铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年铜产品贸易市场前景及趋势预测 .............................................................................4
第一节 铜产品贸易行业监管情况及主要政策法规 ............................................................................4
一、行业主管部门及监管体制 ......................................................................................................4
（1）行业主管部门 ........................................................................................................................4
（2）行业相关组织 ........................................................................................................................4
二、行业主要法律法规和政策 ......................................................................................................5
第二节 我国铜产品贸易行业主要发展特征 ........................................................................................7
一、行业的主要壁垒 ......................................................................................................................7
（1）资金壁垒 ................................................................................................................................7
（2）采购渠道壁垒 ........................................................................................................................7
（3）销售渠道壁垒 ........................................................................................................................7
（4）人才壁垒 ................................................................................................................................7
（5）品牌壁垒 ................................................................................................................................7
（6）风险控制能力壁垒 ................................................................................................................8
二、周期性、区域性、季节性特征 ..............................................................................................8
（1）周期性特征 ............................................................................................................................8
（2）区域性特征 ............................................................................................................................8
（3）季节性特征 ............................................................................................................................8
第三节 铜产品贸易行业发展情况分析 ................................................................................................8
一、铜产品及其产业链简介 ..........................................................................................................8
（1）全球铜矿储量分布 ................................................................................................................9
（2）全球铜矿产量分布 ................................................................................................................9
（3）全球铜矿消费分布 ..............................................................................................................10
二、全球铜产品贸易行业的发展现状及前景 ............................................................................11
（1）全球铜产品贸易行业的发展现状 ......................................................................................11
（2）全球铜产品贸易行业的市场格局 ......................................................................................12
（3）全球铜产品贸易行业的发展前景 ......................................................................................13
三、我国铜产品贸易行业的发展现状及前景 ............................................................................14
（1）我国铜产品贸易行业的市场基础 ......................................................................................14
（2）我国铜产品贸易行业的市场格局 ......................................................................................15
（3）我国铜产品贸易行业的发展前景 ......................................................................................17
第四节 铜产品贸易行业主要企业分析 ..............................................................................................18
一、嘉能可 ....................................................................................................................................18
二、托克集团 ................................................................................................................................18
三、五矿发展 ................................................................................................................................18
四、厦门象屿 ................................................................................................................................18
五、紫金矿业 ................................................................................................................................19
