全 国 中 文 核 心 期 刊
现代金融 2009 年第 9 期 总第 319 期
一、目前经济形势对人力资源管理工
作提出的要求
2008年 9月以来， 旷日持久的美国次
贷危机正在转化为严峻的世纪性、 全球性
金融危机，并由此引发全球性的经济危机。
基于对金融危机向经济危机过渡的担
忧， 国内的一些企业相继或联合采取了一
系列措施来加强对经济危机的抵御， 以便
渡过自改革开放以来的第一次直接的重大
威胁。除加强资金流转速度、大幅压缩管理
成本、加快产业结构及产品结构的调整外，
还对人力资源的成本加以控制。
经济危机背景下， 人力资源成本的控
制已成为人力资源管理的首要问题， 大多
数企业采取简单的“裁员减薪”办法，目的
就是想最快速最有效地降低企业成本，但
它会给企业带来极大的伤害和负面影响。
裁员不但严重地损害了企业的社会声誉，
而且伤害了员工对企业的情感。 长期工作
的员工是企业宝贵的人力资本， 失去他们
将对企业的未来发展造成消极影响。因此，
在经济危机背景下， 如何采取积极有效的
人力资源措施， 实施战略性的人力资源成
本控制策略， 最大程度削减裁员减薪给企
业带来的负面影响至关重要。
二、人力资源成本的构成内容
人力资源成本控制的关键不是降低工
资，削减福利，而是通过强制的预算管理控
制费用总额， 通过精细化管理降低隐性成
本， 通过提高人均产出， 降低相对人工成
本。
传统意义上的人力资源成本是狭义的
人工成本，指企业在一定时期内，在生产、
经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支
付的所有直接费用和间接费用的总和。 人
工成本范围包括：职工工资总额、社会保险
费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动
保护费用、 职工住房费用和其他人工成本
支出。其中，职工工资总额是人工成本的主
要部分， 传统的人工成本定义是以显性人
工成本的计算和管理为主的。
战略性的人力资源成本是按照人力资
源在组织中的流向所发生的成本划分的，
包括人力资源的获取成本、开发成本、使用
成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照
成本的习性又分为显性成本和隐性成本。
人力资源获取中的招聘费用、 录用费
用、安置费用、人力资源开发成本、使用成
本、保障成本、退出成本中的离职补偿成本
等都属于显性成本。 显性成本是直接表现
出的直接人工成本。
人力资源获取中招聘成本中选择的机
会成本、错误甄选人员造成的低效成本、录
用不合格的人员离职造成的补充成本、人
员离职前的低效成本、 离职后的岗位空缺
成本 （新员工补充成本、 新员工的训练成
本、 新员工的低效成本） 等都属于隐性成
本。隐性成本不直接显现，它通过对其他成
本的影响进而增加组织运营的总体成本。
三、人力资源成本管理的方法和手段
人力资源管理中控制成本的方法和手
段有很多，具体表现在以下几个方面：
（一）增收节支，开源节流。人力资源部
门积极协助决策层或业务层拓展新客户，
增加公司新的收入来源。 与原有重点客户
进行深度沟通，合作开发出新业务，即使利
润低于预期，也可以承接，从而达到避免员
工流失的目的。
（二）控制招聘人数。 对于原来的大规
模招聘计划进行更改， 尤其是一些对于公
司业务没有太大关联的职能岗位， 比如一
些储备人员和一些普通岗位的人员， 通过
减少招聘次数、缩短招聘周期、控制招聘预
算等方面来控制招聘。 控制招聘可以直接
降低招聘费用和入职人员的相关人工费
用，控制新员工进入的同时，要注意重用公
司现有核心员工， 让其与公司的命运联系
在一起。
（三）细致分配工作。 对员工的岗位进
行重新分析， 裁并一些工作任务相似的岗
位，提高单个岗位的工作效率。某企业一位
人力资源经理就说 ：“现在企业走了一个
