（汽车行业）(汽车)物流资讯.doc

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精品资料网（） 25 万份精华管理资料，2 万多集管理视频讲座 精品资料网（）专业提供企管培训资料 （汽车行业）(汽车)物流资 讯 （汽车）物流资讯目录 中日合组汽车运送物流 3 走近泛亚班拿的汽车物流 4 深圳招商迪辰出击汽车物流行业 5 上海海事大学获物流工程专业硕士授予权 6 网络物流 现代物流新起点 6 丰田生产方式及其应用分析 8 上海汽车生产物流的整合和优化 11 德国宝马(BMW)的物流秘笈 14 通用汽车产业链条 20 雪铁龙 X公司售后物流服务案例 22 BLG国际物流的全球化扩张策略 23 在上海汽车巨头的后院里 25 BMW物流的“葵花宝典”28 埃森哲成功演绎康柏物流 30 博弈论在现实社会经济生活中的意义 32 大宇马格纳斯和卡洛斯 明年有望在上海通用组装 37 借东风雷诺落户深圳 共同演绎 30万辆战略布局 37 “金三角”计划启动 雷诺重卡柳汽制造 38 据传汽车巨头雷诺轿车欲借“东风”落户深圳 40 上汽罗孚密结婚约 外借平台激活自主研发 41 伊思坦纳全新亮相 上海汇众向整车制造转型 43 中国汽车“4S”店的运营模式遭遇成本挑战 45 外资汽车金融会带来什么 47 “拯救”汽车 X公司 47 价格联盟何异价格垄断 48 广州形成三大汽车产业基地 48 天津壹汽即将推出新车 夏利 N3呼之欲出 49 壹汽海马挂牌第二工厂产能上规模 49 东风标致明后年推 206 40749 雷诺利润率上半年 %50 大众新厂将产新宝来 A551 汽车业“十强”新鲜出炉 52 世界最大的集装箱船“中海亚洲”号首航上海 53 中船重工和青岛市签署全面合作共建中国最大世界壹流造修船基地 53 中铁三局南京地铁壹号线提前顺利贯通 54 《财富》全球 500强公布　8家中央企业入围 55 中远香港航运 X公司船舶被评为美国 21世纪质量船舶 55 COSCO魏家福总裁获“中国策划最高奖”55 长安上半年销量第三 打破汽车三足鼎立局面 55 大众和壹汽合建零部件企业 05年底正式投产 56 未来购车趋势调查 56 《中国行业资讯大全汽车卷》：汽车行业市场需要壹本这样的书 59 上汽集团即将赴港上市 59 上汽集团挤进世界 500强 比预期提前了三年 60 上海通用登 6月销量冠军宝座 61 车价雪崩行将见底 7月中车市将进入稳定期 61 雷诺梅甘娜 II成西欧最畅销车型 61 国产梅甘娜预计售价 20万 面对颓势前途如何 62 MAZDA3将在长安福特南京工厂首产 62 2004马石油上海国际汽车街道赛 63 三菱汽车参股东南汽车 争取明年上市 64 巨额投资在华事业 本田打造第四大海外基地 65 上汽挤进全球 500强惹争议 中国汽车依然尴尬 65 上汽 下壹个“现代”？66 胡茂元的路线图 上汽面对 500亿资金需求 68 吴诗仲调任上汽工会主席 叶永明任上海大众副总 72 吉利投巨资建研究院 邀大宇前副总克隆韩国模式 74 东风雪铁龙 B53新车计划出炉 C3 C4将相继国产 75 登记制可能取代配额制 进口车价明年可能反弹 75 浦东铁路将建成十二个车站壹期工程明年底建成 76 宝马和华伦威尔森签订物流合同 77 TNT投资沈阳浑南新区 77 上海海事大学挂牌 78 上汽为保优势加航线 整车物流竞争白热化 78 跨国 X公司三问上海物流 79 DHL上海香港物流中心获 TAPA最高安全认证 79 日本住友投资物流 79 城市物流市场再添新兵 “全顺快运”即将上市 80 深企抢闸汽车物流水运时代 80 苏宁-福田强强联手打造城市家电物流新坐标 81 5年涨 5倍 浙江成全国最大汽车零件出口基地 82 福田物流欲做中国最大汽车物流商 82 携手中铁伊藤忠致力汽车物流 82 法国雪铁龙将同日本丰田合作生产小型车 83 依维柯牵手物流巨头 83 大众交通进入全球物流配送体系 83 我国中部地区最大的汽配流通服务园区在南昌兴建 84 武汉汽车物流项目成新热点 六大外商来汉投资 84 四川现代汽车物流中心奠基 85 抢攻汽车物流中外运重装上阵 85 武汉沌口建大型零部件物流仓库 85 车业集聚促物流业发展 各巨头抢滩江城 85 德国 BLG物流见好中国汽车物流市场 86 汽车物流行业走向规范化 87 本土汽车品牌首担出口主力 88 海外物流企业杀入我国 93 韩流袭成都 先锋现代汽车物流基地奠基 95 外资青睐武汉汽车物流项目 出现排队现象 96 风神物流：中国汽车物流行业的外星来客 96 汽车厂家"救命稻草" 备件物流成行业热点 97 奔驰轿车将产 德国物流巨头来华寻合作 98 车市需求增长快 中国汽车物流商机凸现 100 青海汽车流通协会成立 101 重庆物流任重道远 汽车巨头掘金物流业 102 投资 2亿美元的国际物流港落户江宁开发区 103 汽车巨头频频增资 民资夹缝中求生存 103 中国将于 07年开始向欧洲和北美批量出口汽车 105 重庆力帆集团进军汽车业 106 浦东铁路年内动工 2010前建成沪宁沪杭城际铁路 106 上汽 江铃 金杯通用 能否“桃园三结义”?107 上汽大众换将叶永明 上汽销品牌更名如何推进 108 MBO：从管理者到所有者 111 中日合组汽车运送物流 中信集团下属中信物流有限 X公司、日本住友商社、商船三井及专营出厂汽车运输的日本 Zero 有 限 X公 司 近 日 合 资 二 百 五 十 万 美 元 成 立 陆 友 物 流 （ 北 京 ） 有 限 X公 司 （Zero-SCMLogistics(Beijing)Co.,Ltd.），专营运送中国出厂汽车到全国各地，预计于本 月开始运作。 