泓域咨询/关于成立产业转型升级关键核心技术公司可行性研究报告
关于成立产业转型升级关键核心技术公司
可行性研究报告
xx 有限公司
泓域咨询/关于成立产业转型升级关键核心技术公司可行性研究报告
报告说明
突出体制机制创新和科技创新，提升从科技到经济和现实生产力
的转换能力，增强产业核心竞争力。更加注重运用市场化的办法，着
力构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，
加快培育形成推动产业转型升级的新供给新动力。
根据谨慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资
万元，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项
目总投资的 %；流动资金 万元，占项目总投资的 %
。
项目正常运营每年营业收入 万元，综合总成本费用
万元，净利润 万元，财务内部收益率 %，财务
净现值 万元，全部投资回收期 年。本期项目具有较强的
财务盈利能力，其财务净现值良好，投资回收期合理。
项目产品应用领域广泛，市场发展空间大。本项目的建立投资合
理，回收快，市场销售好，无环境污染，经济效益和社会效益良好，
这也奠定了公司可持续发展的基础。
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，
并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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目录
第一章 项目概况....................................................................................................9
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................9
二、 项目承办单位...................................................................................................9
三、 项目提出的理由...............................................................................................9
四、 项目建设选址.................................................................................................10
五、 项目总投资及资金构成.................................................................................11
六、 资金筹措方案.................................................................................................11
七、 项目预期经济效益规划目标.........................................................................11
八、 项目建设进度规划.........................................................................................12
九、 项目综合评价.................................................................................................12
主要经济指标一览表..............................................................................................12
第二章 行业分析和市场营销..............................................................................14
一、 产业转型升级指导思想.................................................................................14
二、 产业转型升级战略主线.................................................................................14
三、 通过支持传统优势产业改造促转型升级.....................................................14
四、 健全产业转型升级示范区建设工作机制.....................................................15
五、 产业转型升级发展形势.................................................................................16
六、 通过培育新技术、新产业、新模式、新业态促转型升级.........................16
第三章 发展规划分析..........................................................................................18
一、 公司发展规划.................................................................................................18
二、 保障措施.........................................................................................................19
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第四章 公司筹建方案..........................................................................................22
一、 公司经营宗旨.................................................................................................22
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................22
三、 公司组建方式.................................................................................................23
四、 公司管理体制.................................................................................................23
五、 部门职责及权限.............................................................................................24
六、 核心人员介绍.................................................................................................28
七、 财务会计制度.................................................................................................29
第五章 SWOT 分析说明.....................................................................................35
一、 优势分析（S） ..............................................................................................35
二、 劣势分析（W） .............................................................................................36
三、 机会分析（O）..............................................................................................37
四、 威胁分析（T） ..............................................................................................37
第六章 企业文化分析..........................................................................................41
一、 企业文化管理与制度管理的关系.................................................................41
二、 技术创新与自主品牌.....................................................................................45
三、 企业文化管理的基本功能与基本价值.........................................................46
四、 企业文化的特征.............................................................................................55
五、 企业价值观的构成.........................................................................................59
六、 “以人为本”的主旨 .........................................................................................69
第七章 运营管理..................................................................................................74
一、 公司经营宗旨.................................................................................................74
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二、 公司的目标、主要职责.................................................................................74
三、 各部门职责及权限.........................................................................................75
四、 财务会计制度.................................................................................................78
第八章 人力资源方案..........................................................................................84
一、 组织岗位劳动安全教育.................................................................................84
二、 进行岗位评价的基本原则.............................................................................85
三、 企业劳动协作.................................................................................................87
四、 职业生涯规划的内涵与特征.........................................................................90
五、 企业培训制度的基本结构.............................................................................91
六、 审核人工成本预算的方法.............................................................................92
七、 培训效果评估的实施.....................................................................................94
第九章 经营战略方案........................................................................................102
一、 企业文化与企业经营战略...........................................................................102
二、 企业经营战略的作用...................................................................................105
三、 企业财务战略的作用...................................................................................106
四、 集中化战略的适用条件...............................................................................107
五、 差异化战略的实现途径...............................................................................108
六、 企业经营战略的特征...................................................................................110
第十章 经济效益................................................................................................114
一、 经济评价财务测算.......................................................................................114
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................114
综合总成本费用估算表........................................................................................115
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利润及利润分配表................................................................................................117
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................118
项目投资现金流量表............................................................................................119
三、 财务生存能力分析.......................................................................................121
四、 偿债能力分析...............................................................................................121
借款还本付息计划表............................................................................................122
五、 经济评价结论...............................................................................................123
第十一章 财务管理方案....................................................................................124
一、 企业资本金制度...........................................................................................124
二、 短期融资券...................................................................................................130
三、 企业财务管理目标.......................................................................................134
四、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................141
五、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................143
六、 存货管理决策...............................................................................................145
第十二章 投资方案............................................................................................148
一、 建设投资估算...............................................................................................148
建设投资估算表....................................................................................................149
二、 建设期利息...................................................................................................149
建设期利息估算表................................................................................................150
三、 流动资金.......................................................................................................151
流动资金估算表....................................................................................................151
四、 项目总投资...................................................................................................152
总投资及构成一览表............................................................................................152
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五、 资金筹措与投资计划...................................................................................153
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................153
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第一章 项目概况
一、项目名称及建设性质
（一）项目名称
关于成立产业转型升级关键核心技术公司
（二）项目建设性质
本项目属于扩建项目
二、项目承办单位
（一）项目承办单位名称
xx 有限公司
（二）项目联系人
董 xx
三、项目提出的理由
按照促进产业转型升级核心目标，支持建设产城融合的产业转型
升级示范园区。明确园区功能定位和重点产业，创新园区市场化管理
模式，突出发展若干特色主导产业和产业集群，形成集中布局、集聚
发展、用地集约、特色鲜明的产业发展平台。
建设现代化产业体系是加快构建新发展格局，着力推动高质量发
展的一项重要任务，其重点之一在于推动产业结构转型。进入工业化
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后期，我国已形成了以服务业为主导、以制造业为第一支柱行业的产
业结构。面对高质量发展的现实需求，我国产业结构与制造强国相比
尚有一定距离。跨越高质量发展门槛，需要加快补齐产业发展短板，
明显提升高技术产业占比，形成数字经济发展新优势，基本实现新型
工业化。
统筹项目、人才、平台、资金等资源，建立关键核心技术攻关机
制，突破一批国际一流技术、开发一批国内空白技术、攻关一批关键
共性技术、布局一批前沿重大技术，加快解决问题，锻造产业和产品
杀手锏。围绕传统产业高端化、智能化、绿色化发展，突破一批关键
共性技术，转化应用一批重大科技成果，研发推广一批重大战略产品
。围绕提升战略性新兴产业技术竞争力，突破一批技术缺失和技术短
板，攻克一批技术制约瓶颈。围绕人工智能、虚拟现实、区块链、量
子技术、生命科学等领域，加强未来产业技术研发。聚焦粮食安全和
经济作物、畜禽、水产等种业体系，加强鉴评筛选、优异基因发掘、
种质创新等基础研究，开展作物种质与育种技术创新，培育具有自主