人， 都要考虑是否可以让他的同事来分担
他的工作，原来三个人的工作，现在合并为
两个人的工作， 这样就减少了一个人的人
工费用， 而另外两个人也可以增加一些薪
酬，员工也不会有意见，企业方面也减少了
相关的费用。 ”
另一个行之有效的办法是两个以上的
人合做一份工作， 这个方式最初是为有孩
子的母亲设计的， 方便她们照顾幼儿和家
庭。 现在这一用人方式在工厂、保险公司、
销售部门得到了广泛的应用。
分担工作是利于雇主和雇员双方的一
种方式 。 雇员在有工作 、 有收入的情况
下， 也会有更多的时间和精力学习。 而雇
主只准备一个工作地点和设备就可以完成
必要工作， 减少病事假缺勤， 完成以老带
新、 削减重复劳动等多项指标。 如果准许
同一岗位的人自由选择同伴， 或是工作风
格相同， 或是能力互补， 那么将达到事半
功倍的效果。
（四）改进工作流程。 对于原有的工作
流程进行重新规划和设计， 对原先流程中
的短板进行优化，减少不必要的中间环节，
经济危机与人力资源成本管理
□ 程忠葵
精神文明
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提高整体工作效率。 审视部门与部门之间
的工作连接是否顺畅， 对于公司内部因为
沟通不畅的环节进行集中治理， 尽量避免
由此导致的工作任务的增加。
（五）规划薪酬结构及减薪。 对于原有
的薪酬结构进行重新规划， 增加浮动部分
的比例，减少固定和津贴部分，也不失为一
个很好的办法。 对于工作内容进行重新评
估， 对于一些计件制人员或者是销售人员，
对他们的按件计酬或者是佣金进行重新评
估，降低原来高估的部分，提高原来低估的
部分，虽然总体薪酬水平没有得到很大的提
高，但是员工的满意度会显著增加，可以缓
解员工对于薪酬方面的抱怨。对于有些福利
方面的设置，可以采取不取消但是降低总体
预算的方式来达到成本控制的目的。
在减薪政策的制定和执行过程中，企
业应尽量做到减薪的幅度规范合理， 要考
虑到员工的收支水平；与员工进行沟通时，
不要采取直接否定员工的做法； 减薪的程
序要合法，在未得到员工的同意时，企业不
能单方面采取减薪的举措。
在决定实施方案时， 企业必须意识到
减薪对于任何一个员工来说都是极其敏感
的，处理得不好，会对员工的信心和士气造
成影响。 因此，在执行减薪方案时，要做好
以下几件事：
一是充分的沟通。 企业应向员工就减
薪方案进行详细的解释， 不论是削减福利
支出还是降低其他方面支出， 认真聆听和
收集员工的建议，了解他们的反应。
二是争取获得员工的同意。 企业可以
给员工一段时间进行考虑是否接受减薪的
做法，尽量获取员工的认同。 必要时，企业
应该给予一些承诺打消员工的某些顾虑。
如承诺以后如果裁员， 经济补偿金额可以
按减薪前的水平计算；经济危机过后，及时
提高员工的工资等等。
三是给予员工法律上的咨询服务。 并
不是所有员工都了解相关法律法规。 为了
避免减薪过程中发生不必要的劳资纠纷，
企业可以向员工提供必要的法律支持。 如
在公告栏上张贴劳动法律知识， 请劳动相
关部门提供现场咨询， 也可请公司的法律
顾问为员工作解释。
（六）增加内部培训，推行危机时期文
化建设。通过减少大量的外派培训，建立公
司内部培训师队伍， 让企业内部的资深员
工担任培训师， 或者是派少量的员工出去
培训，回来后给其他的员工进行培训。这样
不仅可以减少培训费用， 而且可以释放出
企业对于员工非常重视的信号， 对于稳定
员工队伍有着很好的作用， 而且企业还可
达到提高员工技能、提高工作效率、增加企
业凝聚力等目的， 为企业日后发展奠定良
好的基础。 通过岗位培训提高员工的岗位
工作技能，实现员工的“一专多能”，既更专
精于本职工作，也能胜任更多的岗位，从而
提高员工从事岗位工作的灵活性。 这些措
施的执行， 可以很好地降低企业的人工成