陆友物流（北京）有限 X公司股权分布如下：中信物流有限 X公司占百分之三十五、Zero有 限 X公司占百分之二十五、住友商社占百分之二十、商船三井占百分之二十。该 X公司将由 中信物流有限 X公司总经理李伟民出任董事长。 四家 X公司早前合作取得东风汽车有限 X公司合约，由明年四月起运送东风汽车广州花都厂 房的出厂汽车到全国各地，最近决定合组新 X公司运营该项业务。据悉，新 X公司的计划已 获中国政府批准，且安排在本月内正式成立且开始运作。新 X公司将逐步争取其它车厂的合 约，且把出厂汽车运送范围扩大到全亚洲。 陆友物流（北京）有限 X公司临时发言人表示，X公司将结合 Zero有限 X公司的汽车运输合 约外判经验、住友商社在中国的丰富物流业资源、商船三井的海运能力、及中信物流有限 X 公司的内陆运输能力，提供中国首个出厂汽车海陆联运服务。该发言人续称，由于在中国运 营的外资汽车制造商愈来愈着重出厂汽车运输的服务质素和成本，新 X公司将大有可为。 走近泛亚班拿的汽车物流 世界上没有哪壹个行业像汽车业壹样极易受经济波动影响。汽车市场变化异常迅速，变化在 瞬息之间，客户的需求也随之日新月异。汽车生产商和他们的供应商都承受着巨大的价格压 力，必须采取严格的成本控制。就泛亚班拿这样的后勤物流 X公司而言，成功是源于对汽车 市场全面和深入的了解，对市场发展趋势的掌握，以及主动适时采取对应措施的能力。而那 些仅限于对客户的需求做出反应的物流 X公司，他们将会很快落后于行业的发展。 因此泛亚班拿 2003年积极地做出决定，在圣保罗和卢森堡之间加开 DC10-30航班。每周增 加运力 65吨，藉此得以满足巴西汽车生产行业日益增长的需求。这次服务扩展能够和现行 在巴西和南非之间波音 747-F航班相互配合。泛亚班拿通过其设在卢森堡的空运集散枢纽， 为巴西的汽车行业提供了可靠、灵活的运输服务，将巴西和全球不同的目的地联系起来。 泛亚班拿汽车业模拟能力中心(VCCA)主管 MichaelWills解释说："汽车业是壹个在世界各地 汇集大量配件及运送成千上万成品的行业。"生产线所需来自多个国家不同供应商的配件供 应必须准时到达。复合多样的物流链 Wills介绍："多种配件如散热器、刹车系统及燃料喷 射泵等本身就是由许多零件构成；而这些配件通常原产于不同的国家，有时是不同的大陆， 但无论如何都必须迅速地、准时地、成本最优地到达工厂的装配线上。库存积压车辆已成过 去，现今供应商不能够或不愿运营仓库。因此，每壹个生产阶段都必须精确地进行协调、设 计全球货运路线、办理海关手续和依从当地法规等。泛亚班拿会收到原产地设备制造商(OEM) 向其各个供应商订货的通知。例如泛亚班拿其中的壹个的主要客户，其供应商就已达 600家 X公司之多！泛亚班拿在这壹接合点和内部承运商合作无间、掌握全局：和供应商合作调整 运作环节、收货、在集散枢纽拼货、处理货物及在指定时间向收货人交付所需货物等；所有 环节当中的每壹步都是按照标准化操作，以电子化制单完成，客户能够随时随地跟踪监督其 运送货物。同样的程序自然也适用于在泛亚班拿众多客户的壹级、二级、三级的供应商。事 实上，供应链上任何壹个环节发生故障，将损害甚至中断整个生产程序。核心行业要成功应 付这种挑战，就必须对相关行业了解于胸，而这壹点也足以证明泛亚班拿专注于核心行业的 策略是正确的，泛亚班拿从中获取深入而彻底的专门技术，为客户提供量身订制的解决方案 和真正有附加值的服务。除了汽车行业以外，仍包括高科技、保健品和石油及天然气行业。 在所有这些行业中，泛亚班拿拥有引以为豪的广泛的专门技术及实际经验。泛亚班拿利用 X 公司本身的核心优势，包括空运及海运服务来为客户提供有附加值、量身订制的解决方案。 这些活动由全面主要客户管理系统和若干行业能力中心的支持。后者包括有主要客户经理以 及营运和市场营销员工；为了集团 X公司的整体利益，他们发展其专门知识和技能将之汇集 起来。泛亚班拿的行业专门技术仍被引入资讯科技系统及基础建设对其进行优化组合。 总而言之，这些不同的因素帮助泛亚班拿了解其客户业务的来龙去脉。泛亚班拿熟知该行业 的各运营者以及他们之间互动的关系。为了给客户提供实际的支持，欣赏和尊重在该行业内 的商业及营运模式是非常重要的。后勤物流从业者的首要任务是和客户保持紧密联系，以便 能够应客户不断变化的需求快速做出反应。另外，除了要了解客户的 X公司及明白其特殊需 要外，客户均期望和他们接洽的业务人员能够让他们信任。这也就是不可低估的第二个因素： 尽管价格是壹个关键因素，尤其对于汽车行业来说，但在获得合同和否的决定性时刻时，价 格且非唯壹的准则和标准。