知识产权的重大新品种。
四、项目建设选址
本期项目选址位于 xx（以最终选址方案为准），区域地理位置优
越，设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
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五、项目总投资及资金构成
（一）项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
（二）建设投资构成
本期项目建设投资 万元，包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费，其中：工程费用 万元，工程建设其他费用
万元，预备费 万元。
六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
（一）经济效益目标值（正常经营年份）
1、营业收入（SP）： 万元。
2、综合总成本费用（TC）： 万元。
3、净利润（NP）： 万元。
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（二）经济效益评价目标
1、全部投资回收期（Pt）： 年。
2、财务内部收益率：%。
3、财务净现值： 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 12 个月。
九、项目综合评价
综上所述，该项目属于国家鼓励支持的项目，项目的经济和社会
效益客观，项目的投产将改善优化当地产业结构，实现高质量发展的
目标。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
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流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 行业分析和市场营销
一、产业转型升级指导思想
立足把握新发展阶段、完整准确全面贯彻新发展理念、积极服务
和融入新发展格局，坚持稳中求进工作总基调，以推动产业高质量发
展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力
，以建立京津冀协同发展的现代产业体系为目标，突出对全省经济社
会发展具有支撑作用的重点产业，围绕固根基、扬优势、补短板、强
弱项，着力优化产业结构，着力转换发展动能，着力提高质效水平，
着力提升竞争能力，加快产业发展从规模速度型向质量效益型转变，
加快产业变革质量升级、效率升级、动力升级，推进产业基础高级化
、产业链现代化，支撑制造强省、质量强省、网络强省、数字河北建
设，促进经济强省、美丽河北再上新台阶。
二、产业转型升级战略主线
质量变革、效率变革、动力变革。紧扣供给侧结构性改革工作主
线，进一步破除制约产业转型升级的体制机制障碍，全面优化要素配
置结构，着力增强科技创新能力，不断提升供给体系质量和效率。
三、通过支持传统优势产业改造促转型升级
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推进以智能化、绿色化、服务化为重点的技术改造，挖掘和提升
存量产能的巨大潜力。支持装备制造业增强重大技术装备研发成套能
力，提高基础零部件、基础工艺、基础材料的研制应用水平，大力实
施精益制造和智能化改造试点示范，推动重点领域基本实现数字化制
造。有力、有度、有效落实三去一降一补工作任务，依法依规淘汰钢
铁、煤炭等原材料工业落后产能和处置过剩产能，发展符合市场需求
的精深加工产品。积极降低企业负担，促进企业联合重组和困难企业
退出，引导要素向优势企业集聚，提高产业集中度和市场竞争力。支
持产业衰退、资源枯竭地区发展接续替代产业。将传统产业改造升级
和延伸产业链、发展上下游产业紧密结合起来，培育发展一批有基础
、有潜力、有需求的特色产业集群。
四、健全产业转型升级示范区建设工作机制
明确责任主体，加强组织协调，共同推动老工业城市和资源型城
市产业转型升级工作顺利开展。
国家发展改革委、科技部、工业和信息化部、国土资源部、国家
开发银行会同有关部门建立定期会商制度，协调推进老工业城市和资
源型城市产业转型升级有关工作。加强监督考核和监测评价，建立动
态调整、有进有出的产业转型升级示范区和示范园区评价管理体系。
定期组织开展监督检查和评估，对发展较好的示范区和示范园区，进
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一步加强政策支持，并对其经验在全国范围内进行宣传推广，对进展
缓慢的示范区和示范园区，取消资格，不再享受相应政策。
各省（区、市）发展改革委、科技厅（委）、工业和信息化主管
部门、国土资源厅要加强对本省（区、市）老工业城市和资源型城市
产业转型升级工作的指导。示范区所在省（区、市）要建立示范区建
设管理推进机制，积极出台加快示范区发展的配套政策措施，组织编
制示范区建设方案。示范区所在城市要结合本地实际，完善工作机制
，健全工作机构，分解工作任务，落实工作责任，制定加快示范区发
展和示范园区建设的具体工作方案，确保产业转型升级工作取得实效
。
五、产业转型升级发展形势
十四五时期，是世界百年未有之大变局和我国开启社会主义现代
化建设新征程的历史交汇期，也是我国产业发展的重要战略机遇期，
但机遇与挑战正在发生新的深刻变化。
六、通过培育新技术、新产业、新模式、新业态促转型升级
加快推动产学研用结合和技术成果转化，培育发展一批新技术、
新产业、新模式、新业态，培育壮大具有比较优势的战略性新兴产业
，重点支持发展中国制造 2025 确定的 10 个重点领域。深入推进互联
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网+行动计划，以高速宽带网络基础设施和信息技术产业为支撑，支持
加快发展信息技术和网络经济，加大移动互联网、云计算、大数据、
物联网等新一代信息技术与汽车、能源、装备制造、生物等传统优势
领域的融合创新。鼓励创新的发展模式。支持企业通过合作建设创新
中心、并购境内外研发企业等措施提高技术研发能力。
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第三章 发展规划分析
一、公司发展规划
用 10 年左右时间，建立健全支撑产业转型升级的内生动力机制、
平台支撑体系，构建特色鲜明的现代产业集群。
根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、
人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的
快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大
经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规
划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上
都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、
营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高
管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。
公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求
。在未来融资方面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银
行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案
，进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金。
公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的
资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。
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一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的
营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方
面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不
断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力
度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖
励、职业生涯规划、长期股权激励等多层次的激励机制，充分调动员
工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度。
公司将严格按照《公司法》等法律法规对公司的要求规范运作，
持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和
用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用
。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的
科学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观
条件和自身业务的变化，及时调整组织结构和促进公司的机制创新。
二、保障措施
(一)深化国际交流合作
在产业技术标准、知识产权、产业应用等方面广泛开展国际交流
，不断拓展合作领域。加强与国外产业研究机构开展交流合作，及时
准确把握世界产业发展趋势。鼓励企业与国外产业先进企业和研发机
构合作，鼓励企业创造条件到境外设立产业研发机构，努力掌握产业
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核心技术。鼓励跨国公司、国外机构等在本地设立产业研发机构、人
才培训中心，争取更多高端产业项目落户本地。
(二)营造公平环境
构建行业诚信体系，保障各种所有制经济依法平等使用生产要素
、公平参与竞争。加强知识产权保护，形成有利于“大众创业、万众创
新”的良好环境。
(三)统筹规划实施
强化产业产品的推广应用，完善政策配套，落实产业现代化相关
要求，促进行业持续健康发展。产业重点项目要精心谋划，广泛征求
意见，充分论证。围绕规划和实施方案，落实产业发展目标任务，共
同推动产业发展。健全规划实施督查检查机制，落实规划动态督查。
(四)完善投入机制
鼓励引导金融资本、工商资本、社会资本投向项目产业化龙头企
业培育、产业体系建设、龙头企业科技创新等领域，构建多元化的投
入支持机制。同时，鼓励龙头企业通过利用外资、发行企业债券、股
票进行融资，扩大资金来源。按照现代项目建设和项目产业化发展的
实际需要，集中投入项目龙头企业生产设施的新建、升级改造，推进
项目产业化示范基地向更高层次发展。
(五)强化人才智力支撑
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加大对产业建设相关人才的扶持力度，加快引进和培养产业关键
领域技术人才和领军人才，构建高层次产业人才队伍。鼓励高等院校
、职业院校和企业合作，建立信息化人才实训基地，培育多层次、复
合型、实用性人才。
(六)开展宣传教育和检查
加大培训力度，开展行业生产和应用的培训。通过形式多样的宣
传活动，提高对行业政策的理解与参与，使行业的生产与应用成为全
行业和社会各界的自觉行动。开展行业行动检查，对不执行行业生产
和使用有关规定的，要加强舆论监督和通报批评。
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第四章 公司筹建方案
一、公司经营宗旨
依据有关法律、法规，自主开展各项业务，务实创新，开拓进取
，不断提高产品质量和服务质量，改善经营管理，促进企业持续、稳
定、健康发展，努力实现股东利益的最大化，促进行业的快速发展。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、公司组建方式
xx 有限公司主要由 xxx 集团有限公司和 xx 有限责任公司共同出资
成立。
其中：xxx 集团有限公司出资 万元，占 xx 有限公司 40%股
份；xx 有限责任公司出资 372 万元，占 xx 有限公司 60%股份。
四、公司管理体制
xx 有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其规定
的职能范围，履行各自的管理服务职能，而且直接对总经理负责；公
司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相应的
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经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经营正
常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康、快
速发展。总经理的主要职责如下：
1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司
职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；
2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效
措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；
3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质
量手册；
4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系
；
5、确保质量管理体系运行所必要的资源配备；
6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；
7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的
适宜性、充分性和有效性。
五、部门职责及权限
（一）综合管理部
1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和
持续改进。
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2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。
3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。
4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。
5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作
环境中与产品符合性有关的条件加以管理。
（二）财务部
1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。
2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工
作。
3、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。
4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、
银行、会计事务所等联络、沟通工作。
5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，
向公司领导报告公司经营情况。
6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并
督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银
行。
7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。
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8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月 5
日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。
9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析
工作。
10、负责公司全年的会计报表、帐薄装订及会计资料保管工作。
11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用
及保管，办理银行收付业务。
12、负责先进管理，审核收付原始凭证。
13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现
金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表
。
14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。
（三）投资发展部
1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。
2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。
3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。
4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。
5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。
6、及时完成领导交办的其他事项。
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（四）销售部
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
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进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
六、核心人员介绍
1、董 xx，中国国籍，1977 年出生，本科学历。2018 年 9 月至今
历任公司办公室主任，2017 年 8 月至今任公司监事。
2、苏 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学
历，中级会计师职称。2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司
董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。
2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。
3、唐 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月
就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责
任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长
、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会。
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4、朱 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学
历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司
兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程
师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。
5、谢 xx，中国国籍，1976 年出生，本科学历。2003 年 5 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至
2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至
2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起至
今任公司董事长、总经理。
6、钱 xx，中国国籍，1978 年出生，本科学历，中国注册会计师
。2015 年 9 月至今任 xxx 有限公司董事、2015 年 9 月至今任 xxx 有限
公司董事。2019 年 1 月至今任公司独立董事。
7、龚 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961 年出生，本科学
历，高级工程师。2002 年 11 月至今任 xxx 总经理。2017 年 8 月至今
任公司独立董事。
8、于 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就
职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董
事。2018 年 3 月至今任公司董事。
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七、财务会计制度
（一）财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
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公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）公司应重视对投资者的合理投资回报，利润分配政策应保持
连续性和稳定性，公司经营所得利润将首先满足公司经营需要。公司
每年根据经营情况和市场环境，充分考虑股东的利益，实行合理的股
利分配方案。
（2）董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
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公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
（3）在符合现金分红的条件下，公司优先采取现金分红的股利分
配政策，即：公司当年度实现盈利，在弥补上一年度的亏损，依法提
取法定公积金、任意公积金后进行现金分红，单一以现金方式分配的
利润不少于当年度实现的可分配利润的 10%。在公司当年未实现盈利
情况下，公司不进行现金利润分配，同时需经公司董事会、股东大会
审议通过。若公司业绩增长快速，并且董事会认为公司
公司在制定现金分红具体方案时，董事会应当认真研究和论证公
司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程序要求
等事宜，独立董事应当发表明确意见。独立董事可以征集中小股东的
意见，提出分红提案，并直接提交董事会审议。股东大会对现金分红
具体方案进行审议前，公司应当通过多种渠道主动与股东特别是中小
股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求，并及时答复
中小股东关心的问题。
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董事会在决策和形成利润分配预案时，要详细记录管理层建议、
参会董事的发言要点、独立董事意见、董事会投票表决情况等内容，
