（创业指南）福布斯想创业
先问自己个问题
《福布斯》：想创业先问自己 20个问题
“《福布斯》杂志遴选出于创业过程中需要不停回答的 20个最重要的
问题，无论你是想建立壹个伟大的商业帝国，或只是想开家小公司，
均先问问自己以下这些问题吧。”
于变幻莫测的市场环境下，企业家根本无法完全预测他们生意的成败。
他们所能做的就是解决好那些决定壹切企业命运的基本问题：
你的价值主张是什么？你的产品有可行的市场吗？你的产品有什么和
众不同？运营上规模了吗？如何推销产品？创业初期，花多少钱才能
活下来等等。
解决这些问题的过程是非常艰苦的。但不管怎么说，于你把钱花出去，
把产品做出来或是把客户丢掉之前，均应该仔细考虑这些问题。
而真正的挑战于于坚持不懈的解决这些问题。随着生意做大，新的机
遇和威胁且存，昨天的方法已经不适用于今天的情况。不停地向自己
抛出尖锐的问题是微软、沃尔玛，惠普和谷歌站于各行业前列的秘诀。
《福布斯》杂志遴选出于创业过程中需要不停回答的 20个最重要的问
题，无论你是想建立壹个伟大的商业帝国，或只是想开家小公司，均
先问问自己以下这些问题吧。
清单：20个最重要的创业问题
1、你的价值主张是什么？
如果你不能用三句或更少的大白话解释清楚客户需要你产品的理由，
你就没有价值主张，因此也就没有生意可言。
2、你的产品是否有可行市场？
《宋飞传》（ Seinfeld，美剧）中的克莱默相信，曼斯耳热
（Mansierre）男性胸罩是开启财富大门的钥匙。他且没有经过市场调
研，更没有想过吸引风险投资。永远不要以为于市场需求存于之前，
你能够创造需求。不要寄希望于下壹个曼斯耳热。
3、你的产品和和竞争产品有何差异？
没错，星巴克使人们相信他们需要价值 4美元的含咖啡因调和物，路
易威登能够忽悠人们用 1500美元买下牛仔布材质的手袋。但只靠营销
无法做到这壹切。如果你想赢得业务，您需要提供其他公司所没有的
有形价值。例如：极低的价格（沃尔玛）、巧妙的产品设计（苹果）、
极大的便利（联邦快递）。找出你的优势，且强化它。
4、是否具有业务规模？
小富和大富之间的差距是"规模"。有规模的企业能够用极低的成本生
产下壹个部件。以软件为例：壹旦微软倾力研发出视窗操作系统的代
码，每个拷贝的增量成本是微乎其微的。什么商业模式不需要规模？
想想服务业吧，营业额越高，需要的人手越多。
5、为实现这壹切，你要投入什么？
你有家庭和俩个孩子。为了使业务走上正轨，你准备于未来俩年内，
每周工作 100小时吗？壹个合理的警告是：如果想开创事业，就要准
备付出壹切。
6、你的强项是什么？
谷歌拥有强大的搜索算法；施坦威利用木材创造奇迹；思科能嗅出有
前途的新技术，且购买它们。找出你的强项，且坚持下去。也许这是
显而易见的理念，但很多热心的企业家均迷失了方向，尤其是当世界
见上去充满了可能性时。
7、你的短处是什么？
有所为，有所不为。例如：苹果不会于 iPhone中安装照相机，它从别
人手中购买相机。无数网上商户将网站和后台支付系统的设计外包。
浪费资源只会变得平庸，这无异于自杀：专注于你所了解的领域，寻
找可信任的伙伴去处理其他事情。
8、你的客户会支付什么价格？
为什么顾客愿意支付 2倍于普通漂白剂的价格，去购买高乐氏产品？
谁知道呢，可是，不论是 iPhone或壹瓶漂白剂，制定出客户愿意支付
的上限，是任何商业模式的最大关键之壹。咨询公司由于帮助公司制
定合理价格，得到丰厚的报酬。
9、你的买家拥有多大权力？
没有人只想把刮刀卖给镇上唯壹壹家车窗清洗公司。如果客户要求大
降价、流失或倒闭，业务就结束了。使客户群多元化，分散运营风险。