客户和后勤物流供应商之间良好的诚信关系绝对是合作成功的最 重要前提。况且，当下后勤物流商所提供的服务已远远超出单单把货物从甲地送往乙地，而 是扩展至整个供应链，从原产地设备生产商的原材料计划流程就已开始设计，且包括参予和 众多伙伴的合作。 综合服务经验概揽除运输外，泛亚班拿提供的服务仍包括订单管理、质量和数量控制、制单 和文件检查、临时存放、重新包装及所有交货期限的监督。这里要再次强调，泛亚班拿的焦 点仍是放在核心活动上，以连接世界各地的空运和海运网络，为客户提供和货运相关的供应 链管理。德国的 ZFFriedrichshafen有限 X公司是泛亚班拿的客户之壹，其在汽车供应业是 世界领先的 X公司，泛亚班拿是它的首选全球服务供应商，泛亚班拿为其处理德国、墨西哥、 美国、中国和北朝鲜之间空运和海运货物。另外壹个依靠泛亚班拿服务的世界级汽车供应商 Valeo，也是为顶尖汽车生产商，其供应的产品有变速箱、空调设备、风挡玻璃雨刷、冷却 设备、照明设备、安全装置及电子系统等。Valeo的主要物流是在亚-欧，美国-欧洲以及拉 美-欧洲之间。泛亚班拿关注各种相关的程序，和德尔福汽车系统的合同就是壹个好例子。 汽车配件供应商德尔福原先是通用汽车的壹个下属 X公司，后于 1998年独立。泛亚班拿负 责为其提供北美和欧洲、北美和南美、欧洲和南美，以及亚洲和南美间的空运和海运后勤物 流服务。每年货运量达十万余件，服务遍及四大洲的三百多个德尔福厂房。在位于底特律的 汽车物流中心，泛亚班拿仍向这个全球最大的汽车配件生产商提供许多具附加值的服务。泛 亚班拿协调日常生产所需的集货、交货，以此保障德尔福本身的生产周期。泛亚班拿仍扮演 德尔福和其供应商之间协调员的角色，包括核查物品的号码、数量、承运商及交货期限是否 符合订单规格等。泛亚班拿运用电子信息技术将这些细节转发至货物最终目的地，使客户能 够在最后壹刻进行必要的调整。 另壹个由泛亚班拿提供综合空运和海运服务的主要客户是德国汽车制造商——宝马 X公司。 其海运货物遍及世界各地，而空运服务集中在拉丁美洲、澳大利亚、韩国、俄罗斯、以色列 及中国。泛亚班拿仍是阿根廷的当地服务供应商，承担及办理所有海关手续、交运货物和阿 根廷境内分拨的责任。所运送货物的种类从生产组件、零件、内部装置、摩托车至印刷品。 泛亚班拿近期获得宝马 X公司在新加坡和中国之间的货运合同，这足以证明宝马 X公司对泛 亚班拿作为其后勤物流供应商的信任。新加坡是宝马 X公司服务于亚洲市场的中央零件仓库 所在地。泛亚班拿受托运送来自新加坡仓库的组件，以供应宝马 X公司设在北京、上海及广 州的生产厂，且负责处理向中国宝马 X公司的经销商直接交货。 深圳招商迪辰出击汽车物流行业 招商迪辰集团近期在汽车物流行业内连连出击频频得手。9月初，集团属下的招商迪辰智能 交通系统(ITS)有限 X公司和日邮集运服务(中国)有限 X 公司签署协议，ITSX公司将为后者 度身订做壹套完备的车辆监控调度系统。 该项目也是招商迪辰集团整合旗下技术资源，在汽车物流行业内的又壹典型案例。这也标志 着迪辰集团在国内汽车物流车辆监控调度以及其它信息系统整合方面占据了领先水平。 招商迪辰集团在国内物流软件领域独领风骚，尤其是在汽车物流服务方面，迪辰集团有着壹 骑绝尘的整体优势。无论是“前期方案规划业务”，仍是“信息化研发实施业务”，招商迪辰 集团都拥有极其强大的技术力量和实施能力。在前期方案规划业务方面，迪辰集团拥有专门 从事企业宏观管理规划的资深专家队伍，以及在汽车物流行业内享有盛誉的招商迪辰软件系 统有限 X公司；在信息化实施方面，招商迪辰智能交通系统有限 X公司(ITS)是目前国内壹 流的 GPS车辆监控调度系统开发商。 目前国内汽车工业发展迅猛，也相应带动了汽车物流业务的飞速繁荣。汽车物流包括生产计 划制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、进出口货物的接 收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车发运等多个环节，而各个环 节之间的衔接和链接要求必须十分平滑和周密，是公认的最复杂且最具专业性的物流领域， 招商迪辰集团是当前国内唯壹的能够为全部环节同时提供解决方案且实施服务的综合性企 业集团。依靠这个优势，招商迪辰集团已经为安吉物流、北汽福田、北京现代、中信物流、 东风车城等多家知名汽车物流企业提供了整体或者局部的服务。 随着招商迪辰软件 X公司在汽车物流软件系统方面的方案设计能力不断强大，招商迪辰集团 将充分利用旗下的迪辰 ITSX公司、迪辰无线科技 X公司、迪辰软件 X公司各自的技术优势， 全力打造壹个业务涵盖汽车行业所有物流业务的专业化全程服务商。 上海海事大学获物流工程专业硕士授予权 2004-9-17近日，经国务院学位委员会批准，上海海事大学获得全国首批物流工程专业硕士 授予权。 该物流工程硕士项目由上海海事大学物流研究中心和物流工程学院承办，依托学校较强的物 流专业师资和科研力量，旨在培养应用型、复合型的物流技术和物流管理高级人才。