货调配系统
内部调拨自动补
货调配系统
采购自动补
货调配系统
信息传递线路
产品物流线路
17
企业竞争优势的来源
独特的资产和能力：时机和秘诀独特的资产和能力：时机和秘诀
建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分
有效性和效率：高度差异化和低成本有效性和效率：高度差异化和低成本
资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中
18
形成完全竞争，无人拥有形成完全竞争，无人拥有
优势而且超常的优势而且超常的
利润是不存在的利润是不存在的
产生强大的成员或全产生强大的成员或全
球联盟来创造平衡竞争球联盟来创造平衡竞争
企业建立资本实力企业建立资本实力
以挤跨小企业以挤跨小企业
导致的情况导致的情况
竞争第四领域竞争第四领域
（资本实力）（资本实力）
创新很快得到模仿，或创创新很快得到模仿，或创
新的风险太大、代价昂贵新的风险太大、代价昂贵
企业通过创新而企业通过创新而
跃入新行业跃入新行业//市场市场 导致的情况导致的情况
竞争第二领域竞争第二领域
（时机（时机//秘诀）秘诀）
企业在价格和质企业在价格和质
量上进行竞争量上进行竞争
高质量、低价格高质量、低价格
的商品的商品
导致的情况导致的情况竞争第一领域竞争第一领域
（成本（成本//质量）质量）
企业试图抬高进入企业试图抬高进入//模模
仿障碍以限制竞争者仿障碍以限制竞争者
企业建立力量摧毁企业建立力量摧毁
其它竞争者的要害其它竞争者的要害
导致的情况导致的情况
竞争第三领域（建立竞争第三领域（建立
进入或学习障碍）进入或学习障碍）
动态竞争的基本规律
19
创新进入战略（技术和时间）
先动的优势
独占市场
先入为主
为难后人
建立规则
20
由产权性质看分销商内部委托代理
公
有
公
营
性
质
公
有
私
营
性
质
私
有
公
营
性
质
私
有
私
营
性
质
委托代理关系的效率在四种状态大不相同
市场化程度不断提高形成产权、竞争、市场的均衡
21
经销商与代理商的区别
22
经销商的选择经营理念
23
新产品采取不同的渠道策略分析
24
分销商的选择原则
• 目标市场不留空白
• 目标终端少有重叠
• 独家经销、密集经销、选择性经销
• 厂商型垂直营销系统、管理型垂直营销
系统、契约型垂直营销系统
25
分销商搭便车策略与价格控制
• “大品种走量，小品种赚钱”几乎成定
律！
• 招徕定价吸引客户，看低谁的价？
• 票面高价，私下冲红！
26
分销商搭便车策略与总代理
• 品牌主导与销售控制
• 不要利润与赢得客户
• 客户采购的搭便车效应
27
纯利最大化与风险最小化的心理
• 垄断？
• 代销？
• 现款？
• 货到付款？
• 款到发货？
• 返利？
• 支持？促销？广告？培训？
28
大部分分销商发展历程
• 先做专、再做多，做多时有相关多元化
过渡；
• 低成本、低价格、大批量垄断、高市场
占有率；
29
平等合理的合作关系将成为历史
？
• 向供应商要利润已成经销商的主要利润
来源！
• 寻找差价以外的利润空间成为生存坐标！
• 赚了是自己的、亏了是上游供应商的！
• 取悦客户扩大客户群体与向供应商施压！
30
品牌企业的分销商选择
• 订货批量的限制
• 价格的限制
• 区域的限制
• 共享市场信息
• 代理商冲突的解决
• “强者恒强”与弱势品牌的生存空间
31
分销商与终端谁先谁后？
• 销售政策的实质就是合作双方的游戏规
则，谁掌握主动权，谁就制定游戏规则。
• 先找分销商，再启动终端市场？
• 先启动终端市场，再找分销商？
• 启动终端的投入必不可少！
32
企业相对优势、行业优势与医疗营销
• 在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个
企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差
异优势决定的。
• 即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许
多成功的企业，获利较高。
• 作为一家医疗企业如何在医疗市场中获胜？
33
转变代理制的选择观念
以
客
户
为
中
心
以客户为中心
以竞争对手为中心
代
理
制
的
选
择
如何寻求自己的比较优势？
34
竞争的定位
• 领先半步！！！
• 格局变化了要及时考虑下一步！！
35
无处不在的职务腐败
• 产品利润空间比较大，让代理商有足够
大的利润；
• 与代理商的采购、销售人员友谊深厚，
免去很多费用，投入很大促销力度。
36
顾问式代理制营销
• 代理商的积极性！有效性！
• 如何选择顾问？
• “老板”的选择?业务人员的选择？
• 顾问的激励措施？
• 顾问的义务？
37
营销渠道流与代理商作用发挥
制
造
商
批
发
商
（
代
理
商
）
零
售
商
消
费
者
实物流
所有权流
促销流
谈判流
资金流
风险流
订货流
付款流
市场信息流
实物流
所有权流
促销流
谈判流
资金流
风险流
订货流
付款流
市场信息流
实物流
所有权流
促销流
谈判流
资金流
风险流
订货流
付款流
市场信息流
38
分销商的增值营销职能
市场覆盖面
保持存货周转
市场信息收集
销售接触
方便定货
客户支持
提供可销售产品
规模采购降低价格
客户支持服务
便利性
信用与融资
建议指导
所
实
施
的
职
能
批
发
商
：
分
销
结果？
批发商附加的价值
为制造商的增值职能 为客户的增值职能
简化搜
寻，调
节分类。
挑选/聚
集/分配
/分类；
拥有效
应、地
点效应、
时间效
应
交易常
规化；
接触次
数减少；
39
选择分销商的评估标准
选择
代理商
财务能力
产品能力
销
售
能
力
组
织
管
理
能
力
市场覆
盖范围
地理位置
商圈范围
销售能力
和业绩
分销渠道
客户流量
财务状况
现金流
资产
信用度
货款结算
管理力
经营机制
管理水平
管理层
稳定性
成功经验
规模
经营实力
声誉
同行口碑
态度
信息沟通
合作精神产品范围
经营品种历史 业种业态
40
分销商冲突管理框架
着手逐步解决
衰退期听任
立即行动
解决或转化冲突
继续关注事态变化
安抚受威胁的客户
提高控制力度
小 对利润的影响 大
大
对
市
场
的
破
坏
性
小
41
如何使企业基业长青？
企业长寿的15种要素！
外 部 因 素 内 部 因 素
企业生态系统 企业生命系统
企业自身
组
织
企
业
文
化
创
新
品
牌
决
策
执
行
人
力
资
源
微 观
供
应
链
客
户
竞
争
对
手
宏 观
政
策
变
化
产
业
变
迁
社
会
文
化
社
会
责
任
突
发
事
件
42