并形成书面记录作为公司档案妥善保存。
公司应当严格执行本章程确定的现金分红政策以及股东大会审议
批准的现金分红具体方案。确有必要对本章程确定的现金分红政策进
行调整或者变更的，应当满足本章程规定的条件，经过详细论证后，
履行相应的决策程序，并经出席股东大会的股东（包括股东代理人）
所持表决权的 2/3 以上通过。
（4）股东违规占用公司资金的，公司应当扣减该股东所分配的现
金红利，以偿还其占用的资金。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
（三）会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
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2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 20 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第五章 SWOT 分析说明
一、优势分析（S）
（一）公司具有技术研发优势，创新能力突出
公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，
形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的
技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而
成。
（二）公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队
公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验
的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公
司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司
保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。
（三）公司具有优质的行业头部客户群体
公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌
形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合
作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解
更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞
争力。
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（四）公司在行业中占据较为有利的竞争地位
公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞
争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保
障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品
的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有
力支撑。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及
智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水
平、优化产品结构，增强自身的竞争力。
（二）产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
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三、机会分析（O）
（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施
公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断
扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，
将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公
司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展
和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建
设国际一流的研发平台提供充实保障。
（二）公司行业地位突出，项目具备实施基础
公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、
品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为
项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理
基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司
系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校
保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备
进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已
建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。
四、威胁分析（T）
（一）市场竞争风险
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本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业
新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土
竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同
质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较
强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，
公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还
有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结
构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。
（二）新产品开发风险
多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开
发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品
投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时
准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得
市场认可，公司已有的竞争优势将可能被削弱，从而对公司产品的市
场份额、经济效益及发展前景造成不利影响。
（三）核心人员及核心技术流失的风险
公司已建立起较为完善的研发体系，并拥有技术过硬、敢于创新
的研发团队。公司的核心技术来源于研发团队的整体努力，不依赖于
个别核心技术人员，但核心技术人员对公司的产品研发、工艺改进起
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到了关键作用。如果公司出现核心技术人员流失或核心技术失密，将
会对公司的研发和生产经营造成不利影响。
（四）原材料价格波动风险
原材料占主营业务成本的比重较高，因此原材料价格变化对公司
经营业绩影响较大。公司采用“以销定产、保持合理库存”的生产模式
，主要根据前期销售记录、销售预测及库存情况安排采购和生产，并
在采购时充分考虑当时原材料价格因素。但若原材料价格发生剧烈波
动，将引起公司产品成本的大幅变化，则可能对公司经营产生不利影
响。
（五）产品价格波动风险
公司所面临的是来自国际和国内其他生产厂商的竞争。除了原材
料的价格波动影响以外，行业整体的供需情况和竞争对手的销售策略
都有可能对公司产品的销售价格造成影响。假如市场竞争加剧，或者
行业主要竞争对手调整经营策略，公司产品销售价格可能面临短期波
动的风险。
（六）毛利率下滑风险
公司各类产品的销售单价、单位成本及销售结构存在波动。未来
如果行业激烈竞争程度加剧，或是下游厂商行业利润率下降而降低其
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的采购成本，则公司存在主要产品价格下降进而导致公司综合毛利率
下滑的风险。
（七）税收优惠政策变动风险
如未来公司无法通过高新技术企业重新认定及复审或国家对高新
技术企业所得税政策进行调整，将面临所得税优惠变化风险，可能对
公司盈利水平产生不利影响。
（八）产能扩大后的销售风险
如果项目建成投产后市场环境发生了较大不利变化或市场开拓不
能如期推进，公司届时将面临产能扩大导致的产品销售风险。
（九）公司成长性风险
行业虽然具有较好的发展前景，但发行人的成长受到多方面因素
的影响，包括宏观经济、行业发展前景、竞争状态、行业地位、业务
模式、技术水平、自主创新能力、销售水平等因素。如果这些因素出
现不利于发行人的变化，将会影响到发行人的盈利能力，从而无法顺
利实现预期的成长性。因此，发行人在未来发展过程中面临成长性风
险。
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第六章 企业文化分析
一、企业文化管理与制度管理的关系
（一）海尔定律的启示
海尔定律（即斜坡球体论）认为，企业如同爬坡的一个球，受到
来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力，
它就会下滑，这个止动力就是基础管理。依据这一理念，海尔集团创
造了“OEC 管理法”，这个模式是“制度管理”。在此基础上，海尔坚持
把“创中国的世界名牌”作为其发展目标，矢志不渝，并大力倡导以创
新为核心的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化
管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没
有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与
文化管理有机地结合起来了。
（二）文化管理与制度管理的差异
在企业文化研究中，人们对文化与制度的认识经常陷入一种误区
：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中
的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文
化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在
内，即制度也是一种文化。如果从狭义角度看企业文化，制度只是文
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化的载体；进一步说，把企业文化作为一种新的管理方式，制度与文
化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式。文化管理高于制
度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“管理底线”
，即要求员工必须做到的；文化更多地强调价值观、理想信念和道德
的力量，强调内在的自觉与自律，是“文化高境界”，二者的具体差异
表现在以下三个方面。
1、制度与文化演进方式的差异
文化的演进是渐进式的，制度的演进是跳跃式的，但二者同处于
一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交
互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善
的。
2、制度与文化表现形态的差异
制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标
等形式表现出来；文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种观念形
态和精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者
却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制
度载体得以表现。
3、制度与文化对人的调节方式有差异
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制度管理主要是外在的、硬性的调节；文化管理主要是内在的文
化自律与软性的文化引导。脑力劳动者与体力劳动者对制度与文化的
感受度不同。体力劳动者因为其作业方式要求标准化的程度高，对制
度管理的强制性敏感度较低，也就是说，遵守制度是顺理成章的事，
制度管理对他们更适合；脑力劳动者因为创造性强，自由度较高，对
较低层次的条条框框比较反感，需要较多的文化管理。这是超 Y 理论
的研究结果，值得我们注意。
（三）文化管理与制度管理的互动关系
正确认识文化管理与制度管理的互动性，需要把握以下几个要点
。
1、制度与文化相互推动
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式
，也可能通过开展活动的形式来推广和传播。但要把倡导的新文化迅
速渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一
。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”
制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的
新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度。
2、制度与制度文化不是同一概念
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当制度内涵未被员工认同时，制度只是管理者的“文化”，对员工
只是外在的约束；当制度内涵已被员工接受并自觉遵守时，制度就变
成了一种组织文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先制定一
项制度，时间长了，员工接受了这一制度内涵，制度就变成空壳，产
生了参与文化。
3、文化优劣程度或主流文化的认同度决定制度成本
当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时，企业制度成本
就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时，企业的
制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化未形成时，没有监
督，工人就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；而当制
度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本大为降低，尤其当超
越制度的文化形成，制度成本会更低。摩托罗拉公司尝试取消“打卡”
制度，是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人“三老四严”
、“四个一样”的工作作风是大庆人自觉的文化表现。
4、制度与文化永远并存
制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们
的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用；文化管理也不
可能替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的
差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行
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的。实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组
织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。海尔为“爬坡
的球”创造了一个“止动力”，之后又为它创造了一个“牵引力”，使球既
不至于下滑，又有动力往上滚，是制度管理与文化管理结合的典范。
二、技术创新与自主品牌
（一）面向未来的技术创新
“科学技术是第一生产力”的科学论断，从微观层面看已经并正在
被企业发展实践所证实，在新的世纪将得到更充分的证实。随着知识
经济的发展，新技术不断涌现，产品的生命周期不断缩短，企业未来
成长对技术创新的要求越来越迫切。
技术创新是新技术研究、开发、生产到首次实现商业化全过程的
经济技术活动，这种经济技术活动的本质是实现企业的科技创造与市
场高新技术需求的结合。未来企业的竞争力从一定意义上讲取决于技
术创新的能力大小和技术管理水平的优劣。因此，有竞争意识的企业
都在努力增加自己的研究与开发费用，面向现实的、尤其是潜在的市
场需求开发新技术、新产品。世界上不少知名公司的研究开发费用已
经超过营业收入的 10%，不少公司一年创新产品已经达到 50%以上。
微软公司把“不断淘汰自己的产品”作为公司口号，柯达公司则提出“站
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在传统与未来之间”的开发技术方案。不少企业还通过征取“风险资金”
来加大技术创新的力度。美国 20 世纪 90 年代所创造的经济持续增长
的神话，主要是企业技术创新带来的。
（二）技术创新是永恒主题
企业技术创新活动不是一时之举，它应是一个永恒的主题，因此
对企业文化的影响是持久的。企业只有树立持续创新理念，完善技术
创新机制，推动技术合作与交流，善于借鉴和“综合”，才能用较小代
价实现技术不断创新；只有树立产业化和商品化意识，面向市场需要
，明确重点，才能逐渐形成独特技术和核心技术，才能使创新的技术
有生命力。同时，把技术创新作为永恒主题，也要求企业树立正确的
人才观，视人才为最佳资产、最大投资，坚守能力本位的用人文化，
建立完善的人才招聘、选拔、培养、使用与激励机制，形成技术创新
的人才高地。
（三）创造自主品牌
在品牌经济时代，只有加大科技投入与自主创新，把技术创新的
成果应用于品牌当中，创造具有独立知识产权的自主品牌，企业才能
赢得持久的竞争力和附加利益。就我国企业来讲，创造自主品牌是分
享经济全球化成果的重要筹码，是未来经营战略的必然选择。
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三、企业文化管理的基本功能与基本价值
（一）基本功能
企业文化管理不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多
传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有十个。
1、凝聚功能
企业文化管理体现着强烈的群体意识，可以改变以个人价值观为
本位的一盘散沙状态，成功实现合拢管理。企业文化管理像一根纽带
，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起；像磁石一般，将
分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。与企业外在的硬性管理
方法相比，企业文化管理本能地具有一种内在聚合力和感召力，使每
个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化管理的这
种凝聚功能在企业危难之际和创业之时尤其能显示出巨大的力量。
2、导向功能
企业文化管理的导向功能主要表现在企业所培育的整体价值观对
企业主体行为，即企业领导者和广大员工行为的引导上。由于企业整
体价值观是企业多数人的“共识”，因此它的导向作用对多数人来讲是
建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对
照企业价值观进行检查，纠正偏差，发扬优点，改正缺点，使自己的
行为基本符合企业目标的要求。对少数未取得“共识”的人来讲，这种
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导向功能就带有某种“强制”性质。企业的目标、规章制度、传统、风
气等迫使他们按照企业整体价值取向行事。如企业所培育的价值观始
终把顾客放在第一位，这种价值观就会引导员工为顾客提供一流的产
品和服务；如其中强调创新意识，它就会引导员工在工作中不畏风险
，不怕失败，勇于打破旧框框，实现产品和技术的革新。
3、激励功能
管理的核心是人，管理的目的是要把蕴藏在人体中的智慧和劳动
充分激发出来。企业文化管理强调尊重每一个人，相信每一个人，凡
事都以员工的共同价值观念为尺度；员工在企业中受到重视，参与愿
望能够得到充分满足。因此，企业文化管理能够最大限度地激发员工
的积极性和首创精神，使他们以主人翁的姿态，关心企业的发展，贡
献自己的聪明才智。实际上，在优秀企业文化的激励下，员工积极工
作，将自己的劳动投入到集体事业中去，共同创造，分享企业的荣誉
和成果，本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足，从中
受到激励。所以，企业文化管理具有良好的激励功能，能够使员工士
气步入良性循环轨道，并长期处于最佳状态。日本人提出“车厢理论”
，即强调在一个目标轨道上，每节车厢（个人）都有动力，这样的列
车，就像今天的“动车组”，动力强劲，速度就快。这种理论比单纯强
调“火车头”的作用更科学。
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4、约束功能
企业文化管理对员工行为具有无形的约束力。它虽然不强调明文
规定和硬性要求，但它以潜移默化的方式，使组织形成一种群体道德
规范和行为准则（非正式规则），某种违背这些群体道德规范和行为
准则的言行一经出现，就会受到群体舆论和感情压力的无形约束，同
时使员工产生自控意识，达到内在的自我约束。企业文化管理把以尊
重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我
控制有机融合在一起，实现了外部，约束和自我约束的统一。
5、协调功能
通过企业文化管理，使得企业员工有了共同的价值观念，对众多
问题的认识趋于一致，增加了相互间的共同语言和信任，使大家在较
好的文化氛围中相互交流和沟通，减少了各种摩擦和矛盾，使企业上
下左右的关系较为密切、和谐，各种活动更加协调，个人工作也比较
心情舒畅。企业文化管理不仅充当着企业内部“协调者”的角色，而且
也能够把企业与顾客、合作者，企业与社会的关系调试到最佳状态。
6、维系功能
企业文化管理像一根无形的“纽带”，维系一个企业的正常运行。
应该说，维系一个企业的正常运行有三根“纽带”，即资本纽带、权力
纽带和文化管理纽带。在这三根“纽带”中，文化管理纽带是韧性最强
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、最能突出企业个性的纽带，同时也是维系企业内部力量统一、维系
企业与环境良好关系，保持企业持久繁荣的最重要的精神手段。
7、教化功能
人的素质是企业素质的核心，人的素质能否提高，很大程度上取
决于他所处的环境和条件。企业文化管理倡导卓越、绩效和创新文化
。具有这种文化的集体是一所“学校”，为人们积极进取创造良好的学
习、实践环境和条件。所以，企业文化管理具有提高人员素质的教化