据了解， 该专业面向全国招生，今年 12月考试，明年 3月开学。 此外，为探索该专业硕士点办学的新模式，把教学和社会和生产密切结合，使培养的人才直 接服务于地方经济，该校准备在浙江省嘉兴市开办物流工程专业硕士班。目前双方已就具体 办学事宜达成壹致意见。 网络物流现代物流新起点 网络时代，呼唤网络化物流系统的出现。用最低的整体成本在有效的时间内将物品完好地从 供给方送达需求方，能够概括为社会对现代物流系统的要求。 壹个商务过程包含信息流、商流、资金流、物流四个基本组成部分。在电子商务中，信息流、 商流、资金流能够通过计算机和网络传递，而物流的对象则无法通过通信网络传递(少数能 够通过网络传递的数字化产品或服务除外)。必须通过具体的运输、储存、配送、装卸、保 管、物流信息管理等相关活动，才能从产品的供应方到达需求方，而这些环节，会伴随大量 的信息产生。由于人们意识不到信息管理对物流管理的促进作用，往往“重硬轻软”，重视 硬件设备的投资，轻视软件信息管理系统的开发和应用。本世纪 70年代，电子数据交换技 术(EDl)的应用简化了烦琐、耗时的订单处理过程，物流的各个环节得以精确衔接，物流效 率出现质的飞跃，物流信息管理也随之受到高度重视。但因费用高昂，使用范围受到限制。 国际互联网的出现为物流信息的跨地区即时传递提供了经济合理的解决方案，使信息流、商 流和资金流能够以低廉的成本即时传递，即时处理。 由于物流信息能够即时甚至提前于物流过程在相关环节中传递，加上自动化的操作水平和即 时的响应速度，使得“按需生产、零库存、短在途时间、无间隙传送”成为网络物流的理想 状态。在网络物流系统中，起决定作用的不再是物流设施或者设备的处理能力，而是物流信 息系统：即在物流过程中进行信息采集、管理、分析和调度、且根据反馈情况及时进行调整 的软系统。和传统物流相比，网络物流呈现出以下特点： 1、物流节点普遍实行信息化管理。 每个参和物流过程的环节构成物流系统中的壹个节点，单个节点的信息化是物流系统信息化 的基础。 2、整个系统具有无限的开放性。 整个系统构建在开放的 Internet上，每个节点能够和其它任何节点发生联系，快速交换数 据，协同处理业务。基于互联网的开放性、节点的数量能够无限多，单个节点的变动不会影 响其它节点，整个系统具有无限的开放性和拓展能力。 3、信息流在整个物流过程中起导引和整合作用。 在紧密联系的网络系统中，每个节点回答上游节点的询问，向下游节点发出业务请求，根据 上下游节点的请求和反馈提前安排货物输送过程。信息流在物流过程中起到了事前测算流通 路径，即时监控输送过程，事后反馈分析的作用。引导且整合整个物流过程。 4、系统具有明显的规模优势。 网络将各个分散的节点连接为紧密联系的有机整体，系统不以单个节点为中心，系统功能分 散到多个节点处理，各节点间交叉联系，形成网状结构。大规模联合作业降低了系统的整体 运行成本，提高了工作效率，也降低了系统对单个节点的依赖性、抗风险能力明显增强。 网络物流的美好未来召唤着我们去努力构筑壹个高效、经济、实用的现代网络物流系统，而 这对于中国发展电子商务，提升经济发展水平，加入国际化竞争具有重要意义。 虽然我国的物流基本上仍处在“储平余缺、运通有无”的低水平上，全国物流企业小、多、 散、弱，机械化、自动化水平低。但国际互联网的普及为我们提供了壹个跨越工业化进程， 直接迈入网络时代的历史机遇。发展网络物流事在必然，也迫在眉睫。 对此，政府部门能够出台相应优惠政策，鼓励物流企业应用高新技术，鼓励外面投资；制订 且推广符合国情的行业化标准，积极推广条形码等信息化技术的应用；确定试点，扶优扶强， 鼓励规模化、集约化、网络化、连锁化运营，打破地区封锁，鼓励企业间的兼且和重组；重 视物流人才的培养。且相应做好全国公路主枢纽的综合性规划，加大投入；加强对物流中枢 的建设和改造；构建良好的物流动脉系统；加强通信基础设施的建设和应用、重视信息管理 系统的开发和应用，以构建高效灵敏的物流神经系统。迫切的市场需求和国际竞争容不得我 们从头做起，从小做起，迎头赶上的最好办法是联合起来。通过不同区域、不同类型的物流 企业的联合，形成壹个较大范围内，有多种物流功能的经济联合体，共建物流行业的信息化， 从而节约社会资源，实现行业的规模化，达到快速发展的目的。 中运网 2188．com倡导的正是联合之道。通过特许加盟的方式，中运网联合了全国 140多个 城市的 160多家运输企业，建成了全国物流的干道体系，目前正在向仓储、配送等相关领域 拓展。中运网 2188．com建设且管理着壹个网上的运输和物流交易平台，联合广大物流企业 为共同对外提供服务。我们期待着更多的物流企业和我们合作，共同开辟网络物流的新时代! 丰田生产方式及其应用分析 １引言 ＴＰＳＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＴＰＳ，即丰田生产方式，产 生于日本丰田 X公司。经４０多年的改善和发展，现已形成壹套完整的管理理论和方法体系。 ＴＰＳ不仅能够有效应用于生产系统，仍能够应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和 工作中。 