六、洛阳钼业 ................................................................................................................................19
第五节 企业案例分析：中信金属 ......................................................................................................19
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一、中信金属在行业中的竞争地位 ............................................................................................19
二、中信金属的竞争优势 ............................................................................................................19
三、中信金属的竞争劣势 ............................................................................................................21
第六节 2023-2028 年我国铜产品贸易行业面临的机遇与挑战........................................................21
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................21
（1）国际分工精细化程度提高 ..................................................................................................22
（2）全球矿产资源分布集中 ......................................................................................................22
（3）我国能源矿产消费增长，进口需求量大 ..........................................................................22
（4）我国对外贸易政策不断优化 ..............................................................................................22
二、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................22
（1）全球贸易摩擦增多 ..............................................................................................................22
（2）上游资源储备开发及运营难度不断加大 ..........................................................................23
第三章 铜产品贸易企业破解人才痛点策略及建议..................................................................................23
第一节 人才短缺的原因和对策 ..........................................................................................................23
一、人才短缺的原因 ....................................................................................................................23
（1）业务发展 ..............................................................................................................................23
（2）人才流动 ..............................................................................................................................23
（3）培训开发 ..............................................................................................................................24
（4）绩效管理 ..............................................................................................................................24
二、对策 ........................................................................................................................................24
（1）建立人员数据库 ..................................................................................................................24
（2）做好人员接续计划 ..............................................................................................................25
（3）制作管理人员晋升卡 ..........................................................................................................25
三、解决人才紧缺的几个方法 ....................................................................................................26
四、解决人才问题的根本 ............................................................................................................27
第二节 破解人才痛点策略 ..................................................................................................................27
一、用智能人工机器的趋势 ........................................................................................................28
二、高工资+晋升机制才能招选到优秀的人 ..............................................................................28
三、用小时工代替，全职工作人员 ............................................................................................28
四、提升品牌形象，树大能选人 ................................................................................................28
第三节 如何吸引人才 ..........................................................................................................................29
一、通过薪酬水平 ........................................................................................................................29
二、优化工作环境 ........................................................................................................................29
三、提供住宿 ................................................................................................................................29
四、岗位优势 ................................................................................................................................29