功能。它可以使人树立崇高理想，培养人的高尚道德，锻炼人的意志
，净化人的心灵，使人学到为人处世的艺术，学到进行生产经营及管
理的知识、经验，提高人的能力，有助于促进人的全面发展。
8、优化功能
通过企业文化管理，企业铸就一种优秀的企业文化，就会内生出
一种无形的力量，这种力量对企业经营管理的方方面面起到优化作用
。如当企业目标、决策偏离企业价值观轨道时，它可以自动加以纠正
；当企业组织机构不合理或运转失灵时，它可以自动地进行调节；当
领导者的行为和员工的行为有悖于企业道德规范时，它可以自动地加
以监督和矫正。实际上，企业文化管理的优化功能，不仅体现在“过程
”之后，即对错误结果进行修正，而且也体现在“过程”之前和“过程”之
中，对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督作用。
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9、增誉功能
通过企业文化管理，企业塑造了鲜明的企业管理风格和经营服务
特色，这种管理风格和经营服务特色体现在企业与外界的每一次接触
，包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公关活
动，甚至凝结在企业制造的每一件产品中，向社会大众展示着本企业
良好的经营管理状态和积极的精神风貌，从而给企业带来良好的声誉
和影响。优秀的企业文化是一笔巨大的无形资产，企业文化管理则是
这项无形资产的开发者和维护者。
10、免疫功能
有效的企业文化管理可以增强企业文化的免疫功能。当企业处于
顺境时，企业文化表现为推动力；当企业处于逆境时，企业文化则表
现为一种“免疫力”。如果把 2008 年开始蔓延全球的金融危机比作一场
瘟疫，那么，文化优秀的企业就表现出了较强的“免疫力”，不但能顺
利度过“严冬”，甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展，而文化相
对落后的企业，免疫力就差，就会受到较大的冲击。企业文化管理既
要着眼于增强企业文化发展力，培育积极向上、拼搏进取的精神，同
时也要注意增强企业文化的免疫功能。
（二）基本价值
1、经济价值
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优秀的企业文化作为企业的一种精神财富，具有一种神秘的力量
，这种力量我们称之为“文化力”。日本本田汽车公司创始人本田宗一
郎指出，思想比金钱更多地主宰世界，好的思想可以产生金钱，当代
人的格言应该是：思想比金钱更厉害。这说明好的思想是一种力量。
文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规
范及传统、习惯等精神产品，但对企业物质财富的增长起着极大的促
进作用，即文化力可以转换为经济力。企业文化管理是推动文化力向
经济力转化的根本方法，具有重要的经济价值。
企业文化管理的经济价值表现在以下五个方面：
（1）引导企业尊重经济规律。企业是市场经济发展的产物，企业
文化的形成受到市场经济发展的制约；市场经济的客观规律和法则往
往通过企业文化管理作用于企业的各项经济活动。因此，企业文化管
理能够引导企业按照市场经济规律办事，保证企业在市场经济的舞台
上稳扎稳打，避免受到经济规律的惩罚。
（2）提高企业的商誉。优秀的企业文化体现着企业成功的经营管
理特色，体现着企业，对顾客的“诚信”之道。这种特色和经营之道通
过各种传播媒介向社会扩散，逐渐形成企业的商誉。企业的商誉高，
能长期得到顾客和社会各界的信赖与支持，就会兴旺发达；企业的商
誉低，失去了顾客和社会各界的信赖与支持，就会衰落、萎缩。商誉
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是企业文化的社会效应。良好的商誉是一种竞争力量，能够提高企业
的增值力，给企业带来高于一般水，平的利润。对企业文化进行有效
管理，终究能够促进企业商誉的提升。
（3）增加产品附加值。优秀的企业文化直接影响产品开发、设计
、生产、销售与服务，注入美的品质，提升文化品位，增加附加值。
在优秀的企业文化引导下，对某些社会文化资源的开发与利用，如植
入商标于产品设计、品牌宣传推广当中，也可以直接转化为经济价值
。
（4）开发人的潜能。企业文化管理体现着以人为中心的根本思想
，体现着对员工心理及行为规律的尊重，体现着对企业员工共同利益
和共同价值的尊重，因此能够对广大员工起到凝聚、引导、激励和约
束作用，使广大员工发挥聪明才智和劳动积极性，并积极参与管理，
提合理化建议，提高劳动效率，最终给企业带来较高的经济效益。
（5）引领企业发展与变革。企业文化管理往往能够为企业塑造一
盏精神灯塔，照亮企业前进的方向，引导企业进一步深化改革，完善
组织结构和经营机制，促使企业采用新的经营方式和科学管理方法，
从而带来组织效率和经济效益的大幅度提高。
2、社会价值
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企业文化管理的价值，远远超越企业的界限，服务于社会，具有
社会价值。这种价值不仅仅表现在企业文化管理能够促进企业经济效
益的提高，进而带来整个社会物质财富的增长上，而且它还表现出对
社会文化的继承和发展的重大作用。具有远见卓识的企业家不仅看到
了企业文化管理的这种价值，而且把企业文化的发展自觉地同人类文
明的前途联系在一起。日本的企业经营之神松下幸之助就曾提出“为社
会经营”、“为社会生活的改善以及世界文化的进步做贡献”的经营哲学
。中国长虹集团公司也把振兴民族工业作为自身崇高的价值追求。
企业文化管理的社会价值主要通过以下两个方面体现出来：
（1）体现和弘扬优秀传统文化。成功的企业文化管理，在企业文
化成长发育过程中，要善于吸收和借鉴传统文化的精华。日本的企业
文化管理就注重吸收了日本传统文化的家族主义和集体精神；美国的
企业文化管理就注重体现了美国文化的个人能力主义和创新精神。日
、美企业文化的成功说明了本民族文化的生命力，也是他们的企业对
弘扬本民族文化精华的贡献。中国具有灿烂的民族传统文化，也应该
通过企业文化管理，对中国民族传统文化自觉地加以扬弃，吸收其中
的精华，把传统文化与现代经济伦理有机结合起来，这不仅能够使企
业发挥本民族的文化优势，创造自身的文化特色，而且能够使中华民
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族优秀的文化遗产得以继承和弘扬，这不能不说是企业文化管理的一
种重要社会价值。
（2）催生新的社会文化。企业是现代生产力的集结点，而生产力
在社会发展中是最活跃的因素。这就决定了企业往往创造新的价值观
念和行为方式，从而在社会文化的缓慢发展中走在前列，源源不断地
为社会文化的发展输送新的营养。企业文化的这种超前性决定了它能
成为新的社会文化的“生长点”。企业文化管理是通过促进企业文化创
新，利用产品的制造、销售以及与外界的信息交流，把本企业先进的
价值观念、追求、道德风尚等传播给社会，通过建设进步的企业精神
文明为整个社会精神文明的提高做出贡献，体现其巨大的价值。当前
，在经济全球化和知识经济快速发展的条件下，企业文化管理的这种
社会价值已经非常突出地显现出来，企业不断向社会传导竞争观念、
创新观念、效益观念、服务观念以及尊重科学、尊重人才的意识，给
传统文化带来了强大的冲击，使社会文化出现了很多新的“生长点”，
这些新的文化因素将成为社会文化的重要组成部分，从而推动社会文
化不断向前发展。
四、企业文化的特征
企业文化是个多元的体系，具有如下特征。
（一）无形性与有形性的统一
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企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、
心理因素等，是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的，因此，它
具有无形性，是看不见、摸不着的。然而，任何无形的事物都是寓于
有形事物之中的，企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、
道德因素、心理因素等通过各种有形的载体，如人的行为方式、企业
的各种规章制度、经营政策等体现出来。人们往往是通过有形的事物
去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言；
有形性是对形式和载体而言。因此，企业文化是内容与形式、载体的
统一，无形性与有形性的统一。
（二）抽象性与具体性的统一
企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的。优
秀的企业文化往往引导大家追求卓越，追求成效，追求创新，内涵清
晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管
理规范那样明确具体，它只给人们提供一种指导思想，一种价值判断
，一种行为规则。它不会告诉人们每个问题用什么具体方式和方法去
处理，它只会告诉人们应根据什么样的思想和标准去处理每个具体问
题，因此，它是一种抽象性的概念。但是，企业文化又是具体的，它
由各种具体的行为方式、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成
。企业员工的每一具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化；同
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时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙
的、暗示性的，但在多数情况下，决定着人们的行为方向，为人们提
供着行为动力。
（三）理念性与实践性的统一
企业文化在形态上表现为一种理念、一种观念、一种认识、一种
群体意识。但是，马克思认为：“观念的东西不外是移入人的头脑并在
人的头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明，人的认识是客观世界
在人们头脑中的反映，任何认识都以客观的具体事，物为其实在内容
。客观世界是认识的对象，但它只有在实践中才可能被人所充分认识
。认识来源于实践。无疑，企业文化的核心内容——价值观作为一种
认识，也离不开企业的生产经营活动，它既来源于实践，同时又指导
实践，为实践服务。因此，用马克思主义认识论的观点看待企业文化
，它是理念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点，有利于企
业文化管理更加贴近实际，具有针对性，对于克服企业文化管理中脱
离实际、拔苗助长，或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义
。
（四）经济性与社会性的统一
如前所述，企业文化具有经济属性，是一种经济文化，它反映着
企业的经济伦理、经营价值观与目标追求，以及实现目标的行为准则
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等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决
定的。在这一点上，企业文化与“军队文化”、“学校文化”、“医院文化”
、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时，还必须看到，企业
不仅作为独立的经济组织而存在，而且作为社会的一个细胞而存在。
从其功能来讲，它不仅有推动企业创造物质财富的功能，而且也具有
社会功能。在中国，企业文化体现着社会主义生产关系的要求，具有
为思想政治工作创造条件，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的
员工队伍，促进社会主义精神文明建设等重要作用。因此，企业文化
也具有社会属性或一定的政治属性。况且，企业从事经济活动，也不
是在封闭的系统中进行的，企业员工生活在社会的各个层次，每时每
刻都会受到社会大文化的感染和熏陶。所以，企业文化是经济性与社
会性的完美统一。
（五）超前性与滞后性的统一
生产力是推动社会发展的根本力量，是最活跃的要素。企业是生
产力的直接组织者，在经营管理活动中产生的企业文化，相对于社会
文化是超前的，往往最先反映时代的新观念、新思想、新气息。企业
文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞
速发展，相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等，往往显得
变化缓慢，具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性，即随着科学
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技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与
进步，是企业文化实践中需要解决的突出问题。
（六）吸收性与排他性的统一
一种积极的企业文化形成以后，对于外来的优秀文化仍具有很强
的吸收学习能力，能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极
因素，吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验；同时，对于与
本企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。般来讲，
一种消极的企业文化往往不具备这一特点。这个特点也是区分或衡量
企业文化优劣的标志之一。
五、企业价值观的构成
（一）企业价值观的层次
企业价值观是由多种因素复合而成的，具有丰富的内容，若从纵
向系统考察，可分为个人价值观、群体价值观和整体价值观三个层次
。
1、个人价值观
个人价值观是员工在生活、工作中形成的价值观念，包括人生的
意义、工作的目的、个人与他人的关系、个人与企业的关系和个人与
社会的关系等观念。比如，员工是把工作看做是神圣的事业，还是谋
生的手段？是否关心企业的发展？对企业的忠诚度如何？是否把为企
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业所做的创造、奉献，为企业所尽的责任看做是自己人生的意义？是
否把企业的成败荣辱视为自己的成败荣辱？能否像关心自己的荣誉一
样关心企业的信誉？等等。对企业、对工作、对金钱荣誉的不同看法
，形成了员工不同的价值选择和行为方式。
员工价值观的形成，受其年龄、个性特征、需求结构、生活经历
、生活方式、学识、能力、兴趣爱好、人生理想和社会环境等多种因
素的影响。从员工的需求结构看，著名的行为科学家马斯洛把人的需
要归纳为由低级到高级的五个层次：第一层次是生理需要，包括维持
生活所必需的各种物质需要，如衣、食、住、行等；第二层次是安全
需要，包括免除各种危险和威胁的需要，如医疗、养老保障等；第三
层次是感情和归属需要，包括与同事保持良好的关系，得到友爱等；
第四层次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名誉的满足，事业成
就的认可等；第五层次是自我实现的需要，包括发挥最大潜能，实现
自身价值，成就其所能达到的最大目标的需要，这是最高层次的需要
。人通常是按照需要的层次等级去追求需要的满足的。就是说，只有
在生理、安全等低层次需要得到满足后，才会产生追求地位、被尊重
，乃至自我实现等高层次需要。在现代社会，人们追求低层次需要的
满足一般来说不再是难题，他们更多地追求个性的发展、自我价值的
实现。因此，企业员工价值观的多元化和复杂化不可避免。如何使员
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工感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”，从而愿意把个
人价值融进企业整体价值当中，是当代企业管理者需要探索的一项重
要课题。
2、群体价值观
群体价值观是指正式或非正式群体所拥有的价值观，它影响个人
的行为和组织的行为。正式群体是指有计划设计的组织机构，它的价
值观是管理者思想和信念的反映。非正式群体是指企业员工在共同工
作过程中，由于共同的感情、利益等人际关系因素而自然结成的一种“
联合体”。在“联合体”内部，各成员配合默契，自觉和不自觉地影响着
企业组织的行为。
正式群体，尤其是科层化的正式群体，其本身就是一种体制，成
员间关系明确，职务角色所包含的内容和价值也相当明确，其职权范
围包含着互助关系、服从关系以及机能关系，具有一定的等级色彩。
正式群体最关心组织成员的忠诚与否，而易于忽略不同人的个性差异
。企业是由若干小正式群体构成的，这些小正式群体的价值观与企业
整体价值观总体是一致的，但由于“部门利益”的存在，有时也会发生
一些摩擦或矛盾。作为企业的管理者要善于把企业内部不同群体的目
标融入企业整体目标之中，使群体成员认识到，只有实现了企业整体
的目标，群体目标和个人目标才有可能实现。
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非正式群体的形成可能是基于血缘、利益或是情感等因素。其特
点包括：一是非正式群体虽然没有明文规定的规章制度，但它们有共
同的形成基础和联系纽带，自然地联合成一个系统，是配合默契的群
体，具有整体性特征；二是非正式群体通过种种方式满足自己的需求
，目的十分明确；三是非正式群体是在正常情况下，通过人们习惯性
的交往，自然而然地结合在一起的，参与与否都是自由的，不存在任
何的强制性约束，具有非强制色彩；四是非正式群体依据一定的主、
客观条件而产生，条件改变就有可能解体，或依新出现的条件由一种
类型转化为另一种类型，甚至可以转化为企业的正式群体，因此它是
有条件的。在网络化社会，企业非正式群体远远突破有形组织界限，
其平台越来越大，边缘越来越模糊。
企业中的非正式群体既然存在，就有其价值取向，发挥其特有功
能。有人把正式群体与非正式群体比喻为“一把剪刀的两个部分”，剪
刀两部分的夹角平分线构成群体运动的实际方向线。所以，非正式群
体一旦形成，必然对企业员工的心理倾向和行为举止产生深刻的影响
，对企业目标的实现产生深刻的影响。当非正式群体价值观与正式群
体价值观一，致时，必然促进企业管理的加强和信息交流渠道的畅通
，促进企业整体素质的提高，加速企业目标的实现，推动企业的发展
。当非正式群体的价值观与正式群体价值观不一致时，必然抵制企业
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正式群体，有碍企业正常运行。因此，企业的管理者必须正视非正式
群体的作用，充分利用非正式群体的特点，把非正式群体价值观引导
、升华到企业价值观。
3、整体价值观
企业整体价值观具有综合性和高层次的特点，它是一种全员共有
的价值理想，是符合企业长远利益和员工根本利益的。企业整体价值
观是对企业经营目标、社会目标以及员工发展目标的一种综合追求，
它全面地体现员工发展、企业发展与社会发展的一致性。因此，整体
价值观指导、制约和统率着个人价值观和群体价值观。员工和群体只
要树立了整体价值观，就能树立起对企业发展的信念和实现整体目标
的抱负，因而构筑出一种文化环境，使每一个员工超越自我，使企业
成为追求生命价值的场所，从而引爆出惊人的创造力。
整体价值观建立在对外部环境的认识和做出反应的态度的基础上
。企业是现代社会大生产条件下商品生产和流通的主要承担者，是社
会经济活动中的基本单位，它的经营活动既有相对独立性，又是整个
社会生产活动的有机组成部分，与社会环境存在着密不可分的复杂联
系。一方面，企业要从社会（市场）输入经营要素和各种社会服务；
另一方面，企业要向社会输出产品、服务和税利等。正是在这种相互
交换的基础上，企业与各环境要素之间结成了相互依存、共存共荣的
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互利关系，产生了企业对顾客、供应商、经销商、竞争者、金融机构
、税务机关和政府职能机构等相关要素的看法和态度，成为价值观形
成的基础。
4、三个层次价值观之间的关系
综上所述，企业价值观体系中既包括企业在长期生产经营实践中
形成的或领导者倡导并得到员工认同和践行的企业整体价值观，也包
括异彩纷呈的个体价值观和群体价值观，整体价值观构成企业文化的
主流，个体价值观、群体价值观形成若干支脉，共存于企业文化的生
态园中。
理想主义者始终主张，为纯洁企业文化，应张扬、放大整体价值
观，限制个体价值观的成长，乃至完全取缔个体价值观，严格规范或
制约群体价值观。在当代企业，这种想法是有害的。首先，企业中的
个体价值观客观存在。人的个性、教育背景、经历与经验不同，受环
境的影响不同，会产生不同的价值观，继而形成不同的处世态度、思
维方式和行为方式；即使在一定的社会大背景下，其本位价值观具有
共同性，从属价值观也是千差万别的。列宁曾经指出，商品经济造就
独立人格。因此，在市场经济体制下，人们的个性得以解放、张扬和
放大，价值追求和价值判断呈现多样化的趋势，尤其在脑力劳动群体
中表现得更为明显。任何人为的想完全取缔个体价值观的想法均是幼
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稚的。其次，从上述分析中我们得知，群体价值观的存在也具有客观
性。企业中的各种群体是人们协作、交往和满足情感需要的基础；各
种群体的性质、目标不同，自然会产生不同的价值取向和价值判断。
进一步分析，在企业中，整体价值观取得主流地位后，允许一定的个
体价值观和群体价值观的自由成长，不是一件坏事；相反，个体价值
观和群体价值观与整体价值观在相互矛盾冲突中，会促进整体价值观
得以提升。如果企业有足够的力量硬性去做价值观整合，最大限度地
放大整体价值观，限制个体价值观和群体价值观的实现，其结果肯定
是破坏了企业价值观的生态，最终也就使整体价值观貌合神离，走向
专断，最终窒息企业的生命。
因此，在企业文化管理中，要正确处理整体价值观与个体价值观
、群体价值观之间的关系，塑造企业整体价值观时，要为个性发挥、
个人成长，个体价值与群体价值的实现留下较大的空间。学会“砌石”
而不是“砌砖”，千方百计找到个体价值、群体价值与企业整体价值的
契合点，为实现个体价值和彰显群体价值搭建平台，达成不同层次价
值观共同实现的“共赢”结果。
（二）企业价值观的取向
在西方企业的发展过程中，企业价值观的内容经历了多种形态的
演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观
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是比较典型的企业价值观，分别代表了西，方企业三个不同历史时期
的基本信念和价值取向。最大利润价值观是指企业全部经营决策和行
动都围绕如何获取最大利润这一目的进行，能否获得最大利润成为评
价企业经营好坏的根本标准的价值观。经营管理价值观是指企业在组
织规模大而复杂、投资大而投资者分散的条件下，管理者受投资者的
委托，从事经营管理而形成的价值观。一般来说，除了尽可能地为投
资者获利以外，还非常注重企业人员自身价值的实现。企业社会互利
价值观是，20 世纪 70 年代兴起的一种企业价值观，它要求在确定企业
利润水平时，把员工、企业、社会的利益统筹起来考虑，不能有所偏
颇。
企业价值观大体包括以下四种取向。
1、经济价值取向
企业是一个经营共同体、投资实体。因此，其价值观中必定包含
十分明确的经济价值取向。但这绝不意味着优秀企业在其经济价值取
向中可以简单地重述一般工商业者对企业的这个定义，即企业是一种
谋利组织，企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。倘若一个企业
就是一味地、不择手段地赚钱，必然成为一个不受社会欢迎的“经济动
物”，必然终日被充满了算计和铜臭味的气氛所笼罩，那么，无论其一
时何等繁荣，终会因内外环境的“恶化”而走上绝路。进一步说，企业
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必须作为一个社会器官而在社会中存续，它的基本的、直接的目的是
创造市场和需求，为人们带来幸福和快乐。正如管理大师彼得•德鲁克
所说“企业的目的在于企业之外”。为了达到这一“企业之外”的目的，
它必须执行两项基本功能：市场营销和创新。利润只是企业这两项主
要功能的补偿和报酬之一，而不是结果的全部。因此，企业具体经营
项目、作业、组合、投向等的扶择绝不会完全从盈利出发，其原始诱
惑力与驱动力也多半不直接来自于利润率的高低和利润总量的多寡，
