项目资源利用管理
一个 IT系统集成项目的合同签订和工程实施涉及多方的利益，其中，甲方系统通过此工程实现某些业
务需求或提高工作效率；乙方、供货商及其它第三方厂家希望通过此项目实现利润，同时与客户建立良
好的合作关系，进而为自己今后的发展拓展空间。乙方作为项目的总集成商，需要通过自身的技术实
力、服务实力及项目管理能力完成利润目标，其中，项目管理在整个工程实施过程中起着至关重要的作
用。在项目管理中，资源调用又占据着重要地位。定义我这里谈的资源主要是广义的人力资源，可以理
解为项目干系人，包括项目经理、客户、项目团队、项目发起人和其它利害关系者。对于乙方来说，这
些项目干系人可以分为两类，即外部资源（不可控）和内部资源（可控），这两类资源的调用是否有
效，将直接影响项目的成败。调用分为两种，一种是完全可控的，项目经理只需通过安排、指派即可完
成调用；另一种是不可控的，项目经理需要协调、沟通和引导来实现有效调用。问题描述在项目实施过
程中，不同类型的资源调用会引起不同的问题，下面，我对这些问题做出具体分类描述：
可控资源引起的问题：
1．用人不当：主要指在项目实施过程中，项目经理对于人员的任务安排没有完全发挥个人优势，导致
工作效率低下，人员积极性降低，从而导致工期延长，项目实施成本增加，工程难以满足质量标准等问
题。
2．职责定义不清：由于在项目实施过程中，涉及到的工作众多，人员工作安排难免存在交叉，在这种
情况下，容易形成工作死角，即某项工作没有人员来做。
3．工作量安排不均衡：这种问题经常在大型项目中出现。由于项目大，工期长，项目经理在工作安排
中，很容易出现工作量不均衡的现象，即有些人员工作超负荷，而有些人员工作量不饱满，从而导致内
部的人员矛盾。
不可控资源引起的问题：
1．供货商到货延迟：该问题主要出现在项目前期的环境准备阶段，设备到货的延期，多数情况下，将
直接影响整个工程进度。
2．设备集成商集成工作不能满足乙方的质量和工程实施要求：该问题主要出现在设备集成和软件集成
工作由两个厂家完成的工程。
3．用户需求不明确，经常变化：在多数项目中，这种问题将贯穿整个项目实施过程中，只不过是需求
变化的程度和时机。
4．工程的完成难以被用户认可：这种问题一般在项目实施后期才会体现出来，同时会伴随用户需求的
变化。以上是两类资源在项目实施过程中产生的部分问题，虽然不够全面，但这些问题已足够将项目实
施引入非常困难的境地。解决方法以上问题都很严重，有些看似很难解决，但这些问题都可通过有效的
资源调用得到解决和缓解。对于那些由可控资源引起的问题，项目经理应给与高度重视，因为既然是可
控资源，由它引起的问题就可以基本得到解决。
用人不当问题，项目经理可以在项目启动阶段建立资源地图，了解可控资源的特长、兴趣，以此为依据
安排工作，这样，既可以最大限度地提高工作效率，又可以通过个人主观能动性发挥员工的创造性，从
而保证项目实施的进度及质量。对于职责定义不清问题，项目经理在组织制定项目实施计划时，应尽可
能地细化工作，避免工作的交叉，同时，加强质量控制和工程监管工作，及时发现项目实施过程中的问
题，并予以弥补。对于工作量安排不均衡问题，项目经理在组织制定项目实施计划时，可以使用专业工
具，如 MicroSoftProject等。通过其中的工作量和时间安排的统计，可以尽早发现资源使用中的冲突
情况，从而避免工作量不均衡问题。对于那些由不可控资源引起的问题，虽然资源不可控，但项目经理
可以通过有效的协调工作和引导，将这些问题引起的损失降到最低。
对于供货商到货延迟问题
可以通过项目前期的工程启动会，明确各方工作及期限，并制定风险计划，如提供备用设备或过渡设备
等，这样，可以有效降低项目风险。对于设备集成商集成工作无法满足质量和工程实施要求问题，可以
通过制定明确的质量标准及使用方评估等方法，在设备集成工程中实现质量的同步监控，避免集成工作
对整个项目实施的得影响。
对于用户需求的变更
一般只能通过更为细致的前期需求调研及需求确认机制，并制定实施工程中的需求变更流程，来约束用
户的需求变更，同时，在整个施工过程中，不断引导用户贴近我方的思想，这样，可以控制多数需求的
变更，对于用户明确提出的变更申请，应调配经验丰富的人员，与用户交流，本着双赢得原则，给用户
制定合理的解决方案。对于工程完工的确认问题，项目经理应定期向用户主管领导汇报工程进展，说明
我方的工作内容，特别是为用户量身定制的得业务需求，让领导了解我方为工程顺利实施进行的努力，
以解除用户对我方服务的担忧，同时，项目经理还需密切关注用户方的工作变动及各个时期的工作重
点，避开用户工作较为紧张的时段，对于需要市场人员介入的工作，应及时联系市场人员，进行必要的
公关，验收工作是多方面共同努力和配合的结果，作为项目经理，不能认为技术的通过就可以实现顺利
验收。
体会
通过本次项目经理培训，使我更深刻的了解到，项目经理不是技术经理，项目经理应该是领导者、管理
者，应该具备各方面的专业知识。项目管理是一项很复杂的工作，它不但需要项目经理规范的管理，而
且需要超强的异常事件处理能力。因此，作为一名合格的项目经理需要不断地学习和经验总结，才能提
高项目管理能力。