五、工作时间 ................................................................................................................................29
六、家属安排 ................................................................................................................................30
第四节 留住员工策略 ..........................................................................................................................30
一、工资分级，激励政策 ............................................................................................................30
二、避免“朝九晚九”，钟点工替补.............................................................................................30
三、假日工作有激励 ....................................................................................................................30
四、换岗体验 ................................................................................................................................31
五、接轨新事物，朝气蓬勃 ........................................................................................................31
六、留住新员工，就等于成功了一半 ........................................................................................31
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第五节 企业人才策略原则 ..................................................................................................................32
第四章 铜产品贸易企业《破解人才痛点策略》制定手册......................................................................33
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................33
一、动员 ........................................................................................................................................33
二、组织 ........................................................................................................................................34
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................34
一、学习方案 ................................................................................................................................35
二、研究方案 ................................................................................................................................35
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................36
一、制定原则 ................................................................................................................................36
二、注意事项 ................................................................................................................................37
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................38
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................40
一、战略结构组成 ........................................................................................................................40
二、战略制定流程 ........................................................................................................................41
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................42
一、具体方案制定 ........................................................................................................................42
二、配套方案制定 ........................................................................................................................44
第五章 铜产品贸易企业《破解人才痛点策略》实施手册......................................................................45
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................45
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................45
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................45
二、实施方案 ................................................................................................................................46
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................46
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................47
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................48
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................49
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................49
第一章 前言
行业人才短缺已经是行业最大的痛点之一。
那么如何解决这个痛点？又如何吸引人才和留住员工呢？
下面，我们先从铜产品贸易行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
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第二章 2023-2028 年铜产品贸易市场前景及趋势预测
第一节 铜产品贸易行业监管情况及主要政策法规
一、行业主管部门及监管体制
依据《国民经济行业分类（GB/T4754—2017）》，铜产品贸易属于批发业（行业代码：
F51）。
（1）行业主管部门
我国批发与贸易行业的主管部门为商务部，其主要职责为拟订国家有关国内外贸易的发展战
略、政策，起草国内外贸易的规章草案及实施细则；承担牵头协调和规范市场经济秩序工作的责
任，贯彻推动贸易行业商务领域信用建设，指导商业信用销售，建立市场诚信公共服务平台；承担
组织实施各类贸易产品市场调控和重要生产资料流通管理的责任，并负责监测分析市场运行、贸易