它们只是事业扶择的限制条件。
2、社会价值取向
企业是社会的一个细胞，是国家的一个集团公民，因此，它在改
善社会环境方面负有责任。在一个健康的、有效的现代企业价值观中
，有关社会价值取向问题通常都发展到、升华到这样的高度：确认并
积极处理企业经营全部活动所造成的自然环境和社会影响，正视并确
定对这些影响所负有的责任；确认社会问题的存在并积极参与社会问
题的解决，把社会问题视为企业发展的机会，既满足社会的需要，又
为企业发展奠定基础。这样的企业社会价值取向使得企业既肩负起了
多重社会责任，又获得了一个日益改善、日渐完美的社会环境。
3、伦理价值取向
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企业伦理价值取向主要涉及企业所有者、经营者、员工、消费者
之间重大关系的确立与维持的准则问题。经营企业如同做人，正直、
善良与诚实等美德不但适用于个人，也适用于企业。成功的、优秀的
公司都极为推崇正直、善良与诚实，并把它作为企业文化核心的一部
分。这显然不是自我标榜。每个公司都坚信，没有正直、善良与诚实
，就无法经营企业。
4、政治价值取向
企业是在一定的政治环境中生存的，经济问题、社会问题、伦理
道德问题与政治问题从来都是密切相关的。一些问题在一定的社会历
史条件下作为社会敏感问题而存在，只要稍稍激化，即刻就会转化为
政治问题，酿成政治危机。现代大企业，其经济价值取向、社会价值
取向和伦理价值取向，都规定了它在这些问题产生和发展时，不能袖
手旁观。而对人权、种族、就业、福利、慈善等一系列问题的介入与
解决，都会使企业价值观反映出明确的政治价值取向。中国企业具有
明确的政治价值取向和政治责任感，在创造社会主义物质文明的过程
中，建设社会主义精神文明，把培养“有理想、有道德、有文化、有纪
律”的社会主义新人作为自己的使命。
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以上四种取向是综合发挥作用的，在实践中体现为要正确处理好
义与利、索取与奉献、集体本位与个人本位以及企业与国家等方面的
关系。
六、“以人为本”的主旨
（一）人的本质
人为什么能够创造文化、承载文化和改造文化？我们需要对人的
本质进行一些考察，从而也为确定以人为本的主旨找到理论依据。
在西方传统哲学那里，人是介于神与自然之间的第三者，既具有
灵魂，又具有肉体，人区别于神是因为人有肉体和物质性，人区别于
自然是因为人有灵魂和精神性。
在中国传统哲学看来，人总是处在与他人的相互关系中，人区别
于动物的关键在于人有道德，学会修身养性、学会做人是人生的主要
目标。
在此基础上，马克思主义强调从社会关系和实践活动中来理解和
把握人，认为人是名副其实的社会动物，劳动创造了人本身，人是各
种社会关系的总和。
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从以上看出，人是具有自然属性、社会属性和精神属性的复合体
，但本质是社会性和劳动性。依据这种观点，我们不难推出这样的结
论：人作为社会环境和时代的产物，对集体（或社会）具有依赖性；
同时，人是自己命运的主人，在适应环境过程中改造环境，在承载文
化的同时也创造文化。因此，现代企业只有坚持以人为本，确立员工
在企业管理中的主体地位，相信群众和依靠群众，才能把企业办好。
这是马克思主义的基本观点。
在现代企业生产经营活动中，或者说在生产力的进步中，人是最
积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发
挥得如何，直接关系企业生产经营效率和经济效益的高低。尤其是在
激烈的市场竞争环境里，在决策正确的前提下，哪个企业能够最大限
度地调动员工的积极性，开发员工的潜力，哪个企业就能争取主动，
获得长足发展。
（二） “以人为本”的内涵与实践途径
“以人为本”，即把人作为企业管理的根本出发点，把确立人的文
化主体地位，满足人的需要，提高人的素质，充分调动人的积极性，
作为企业文化管理的重要任务。也就是提倡尊重人，相信人，激励人
，发展人，使人能动地发挥其无限的创造力。
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坚持“以人为本”的企业文化管理主旨，其主要实践途径是解决好
以下四个相互联系的问题。
1、充分地重视人
充分地重视人，即视员工为企业的最佳资本，把管理的重心转移
到做人的工作上来。长期以来，在企业中存在着重经营、轻管理的现
象；在管理中又往往把侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上，忽视
员工的主观能动性。实践证明，这种只见物不见人、重物轻人的做法
，是无法实现管理的预期目的的；只有充分重视人，尊重员工的文化
创造和管理参与行为，发挥人的主动性与积极性，才能确保企业文化
管理的活力。
2、正确地看待人
正确地看待人，即明确员工作为企业管理与文化主体的地位，处
理好管理者与员工之间的关系。近一个世纪以来，围绕企业员工是什
么人的问题，西方学者进行了大量探索，提出了“经济人”、“社会人”
、“自我实现的人”和“复杂人”等多种假设。尽管随着管理实践的深入
，这些假设一个比一个趋于合理，但都没有摆脱一个大的思维模式：
管理者是管理主体，员工是管理客体；所谓科学管理就是谋求管理主
体对管理客体的有效控制。用这一思维模式指导实践，不能解决管理
者与员工之间固有的冲突与矛盾。从根本上讲，员工是企业管理与文
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化的主体。企业只有充分尊重、信任员工，确保其主体性，才能实现
管理者与员工文化追求的一体化，企业共享型的文化才能建成。
3、有效地激励人
有效地激励人，即在确保员工主体地位的基础上，充分调动员工
的积极性，把蕴藏在员工中的聪明才智充分激发出来。为了达到这一
目的，必须进一步完善企业的民主管理制度，保障员工的民主权益，
使员工能够广泛地参与企业的各种经营管理活动；改变压制型的管理
方式，变高度集权式的管理为集权与分权相结合式的管理，变善于使
用行政手段进行管理为多为下级提供帮助和服务，变自上而下的层层
监督和控制为实行员工的自我监督和自我控制；为员工创造良好的工
作条件和发挥个人才能、实现个人价值的平台，完善人才选拔、晋升
、培养制度和激励机制，帮助员工进行个人职业生涯设计，满足员工
物质和精神上的各种需求。
4、全面地发展人
全面地发展人，即努力把员工培养成为有理想、有道德、有文化
、有纪律的新型劳动者。好企业是一所好学校，它不光是人的使用者
，而且也是人的培育者。企业只有重视对员工的培养，提高员工的道
德修养、科学文化素质和各种能力，丰富员工的物质和精神生活，才
能使员工得到全面发展，成为有高素养的文化人和关注自身与企业双
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重价值的现代企业人。企业员工全面发展、素质提升的过程，就是企
业文化创造与创新的过程。
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第七章 运营管理
一、公司经营宗旨
依据有关法律、法规，自主开展各项业务，务实创新，开拓进取
，不断提高产品质量和服务质量，改善经营管理，促进企业持续、稳
定、健康发展，努力实现股东利益的最大化，促进行业的快速发展。
二、公司的目标、主要职责
（一）目标
近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强
企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场
竞争力，加快发展；提高企业经济效益，完善管理制度及运营网络。
远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国
内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
（二）主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管
下，以市场需求为导向，依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、行业发展规划和市场需求，制定并
组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决
策。
3、根据国家法律、法规和行业有关政策，优化配置经营要素，组
织实施重大投资活动，对投入产出效果负责，增强市场竞争力，促进
区域内行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代
企业制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依
照《公司法》等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
（一）销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展
销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等，并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资
供应网络，不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并
进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运
输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用
开支，查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。
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（二）战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标，拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析，定期编制信息分析报告，
及时报送公司领导和相关部门；并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总，编制供应商评估报告，拟定供应商合作方案和合作协议，
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价，拟定产品采购方案，制定市
场标准价格；拟定采购合同并报总经理审批后，组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同，按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同，并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训；协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改，以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题，并提出处理意见；并建立投诉处理档
案，做到每一件投诉有记录，有处理结果，每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
（三）行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要，组织并执行内部运行控制工作，协助各部
门规范业务流程及操作规程，降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法（如经济活动分析
、专题调查资料等）监督计划执行情况，并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程，定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查，并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突，其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
（一）财务会计制度
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1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时，应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的，可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定
提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股
份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。
股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
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4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利（或股份）的派发事项。
6、公司利润分配政策为：
（1）公司应重视对投资者的合理投资回报，利润分配政策应保持
连续性和稳定性，公司经营所得利润将首先满足公司经营需要。公司
每年根据经营情况和市场环境，充分考虑股东的利益，实行合理的股
利分配方案。
（2）董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素，区分下列情形，
并按照公司章程规定的程序，提出差异化的现金分红政策：
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%；
公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%；
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公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的，进行利润分配
时，现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%；
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的，可以按照前项
规定处理。
（3）在符合现金分红的条件下，公司优先采取现金分红的股利分
配政策，即：公司当年度实现盈利，在弥补上一年度的亏损，依法提
取法定公积金、任意公积金后进行现金分红，单一以现金方式分配的
利润不少于当年度实现的可分配利润的 10%。在公司当年未实现盈利
情况下，公司不进行现金利润分配，同时需经公司董事会、股东大会
审议通过。若公司业绩增长快速，并且董事会认为公司
公司在制定现金分红具体方案时，董事会应当认真研究和论证公
司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程序要求
等事宜，独立董事应当发表明确意见。独立董事可以征集中小股东的
意见，提出分红提案，并直接提交董事会审议。股东大会对现金分红
具体方案进行审议前，公司应当通过多种渠道主动与股东特别是中小
股东进行沟通和交流，充分听取中小股东的意见和诉求，并及时答复
中小股东关心的问题。
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董事会在决策和形成利润分配预案时，要详细记录管理层建议、
参会董事的发言要点、独立董事意见、董事会投票表决情况等内容，
并形成书面记录作为公司档案妥善保存。
公司应当严格执行本章程确定的现金分红政策以及股东大会审议
批准的现金分红具体方案。确有必要对本章程确定的现金分红政策进
行调整或者变更的，应当满足本章程规定的条件，经过详细论证后，
履行相应的决策程序，并经出席股东大会的股东（包括股东代理人）
所持表决权的 2/3 以上通过。
（4）股东违规占用公司资金的，公司应当扣减该股东所分配的现
金红利，以偿还其占用的资金。
（二）内部审计
1、公司实行内部审计制度，配备专职审计人员，对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责，应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
（三）会计师事务所的聘任
1、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
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2、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料，不得拒绝、隐匿、谎报。
3、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
4、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时，提前 20 天事先通知
会计师事务所，公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时，允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的，应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第八章 人力资源方案
一、组织岗位劳动安全教育
为增强员工的安全卫生意识，提高员工安全卫生操作水平，贯彻
企业职业安全卫生教育制度，必须结合实际情况，组织实施安全卫生
教育、培训和考核。岗位职业安全卫生教育的内容为职业安全卫生知
识教育和遵守职业安全卫生规范教育。
（一）新员工实行三级安全教育
1、组织入厂教育。
2、组织车间教育。
3、组织班组教育。
（二）特种作业人员和其他人员培训
根据国家安全生产监督管理局相关文件规定，特种作业是指容易
发生人员伤亡事故，对操作者本人、他人及周围设施的安全可能造成
重大危害的作业。直接从事特种作业的人员称为特种作业人员。国家
相关标准对特种作业的范围和特种作业人员的条件，以及培训考核、
发证等都作了明确规定。
1、对特种作业人员进行生产技术和特定的安全卫生技术理论教育
和操作培训，经考核合格并获得《特种作业人员操作证》方准上岗。
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2、组织生产管理人员，特种设备、设施检测、检验人员，救护人
员的专门培训。
（三）生产技术条件发生变化，员工调整工作岗位的重新培训
凡采用新技术、新工艺、新材料、新设备，以及员工调整工作岗
位都必须结合新情况进行相关教育和培训。,
二、进行岗位评价的基本原则
岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是
说，这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多
学科的专业技术知识，牵涉很多的部门和单位。为了保证各项实施工
作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实
施中应该注意遵守以下原则。
（一）系统原则
系统，就是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的
要素的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，
而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征是整体性、
目的性、相关性、环境适应性。岗位评价是一项系统工程，从整个评
价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若
干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构
成具有特定功能的有机整体。
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（二）实用性原则
岗位评价必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企
业生产和管理工作发展的评级因素。尤其要选择目前企业人力资源管
理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理
实践，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作
，以提高岗位评价的应用价值。
（三）标准化原则
标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的
基础标准化的作用在于能统一技术要求、保证工作质量、提高工作效
率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的
可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标
准化。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费劳动大小的依据以
及岗位评价的技术方法、特定的程序或形式作出统一规定，在规定范
围内作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体
表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方
法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。
（四）能级对应原则
在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理功能把管理
系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，
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各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的
大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重
等因素决定的。功能大的岗位，能级就高。
一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组
织形态。对于任何一个完整的管理系统而言，一般可分为四个层次，
即决策层管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且
标志着四大能级差异。同时，不同能级对应不同的权力、物质利益和
精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获
得最佳的管理效率和效益。,
三、企业劳动协作
企业的劳动协作，就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的
劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。马克思在《资本论》
中指出：企业有分工，就要有协作。协作是分工不可缺少的条件，分
工越细，越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力，而且
可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力。协作以
分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作
的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。
（一）企业劳动协作的基本形式