本，同时也可以稳定员工队伍，有利于企业
的后续发展。
（七）积极沟通———解决问题的关键。
在外部经济危机压力下， 员工极易受到一
些“小道消息”的影响，从而丧失对企业的
信心，由此员工的士气会受到很大打击，人
力资源部门在这个时候需要做什么呢？ 在
提高员工的士气方面， 人力资源部门通常
都会做出哪些选择呢？ 通过调查发现：49％
的人力资源部门选择公司与员工的沟通方
面，包括安排高层与员工接触（23％），完善
内部沟通渠道（26％），是在所有选项中最
高的。 人力资源部门的职责就是帮助员工
稳定情绪，积极进行心理干预，消除员工的
种种不稳定心态和情绪，稳定人心，帮助企
业顺利度过危机。对于员工来说，需要的是
企业对于自己的一个承诺， 或者是希望企
业在各个方面透明化， 员工需要的只是对
于自己遇到的困惑的一个解答。 不仅仅是
在处理公司的整体信息方面要与员工共享
信息，同时，在公司实施各项调整措施的时
候，也要做到充分沟通，与员工详细说明这
些措施实施的依据和积极作用， 这样才能
保证很好地实施， 否则只会引起员工更大
的猜疑和不满。
（八）“裁员”———最后的抉择。 企业可
以根据业务量和业务流程需要， 调整或合
并组织，减少管理层，使组织扁平化，圈定
出核心人员，优化人力配置，确定辅助人员
或冗余人员，实现人力资本的最大化。当企
业迫于形势不得不裁员时， 在制定方案的
过程中要确保员工的基本利益， 承担起相
应的社会责任。裁员前期，要发布经济危机
对企业产生影响的信息，做好铺垫。裁员过
程中，向员工宣传公司的裁员方案，进行详
细地交流。裁员完成后，向员工表示经济危
机过后，企业将优先录用被裁员工，尽量取
得员工的理解和支持。对于裁员方案，包括
裁员的原因、人数、补偿等细节，要做到合
法合理合情，确保裁员客观公正，按照相关
法律严格执行。
企业可以制定提前退休方案、 裁减部
分高薪人员等。裁减高薪人员有两个目的，
一是节省成本，二是稳定军心，让普通的员
工看到企业成长的空间。
企业还可向被裁员工提供帮助， 发放
证明文件及推荐信， 帮助员工尽快找到其
他工作。对留下来的员工进行安抚，保护员
工的士气不受影响。
（九）经济危机形势下的非常之举———
加薪。 危机的出现， 很多企业取消了原有
的加薪计划或采取保守策略， 把许多企业
员工本该得到的 “加薪” 待遇无情地剥夺
了 。 与资方相比 ， 员工永远处于相对的
“弱势” 地位。 尤其是在危机面前， 更不
可能也无法去和自己的老板针锋相对。 然
而， 不加薪的负面作用是客观存在的， 心
理失衡和士气受挫的员工必定会在行动中
表现出来， 导致工作效率低下。 相反， 企
业逆势而上， 适当地采取 “加薪” 策略，
则无论是在战略上还是战术层面都会取得
事半功倍之效。 对具备加薪能力的企业来
说， 适当加薪胜于任何思想政治工作， 胜
过一切形式的鼓励动员， 而且， 从塑造企
业文化的角度讲 ， 其战略影响也十分深
远。 危机下企业加薪， 实则是应对危机的
一种积极的战略举措， 是一种战略投资。
加薪， 在平时来说并非一种长效的激励手
段。 然而， 在危机面前， 加薪却具有特别
的战略意义。 其意义不在于加多少薪酬，
而是通过此举激励员工战胜危机的军心士
气， 增强团队的战斗力， 获得事半功倍的
效率和效益。 加薪很难， 最难的不是钱从
哪里来， 难在企业决策者的自信和勇气，
难在能否看到加薪背后的实质作用， 难在
加薪的战略选择。
综上所述， 企业的管理者应该把人力
资源管理问题放在企业发展战略的优先位
置去研究解决， 如果企业能很好地处理解
决这些问题，就能实现更加持久的发展，并
平安地度过经济危机。当风雨过后，一定能
比别人更早迎来绚丽的彩虹。
（作者单位：海拉（上海）汽车工业服务
有限公司）
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