商品供求状况、价格信息等；拟定国家进出口商品、加工贸易管理办法和进出口管理商品、技术目
录，并会同有关部门协调大宗商品贸易。
其他主要相关管理部门还包括中华人民共和国自然资源部、中华人民共和国海关总署、国家税
务总局等。
（2）行业相关组织
自律性行业组织包括中国有色金属工业协会、中国金属学会、中国五矿化工进出口商会、中国
钢铁工业协会、中国物流与采购联合会等。
中国有色金属工业协会及各地方协会主要负责产业及市场研究、对会员企业的公共服务、行业
自律管理、协助各会员企业之间的信息交流以及代表会员企业向政府部门提出产业发展建议与意见
等。该协会的业务主管单位是国务院国有资产监督管理委员会，登记管理机关是中华人民共和国民
政部。
中国金属学会是冶金材料领域的学术性科技组织，主要负责开展各种形式的学术交流和研讨活
动、生产技术交流活动，倡导学术民主，优化学术环境，促进学科发展和行业科技进步，推进行业
创新体系建设，促进冶金、材料科技的繁荣和发展。该学会是中国科学技术协会的组成部分，主管
单位是中国共产党中央书记处。
中国五矿化工进出口商会及各地方协会主要负责对行业单位的进出口经营活动进行协调指导；
根据主管部门授权，组织实施进出口商品配额招标工作；进行国内外市场调研，为会员企业提供信
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息和咨询服务等。该商会的主管单位是中华人民共和国商务部，登记管理机关是中华人民共和国民
政部。
中国钢铁工业协会是铁矿石行业主要的行业协会，协会坚持市场导向，积极提供服务、反映诉
求，规范运作，建立和完善行业协调和自律机制，努力发挥在政府和企事业单位之间的桥梁、纽带
作用。该协会是全国性、行业性、非营利性、自律性的行业组织，是由中国钢铁行业的企业、事业
单位、社团组织和个人作为会员自愿组成的。该协会的主管单位是国务院国有资产监督管理委员
会，登记管理机关是中华人民共和国民政部。
中国物流与采购联合会主要负责制定行业规范，加强行业自律，维护会员和企业的合法权益，
加强行业咨询、调研、培训等工作，提升地区物流业的档次和水平。该协会在有色金属贸易等方面
均为指导性或信息共享性的组织，在管理上没有强制性约束政策或管理制度。该协会的主管单位是
国务院国有资产监督管理委员会，登记管理机关是中华人民共和国民政部。
目前，贸易行业属于市场化程度较高的行业，政府部门和行业协会仅对本行业实行宏观管理，
企业的业务管理和生产经营按照市场化方式进行。
二、行业主要法律法规和政策
随着我国国民经济的快速增长，市场对于金属及矿产品的需求也日益增加，金属及矿产品贸易
行业相关法律法规体系不断发展完善。目前，我国金属及矿产品贸易涉及的主要法律法规及行业规
范情况如下：
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此外，近年来为了促进国内黑色金属和有色金属贸易行业的健康有序发展,国家及有关部门制
定了本行业及相关的行业政策。主要内容如下：
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第二节 我国铜产品贸易行业主要发展特征
一、行业的主要壁垒
（1）资金壁垒
大宗商品贸易公司在开展贸易活动和拓展贸易品种时需要较大规模的流动周转资金。大规模的
资金投入是大宗商品贸易公司维持日常经营所需的资金周转、做大做强贸易品种和贸易规模的必要
保障。此外，大宗商品贸易公司在拓展贸易品种的同时需要不断开拓上游渠道，参与上游矿山企业
的兼并收购，该类活动的资金需求依旧较大。因此，贸易公司发展具备一定资金壁垒。
（2）采购渠道壁垒
大宗商品贸易公司的发展需要不断拓展业务品种，通过掌控上游矿山资源供给，提升对上下游
渠道范围和稳定性的掌控力。国际大型贸易公司对战略贸易品种普遍拥有在生产、供应和贸易市场
方面的控制力，业务涵盖产业链各环节以赚取最大收益。同时，把控采购渠道对大宗商品贸易公司
抵御市场风险十分重要。因此，大宗商品贸易行业对缺乏足够渠道资源的新进入者构成了较大的渠
道壁垒。
（3）销售渠道壁垒
完善的营销网络和稳定优质的客户群体是贸易公司的核心竞争要素之一。新进入贸易行业的企
业通常需要投入大量的人力、财力和物力，才能逐渐形成较为完善的销售网络。同时，大宗商品公
司的下游客户通常为终端客户或掌握着重要终端客户的销售渠道，企业通常需要长时间的投入和沉
淀才能与经销商和代理商建立长期稳定的合作关系。因此，先进入的企业有明显的先发优势，对新
进入企业造成了一定的障碍。
（4）人才壁垒
贸易交易对员工的专业素质要求较高，特别是采购、销售、风险控制及管理人员需具备较高的
市场敏锐度和对复杂市场环境的适应能力。同时，开拓国际贸易市场也需要国际化的采购、销售及
管理人才，而具有丰富从业经验和国际化背景的人才是行业中的稀缺资源。因此，贸易行业对新进
入企业具有较为明显的人才壁垒。
（5）品牌壁垒
随着贸易市场对大宗商品公司品牌认知度和忠诚度的提高，品牌已经日益成为大宗商品公司的
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核心竞争力之一。品牌价值是产品质量、服务和企业实力的综合体现。对于大宗商品公司来说，良
好的品牌意味着更加稳定和优质的供应商和客户，是企业运营和发展的重要保障。而品牌的树立需
要企业在产品质量、客户服务以及市场拓展方面进行长期不懈的努力，是行业壁垒的集中体现。品
牌是在企业发展过程中逐步积累形成的，需要经历相当长的时间积累，新进入企业很难在短时间内
树立良好的品牌效应，因此品牌知名度成为制约新企业进入这一领域的一大障碍。
（6）风险控制能力壁垒
受周期变化、短期冲击扰动事件、定价模式等因素影响，金属及矿产品的价格波动幅度较高，
同时在贸易过程中，还涉及使用金融衍生工具进行套期保值操作，业务的复杂性对公司的风控提出
了更高的要求，公司的风险控制能力是进入金属及矿产品贸易行业的壁垒。
二、周期性、区域性、季节性特征
（1）周期性特征
从周期性特征上看，金属及矿产品贸易行业受全球经济形势周期性波动和上下游供需情况的影
响，产品价格呈现周期性的震荡。
（2）区域性特征
从区域性特征上看，金属及矿产品贸易行业受港口分布和下游主要客户分布的影响，存在一定
区域性特征。
（3）季节性特征
从季节性特征上看，金属及矿产品贸易行业不存在明显季节性特性。
第三节 铜产品贸易行业发展情况分析
一、铜产品及其产业链简介
铜是最主要的有色金属之一。铜矿通过选矿、冶炼以及挤压、轧制、拉伸、冲压、锻造等加工
程序，可加工成板材、箔材、管材、棒材、线材及各种形状的铜材，广泛用于电力、电子、家电、
交通、建筑及其他领域。
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（1）全球铜矿储量分布
铜矿在全球的分布集中度较高。根据 USGS调查数据显示，2021年全球铜矿储量约 88,000万
金属吨，主要分布于美洲地区。其中，智利的铜矿储量最大,约为 20,000万金属吨，占全球铜矿储
量的 %；澳大利亚、秘鲁分别位列第二位、第三位，占全球铜矿储量的 %和 %。我
国也有一定的铜矿储量，2021年我国铜矿储量约 2,600万金属吨，占全球铜矿储量的 %。2021
年，全球各国家的铜矿储量及占比如下表所示：
（2）全球铜矿产量分布
2021年，全球矿山的铜矿产量约 2,100万金属吨，其中智利为产量第一大国，2020年铜矿产
量约为 560万金属吨，占全球铜矿产量的 %，与其储量占比相当。2012年以来，秘鲁不断加
大对铜矿的投资，其境内优质矿山 LasBambas铜矿在 2016年成功投产。2021年，秘鲁的铜矿产量
已达到 220万金属吨，占全球铜矿产量的 %，超过中国成为世界第二。中国 2021年铜矿产量
约 180万金属吨，占全球铜矿总产量的 %。
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2021年，全球各国家的铜矿产量及占比如下表所示：
（3）全球铜矿消费分布
由于铜精矿主要用于生产精炼铜，因此精炼铜的生产分布能较好地反映铜矿的消费分布。2018
年至 2020年，全球五大洲的精炼铜生产量如下表所示：
较之生产分布，铜精矿的消费主要集中在亚洲，与其主要生产地区并不一致。2020年，亚洲
共生产精炼铜 1,万吨，占世界精炼铜生产总量的 %；美洲及欧洲次之，分别生产精炼
铜 万吨和 万吨，占全球产量的 %和 %；非洲及大洋洲的精炼铜产量则较
少。
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铜产品产业链主要由矿山开采等上游环节，铜矿冶炼、加工成材等中游环节,终端消费等下游
环节以及原料、产品贸易等中间流通环节组成。上游主要为矿产商对矿山原矿进行开采和洗选，产
出主要原料铜精矿。中游主要包括冶炼环节和加工环节。在冶炼环节中，铜冶炼厂对铜精矿以及废
铜等原料进行粗炼，产出粗铜（含铜量约 %）；再将粗铜进行精炼，产出可直接用于加工的精
炼铜（含铜量约 99%）。其中，由铜精矿冶炼得到的精炼铜为原生精炼铜；由回收的废铜冶炼得到
的精炼铜为再生精炼铜。在加工环节中，铜加工企业通过不同的工艺对精炼铜进行加工，产出各种
形状的铜材产品，如铜棒、铜管、铜板带、铜箔等。下游各终端客户根据自身需要，采购及消费不
同的铜材产品。中间环节则主要由贸易商提供流通服务，涉及的原料及产品主要为铜精矿、精炼铜
以及各类铜材。其中，铜精矿为国际及国内市场最主要的贸易品类。
二、全球铜产品贸易行业的发展现状及前景
（1）全球铜产品贸易行业的发展现状
矿产商通过对矿山原矿进行开采和筛选，产出用于冶炼加工的铜精矿。由于铜的主要生产地区
和主要消费地区不一致，铜精矿也是国际贸易市场中贸易量较大的商品之一。2019年，全球铜精
矿出口量共计 万金属吨，铜精矿进口量共计 万金属吨。其中，出口国主要为智利和
秘鲁，两国的合计出口量占全球的 %；进口国主要为中国和日本，两国的合计进口量占全球
的 %。2019年，全球各主要进出口国的铜精矿进出口量及占比如下表所示：
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（2）全球铜产品贸易行业的市场格局
全球铜矿供应不仅集中程度高，而且铜矿资源被少数矿产商所掌握。2020年，全球二十大主
要矿企铜资源权益产量 万金属吨，占全球总产量的 %。其中，美国自由港、嘉能可和
必和必拓为前三大厂商，铜资源权益产量分别约为 万金属吨、万金属吨和