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劳动协作分为简单协作和复杂协作两种，以简单分工为基础的协
作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。
简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如
搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个
人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力
量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围
，缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产
过程靠拢，使生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料
，降低生产成本。
复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产
过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操
作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳
动产品。在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一部
分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化，在劳动
方式、劳动组织方面发生重大变化，更有利于改进技术和提高劳动熟
练程度。
企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协
作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作
。
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（二）企业基层单位的劳动协作
企业基层单位的劳动协作，一般是通过生产组的形式来实现的。
生产组也称作业组，是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而
相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳动
组织形式，体现了工人之间空间上最基本的协作关系，即在同一时点
上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工
人所组成，与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。
从规模上看，一个班组往往包含几个生产组，有时也可能就是一
个生产组。从生产联系上看，生产组的工人在生产上彼此存在着密切
的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看，企业重视班组的设置
和管理，是为了更有利于对基层生产经营活动的管理，有时不得不将
生产上联系不太密切的人员配备进去。
从劳动组织上看，组织生产组有利于劳动分工协作；从心理学的
角度来看，它对于加强集体意识，激励工人的劳动积极性，满足工人
的安全感、归属感、荣誉感等，也是非常必要的。
（三）企业内部劳动协作的要求
1、尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的
建立、变更、解除的程序、方法，以及审批权限等内容作出严格规定
。
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2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务
按期保质保量完成。
3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作，借用各种经济杠
杆和人员招聘与配置行政手段，保证协作关系的实现。
,
四、职业生涯规划的内涵与特征
一般来讲，职业生涯规划是个人发展与组织发展相结合，对决定
一个入职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的
事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，确定相应的工作、
教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理安
排。职业生涯规划有以下特征。
1、个性化。个性化是职业生涯规划最重要的特征。每个人在人生
发展过程中所处的环境都不尽相同，因此个人的个性、价值观、思维
方式及行为模式也都是千差万别的。
2、开放性。职业生涯规划的开放性特征主要表现在：
①充分协商。企业在制定职业生涯规划时应综合多方面的意见，包
括企业人力资源管理部门、直接上级、职业生涯发展顾问、企业中其
他与自己相关的管理人员、家庭中的主要成员、企业外部的顾问。
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①借助测评工具。除参加评价中心的正式测评外，还可以借助一些
调查表了解员工的职业价值观、工作动机和发展愿望。
①适时调整。制定员工的职业生涯规划并不是只需做一次就可以一
劳永逸，而是需要定期检查职业生涯目标是否与个人因素以及外部客
观环境（市场、技术发展、企业方向等）变化相适应，并根据检查结
果适时调整。
3、预期性。职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理
预期。根据员工个人和企业的发展变化，定期对这种心理预期进行分
析、修正，可以将心理预期作为一种积极的配合方式加以利用，从而
使个人愿望在时间和环境的变化中与企业的愿望相互适应。,
五、企业培训制度的基本结构
企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时，应
当注意其结构和内容的完整性和一致性，一项具有良好的适应性、实
用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。
1、制定企业培训制度的依据。
2、实施企业员工培训的目的或宗旨。
3、企业培训制度实施办法。
4、企业培训制度的核准与施行。
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
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企业应当立足于自身实际，以“服务企业利益、服务企业员工”为
目标，在考虑企业持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，
根据市场发展的需要，结合企业战略目标，通过制度建设形成有效的
培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造良好的制度环境，
为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量人才的迅速成长提
供更多机会。,
六、审核人工成本预算的方法
（一）注重内外部环境变化，进行动态调整
1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基
准线预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定
工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。
（1）基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以围绕基准
线调整工资水平。
（2）预警线（上线）。生产发展快、经济效益增长也较快的企业
可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“吃
光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间，同时也要注意克服
迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态，杜绝“鞭打
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快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企业应当在调整
工资之后，将剩余部分用于固定资产投资，改善和更新企业生产的工
装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不可突破预警线
，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工会很开心。但
是企业遇到困难，如果要下调工资，就会引起震动，人心浮动，造成
员工的流失。所以说，工资是双刃剑，工资的增长应“瞻前顾后”，不
仅要看到当前，还要考虑长远。
（3）控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支
付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在
下线不予增加。值得注意的是，如果当年本地区最低工资标准提高了
，企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整到最
低工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非企业
领导与员工在这方面达成共识。
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动
力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下
线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资
水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并
以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。
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这里强调的是同类企业的比较，不同类型的企业进行比较会出现
偏差不是加大人工成本，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫
伤员工的积极性。
3、关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常生活息
息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格
水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数。
在审核人工成本预算时，一般用同比的办法，也就是用本年当月
的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即 100%，与本年当月比较
，以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表
”，它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的生活水平降
低，在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。总之，国家
的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调查是
相互关联的，在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来一同
考虑。
4、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和
上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结
算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用
使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期
的生产经营状况进行分析。
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,
七、培训效果评估的实施
（一）培训效果综合评估要求
通过一个有效的测评，可以对培训效果进行正确合理的判断，以
便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。判断受训者知识、技术
、能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以找出
培训的不足，归纳总结出教训，以便改进今后的培训。通过评估往往
能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。评估往往
能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和
创造性。评估可以较客观地评价培训者的工作，培训效果反映了培训
者的水平和对待培训的态度。正确地对培训者进行绩效评估，会引起
企业其他人员对培训结果的重视，从而促进其对培训积极投入。
通过对培训效果的综合评估，可以给出整个培训工作开展的尺度
。其恰当与否，对某一培训活动的成败乃至整个培训工作都有极大的
影响。由于测评目的和测评时间不同，测评的标准和办法也会有相应
的变化，但必须以培训目标为基础，与培训计划相匹配，可操作性强
，并在一定时期内保持稳定。培训效果综合评估的要求至少应包括以
下几个方面。
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1、明确评估目的。评估是为了检验培训方案的有效性，一般需要
测评三个问题。
（1）培训目标定得合理吗：
（2）培训是否达到了预期目标？
（3）哪些目标没有达到？需要采取什么样的补救措施？
2、确定评估项目及评估内容。对培训效果的评估可以概括为四个
方面。
（1）受训者对培训计划的满意度。例如，受训者是否喜欢这次培
训，他们是否认为培训师很出色，是否认为这次培训对自己很有帮助
，认为这次培训有哪些地方需要改进等。
（2）受训者的知识收获。判断他们与未受训者相比，受训后是否
掌握了较多的知识，学到了预期应学到的知识、技能。
（3）受训者个人工作绩效的改善。可以通过上下级、同事、客户
等相关人员对受训者的业绩进行评估测定，主要测定受训者在受训后
工作行为是否有改善，是否运用了培训中学到的知识、技能，是否在
交往中态度更加友善等。例如，商店某些部门的员工对待投诉顾客的
态度是否比过去有所转变等。
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（4）受训者对组织绩效的贡献。可以通过事故率、产品合格率、
产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件等，
确定培训结果是否已经对组织绩效产生了有利的影响。
3、培训评估方式的设计。最好的设计一般有三种方式。
（1）前测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训前水平。
（2）后测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平。
（3）控制群体。控制群体中除了人员没有经过该培训外，构成上
与经过培训的群体是完全相同的
在设计培训工作和考虑评估细节时注意以下两点：一是把尽可能
多的评估放到培训过程中去进行，这样可适当降低事后评估重要性（
对回到岗位后的学员进行跟踪调查除外）。在培训过程中进行几次业
绩测评常能取得满意的结果，这比培训结束后对学员进行考试要省时
省力。二是在决定实施培训时就确定评估方法，这样在培训结束后就
能较快地完成评估工作。
（二）培训效果的评估工具
1、问卷评估法。一份优秀的问卷通常具备以下特点：以工作目标
为基础；与培训目标紧密相连；与受训者的培训内容有关；关注培训
中的主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等；评价结果容易数
量化；能鼓励受训者真实反映结果。
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评价问卷没有统一的格式，题目也不固定。评估人员可根据评估
目的、评估要求和评估重点自行设计。
2、360 度评估。360 度评估的核心特征包括：一是全方位、多角
度，评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成；
二是可动态检查发展效果；三是重视信息反馈和双向交流；四是减少
误差，实事求是。360 度评估的理论基础是真分数理论，目的就是追求
“真分”，追求最小的误差，追求实事求是。
在培训前使用 360 度评估，可以评估工作者的行为胜任素质，确
定行为素质上需要弥补和提升的方面，诊断发展需要，作出正确的培
训选员决策，有效降低培训风险；在培训后使用 360 度评估可以动态
检查受训者培训成果的转化与应用状况，以便后续及时调整发展目标
及规划，提升培训管理工作的质量。
3、访谈法。访谈法是指采取访谈方式或者集体讨论方式。通过面
对面交流分享，互相启发，往往能收到出乎意料的效果。可以询问的
问题有“本次培训有什么收获”“培训过程中有什么困难”“现在工作有什
么障碍”对今后可能的培训有什么需求”等，应以明确、细致的问题为
主，这样会使员工感到无所适从。具体包括以下程序。
（1）明确需要采集的信息。进行访谈前要有明确的目的，通过确
定最高目标，然后将其层层分解，利用思维导图或其他方式确定要采
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集的信息，一定是关键且具有影响力的。其他的相关信息，或许与目
标有一定程度的联系，只要不是重要的信息，可以不进行采集。
（2）设计访谈方案。明确需要采集的信息之后，就可以根据这些
信息的种类选择适当的访谈方案。对于基本信息，可以采取问卷调查
方式；对于开放式的问题，则最好进行面对面交流，这样获得的信息
更准确、更有价值。面对面交流时，也要考虑被访谈者的反应情况，
确定哪些问题可以当众询问、哪些应该私下进行。这时应该尽量扩展
沟通的渠道，增强访谈方案的可选择性。
（3）测试访谈方案。确定访谈方案后，要尽可能地找出时间，先
在小范围内对访谈方案进行测试，对测试效果进行评估。如果基本符
合事先预想的访谈效果，就可以在适当改进之后推广而行；如果效果
与预期差距较大，就需要大篇幅地改动，必要时甚至要重新设计访谈
方案，避免真正的访谈无果而终。
（4）全面实施。实施阶段是整个访谈过程中至关重要的一环，如
果出现差错就可能将之前精心准备的访谈毁于一旦。在实施过程中要
注意两点：一是时刻按照计划，全面地展开访谈，不能脱离计划夸夸
其谈，不要啰嗦二是随时注意被访谈者的反馈信息，善于引导，调动
其积极性，掌握访谈的主导地位。
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（5）进行资料分析。至此，访谈工作进入最后一个环节资料分析
。需要注意的是，对于每个接受访谈的人都应该给予最大的尊重，最
基本的尊重就是保密，尤其是一些个人敏感信息，不仅要做到不对外
泄密，在内部也要对无关的人进行保密。一旦这些信息不慎泄露，不
论是否造成恶劣影响对于被访谈者的积极性都会造成打击。
4、测验法。培训过程中，让受训员工在参加培训前后各进行一次
测验根据测评的结果进行对比分析。信度高的测试是指受训者对测试
题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变。它可以使受训
者相信，相对于培训前，培训后测试分数上的提高是由于在培训项目
中进行了学习，而不是因为测试特点（如第二遍看题时更易理解）或
测试环境（如受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好，是由于
教室更舒适、更安静）等其他因素。由于受训者培训前后的行为和态
度的变化，不仅取决于培训过程和本身，还取决于组织环境的变化、
培训期间个体的成熟程度、受训者对培训的认知等多种因素的复合作
用。因此，必须设法从诸多变量中区分出培训本身的影响。主要方法
有以下两种。
（1）前测与后测。提高培训信度的一个方法是首先建立培训成果
的基准线或进行培训前测量，培训后在相同的环境下进行有关成果的
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另外一次测量，这样能够说明受训者由于参加培训而改变的程度。如
果后测的环境显然优于前测的环境，则测试结果的信度必然会低。
（2）利用对照组，避免霍桑效应。霍桑效应是指在评估中，员工
仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象。对照组是指不参加培训项
目的一组员工，但是他们会受到相同的对待，前测与后测使用的仪器
相同，经历时间相同，而且他们具有与受训者相似的条件，如性别、
年龄、受教育程度、在职年限、技能水平等，因此，他们在企业受到
的关注度差别不大。在培训评估中，运用对照组有助于排除培训之外
的因素对成果衡量尺度的影响。运用对照组，能够确认观察到的员工
的成效是由培训引起的，而不是因为受到了关注。如果被测试者的前
后测试环境不同，就有可能出现霍桑效应。
测评时，对受训组和对照组在培训前后分别进行安全行为测量，
并且给予对照组和受训组同样的领导关注度，如果受训者的安全行为
水平较培训前有所提高，而对照组在培训前后没有什么变化，或者变
化程度明显弱于受训组，那么合理的结论就是：培训导致员工的行为
发生了好的变化，而不是受训组因为受到领导的关注而导致这一变化
。
附加一个对照组，会给培训增加成本，而且还需要考虑将哪些员
工归入受训组和对照组。一种方法是在明确受训者之后，对他们的特
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点进行描述确保对照组中的成员有相同类型的特征；另一种方法是采
用随机抽样法，由于一般不太容易衡量所有能够影响培训成果尺度的
个性特征，只能通过随机抽样，确保这些特征均匀分布在受训组和对
照组。,
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第九章 经营战略方案
一、企业文化与企业经营战略
（一）企业文化在企业经营战略中的作用
企业文化是现代管理的一种新型管理方式，属于经营管理诸要素
中的软要素，在企业生产经营活动的各种要素中起支配作用，处于核
心地位，它规定了在某一种长期阶段内企业应该构筑一种什么样的文
化形象，而这种文化形象在企业经营战略中起着重要作用。
（1）导向作用。作为观念形态的企业文化一经形成和确立，就会
产生一定的导向作用。企业文化作为一种软约束，通过共同的价值观
和行为规范，决定着企业行为的方向，引导全体成员朝着组织的目标
前进，是企业管理的灵魂。
（2）凝聚作用。企业文化通过培育组织成员的认同感和归属感，
使他们之间相互信任和相互配合，凝聚成一股无形的力量和巨大的向
心力，自觉自愿地把自己的力量和智慧汇聚到组织目标的实现上。所
以，在企业发展过程中，企业文化是一种理想的黏合剂，是企业发展
的动力源泉。
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（3）规范作用。企业文化来源于职工群众的生产经营活动和管理
实践，反过来又规范员工的行为，成为员工自觉遵守的准则，因而最
有说服力、号召力和约束力，是管理制度的一种升华。它把名目繁多
的制度，压缩、提炼成富有哲理性并具有极大感召力的企业行为准则
和厂纪厂风，在文化“润物细无声”的作用下，员工的行为逐渐调整为
企业所希望的，而不适应者则退出。
（二）企业文化与企业经营战略的联系
企业文化与企业经营战略看似两个泾渭分明的概念，其间却有着
十分密切的联系。美国哈佛商学院曾经就企业文化和企业战略方面的