丰田 X公司生产调查部部长中山清孝１９９７年在丰田生产方式讲座上说：“ＴＰＳ的形成 和发展过程始终是物流系统的改善过程。”简单地说，丰田生产方式是“为实现企业对员工、 社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标。在连续改善的基础上，采用准时化 和自动化方式和方法，追求制造产品合理性的壹种生产方式”。 ２ＴＰＳ的特点 ＴＰＳ在布置、控制等系统上都有其独到的特点。总结起来有以下四个方面： ２．１拉动式准时化生产 它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上壹道工序加工完 的零件立即进入下壹道工序。组织生产线依靠壹种称为见板（ｋａｎｂａｎ）的形式，即由 见板传递信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每 壹道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划 和调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元 之间的协调则极为重要。 ２．２全面质量管理 它强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每 道工序进行时均注意质量的检测和控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。 如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。 ２．３团队工作方法（ＴｅａｍＷｏｒｋ） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参和，起到决策和辅助决策 的作用。组织团队的原则且不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队 成员强调壹专多能，工作的氛围是信任，以壹种长期的监督控制为主，而避免对每壹步工作 的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同壹个 人可能属于不同的团队。 ２．４且行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最 快的速度按要求的质量完成。各项工作由和此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安 排自身的工作，但能够定期或随时反馈信息且对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统 工具，反馈和协调整个项目的进行。利用现代ＣＩＭ技术，在产品的研制和开发期间，辅助 项目进程的且行化。这也促成了ＴＰＳ的另壹大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息， 实现生产和销售的且行化。 ＴＰＳ思想的最终目标是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭壹切生产 中的浪费来实现成本的最低化。ＴＰＳ正是通过准时化生产、全面质量管理、且行工程等壹 系列方法来消除壹切浪费，实现利润最大化。我们能够发现，ＴＰＳ中最具特色的方法是， 在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进壹步 分析ＴＰＳ能够发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理和且行工 程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外， 企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要而且独特的条件。 综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平 衡是精益生产的核心所在，即ＴＰＳ的精髓之所在！ ３我国部分企业应用ＴＰＳ案例分析 程容彬教授曾指出：ＴＰＳ改变了丰田，改变了日本，且且正在改变着世界。和２０世纪的大量 生产方式相对应的，ＴＰＳ被称为２１世纪的生产方式。ＴＰＳ现已广为人们所接受，中国 目前也有相当多的企业采用ＴＰＳ生产方式，比如天津奥的斯丰田生产方式等。但毕竟我们 是在效仿，这中间仍存在不少问题。有成功的案例，也有失败的尝试。 例如：８０年代初，长春第壹汽车制造厂派出壹个４０人的代表团专门访问丰田 X公司，进 行现场考察学习达半年之久，回来后在壹汽各分厂推行了ＴＰＳ，效果显著。９０年代初， 壹汽变速箱车间采用ＴＰＳ生产方式，取得了降低在制品７０％的佳绩；另外，湖北东风汽 车 X公司的“壹个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产等都收效甚佳。