万金属吨，占全球总产量的 %。
由于铜矿生产的高度集中，铜矿贸易市场上供方往往占据了较大优势。为了获得稳定的铜矿供
应、减小在国际贸易谈判中的劣势，国际贸易巨头积极布局国际优质矿山，通过投资矿山获得铜精
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矿承销份额。
截至 2020年末，从矿山权益来看，全球十大铜矿主要被智利国家铜业公司、嘉能可、必和必
拓、自由港、日本财团垄断。智利国家铜业公司拥有 1座十大铜矿；嘉能可拥有 2座十大铜矿；必
和必拓拥有 2座十大铜矿；自由港拥有 2座十大铜矿；日本财阀参股 5座。具体如下表所示：
我国的优质铜矿资源相对匮乏，使得铜矿资源的充足、稳定供应对我国具有战略意义。在国家
“走出去”政策的指导下，我国矿产商及贸易商也在海外铜矿投资方面做了积极尝试。中国企业不断
收购如 ToromochoCopperMine、LasBambas和 TenkeFungurume等世界级铜矿，为我国提高铜矿国际
贸易话语权、稳定铜矿供给奠定了良好基础。
此外，艾芬豪和紫金矿业投资的 KK项目于 2021年投产，待该矿山第三阶段完工投产，该项目
有望成为世界第二大铜矿。
（3）全球铜产品贸易行业的发展前景
自 1995年世界贸易组织成立以来，国际贸易快速发展。铜精矿的进出口贸易量也随着国际贸
易的不断深化持续提高。截至 2017年，铜精矿进、出口量均在 800万金属吨左右，较 1995年增长
近 3倍。目前，全球进出口贸易量依旧保持约 5%左右的同比增长率。在市场体量不断提高的过程
中，国际铜精矿贸易市场的参与者逐渐建立了稳定、高效的规范化市场操作方式，风险防范能力较
强，市场成熟度较高。
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铜因其优秀的导电性、延展性和耐腐蚀性，将在人类文明向清洁绿色转型过程中起到日益重要
的中坚作用。在新能源汽车领域，一辆新能源汽车的铜消费量超过 100公斤，是传统燃油汽车的 5
倍左右，随着新能源汽车市场渗透率的持续攀升，到 2027年该领域的铜消费量预计将增长 900%；
在新能源发电领域，风光发电的铜消费是传统发电方式的 37倍左右，预计新能源发电将在 2028年
达到 550万吨的铜消费量，推动全球铜贸易行业进一步发展。
三、我国铜产品贸易行业的发展现状及前景
（1）我国铜产品贸易行业的市场基础
据国家统计局统计，2021年我国共生产精炼铜 1,万吨，较 2020年同比增长 %，约
占世界总产量的 %。
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我国精炼铜行业庞大的产能体量带来了巨大的铜精矿需求，但由于我国仅拥有全球 %的铜
矿储量且平均品位较低，铜精矿的对外依存程度正逐年提高。受疫情影响我国 2020年共进口铜矿
砂及其精矿 2,177万吨，较 2019年同比减少 1%,但受精炼铜产量持续增长、铜精矿供应结构稳定
及替代原料供应受限等因素的影响，未来我国铜精矿的对外依赖程度有进一步提升的趋势，铜精矿
进口贸易规模将进一步扩大。
（2）我国铜产品贸易行业的市场格局
我国是全球精炼铜生产第一大国，大型冶炼厂数量相较其他国家更多。据国际铜研究小组统
计，2020年全球产能前 20的冶炼厂中，中国共占有 8席。其中，江西铜业所属贵溪冶炼厂以 60
万吨年产能位居全球首位。
全球产能前 20的铜冶炼厂产能如下表所示:
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由于大型铜冶炼厂产能大，其原料采购具有数额大、稳定性强等优势，因此在国际市场中有一
定的条件与国际铜矿进行谈判和交易。目前，我国大型铜冶炼厂主要采用与国际大型铜矿签订长期
协议的方式进行铜精矿采购，进口铜精矿的供应稳定性较好。
然而，在我国整体铜冶炼行业中，具备与国际铜矿直接交易条件的大型铜冶炼企业依然较少，
所以产生了铜精矿贸易需求，我国在铜精矿贸易方面一批具有影响力的铜矿贸易商已成长起来，如
厦门国贸、中信金属等。
由于自身的进口铜精矿需求无法通过直接向国际矿山签订采购长协货满足，我国中小型铜冶炼
企业的采购基本依赖于进口铜精矿现货市场。该市场主要由具备国际矿厂商货源的大型铜矿贸易商
主导。由于我国庞大的中小型铜冶炼企业队伍所汇集的旺盛需求，现货市场的铜精矿供应长期处于
紧张状态，使得近年来我国进口铜精矿现货 TC/RC（粗炼费/精炼费）指标整体呈下跌趋势。
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尽管大型铜冶炼企业一般与国际矿产商签订年度长期协议，铜精矿供应较为稳定，但同样具有
现货贸易的需求。在年度长期协议中，铜冶炼企业一般需要根据年初的生产计划与矿产商约定年度
采购量，且采购量经约定后买卖双方必须执行，无法根据当年的实际生产需求进行调整。因此，签
订长期协议的合作方式存在年初约定的采购量不能满足当年实际生产需求的风险，通过在现货市场
向贸易商采购，铜冶炼厂可将该风险带来的影响尽量降低，保证生产的稳定性。此外，由于受市场
因素的影响程度不同，长协货 TC/RC与现货 TC/RC存在差距。通过贸易商，大型铜冶炼企业还可以
依据长协货 TC/RC与现货 TC/RC的差异进行库存管理，调整原料长协货与现货比例，最大程度地降
低库存成本。因此，贸易商的存在，对大型铜冶炼企业的生产、经营也具有重要意义。
（3）我国铜产品贸易行业的发展前景
由于我国铜精矿的供给与需求错配，加之大型及中小型铜冶炼企业的贸易需求，并随着环保要
求的日益提咼，我国铜企对咼品位的铜精矿需求也将有所提咼，对外依赖程度也将维持在较高水
平，铜精矿贸易行业将拥有较大的发展空间。在我国碳中和的背景下，全球用电侧和发电侧的新能
源化都有利于消费强度更大的铜需求的增长，再加之新能源汽车、储能、光伏风电及配套设施的未
来持续性增长，预计铜消费将持续增长，进一步有利于铜产品贸易行业的发展。
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第四节 铜产品贸易行业主要企业分析
一、嘉能可
嘉能可（）成立于 1974年，是全球最大的多元化及垂直综合商品的生产商、加工商及
贸易商，生产和贸易超过 90种商品。嘉能可生产和销售包括铜、钻、锌、镍和铁合金在内的多种
金属和矿产品，同时进行铝、氧化铝和铁矿石的贸易活动。
嘉能可是全球最大的铜生产商和销售商之一,2021年度生产了 120万吨铜、112万吨锌、22万
吨铅、147万吨洛铁合金、10万吨镍和 3万吨钻等，并通过贸易业务销售了 310万吨铜产品、270
万吨锌产品、110万吨铅产品、180万盎司金、6,550万盎司银等。
二、托克集团
托克集团成立于 1993年，是目前全球第三大独立石油贸易公司和全球第二大独立有色金属精
矿贸易公司，从事原油、石油产品、可再生能源、金属、煤炭、金属矿石及精矿的各类采购和贸易
活动。在石油领域，托克集团通过 PUMA网络下的自有码头，并与全球超过 65个地区的第三方油港
签订长期租赁协议，拥有超过 4,500万桶的石油储存设施，同时在全球各地拥有 80多艘定期租
船。在金属矿产领域，托克集团现在拥有和经营位于南美、非洲和中国的多个精矿储存设施以及位
于秘鲁的一座矿山。
此外，托克集团的矿业投资活动已经扩展到南美、非洲和欧洲的多个项目，并已成为多家上市
矿山企业的重要股东。托克煤炭（TrafiguraCoal）是托克集团的新业务成员，已迅速发展成为热
煤、焦煤和焦炭产品的世界级供应商，产品销往全球各地市场。凭借在资源贸易和投资方面的专业
知识，托克集团也发展了海外对冲基金，将业务进一步扩展至资产管理领域。
三、五矿发展
五矿发展（股票代码：）成立于 1997年，主营业务是冶金原材料和钢材的国内外贸
易，业务涵盖黑色金属产品产业链的各个关键环节。五矿发展是国内黑色金属产品流通领域的综合
服务商，围绕国内外钢铁企业及终端用户提供原材料供应和产品分销、配送、加工等一系列增值服
务。
四、厦门象屿
厦门象屿（股票代码：）成立于 1997年，主营业务为大宗商品采购分销服务及物流
服务，主要品种包括金属矿产、农产品、能源化工等。
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五、紫金矿业
紫金矿业（股票代码：）是大型跨国矿业集团，主要在全球范围内从事金、铜、锌
等矿产资源勘探与开发，适度延伸冶炼加工和贸易业务等，拥有较为完整的产业链。公司在 14个
省（区）和海外 11个国家拥有重要矿业投资项目，主要项目包括紫金山金铜矿、黑龙江多宝山铜
矿等国内 14个主力在产矿山，巴布亚新几内亚波格拉金矿、刚果（金）科卢韦齐铜钻矿等海外 8
个大型在产矿山。
六、洛阳钼业
洛阳钼业（股票代码：）主要从事基本金属、稀有金属的采、选、冶等矿山生产业
务和矿产贸易业务。目前主要业务分布于亚洲、非洲、南美洲、大洋洲和欧洲五大洲，是全球最大
的白钨生产商和第二大的钻、铌生产商，亦是全球前五大钼生产商和领先的铜生产商，磷肥产量位
居巴西第二位，基本金属贸易业务位居全球前三。
第五节 企业案例分析：中信金属
一、中信金属在行业中的竞争地位
此外，公司目前拥有世界级优质铜矿 LasBambas铜矿 %的铜精矿 offtake，该铜矿铜资源
量约 850万吨，且伴生有经济价值的钼、银、金成分；截至 2022年 6月 30日，公司持有加拿大上
市公司艾芬豪 %的股权，该公司参与投资和开发多个世界级优质矿山，其核心矿山项目包括
KK项目、Kipushi锌铜矿和 Platreef铂族金属矿等项目，其中 KK项目于 2021年 5月 25日铜精矿
投产，2021年生产精矿含铜金属 105,884吨，远高于最初预期的生产指导目标的 80,000至 95,000
吨，2022年 4月 KK项目第二阶段实现达产，第一阶段和第二阶段合计年产量预计约为 40万吨
铜。根据独立研究机构排名，一旦 KK项目扩大产能至年处理 1,900万吨矿石，有望成为全球第二
大铜矿山，最高年产超过 80万吨铜。
目前公司处于中国铜精矿贸易企业的前列，未来公司凭借 LasBambas和艾芬豪的股权投资，以
及相应的铜精矿 offtake为基础，不断提高铜精矿的市场份额以及国际影响力。
二、中信金属的竞争优势
1、专业的贸易运营能力优势和渠道优势
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公司凭借专业能力科学制订采购销售计划，保障采购和交付，有效弥合了矿山和下游客户之间