问题调查过多名企业界人士，有人认为属于企业文化范畴，也有人认
为属于企业经营战略范畴，哈佛商学院由此分析得出，两者之间并没
有明确的界限，存在一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企
业经营战略，这个交叉就是企业的经营理论，它同时也是企业文化和
企业经营战略的起点。
企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，它回答了企业为什么
而存在、企业凭什么而存在等企业经营管理中最深层次的问题。企业
经营战略实际上就是企业经营理论的理性的反映，而企业文化作为企
业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，可以说是企业经营理论的
人性的反映。企业文化通过企业经营理论，决定着企业经营战略的制
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定和经营模式的选择，而企业经营战略的实施过程又会促进和影响企
业文化的发展和创新，两者之间是相互约束、相互影响和相互促进的
关系。
（1）企业文化是企业经营战略的基石。一个优秀的企业文化是决
定企业经营战略获得成功的重要条件之一，同时，企业文化也能突出
企业优秀文化的特色，以此形成企业成员之间共同的价值观念。而一
个企业文化的提升和塑造，也是以“企业文化是企业经营战略发展为基
础的”。
（2）企业文化是企业经营战略实施的重要手段。企业经营战略获
得成功的必要条件之—就是要有企业文化的建设。通过企业文化形成
企业全体员工共同的价值观念和道德标准，并激励员工的工作激情，
使员工为实现企业共同目标而努力奋斗，为企业成功奠定基础。
（3）企业文化与企业经营战略必须相互适应和协调，这也是战略
成功实施的关键。企业文化应该随着企业经营战略制定的变化而变化
。企业在战略的制定过程中，要特别重视企业在发展过程中逐渐形成
的、有鲜明特色的道德观和价值观的企业文化，与此同时，企业文化
的发展也要服务于企业发展的长远目标的实现，只有这样，企业全体
成员才会为了企业经营战略目标的前进而积极有效地配合，持续不懈
地努力、奋斗，从而真正有效地贯彻和发展企业经营战略。
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二、企业经营战略的作用
企业经营战略关系到企业的前途命运，在企业管理中处于核心地
位，起着非常关键的作用。
（一）为企业的长期发展指明方向
企业经营战略是企业经营思想和经营方针的集中体现，汇集了企
业的经营使命和经营目标，为企业发展提出了明确的方向与目标，使
企业不会迷失方向。企业据此可以在较长时期内，对人、财、物等生
产资源进行合理配置，进而有效地实现生产经营战略目标。
（二）为企业顺利发展提供保障
通过制定经营战略，企业可以对当前和长远发展的经营环境、经
营方向和内部条件有一个正确的认识，全面了解自己的优势和劣势、
机遇和挑战，从而做到知彼知己，不失时机地把握机会，扬长避短，
求得生存与发展。
（三）为企业管理增强活力
企业通过经营战略管理，既可以理顺企业内部的相互关系，又可
以适应企业外部的环境变化，同时，将战略规划同日常的经营计划结
合起来，把近期目标与长远目标结合起来，把总体战略目标同局部的
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战术目标统一起来，不仅可以调动各级管理人员参与战略管理的积极
性，也有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
（四）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件
通过制定经营战略，企业经营者可以从全局出发，着眼未来，全
盘统筹企业的发展，集中精力去研究影响企业发展的重大的、关键性
问题，这在一定程度上会促使其在企业发展过程中发展提高自己，成
长为名副其实的现代企业家。
三、企业财务战略的作用
企业财务战略是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理、指
导企业各项财务活动的依据，其作用表现为：
（一）对各项经营决策起着综合平衡的作用
企业各项经营战略决策都涉及资金需求和盈利问题，都要汇总于
财务部门，关系到财，战略决策。而各项经营决策以及所涉及的因素
，相互之间往往又是矛盾的、不平衡的，只有通过财务决策，把它们
综合起来，进行总体平衡，才能形成一个统一的、相互严密衔接的、
完整的经营决策体系。
（二）对各种经营战略方案起着评价和选择的作用
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各种经营战略方案是否正确和合理，应从多方面加以衡量和评价
，而其中最重要的是看占用的投资和实现的盈利是多少。企业财务决
策过程，就是根据每个经营战略方案占用投资和实现其盈利的情况，
来评价战略方案的优劣，并选择资金占用少、能带来更多盈利和社会
效益的方案。
（三）对经营资源的分配起着指导作用
资源是一切生产经营活动的保证。资源分配是否正确，不仅要从
实物形态上考察，而且还应从价值形态上考察，看资金的分配使用是
否合理。这一工作正是通过财务决策对资源分配的指导来完成的。通
过对资金使用方向进行正确的指导，来实现对资源的合理分配。
四、集中化战略的适用条件
（1）行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大
差异。整个行业有很多小市场和细分市场，一家公司没有充足的能力
和财力进入整个市场中的更多细分市场，因而集中型的厂商能够选择
与自己能力相符的有吸引力的目标细分市场。
（2）目标市场足够大，可以盈利，且具有很好的市场潜力。具体
来讲，就是企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争
强度方面具有相对吸引力。
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（3）市场不是主要竞争厂商竞争的关键，或者在相同的目标市场
群中，其他竞争对手不打算实行集中战略。
（4）企业资源不允许其追求广泛的细分市场，但拥有有效服务目
标—细分市场的资源和能力。
（5）采取集中战略的公司能够凭借建立起来的顾客商誉和服务防
御行业中的竞争者。定位于多细分市场的竞争厂商很难满足小市场的
专业或特殊需求，或者要想满足这个市场的专业化需求，代价往往极
其高昂。
五、差异化战略的实现途径
实现差异化的途径有许多种方式，比如设计品牌形象、技术特点
、外观特点、客户服务、经销网络和其他方面独特性。我们常用到的
实现差异化战略途径主要有三种，即产品差异化、无形差异化和渠道
差异化。
（一）产品差异化
产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同，其中最
常见的是产品质量外观、功能、规格和服务品质的提升。一旦企业在
产品的质量和性能或服务质量上明显优于或不同于竞争对手，消费者
对于其产品就会产生明确的定位，从而有助于企业锁定市场。所以，
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这是一条实现差异化的根本途径，也是最直接的途径。但产品的自身
特性的改进和完善往往意味着成本的增加，并且对成熟产品来说，产
品自身特性的改进和完善往往是很困难的，因此企业在实施产品差异
化战略时，必须在深入了解顾客的需要和选择偏好的基础上，结合企
业自身所拥有的资源和能力，通过对产品自身特性的改进和完善创造
产品的差异化。
（二）无形差异化
企业可以通过企业形象、品牌等无形差异化取得竞争优势。实际
上，顾客仅仅通过可见的产品特性、性能标准选择的产品数量是非常
有限的，社会因素、感情因素以及心理因素都会影响产品的选择。无
形差异化包括很多方面，如公司的经营风格、价值观、企业文化、品
牌等，这都可以形成企业差异化的途径，但在这众多的途径中，通过
强化公司的品牌实施差异化无疑是最可取的途径，这也是当今众多公
司纷纷实施名牌战略的原因。无形差异因其不可磨损性、共享性、可
继承性等特点，而使得差异化带来的影响最大、效益最佳。因此，通
过强化无形差异而实现差异化是企业的优先选择。
（三）渠道差异化
企业不必拘泥于本行业现有的渠道模式，而应根据自身实际情况
采用合适的渠道，这可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先
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要方便顾客购买及销售信息反馈，然后要加强渠道成员之间的合作，
避免冲突，最后必须是有利于提高效率的。
具体方法主要为流通系列化，通常也称为纵向一体化或纵向约束
，这是形成差异化的重要因素。流通系列化主要是指：（1）制造商对
流通系统的直接投资，或通过合并、吸收定点销售点，建立自己的流
通系统；（2），制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约，
建立固定的交易关系，使有关的销售商活动组织化。流通系列化不仅
有利于提高销售的服务水平，扩大商品的服务差别，也有利于防止销
售本企业商品的商人（代理商、销售商）的降价竞争，有效地控制较
低的市价。较高的销售价格带来的利润可以用来增加广告费用，从而
扩大和维持产品差别。
六、企业经营战略的特征
（一）全局性
企业经营战略是以企业的全局为对象，是依据企业总体发展需要
而制定的。它规定的是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果，
对企业的整体效能有着重要影响。企业的局部活动作为总体行动的有
机组成部分在战略中体现，以使经营战略成为综合的、系统的一个整
体。
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（二）长远性
企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未
来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的筹划。虽然它的制定要
以企业当前面临的外部环境和具有的内部条件为出发点，并且对企业
当前的生产经营活动有指导作用，但是，这一切也都是为了更长远的
发展，是长远发展的起步。也就是说，战略决策者面临的问题是“为了
应付不确定的明天，我们今天应该如何做”。我们国家在发展过程中每
五年制订的国民经济发展规划就是战略规划，它是保证我国国民经济
长期、持续发展的基础。
（三）竞合性
即指竞争性与合作性的特点。竞争性也叫抗争性，指经营战略是
企业在市场竞争中如何与对手相抗衡的行动方案，也是企业应对来自
各方面的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。市场如战场，现代的
市场总是与激烈的竞争密切相关。经营战略之所以产生和发展，就是
因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为
了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。
现代企业之间在充满竞争的同时，又需要合作。这是由于竞争对
抗性本身固有的缺点和当今复杂多变的经营环境而造成的。企业经营
活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的
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经营活动必须进行竞争，也要合作。经营战略的竞合性强调在竞争中
求合作，合作中有竞争，实现共赢，一起发展，这是企业竞争所追求
的最高境界。其着眼点就在于“把蛋糕做大”，在此基础上大家都有可
能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐
进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合性的实质是实现企业优势
要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以
实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
（四）纲领性
企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重
点和前进道路及所采取的基本行动方针，这些都是原则性的、概括性
的规定，具有行动纲领的意义，它必须通过展开、分解和落实等过程
才能变为具体的行动计划。由此，企业的经营战略要渗透于企业的一
切经营活动之中，建立起规范的、协调一致的行动方式，以保证经营
战略能正确无误地加以执行。
（五）应变性与相对稳定性
企业经营战略是针对未来一定时期而制定的，由于未来具有很大
的不确定性，为此，经营战略就有一定的风险性。一般说来，成功的
经营战略要具有承受风险的能力，这就要求战略一经制定后不能一成
不变，而应根据企业外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，
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以适应变化后的环境情况。这就是经营战略的应变性。与此同时，为
实现企业的可持续发展，经营战略应具有相对稳定性。虽然战略应根
据环境的变化做适当调整，但这种调整不应过于频繁，尤其不能朝令
夕改，因为战略体现的就是企业长远利益，而这种目标的实现本身需
要较长的时期，必要时还需要以牺牲短期利益为代价，因此，要保证
经营战略的相对稳定。
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第十章 经济效益
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元；具体
测算数据详见—《营业收入税金及附加和增值税估算表》所示。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
（二）正常经营年份增值税估算
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项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增
值税=销项税额-进项税额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年
份经营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成
本 万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示
。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
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4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
（四）税金及附加
项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
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企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
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9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项
目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
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以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
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建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=11%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=11%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
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6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、财务生存能力分析
从经营活动、投资活动和筹资活动全部现金流量来看，计算期内
各年累计盈余资金都大于零，运营期不需要增加维持运营所需投资，
说明项目有足够的净现金流量维持正常经营运营活动，而且，累计盈
余资金逐年增加，项目的现金流量状况较好；因此，项目具备较强的
财务盈力能力。
四、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
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（三）偿债备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
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3 偿债备付率
五、经济评价结论
根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入 万元，综
合总成本费用 万元，税金及附加 万元，净利润
万元，财务内部收益率 %，财务净现值 万元，全部投资
回收期 年。项目具有较强的财务盈利能力，其财务净现值良好，
投资回收期合理。综上所述，项目从经济效益指标上评价是完全可行
的。
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第十一章 财务管理方案
一、企业资本金制度
资本金制度是国家就企业资本金的筹集、管理以及所有者的责权
利等方面所做的法律规范。资本金是企业权益资本的主要部分，是企
业长期稳定拥有的基本资金，此外，一定数额的资本金也是企业取得
债务资本的必要保证。
（一）资本金的本质特征
设立企业必须有法定的资本金。资本金，是指企业在工商行政管
理部门登记的注册资金，是投资者用以进行企业生产经营、承担民事
责任而投入的资金。资本金在不同类型的企业中表现形式有所不同，
股份有限公司的资本金被称为股本，股份有限公司以外的一般企业的
资本金被称为实收资本。
从性质上看，资本金是投资者创建企业所投入的资本，是原始启
动资金；从功能上看，资本金是投资者用以享有权益和承担责任的资
金，有限责任公司和股份有限公司以其资本金为限对所负债务承担有
限责任；从法律地位来看，资本金要在工商行政管理部门办理注册登
记，投资者只能按所投入的资本金而不是所投入的实际资本数额享有
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权益和承担责任，已注册的资本金如果追加或减少，必须办理变更登
记；从时效来看，除了企业清算、减资、转让回购股权等特殊情形外
，投资者不得随意从企业收回资本金，企业可以无限期地占用投资者
的出资。
（二）资本金的筹集
1.资本金的最低限额
有关法规制度规定了各类企业资本金的最低限额，我国《公司法
》规定，股份有限公司注册资本的最低限额为人民币 500 万元，上市
的股份有限公司股本总额不少于人民币 3000 万元；有限责任公司注册
资本的最低限额为人民币 3 万元，一人有限责任公司的注册资本最低
限额为人民币 10 万元。
如果需要高于这些最低限额的，可以由法律、行政法规另行规定
。比如，《注册会计师法》和《资产评估机构审批管理办法》均规定
，设立公司制的会计师事务所或资产评估机构注册资本应当不少于人
民币 30 万元；《保险法》规定，采取股份有限公司形式设立的保险公
司，其注册资本的最低限额为人民币 2 亿元。《证券法》规定，可以
采取股份有限公司形式设立证券公司，在证券公司中属于经纪类的，
最低注册资本为人民币 5000 万元；属于综合类的，公司注册资本最低
限额为人民币 5 亿元。
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2.资本金的出资方式
根据我国《公司法》等法律法规的规定，投资者可以采取货币资
产和非货币资产两种形式出资。全体投资者的货币出资金额不得低于
公司注册资本的 30%；投资者可以用实物、知识产权、土地使用权等
可以依法转让的非货币财产作价出资；法律、行政法规规定不得作为
出资的财产除外。
3.资本金缴纳的期限
资本金缴纳的期限，通常有三种办法：一是实收资本制，在企业
成立时一次筹足资本金总额，实收资本与注册资本数额一致，否则企
业不能成立；二是授权资本制，在企业成立时不一定一次筹足资本金
总额，只要筹集了第一期资本，企业即可成立，其余部分由董事会在
企业成立后进行筹集，企业成立时的实收资本与注册资本可能不相一
致；三是折中资本制，在企业成立时不一定一次筹足资本金总额，类
似于授权资本制，但规定了首期出资的数额或比例及最后一期缴清资
本的期限。
我国《公司法》规定，资本金的缴纳采用折中资本制，资本金可
以分期缴纳，但首茨出资额不得低于法定的注册资本最低限额。股份
有限公司和有限责任公司的股东首次出资额不得低于注册资本的 20%
，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足；投资公司可以在 5
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年内缴足。而对于一人有限责任公司，股东应当一次足额缴纳公司章
程规定的注册资本额。
4.资本金的评估
吸收实物、无形资产等非货币资产筹集资本金的，应按照评估确
认的金额或者按合同协议约定的金额计价。其中，为了避免虚假出资
或通过出资转移财产，导致国有资产流失，国有及国有控股企业以非
货币资产出资或者接受其他企业的非货币资产出资，需要委托有资格
的资产评估机构进行资产评估，并以资产评估机构评估确认的资产价
值作为投资作价的基础。经国务院、省政府批准实施的重大经济事项
涉及的资产评估项目，分别由本级政府国有资产监管部门或者财政部
门负责核准，其余资产评估项目一律实施备案制度。严格来说，其他
企业的资本金评估时，并不一定要求必须聘请专业评估机构评估，相
关当事人或者聘请的第三方专业中介机构评估后认可的价格也可成为
作价依据。不过，聘请第三方专业中介机构来评估相关的非货币资产
，能够更好地保证评估作价的真实性和准确性；有效地保护公司及其
债权人的利益。
（三）资本金的管理原则
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企业资本金的管理，应当遵循资本保全这一基本原则。实现资本
保全的具体要求，可分为资本确定、资本充实和资本维持三部分内容
。
1.资本确定原则
资本确定，是指企业设立时资本金数额的确定。企业设立时，必
须明确规定企业的资本总额以及各投资者认缴的数额。如果投资者没
有足够认缴资本总额，企业就不能成立。为了强化资本确定的原则，
法律规定由工商行政管理机构进行企业注册资本的登记管理。这是保
护债权人利益、明晰企业产权的根本需要。根据《公司法》等法律法
规的规定，一方面，投资者以认缴的资本为限对公司承担责任；另一
方面，投资者以实际缴纳的资本为依据行使表决权和分取红利。
《企业财务通则》规定，企业获准工商登记（即正式成立）后 30
日内，应依据验资报告向投资者出具出资证明书等凭证，以此为依据
确定投资者的合法权益，界定其应承担的责任。特别是占有国有资本
的企业需要按照国家有关规定申请国有资产产权登记，取得企业国有
资产产权登记证，但这并不免除企业向投资者出具出资证明书的义务
，因为前者仅是国有资产管理的行政手段。
2.资本充实原则
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资本充实，是指资本金的筹集应当及时、足额。企业筹集资本金
的数额、方式、期限均要在投资合同或协议中约定，并在企业章程中
加以规定，以确保企业能够及时、足额筹得资本金。
对企业登记注册的资本金，投资者应在法律法规和财务制度规定