可是这些厂 家都存在壹个怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。在国内也有众多企业试行ＴＰＳ未能成功。 原因是多方面的，其中如何正确理解ＴＰＳ是问题的关键。概况起来，理解不完善的地方大 致如下： ３．１关于ＪＩＴ的问题 ＴＰＳ不仅仅是准时生产和见板管理，如果仅仅从形式上去仿效见板管理是不能成功的。ＪＩ Ｔ是ＴＰＳ核心问题之壹。拉动式生产是ＪＩＴ的主要手段，可是ＴＰＳ是不能脱离另壹支 柱－－人员自主化和改善而独立存在的。因而ＴＰＳ的开发必然是企业整体的长期的行为。 它是壹个系统管理，是壹个全员参加的、思想统壹的、不断改进的系统过程。ＴＰＳ的开发是 从局部试点开始，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。 ３．２关于推行丰田生产方式的条件 改善是ＴＰＳ理论的基础和条件，推行ＴＰＳ首先应从连续改善入手。目前，天津丰田技术 中心正在推行ＴＰＳ，他们就是首先从改善入手，而不是马上推行ＴＰＳ。原因何在？首先 是因为改善贯穿于ＴＰＳ的产生、成长、成熟和发展的整个过程。其次，ＴＰＳ的实行需要有 较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质 和设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行ＴＰＳ生产。 ３．３关于质量管理 质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部 门，而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为 壹体。 ３．４关于工业工程（ＩＥ） 日本丰田汽车 X公司生产调整部部长中山清孝说过“丰田生产方式就是工业工程在丰田 X公 司现代管理中的应用。”能够说工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧 美各种现代管理模式（例如：ＣＩＭＳ、ＭＰＰⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推 行ＴＰＳ，特别是建立适合国情、厂情的ＴＰＳ，就壹定要从推行工业工程入手，否则很难 成功。 ３．５关于整体化问题 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、ＣＩＭＳ工程等，甚至成 立专门的领导机构，各搞壹套，这是不正确的。上述工作应集成壹体，形成全厂行为，确立 本企业的模式，以ＩＥ为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。 ４应用推广ＴＰＳ的方法措施 通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行ＴＰＳ，应从以下途径入手： ４．１加快体制改革的步伐 ＴＰＳ工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要和体 制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行ＴＰＳ的关键问题。 ４．２坚持以规划入手，试点和系统开发且行 我国企业开发ＴＰＳ从壹开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行ＴＰＳ的条件，确定 改善的对象和目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发和推广。重点攻克物流系统设计和 制造、信息系统控制（如见板管理）设计等问题，建立适合本企业的ＴＰＳ模式。 ４．３培训既是推行ＴＰＳ的突破口，又是ＴＰＳ工程自始自终涵盖的内容 应在全企业范围内培训ＴＰＳ理论和工业工程的理论和方法。同时要注意研究国内外推行Ｔ ＰＳ企业的成功经验和失败教训。 ５结语 我国推行ＴＰＳ，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，壹定会使企业取得 较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的２１世纪，掌握ＴＰＳ的精髓，将 会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。 中国推行ＴＰＳ仍处在初级阶段，仍有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企 业在效仿ＴＰＳ模式的同时，能够结合自身的特点，走出壹条适合自己的路，那将是企业的 福音和财富。所以，ＴＰＳ在中国仍有很长的壹段路要走。不过，ＴＰＳ及ＴＰＳ这种理念， 定会在中国有壹个光明的未来！ 上海汽车生产物流的整合和优化 八十年代末期，上海汽车股份有限 X公司汽车齿轮总厂紧紧抓住为桑塔纳轿车配套提供变速 器的历史性机遇，进行大规模技术引进和改造，采用了先进的工艺、技术和装备，使企业的 变速器制造能力、技术状况和工艺水平大幅度提高。