在时间和空间上的资源错配。此外，公司具备严谨的风控能力，主流国际贸易品种均采用指数定价
方式，并通过衍生品对冲合理控制风险，国内贸易品种多采用“以销定采”的销售方式，库存敞口较
小。
公司作为国内大宗商品贸易的领先者，在近三十年的发展历程中，已经在行业上下游开拓了良
好的渠道，具有较大的渠道优势。在上游供应商方面，公司与 CBMM、LasBambas和 KK公司分别签
订独家分销权和 offtake协议，同时与必和必拓、力拓、淡水河谷、英美资源等国际知名铁矿石供
应商均建立了良好的合作关系，掌握了稳定、高质量的货源。在下游客户方面，公司覆盖了宝武集
团、鞍钢集团以及杭州热联等大型国企以及其他中小贸易商，销售网络覆盖全国，港口布局从我国
东北延伸至西南，客户基础雄厚。依托现有渠道资源，公司将继续推动在行业上下游的布局，渠道
优势有望得到进一步增强。
2、参股投资获取分销权或 offtake的模式
在全球范围内，参股投资获取 offtake模式是国际贸易行业的先进成熟模式,全球的大宗商品
贸易龙头嘉能可以及托克集团通过参股/控股矿山、生产商获得强有力的资源保障能力，控制大量
商品供给，形成竞争优势。
中信金属是国内少数通过参股投资国际大型矿山从而获取 offtake模式的金属及矿产品贸易公
司。公司通过参股投资 CBMM、LasBambas、艾芬豪等世界级矿山企业，以获得矿产品分销权或
offtake，有力保障了公司在全球范围内重点战略品种的资源保有量，帮助公司迅速成为相关领域
的贸易巨头，而日益增长的贸易量显著提高了公司的行业地位和市场影响力，进而更容易获得高品
质矿山的投资机会。
3、参股矿山资产优质且稀缺
中信金属投资的矿山资产市场稀缺性特征显著，在全球范围内极具竞争力，具有广泛的市场影
响力。已经投产的 LasBambas铜矿和 KK项目均为世界级铜矿，开采成本较低。CBMM是全球最大的
铌产品生产商，是铌相关应用技术的开发先驱和行业领导者，该公司控制着全球超过 70%的铌资源
储量，其铌产量约占世界总产量的 80%-85%，在市场中处于领导者地位。
4、以技术推动销售的优势
公司以国家战略为导向，以科技创新为手段助力国家高质量发展战略目标实现，并在铌产品业
务上采用“以技术推动销售”的市场策略，组织行业资源，以缩短与国际先进材料的差距为导向，以
产学研用产业链合作平台为纽带，以解决我国主要工业领域卡脖子关键材料和为产业链创造价值为
目标，形成了完整的技术推广体系。公司通过技术推广推进钢铁产品及其他下游产品的品质提升和
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升级换代，通过技术服务、技术培训、技术合作等多种形式，积极开发、推广铌产品应用技术，提
高铌产品的销售额和客户的稳定性，保障了公司的市场领先地位并不断扩大铌产品市场规模。
5、人才优势
公司自成立以来一直注重人才的引进和培养，通过多年的业务实践，积累了经验，形成了优
势，已经培养了一支稳定专业的高素质团队。公司本科以上学历的员工占全体员工 80%以上，其中
近一半具有硕士以上学历，人才储备方面具有明显的优势。
三、中信金属的竞争劣势
1、融资渠道单一
公司在行业中的主要竞争对手均为国内外知名企业，且大多为上市公司，资本实力雄厚、融资
渠道多样。公司尚未进入资本市场，融资渠道仍较为单一，开展业务所需资金仍然主要依靠自有资
金和银行贷款供给，融资渠道的单一和资金的相对短缺一定程度上制约了公司进一步的发展。
2、市场竞争加剧需引进更多高端人才
随着市场竞争的加剧和业务的拓展，公司急需提高现有业务人员的专业水平和引进优秀人才。
通过本次公开发行股票募集资金，可有效解决公司发展的资金短缺问题，有利于公司引进贸易领域
的高端人才，稳定现有队伍，推动企业的快速发展与规模经营，可以在一定程度上弥补上述竞争劣
势。
3、IT系统建设距龙头企业尚有差距
产品和服务的不断丰富、业务规模的扩张对本公司运营管理能力提出了更高的要求。先进的
IT一体化管理系统能够统一管理公司的物流、资金流、业务流和信息流，最大限度地提高公司的
管理和决策效率。公司在目前 IT系统的基础上，需要继续加大对 IT系统建设的投入来满足业务的
多样性和差异性需求，将供应链管理与互联网融合，从而向客户提供更高效、快捷、完善的供应链
增值服务。
第六节 2023-2028年我国铜产品贸易行业面临的机遇与挑战
一、行业发展面临的机遇
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（1）国际分工精细化程度提高
在全球化的大趋势下，国际分工日益向精细化、专业化、规模化发展，产生了对国际分工（划
分为不同行业、不同领域、不同层次）中的各个参与者、各项分工进行整合和协调的需求。大型企
业通过采取聚焦战略来强化自身核心竞争力，而将供应链环节的服务外包，极大的拓展了贸易行业
的市场空间。国际分工细化和供应链管理服务外包的发展趋势，对国际贸易的发展起到了强大的推
动作用。
（2）全球矿产资源分布集中
包括铜精矿、铁矿石在内的多种矿产在全球范围内探明储量稳定增加，同时矿产资源储量分布
集中，资源稀缺性正逐步显现，全球矿产贸易日益活跃。根据《国外非能源矿产》数据显示，不同
矿种储量排名前三的国家的储量之和占到全球储量的 %〜%。世界矿产资源分布不均，决
定了矿业国际化发展的必然，矿产生产国与消费国建立起更多的贸易联系。
（3）我国能源矿产消费增长，进口需求量大
随着经济的持续增长，我国对能源及金属矿产的需求量和品质不断提升。国内诸多品种的重要
战略矿产资源的人均拥有量大幅低于世界人均水平，加之国内一些重要矿产资源品质不佳，国内资
源供应难以满足日益增长的市场需求，我国对传统重要矿产资源和战略新兴资源的进口需求量将持
续增大。
（4）我国对外贸易政策不断优化
随着改革的全面推进，红利不断释放，近年来国家出台了多项措施促进对外贸易稳增长，推进
区域通关一体化、实施“三互大通关”政策、加快特殊监管区域的整合优化改革、清理和规范进出口
环节涉企收费等政策的落实将不断优化外贸发展的环境，提升外贸发展的稳定性。
二、行业发展面临的挑战
（1）全球贸易摩擦增多
随着国际市场竞争日趋激烈，发达国家可能利用安全标准、质量标准、环境标准等关税壁垒，
打压包括中国在内的发展中国家的相关产业，导致贸易摩擦日益增多。此外，如果这些国家和地区
的贸易政策发生重大变化或经济形势恶化，或者我国与这些国家或地区之间发生重大贸易争端，公
司贸易商品的供给将受到较大影响。
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（2）上游资源储备开发及运营难度不断加大
一方面，各个国家对上游重要战略矿产的重视程度逐渐加强，从各知名企业购买优质矿山的难
度有所加大，尤其在个别矿产资源垄断的情况下，获取上游资源储备的难度愈发增大。另一方面，
部分矿山地理位置偏僻，所处国家发展状况较为落后，各项法规制度尚不健全，基础设施建设严重
滞后，矿山与当地居民容易发生矛盾，制约资源储备及正常运营因素较多。
第三章 铜产品贸易企业破解人才痛点策略及建议
第一节 人才短缺的原因和对策
行业人才短缺已经是行业最大的痛点之一。人才是企业的核心竞争力之一，如何能够突破行业
的常规经营模式，打造持续自我迭代、有战斗力的组织是重要的需求和努力方向。
现在一些企业面临着人才短缺的烦恼，业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职或跳
槽使工作难以为继，工作效率的低下让主管大为光火。企业出现的种种问题，固然有许多原因，但
其中不可忽视的一条是人力资源规划没做好。
一、人才短缺的原因
人员短缺只是表面现象，其原因早已出现，从人力资源规划分析，主要有以下几点：
（1）业务发展
业务高速发展的企业，常常会出现这样的情况：发现急需人才，匆匆赶到人才市场，赶紧招聘
人员顶事。出现这种情况，企业是否反思一下：人员短期需求规划有没有，业务长期发展的人才梯
队建设是否妥当；业务面临突破或转型时，人才储备有没有配合好，如果这些没做好，企业人才短
缺未免就捉襟见肘、应接不暇。
（2）人才流动
当今人才流动已成为趋势，人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职、退休、离职等
情况。本行业、本企业的人员流动率有多少，各类型的流动占多大的比例，有没有对人员流动做好
准备，尤其是关键业务的人员储备。如果这些没有规划好，就对人员的突然辞职会措手不及，更严
重的是骨干人才的跳槽，使业务大受影响甚至瘫痪。
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（3）培训开发
企业的有些岗位经常缺乏合适的人选，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，造成员工的
称职度不够。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求
更好的发展而离职。因此，针对现有岗位的特点，做好相应的人员培训和替补规划，是企业持续发
展的重要保证。
（4）绩效管理
现有人员绩效不高，使得人员相对缺乏。重要原因是缺乏科学的绩效评估。通过绩效评估，可
以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效
欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。没有绩效管理，人员绩效，培训开发以及人员短缺的
具体情况都缺乏科学的依据和安排。
二、对策
通过分析发现，人才短缺是可以提前预防和安排的，通过人力资源规划，对想跳槽的预先进行
激励，对不称职的进行培训，提高员工的忠诚度和凝聚力，从而避免了临时抱佛脚、慌忙被动的局
面。也使人员有了完善的供给渠道。
（1）建立人员数据库
根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确
定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量
是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。
人员数据库：它是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人