10、你的供应商拥有多大权力？
供应商数量越少，变数越大。多结松木落地钟的生意听上去不错，可
是，如果松木原料的产地只有壹个，那怎么办？答案是：你要付出代
价。（你同样要当心那些饥不择食的低成本供应商，他们不会于乎产
品质量。）
11.应当如何销售产品？
戴尔电脑跳过零售商，直接将产品卖给顾客，技术支持很有限。通用
汽车和可口可乐依靠经销商来配送车辆和汽水。诸如拉尔夫·劳伦
（RalphLauren）这样的服装公司采用内外渠道且举的方式。苹果壹直
于增加时髦的体验店，用精通技术的极客级客服代表和现场的产品教
程加以完善。不管使用什么销售模式，务必保证它符合你的总体运营
战略。
12.应当如何营销产品？
九十年代，美国于线斥巨资于全球推广免费试用软件，最后只能通过
资本化来弥补这些开支，掩盖财政大出血。（管理人员后来擦除了上
百万的会计利润，掩饰了财务人员做的手脚）
13.市场新入者的威胁有多大？
有钱赚的地方就有竞争。如果不构成直接的对手关系（参见于浏览器
市场微软和网景之争），那么替代技术会带来优势（见见数字电影为
柯达带来了什么）。通过登记专利，保障可观的租约货单，建立忠实
的追随者，便能够于新入者进入之前建立起门槛。
14.如何保障知识产权？
比如，你发明了壹辆仅使用太阳能就能够开到每小时 150英里的汽车。
过了几个月，五个狡猾的竞争对手利用"反向设计"法制造出这种车辆，
且将自己的品牌投入市场。于你的原型公诸于众前，请登记临时专利。
这样做能够将你的创意保护壹年，你能够利用这壹段时间进行完善。
15.需要多少创业资本？
初期投资者或小型企业顾问会告诉你，大多数企业倒台的原因均是资
本不足。这方面没有绝对的定律，但犹他州奥勒姆牙医办公室软件厂
商 CurveDental的总裁吉姆·帕克（JimPack）认为："恐怕你要将最初
的估计翻壹番。"
16.如何融资？
有壹些选择，包括信用卡（很危险）、天使投资人、风险资本（如果
真要大干壹把的）、银行贷款（见运气），以及最昂贵的壹条途径---
股票。不过，要注意：向公众出售股份会伴随壹大堆头疼的问题，包
括所有权稀释、失去控制和监管障碍。底线：如果能够的话，白手起
家，自食其力。最后要记住：拿捏好资金的流入和流出时机，从而承
受住债务。如果时机不匹配，可能会有麻烦。
17.要想于初期生存下来，需要多少现金？
对于那些度过上壹次经济萧条的人来说：请你们再次注意手中的现金。
很多企业家吹嘘像曲棍球杆壹样稳步上升的财政计划，但当好时机来
临时，他们的腰包已经空了。（仍记得科技热潮时期那些倒闭的互联
网公司吗？）坐于艾龙椅上，于 Mac机前守着，壹直等到现金入大于
出--之后再添加足够的缓冲资金。
18.你有什么样的财务计划？
如果没有目标，你便不能领导企业。俩个里程碑：1）于壹定时间内涌
入企业的现金比流出的现金更多；2）收回初始总投资的那壹刻（包括
根据货币的时间价值进行的调整）。财务计划应当合理。如果绘制出
过于诱人的前景，老练的投资者便会走开；更要命的是，你会资金短
缺。
19.如何让员工保持开心？
《美国偶像》没有了西蒙·考威尔会怎样？我们很快便能得知结果，但
很多人认为，如果他壹离开，节目便不会有这么大的吸引力。如果你
运气够好，能找到不世之才，就要尽力去激励他们--工资只是等式的
壹端而已。
20.最后壹步是什么？
让自己的企业成为第壹个吃螃蟹的人？MySpace是这样，Facebook不
是这样。不同的最后壹步需要不同的战略。时刻记住自己想要做什么。
你要搞清楚，你是想建立起下壹个大商业帝国，仍是只是想赚笔钱就
走人。