的期限内缴足。如果投资者未按规定出资，即为投资者违约，企业和
其他投资者可以依法追究其责任，国家有关部门还将按照有关规定对
违约者进行处罚。投资者在出资中的违约责任有两种情况：一是个别
投资者单方违约，企业和其他投资者可以按企业章程的规定，要求违
约方支付延迟出资的利息、赔偿经济损失；二是投资各方均违约或外
资企业不按规定出资，则由工商行政管理部门进行处罚。
企业筹集的注册资本，必须进行验资，以保证出资的真实可信。
对验资的要求，一是依法委托法定的验资机构；二是验资机构要按照
规定出具验资报告；三是验资机构依法承担提供验资虚假或重大遗漏
报告的法律责任。因出具的验资证明不实给公司债权人造成损失的，
除能够证明自己没有过错的外，在其证明不实的金额范围内承担赔偿
责任。
3.资本维持原则
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资本维持，指企业在持续经营期间有义务保持资本金的完整性。
企业除由股东大会或投资者会议做出增减资本决议并按法定程序办理
者外；不得任意增减资本总额。
企业筹集的实收资本，在持续经营期间可以由投资者依照相关法
律法规以及企业章程的规定转让或者减少，投资者不得抽逃或者变相
抽回出资。除《公司法》等有关法律法规另有规定外，企业不得回购
本企业发行的股份。在下列四种情况下，股份公司可以回购本公司股
份：减少公司注册资本；与持有本公司股份的其他公司合并；将股份
奖励给本公司职工；股东因对股东大会做出的公司合并、分立决议持
有异议而要求公司收购其股份。
股份公司依法回购股份，应当符合法定要求和条件，并经股东大
会决议。用于将股份奖励给本公司职工而回购本公司股份的，不得超
过本公司已发行股份总额的 5%；用于收购的资金应当从公司的税后利
润中支出；所收购的股份应当在 1 年内转让给职工。
二、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券，是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票，是一种新型的短期融资方式。
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（一）短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
按发行方式不同，可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券，它是指由发行公司卖
给经纪人，然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司，它们有自己的分支网点，有专门的金融人才，因此，
有力量自己组织推销工作，从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
按发行人的不同，可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
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3.按照融资券的发行和流通范围不同
按融资券的发行和流通范围，可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券，必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
（二）短期融资券的发行程序
（1）公司做出决策，采用短期融资券方式筹集资金。
（2）办理短期融资券的信用评级。
（3）向有关审批机关提出发行融资券的申请。
（4）审批机关对企业的申请进行审查和批准。
（5）正式发行融资券，取得资金。
（三）短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
（1）筹资成本比较低。在西方，短期融资券的利率加上发行成本
，通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时，筹资者与投资者直接往来，绕开了银行，从而节省了一笔原应
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支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立，还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善，短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率，直至略低于银行贷款利率。
（2）筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
，而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
，短期融资券这一方式更为适用。
（3）能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司，因而，一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券，说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
（1）风险比较大。短期融资券到期必须归还，一般不会有延期的
可能。到期不归还，会产生严重后果。
（2）弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券，如果数量较小，则会加大单位资金的筹资成本。另外
，短期融资券一般不能提前偿还，即使公司资金比较宽裕，也只能在
到期才能还款。
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（3）发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资，必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用，而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
三、企业财务管理目标
企业财务管理目标有如下几种类型。
（一）利润最大化
利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。
以利润最大化作为财务管理目标，其主要原因有三：一是人类从
事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品，在市场经济条件
下，剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量；二是在自由竞争的
资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业；三是只有每个
企业都最大限度地创造利润，整个社会的财富才可能实现最大化，从
而带来社会的进步和发展。
利润最大化目标的主要优点是：企业追求利润最大化，就必须讲
求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低产品成本
。这些措施都有利于企业资源的合理配置有利于企业整体经济效益的
提高。
但是，以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷：
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（1）没有考虑利润实现时间和资金时间价值。比如，今年 10 万
元的利润和 10 年以后同等数量的利润其实际价值是不一样的，10 年间
还会有时间价值的增加；而且这一数值会随着贴现率的不同而有所不
同。
（2）没有考虑风险问题。不同行业具有不同的风险，同等利润值
在不同行业中的意义也不相同，比如；风险比较高的高科技企业和风
险相对较小的制造业企业无法简单比较。
（3）没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。
（4）可能导致企业短期财务决策倾向，影响企业长远发展。由于
利润指标通常按年计算，因此，企业决策也往往会服务于年度指标的
完成或实现。
（二）股东财富最大化
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标
。在上市公司，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两
方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就
达到最大。
与利润最大化相比，股东财富最大化的主要优点是：
（1）考虑了风险因素，因为通常股价会对风险做出较敏感的反应
。
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（2）在一定程度上能避免企业短期行为，因为不仅目前的利润会
影响股票价格，未来的利润同样会对股价产生重要影响。
（3）对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于
考核和奖惩。
以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点：
（1）通常只适用于上市公司，非上市公司难于应用，因为非上市
公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
（2）股价受众多因素影响，特别是企业外部的因素，有些还可能
是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况；如有的上
市公司处于破产的边缘，但由于可能存在某些机会，其股票市价可能
还在走高。
（3）它强调的更多的是股东利益，而对其他相关者的利益重视不
够。
（三）企业价值最大化
企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化
为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值，或者是企
业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念，包
含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量
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的预测包含了不确定性和风险因素，而现金流量的现值是以资金的时
间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。
企业价值最大化要求企业通过采用最优的财务政策，充分考虑资
金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础
上使企业总价值达到最大。
以企业价值最大化作为财务管理目标，具有以下优点：
（1）考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量。
（2）考虑了风险与报酬的关系。
（3）将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位，能克
服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前利润会影响企业的价
值，预期未来的利润对企业价值增加也会产生重大影响。
（4）用价值代替价格，克服了过多受外界市场因素的干扰，有效
地规避了企业的短期行为。
但是，以企业价值最大化作为财务管理目标也存在以下问题：
（1）企业的价值过于理论化，不易操作。尽管对于上市公司，股
票价格的变动在一定程度上揭示了企业价值的变化，但是，股价是多
种因素共同作用的结果，特别是在资本市场效率低下的情况下，股票
价格很难反映企业的价值。
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（2）对于非上市公司，只有对企业进行专门的评估才能确定其价
值，而在评估企业的资产时，由于受评估标准和评估方式的影响，很
难做到客观和准确。
近年来，随着上市公司数量的增加，上市公司在国民经济中地位
、作用的增强，企业价值最大化目标逐渐得到了广泛认可。
（四）相关者利益最大化
在现代企业是多边契约关系的总和的前提下，要确立科学的财务
管理目标，首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市
场经济中，企业的理财主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者
，在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬，但是债权人、员
工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。比如：
（1）随着举债经营的企业越来越多，举债比例和规模也不断扩大
，使得债权人的风险大大增加。
（2）在社会分工细化的今天，由于简单劳动越来越少，复杂劳动
越来越多，使得职工的再就业风险不断增加。
（3）在现代企业制度下，企业经理人受所有者委托，作为代理人
管理和经营企业，在激烈的市场竞争和复杂多变的形势下，代理人所
承担的责任越来越大，风险也随之加大。
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（4）随着市场竞争和经济全球化的影响，企业与客户以及企业与
供应商之间不再是简单的买卖关系，更多的情况下是长期的伙伴关系
，处于一条供应链上，并共同参与同其他供应链的竞争，因而也与企
业共同承担一部分风险。
（5）政府不管是作为出资人，还是作为监管机构，都与企业各方
的利益密切相关。
综上所述，企业的利益相关者不仅包括股东，还包括债权人、企
业经营者、客户、供应商、员工、政府等因此，在确定企业财务管理
目标时，不能忽视这些相关利益群体的利益。
相关者利益最大化目标的具体内容包括如下几个方面：
（1）强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承受的范围
内。
（2）强调股东的首要地位，并强调企业与股东之间的协调关系。
（3）强调对代理人即企业经营者的监督和控制，建立有效的激励
机制以便企业战略目标的顺利实施。
（4）关心本企业普通职工的利益，创造优美和谐的工作环境和提
供合理恰当的福利待遇，培养职工长期努力为企业工作。
（5）不断加强与债权人的关系，培养可靠的资金供应者。
（6）关心客户的长期利益，以便保持销售收入的长期稳定增长。
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（7）加强与供应商的协作，共同面对市场竞争，并注重企业形象
的宣传，遵守承诺，讲究信誉。
（8）保持与政府部门的良好关系。
以相关者利益最大化作为财务管理目标，具有以下优点：
（1）有利于企业长期稳定发展。这一目标注重企业在发展过程中
考虑并满足各利益相关者的利益关系。在追求长期稳定发展的过程中
，站在企业的角度上进行投资研究，避免了站在股东的角度进行投资
可能导致的一系列问题。
（2）体现了合作共赢的价值理念，有利于实现企业经济效益和社
会效益的统一。由于兼顾了企业、股东、政府、客户等的利益，企业
就不仅仅是一个单纯牟利的组织，还承担了一定的社会责任，企业在
寻求其自身的发展和利益最大化过程中，由于客户及其他利益相关者
的利益，就会依法经营，依法管理，正确处理各种财务关系，自觉维
护和确实保障国家、集体和社会公众的合法权益。
（3）这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系，较好地兼
顾了各利益主体的利益。这一目标可使企业各利益主体相互作用、相
互协调，并在使企业利益、股东利益达到最大化的同时，也使其他利
益相关者利益达到最大化。也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大化
的同时，保证每个利益主体所得的“蛋糕”更多。
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（4）体现了前瞻性和现实性的统一。比如，企业作为利益相关者
之一，有其一套评价指标，如未来企业报酬贴现值；股东的评价指标
可以使用股票市价；债权人可以寻求风险最小、利息最大；工人可以
确保工资福利；政府可考虑社会效益等。不同的利益相关者有各自的
指标，只要合理合法、互利互惠、相互协调，就可以实现所有相关者
利益最大化。
四、营运资金管理策略的类型及评价
在企业管理中，企业应根据自身的具体条件选择相应的营运资金
管理策略，灵活地运用管理好营运资金。营运资金管理策略的主要类
型及其评价如下。
（一）自动清偿策略
自动清偿策略，也称配合策略。在企业全部资产中，短期资金来
源满足流动资产中的临时需要部分，长期筹资来源于股本，长期负债
则满足流动资产中的长期需要部分和固定资产的资金需要。这一策略
较适合于具有季节性变化的企业，即流动资产的临时需要部分同经营
活动的季节性紧密相关。只要企业的短期融资计划做得好，实际现金
流动与预期的安排相一致，则在季节性低谷时，由于存货减少、应收
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账款减少而余出的现金将会偿还全部短期负债。但这一策略的不足是
：①临时性资金需要可能会超过计划；①在季节性淡季，存货、应收账
款的减少如果预计失误，将导致更多的永久性流动资产；①短期负债
的利息成本的未知性，会造成企业税后利润的波动。显然，自动清偿
营运资金策略适用于预计误差较小的情况，仅是一种理想融资模式，
较难在现实工作中实施。
（二）保守策略
实行这种策略，无论是固定资产还是永久性流动资产或临时性流
动资产的资金需求，都通过长期筹资来满足。在资金需求旺季；全部
资金需求将由长期筹资来满足；在资金需求淡季，超过资金需求的、
暂时闲置的资金将投资于有价证券。
其优点是财务风险低。因为全部资金来源都属于长期，不至于导
致清算资产以偿还到期债务，同时也没有短期负债利率变动的风险。
其缺点有二：（1）许多中小型企业没有足够的信用基础在资本市场上
筹集全部所需的长期资金，甚至部分大公司也难以做到；（2）将导致
较高的资金成本。因此这一政策在实践中很难被普遍采用。
（三）激进策略
这一策略要点是，短期资金不仅用于满足临时性流动资产需要，
而且用于满足永久性流动资产需要。其优点是，可通过降低债务资金
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的成本来提高权益资本报酬率。其缺点是，企业用短期负债方式形成
永久性流动资产，企业必须在借款到期日展延期限或重新借款，其中
隐含着两种风险：一是借款不能展延或企业借不到新债致使偿债能力
丧失；二是利息成本的不确定性会带来企业盈利变动。当货币政策收
紧时，利息成本就会偏高，短期负债的低成本优势也就随之消失。
（四）平衡策略
这一策略要求企业保持足够多的净营运资金，运用长期资金来满
足永久性流动资产和部分临时性流动资产的需要。在用资高峰时，可
筹集短期资金来满足，但短期资金可能满足不了企业的全部需要。季
节性需求降低之后，首先应归还短期债务。随着资金需求量的进一步
降低，可以将闲置资金投资于有价证券。这一策略实际上是介于“自动
清偿策略”与“保守策略”之间的一种营运资金策略，并吸取了它们各自
的优点。
通过对以上四种类型的营运资金策略的评析，可以发现，它们各
有利弊，直接得到营运资金管理的最佳策略并非易事，但它们却向理
财人员展示了各种可供选择策略的风险与收益共存的特征。
五、影响营运资金管理策略的因素分析
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营运资金管理千头万绪，涉及生产经营的方方面面，如现金管理
、信用管理；营销管理；生产管理等。理财人员应努力协调好各方面
的关系，认真分析影响营运资金策略的因素为选择切实可行的营运资
金策略打下基础。影响营运资金策略的主要因素有如下几点。
（一）销售收入水平及增长趋势
一般地讲，营运资金规模会随着销售额的增长而增长，但两者之
间呈非线性关系。随着销售水平的提高，营运资金将以递减的速度增
加，特别是现金和存货，即随着销售水平的提高，现金和存货所占用
的资金因时间、数量的不一致而可以相互调剂使用，使占用于流动资
产的资金增加速度小于销售额的增长速度。因此，当销售额快速增长
时，企业可选择风险较高的营运资金策略，以争取获得较高的收益。
（二）现金流入、流出量的不确定性和时间上的非衔接程度
在市场经济条件下，企业的生产经营活动日趋复杂，企业的材料
采购、产品销售都广泛地以商业信用为媒介来实现，很难对现金流量
进行准确的预测。企业的现金流入与流出量不确定程度越高，企业保
持在流动资产上的营运资金就越多，现金流入和流出在时间上的协调
程度就越差。因此，企业应保持较大的营运资金规模，以备偿付当期
的到期债务。而如果企业现金流入量、流出量的确定性程度越高，并
且在时间上保持衔接一致，就可选择激进的营运资金策略。
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（三）理财人员对待风险的态度和对收益的预期
这里的风险是指企业陷入无力偿付到期债务而导致的技术性无力
清偿的可能性。如果企业敢冒风险，则宜采用低的流动资产比率或较
高的流动负债比率，反之，则采用较高的流动资产比率或较低的流动
负债比率。
风险与收益的权衡是确定营运资金策略的基本前提。一个崇尚稳
健的企业通常会选择低风险、低收益的营运资金策略，而一个崇尚冒
险的企业则会选择高风险、高收益的营运资金策略。由于理财人员普
遍是担心风险的，又预期能获得比较理想的收益能力，因此，理想的
营运资金策略应恰到好处地处于两者之间，适度的风险、适度的收益
将是企业确定营运资金策略的基本原则。流动负债策略与流动资产策
略的有效搭配组合，可以使企业的风险程度与获利水平在一个合理的
范围内变动，有利于企业的长远发展。
除此之外，影响企业营运资金策略的因素，还有经营杠杆、财务
杠杆、企业的行业特点、产品结构等。
六、存货管理决策
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按照存货管理的目的，需要制定合理的进货批量和进货时间，使
存货的总成本最低。这个批量就是经济订货量或经济批量。有了经济
订货量，就可以很容易得出最适宜的进货时间。
影响存货总成本的因素很多，为了解决比较复杂的问题，有必要
简化或舍弃一些变量，先研究解决简单的问题，然后再扩展到复杂的
问题。这需要设立一些假设，在此基础上建立经济订货量的基本模型
。
（一）经济订货量基本模型
经济订货量基本模型需要设立的假设条件是：
（1）企业能够及时补充存货，即需要订货时便可立即取得存货；
（2）能集中到货，而不是陆续入库；
（3）不允许缺货，即无缺货成本，这是因为良好的存货管理本来
就不应该出现缺货成本；
（4）需要量确定且能确定；
（5）存货单价不变，不考虑现金折扣
（6）企业现金充足，不会因现金短缺而影响进货；
（7）所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货而影响其
他。
（二）基本模型的扩展
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1.存货陆续到货和使用
在建立基本模型时，一般假设存货二次全部到货，但事实上，各
批存货可能陆续到货，使存货陆续增加。特别是产成品入库和在产品
转移，几乎总是陆续供应和陆续耗用的。
2.保险储备量
上面都假定存货的供需是稳定的并且是确切的，但事实上，每日
需求量可能是变化的，交货时间也可能是变化的。若对存货的需求大
增或存货的供应延迟，就会发生缺货或供货中断。为避免发生此类情
况给企业造成不必要的损失，因此就需要多储备一些存货以备应急，
这部分存货被称为保险储备量或安全存量。通常保险储备量在企业正
常的生产经营中是不会被动用的，仅当企业存货使用过量或送货延迟
时才动用。
设立保险储备量会使存货的平均储备增大而使储备成本升高，因
此我们就要找出合理的保险储备量，以使缺货或供应中断的损失和储
备成本之和最小。
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第十二章 投资方案
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