员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员
工竞争力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应
数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。
根据业务发展制定规划，需要确定的是：什麽人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效
导向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一
个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。相反，通过数据库发现品德好，对企业文
化认同，有潜能的员工，经过培养和锻炼后，其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，
企业高速发展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。
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（2）做好人员接续计划
根据企业人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计
划；针对关键岗位，进行业务分解；同时建立后备人员梯队，以避免人员流失尤其是关键人员的流
失给企业带来的不利影响。
人员接续计划：用本方法可以预测具体岗位的人员供给，避免人员流动带来的损失。根据职务
分析，确定岗位需求的人数，并把未来的人才流入、晋升、辞职等流动率情况用图表显示出来，然
后确定合适的人员补充。如图所示：本岗位人员定编 50人，根据绩效评估和经验预测，称职的有
32人，需要培训的 10人，3人需要淘汰，而人员流动大约有 5人。根据数据，企业就可以确定合
适的人员补充，晋升 3名优秀人员，对绩效稍差的进行培训，淘汰不合格人员，并通过人才库，选
拔内部合适人才 6名，然后确定外部招聘人员 5人，从而保证本岗位有充足的人员供给。
通过人员接续计划，可以避免企业的人才中断风险：当前许多企业，实行一专多职制，企业的
核心业务掌握在少数几个人手中，人才高度浓缩。从短时间看，企业的效率很高，而一旦人才流
失，企业损失将是巨大的。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相
关培训。这样既培养了后备人才，又有效规避了企业的风险。
（3）制作管理人员晋升卡
通过人力资源规划，建立企业培训开发系统，运用在职培训、岗位调配、工作丰富化等手段，
使人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工
作价值。这样，员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。
管理人员晋升卡：如图所示，它描述的是可以胜任管理岗位的个人。做法是：为每一个职位制
作一张卡片，上面表明本职位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提
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升潜力以及需要培训的内容，由此决定企业重要职位空缺的人选。其目标是确保企业有足够的合格
管理人员供给，并将个人职业目标与企业目标相结合。
通过管理人员晋升卡，可以有效避免一种倾向：许多企业喜欢用猎头公司挖人，或者用其他公
司的熟面手。这样做虽然短期能提升企业业绩，但对企业长期发展不利。因为这样的人才，很多是
看中金钱和短期利益，一旦利益不满足，别的企业的高薪又会把他挖去。通过管理人员晋升卡，优
先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台，企业的回报会更多。
此外，建立企业的绩效考评体系，是人员规划的重要内容，通过科学的职位分析和目标管理卡
建设，使每一个员工都有明确的岗位职责，同时有明确的业绩目标规定。通过目标和绩效的达成情
况，对每位员工能力进行科学的评价，并以此汰弱留强，建立企业内部的竞争机制，这是企业持久
发展的制度保障。
通过综合分析，产生人才短缺的原因不是单一的，而解决方案也是一个系统过程，不仅需要进
行人力资源规划，更需要整个人力资源体系的支持。对许多人才短缺的企业来说，及早进行人力资
源规划，建立人力资源体系，是确保企业可持续发展的长久保障。
三、解决人才紧缺的几个方法
一线员工紧缺，中层经理紧缺，已经成了制约企业发展的大问题，原因有两个一是公司所在地
偏远，三级城市、农村地区、工业园区、城市郊区等地方，“用人荒”严重。二是公司发展特别
快，业务膨胀，出现队伍严重“断层”，一时招不上来人员。
结合我们的咨询经验，可以告诉企业的是，除了网络招聘与人才市场招聘之外，在员工或者管
理人员紧缺时，可以采取发下几种方式解决：
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1、 当地员工少，就要到外地招，与劳务输出的当地劳动局联系；
2、 当地员工少，与职业学校签订培养协议，学生在企业实习，之后合格的录用；
3、 当地员工少，让员工介绍老乡、朋友，试用期过后给一定的“伯乐奖”；
4、 专业人才、管理人才少，让人力资源部经理去当猎头，去“挖人”；
5、 当地高级管理人才少，把总部迁到人才集中的城市。
四、解决人才问题的根本
但是，这些只是权宜之计，解决不了用人荒的根本问题，解决人才问题的根本在于：
1、 企业必须经营好，要赢利，有好利润，才会出好待遇，才会用“有竞争力的报酬”吸引好
人才；
2、 实施 A/B角计划，抓紧从内部培养有潜质的员工，更新换代，让他们快些走上领导岗位；
3、 公司内部要形成“尊重员工、关爱员工”的文化氛围，特别是中层必须关爱员工，并形成
制度化；
4、 转变经营方式，实施人才工业化，强化技能与领导力训练，分解“能人”，复制“能
人”，减少对“能人”的依赖；
5、 公司改变管理方式，对核心技术、大客户资源要控制在自己手中，不在乎“人走”；
6、 改造或者采购设备，提高自动化水平，减少用工数量；
7、 改造业务模式或者工艺流程，减少用工数量或者降低能力要求。
总之，人才招聘与培养，不是立即见效的事情，需要企业长远打算，做好人才计划，加强人力
资源部力量，老板带领全员做人力资源工作，建立从招聘到培养的一整套人力资源管理体系，建立
好人才工厂，把公司人力资源管理水平从招人，到留人，到吸引人，最后到达不怕人走的最高境
界。
第二节 破解人才痛点策略
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一、用智能人工机器的趋势
用智能人工机器的趋势会越来越明显，升级机器化，智能化后，可以实现倍增利润。
不过未来机器绝对不可能完全替代人，特别是服务是一个对“服务热情、温度”要求更高，员
工热情服务，更要让顾客感觉到服务。
因此，未来的五年，随着机器化升级，更要注重人工智能机器人代替普通工人，服务需求人性
化，也就是人机组合才能达到平衡。
二、高工资+晋升机制才能招选到优秀的人
产品升级、爆品升级、盈利升级锁定目标客户，为少部分人服务，岗位减少，1人干 3人活拿
2人工资模式，这种的情况下，必然结果是工资水平会高于同行 50%具备心潮澎湃激励系数。
未来 5年的人才竞争，要找到优秀人才、留住人才，合伙人模式，分红模式，品牌提升，高收
入是必然的，老板要做好心理准备，不要停留在过去 4000块钱随便招工梦想中。
服务业收入水平一年比一年高，实际总体收入 100%增长
三、用小时工代替，全职工作人员
00后很现实，干完就给钱，做简单的事，做完就走，容易招到 00后帮你兼职小时工，只要有
人来干活就行。
肯德基、麦当劳、商圈餐饮业，大部分都兼职小时工。
兼职小时工，灵活用工模式，是未来的必然趋势。
四、提升品牌形象，树大能选人
招聘也会品牌宣传，更要比品牌趋势。
品牌营销能力、策划、造势的调性要符合 00后审美的价值，这样才能更容易吸引人，比如：
打造网红店、品牌连锁店、逼格店、文化元素店。
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很多人都有到这种大品牌公司工作一年后再跳槽，先去大公司学习，拿到背景后再做同类的工
作很好上手，工资收入也会高出 30%。
招人难，留人难，就会难，其实还是在盈利模式升级的根本问题。
如何优化“盈利能力”，提高企业的神圣感，价值感，才能根本解用人难问题，提升员工对企
业的口碑，让更多优秀的人才看到希望，推动企业的发展，这是老板深度考虑问题。
第三节 如何吸引人才
人才对于各行各业都是有好处的，不管什么行业，只有找到相关的人才才能带动发展，那么如
何吸引人才呢？
一、通过薪酬水平
制订详细的薪酬制度，通过高新的方式来吸引人才。根据自己规模的大小，推出符合实际情况
的薪酬，同时也可以参考同行业普遍的收入水平来制订。
二、优化工作环境
可以提升员工的工作环境，对于一些脏活累活可以给予一定的补助，这样就能获得更多人的关
注，提升人们的工作积极性。通过提供优质的工作环境来吸引人才。
三、提供住宿
现在很多人都对于住宿都会比较烦恼的，可以提供好的住宿条件来吸引人才。只要解决了员工
的住宿问题，一般都会成功吸引到人才的。
四、岗位优势
对于人才的招聘，可以提供更好的岗位，毕竟人才有他们独特的地方，通过优越的条件来吸引
他们，这样能够增加实力以及竞争力。
五、工作时间
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可以采取轮班倒的上班机制，这样减轻了员工工作时间和压力，相对起来比较轻松，合理的工
作时间也是吸引人才的一种方式。
六、家属安排
如果企业的规模比较大，有一定的实力，那么就可以通过安排员工的住宿问题，帮忙解决家属
上班，孩子上学的问题，这样必定会吸引到大量的人才。
第四节 留住员工策略
一、工资分级，激励政策
员工高流失的行业，在薪资上一定要避免“一潭死水”。
将员工工资分级，譬如初、中、高级，每级晋升标准和薪资标准均不同，晋升指标和薪资指标
按照实际操作执行；不分等级，共享激励，譬如成都老码头火锅店，执行小额储值激励政策，每位
员工均可参与，消费者执行小额储值的同时，实时给该员工发送一个红包，一个月下来，员工可以
收到几百到一两千的红包激励。
二、避免“朝九晚九”，钟点工替补
员工工作时间 8小时为宜，但员工只工作 8小时是远远不够的，一般都是不低于 10个小时，
有的甚至超过 12个小时。
那么就可以招聘一批固定兼职服务员，固定在每天不忙的时间段过来兼职，这个时间段正式员
工可休息。当然人工成本与效率应找好“平衡点”，定员、定岗、定工资必须把握好尺寸，避免不
科学的规划，给日后造成麻烦。
三、假日工作有激励
大家都休息的时候一般是服务行业最忙的时候，尤其是节假日，想要做到人人公休就是天方夜
谭。这个时候要避免“必须”、“一定”等命令性指令，要另辟思路让员工心甘情愿的干。
譬如一家火锅店老板，年假前搬出“指令”：凡年假不休上班者，三倍工资，且每天红包不
断，且不低于×××元！员工纷纷主动报名愿意工作。结果就是，新年几天，老板发了几千块钱的
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红包，却盈利了几十万元，孰大孰小？
四、换岗体验
无论哪个行业，一个职位工作就了难免有厌烦情绪，另外就是各个岗位彼此抱怨谁的活轻活
重，时间久了，如果不处理，就会乌烟瘴气。开除负能量的人是不得已的办法，最好做到在不能容
忍之前就解决。
换岗体验可以尝试，一般换岗体验是短期的，一天，或者最长不超过一周。
换岗体验一方面让员工体验到新鲜感，另一方面能够解决各个岗位彼此抱怨的问题。当然，换
岗体验需量力而行，一般最容易执行的就是两岗两工互换，切勿大数量动工。
五、接轨新事物，朝气蓬勃
一个企业是死气沉沉还是朝气蓬勃，消费者在踏进门的那一刻就能感受到。员工长时间在死气
沉沉的环境中工作，要么被融入变的木讷，要么起身离开。
很多老板不自觉的对自己员工要求“5不准”、“3不能”，刻意塑造统一的“模具员工”，
殊不知这些员工的不能和不准正是活跃的源泉。
某餐饮店，员工特别喜欢上班时间拿手机刷抖音，老板没有阻止，而是创建了餐厅的抖音账
号，让员工空闲时间自编自演，亲自去经营这个抖音账号，老板的开明，一方面管理了员工，另一
方面通过抖音账号吸粉为餐厅带来流量。
六、留住新员工，就等于成功了一半
解决了老员工的流失问题，新员工的留存也是很重要的，把 “新” 变 “老” 这个时间段，
老板该怎么做呢？
A 入职欢迎不可少
新人入职会有一段敏感期，不了解业务+不认识周围的人会让新人觉得无所适从。无论大小，
无论员工多少，但凡有新人入职，都要给新入职员工一个欢迎仪式。
譬如海底捞，新员工入职当天，老员工会集体送花，彼此介绍，这种做法能迅速消退了新员工
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内心的隔阂，融入集体。
B 学习实施“一带一”
新员工入职第一课就是要学习本岗位工作，一些企业会让新员工跟在老员工屁股后面先看，看
几天后再操作，本意是给新员工学习的时间，但新员工却感觉被忽视。
“一带一”即制定一个老员工带新员工，这样更具有针对性，学习效率更高，另一方面新员工
会觉得更受重视、更有归属感。
C 试用期莫要太长
试用期始终是“试用”，对员工来说是没有归属感的。企业可以结合自身的考核，缩短员工的
试用期，不用特意规定必须多久。
试用期可以是动态的，即考核标准完成即能转正。当然考核一定不要让员工感觉望尘莫及。
招人不易，且招且珍惜！
员工流失率低的企业，一定差不到那去。招人、用人最能体现一个老板的智慧与格局，望各位
老板们招到合适的人，用住贴心的人，留住忠诚的人！
第五节 企业人才策略原则
“发展是第一要务，人才是第一资源”、“得人才者得天下”的道理大家都懂，但“千军易
得，一将难求”，企业想要“良将如潮、人才辈出”更是谈何容易！
人才策略，就是企业对人才管理理念、原则、关键举措的主动选择，企业人才策略的 5大原
则：
第一，超前加量：人才进入企业的速度和人才的质量，一定要高于企业发展的速度，最少 6个
月以上；
第二，优胜劣汰：赛马机制发现优秀，淘汰落后；不合适的人多留一天就会带给团队多一天的
负能量；
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第三，高管能力：总部高管，战区高管的能力，一定要管理能力要大于专业能力，不仅能激发
团队积极工作，还能够发挥团队的智慧去突破和创新；
第四，外脑赋能：在专业领域要不定期聘请资深顾问和专家，站在企业之外看企业问题！
第四章 铜产品贸易企业《破解人才痛点策略》制定手册
在明确“破解人才痛点策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“破解人才痛点策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
动员 1
决定在公司推行
“破解人才痛点
策略”
召开专门会议就推行“破解人才
痛点策略”作出决定
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
34
2
成立公司“破解
人才痛点策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“破解人才痛点策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
3
进行建立“破解
人才痛点策略”
思想动员
召开公司建立“破解人才痛点策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
35
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“破解人才痛
点策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“破解人才痛点策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
36
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
37
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
38
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“破解人才痛点策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
39
要实施“破解人才痛点策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
40
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“破解人才痛点策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
41
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
方案
制定
2
科学编制公司
“破解人才痛点
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
42
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“破解
人才痛点策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
6
“破解人才痛点
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
商业模
式方面
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
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43
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
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成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
人力资
源管理
方面
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
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培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 铜产品贸易企业《破解人才痛点策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
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得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“破解人才痛点策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
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构建“破解人才痛点策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
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切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“破解人才痛点策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
铜产品贸易企业破解人才痛点策略研究报告
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和有效性。 加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
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引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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