连续几年桑塔纳变速器产量呈跳跃式增 长，从 8万台到 15万台再到 30万台，生产规模大断扩大。和此同时，企业大力推行和实施 精益生产管理方式，先后实行了具有企业特点的“六不准工作法”、壹人多岗多工位操作、 MRPII见板管理、准时化生产、“费用中心”等生产组织形式;在生产现场采用了“壹物流”、 “U型线”、“刚性线”、“柔性线”等布局方式，企业劳动生产率得到大幅度提高，单品种 大批量的规模效益凸现出来。桑塔纳变速器实际生产成本大大低于社会平均制造成本，平均 利润远远大于壹般机械制造企业。 随着国内轿车市场需求结构的变化，轿车整车特别是轿车零部件生产企业之间的竞争日趋激 烈，许多国外著名生产企业在加强产品技术开发和推进全面质量管理的同时，纷纷把寻求成 本优势和价格优势的目光转向生产制造过程中的物流领域。面对严峻的生存环境，上海汽车 股份有限 X公司汽车齿轮总厂充分意识到市场竞争也不单单是企业内部的竞争了，它已逐步 拓展为整个生产供应链之间的竞争。于是壹方面主动适应市场变化，大力开发新产品，从过 去单壹的桑塔纳变速器逐步形成了壹系列新产品包括 F15赛欧家轿、奇瑞、猎豹、金杯系列 变速器以及别克（4T65E）自动变速器零件总成，产品类型包容了纵置变速器和横置变速器， 且积极向自动变速器的研制和开发挺进。另壹方面积极探索在多品种生产方式下变速器生产 物流的整合和优化。 整合优化前的物流状况 企业生产物流主要表当下以下几方面: 1、由供应商提供毛坯件，入外购毛坯库，再由企业内部加工后入半成品库，再发到总装车 间进行装配。 2、由供应商提供毛坯件且经过粗加工后，入外购毛坯库，然后由企业内部进行再（精）加 工，再入半成品库，再发到总装车间进行装配。 3、企业内部各车间之间进行工序周转，通过进出自制中转库来实现，最后进入半成品库， 再发到总装车间进行装配。 4、在企业内部经过壹番加工后入自制中转库，发到供应商进行协作加工后，再回到自制中 转库，然后在企业内部进行再加工，再入半成品率，再发到总装车间进行装配。 5、由供应商提供外购零部件成品，入外购配套库，再经外购中转库后，发到总装车间进行 装配。 整合优化和思路 任何企业的生产运营活动，都表现为物资资源的流入、转化、流出等活动。这种供应链运作 质量的好坏，不仅影响企业运行成本的高低，同时仍将决定着企业的销售状况和市场份额。 因此，减少物流环节和缩短物流流转时间是进行企业系统物流整合优化的基本出发点。 思路壹:将物料采购供应中自制件毛坯（包括经过粗加工的毛坯）及外购配套件的报验、仓 储、收发等环节移至企业体外，集成为壹个物流配送中心，由第三方提供场地、人员及设施 且按企业实际生产的需求承担配送（收料、分货、报验、保管、配货、送料等）任务。 思路二:将企业内部各车间之间进行工序周转的物流和信息流分开，物流不通过自制中转库 而由上道工序车间直接流入下道工序车间，最后壹道工序车间不进入半成品库，直接送到总 装车间进行装配;信息流则通过 MRPII系统行数据处理。 思路三:对进入半成品的自制件的时间和数量进行有效控制，由车间直接发到总装车间进行 装配，半成品库仅仅作为应急生产储备;同时，外购配套件直接进总装车间实行适时供货， 取消外购中转库。 思路四:把用于对外协作加工周转的自制中转库且入物流配送中心，设立虚拟中转仓库。 思路五:企业保留核心技术，把非核心技术如:锻、铸、粗车、半精车、滚齿、插齿等加工工 艺转移出去，在企业周围扶持和建立壹批卫星厂和配套厂，大大简化企业内部物流。 企业内部的物流环节减少了，整个物流供应链流程简化了。传统的物流流转方式是在生产流 转过程中企业内设有毛坯仓库、中转仓库及半成品仓库，自制毛坯件先进入毛坯仓库（占地 面积达 3000平方米），然后通过毛坯仓库发至各生产车间;各车间工序间周转或发外协作加 工通过自制中转库（占地面积达 1600平方米）来实现;零部件加工到最后壹道工序车间后进 入半成品库（高架仓库共计 2880个架位）。而外购配套件根据物料采购计划提前数个采购量， 将物料储存在外购件中转库（高架仓库共计 1584个架位），再由中转仓库根据每天的装配需 求进行发货。为了考虑运输和其它各种因素，各仓库均有壹定的库存量，由于企业的生产规 模较大、产量较高，其结果使物流体系中非增值部分毛坯仓库、中转仓库及半成品仓库库存 资金占用总量居高不下，最高时达到壹亿三千多万元，存货周转很慢。新的供应链就是将自 制毛坯件由供货商直接送达各生产车间需求点门口。通过之上整合优化将使原来由企业体内 实施的部分循环移至企业外部运行，这样不但缩减了物流环节，也减少了物流体系中非增值 部分，有效提高物流体系的运作绩效。 新的供应链打破了落后生产观念和传统管理的枷锁，从根本上改变且重组传统的生产流程， 其核心就是使企业的自制毛坯件、外购件和半成品趋向于零库存。它是对传统管理模式的有 力挑战，更是对传统物料管理观念给予了否定，在生产运营观念上实现了新的突破。 ●外购件的物流整合 以外购配套件物流作为试点，首先取消企业内的外购件中转库，且委托第三方在厂区附近建 造体外仓库，由各分供方根据自愿互利的原则，且根据实际需要租赁壹定面积的场地，要求 各分供方按需方计划要求提供壹定库存储备提前量，然后由企业质保部派员至厂区外仓库对 各分供方提供的外购件进行入厂前检验，检验合格后由配送中心进行拆包装、分拣、配料且 按总装需求分批直接供货。供货商储存在厂区外仓库内的零件在储存期间不进行财务结算， 只有在完成装配后才进行财务结算。财务部门每月根据总装车间实际报交数和各分供方进行 财务清帐结算。通过这种方式，取消了壹个高架仓库共计 1548个架位，压缩库存资金 2600 万元。 ●自制件的物流整合 在对外购配套件物流进行整合取得明显成效的基础上，通过对自制件近半年的摸底调研，拟 订自制件物流供应链整合优化运作的可行性方案。 各车间工序间直接周转，不通过自制中转库;完成零部件加工最后壹道工序的车间直接向总 装供货，从而压缩半成品高架仓库 2/3舱位计 1920个架位，腾出自制中转库占地面积达 1600 平方米，减少库存资金 5000多万元。 要求所有自制件毛坯供应商每天按需准时将毛坯送至企业各生产节点加工地门口，且在生产 现场进行入厂交接。对于进入企业生产物流环节的物料流转交接方式的整合，采用门对门的 实物交接，账务处理由虚拟仓库承担完成，有效解决了物料流、信息流、资金流有机衔接。 使原毛坯中转库 3000平方米场地占用降至 800平方米，库存资金占用从 1500万元降至目前 180万元，下降幅度达 88%。 非核心技术转移 桑塔纳变速器生产初期，在总共 133种 214个零件中，企业自制附件为 129个，外购配套件 为 85个。经过多年来的不断努力，企业在周围扶持和建立了壹大批卫星厂和配套厂，通过 非核心技术转移，大大简化企业内部物流，有效减少了生产资金占用，存货资金周转次数明 显加快，经济效益显著。随着多品种生产体系的逐步形成，包括 F15赛欧家轿、奇瑞、猎豹、 金杯系列变速器以及别克（4T65E）自动变速器零件总成等，企业自制件和外购配套件的生 产比例发生了根本变化。 整合优化的成果 ●取消了外购件配套库、自制件中转库、压缩了毛坯库、半成品库后，减少库存资金占用 10120 多万元;腾出仓库场地 3800平方米及高架仓库 3504个架位。 ●减少在制品管理人员近 20余人，同时也减少大量的搬运、装卸、储存工作量。 ●存货资金周转次数提高了 50%之上，生产资金占用减少了 68%。 ●加快了物流速度，生产现场在制品逐年下降，生产现场的环境得到了明显改善。 ●实施物流供应链的整合优化后，切实促进提高了供应商质量保证能力及质量控制能力，且 提高了供应商的产品质量意识，零部件供货的合格率有了明显提高，壹半之上的供应商成为 免检供应商。 ●物流供应链整合优化后，降低了物流成本，使供应链上的各个环节之间的战略伙伴关系更 密切、更坚实，进入了双赢的良性循环。 德国宝马(BMW)的物流秘笈 为何宝马如此受宠？为何这个有近百年历史企业至今依然欣欣向荣？如果说它的成功是壹 个谜，那我们岂能止于雾里见花…… 前些日子和壹位友人聊天，忽提到购买私家车的问题。他饶有兴致地大侃了壹通他心仪的汽 车——宝马（BMW）。这壹德国名车，世界名牌车很快地勾起了我对它的兴趣。除却朋友的介 绍，我查阅了相关的资料，对于这壹国际顶级品牌车也算是有了些了解，而它的成功之道也 能够为我国汽车物流界借鉴壹二。 宝马从何而来，将向何处去？ 有位业内有士说：“讲到我们的汽车发展史，更准确的壹种说法应该是德国汽车工业在中国 的发展史”。钟爱宝马的人未必都知道宝马的诞生时代及其发展史。宝马 X公司总部设在慕 尼黑，以生产高级轿车为主导，且生产飞机引擎、越野车、摩托车和汽车发动机。要问 BMW 从何处来得先了解 BFW。BFW 始创于 1916年 3月 7日，且且合且了 Otto-Werke工厂。BMW集 团于 1922年收购了 BFW，可是 BMW壹直以来都在沿用 BFW的创建实践作为其始创年代。时至 今日，宝马已有近 100年的历史，它已经成功地发展成为当今汽车制造业的最高水平已是不 争的事实，它成为消费者钟爱的品牌车也是有目共睹的。 据相关统计数据指出：在世界 40家大的汽车制造商中，目前只有 10家赚钱，世界汽车生产 能力过剩 30%，约为 1800余万辆……。而另壹则来自北京汽车市场的消息称，宝马的平均价 已由去年末、今年初的 80万元左右上升到 90多万元，宝马的壹些经销商表示进口宝马车的 壹些系列都已经断货了。我们且不难想象宝马在中国消费者心目中的钟爱程度，从壹些媒体 的报道或是身边爱车壹族的讲述，这壹品牌车确实让让消费者很慷慨地掏了腰包。而笔者更 关注的是其受宠的原因和它的成功之路。从媒体对于此事的关注程度也能够见出中国消费者 对于宝马品牌的钟爱程度。目前，德国宝马汽车和华晨集团的全线产品已经上市，我们都清 楚宝马的工厂已经开到了中国市场。随着它在中国市场的进壹步发展，宝马走向如何呢？发 展至今，它在物流方面自然有有其独到之处，它的成功的经验也正是我们所想知道的。 宝马的销售模式 作为壹个成功的企业，德国 BMWX公司有其独特的海外 X公司的直接营销策略和国内市场的 双重分销体系。 BMWX公司的产品有大约壹半内销，另壹半外销。1973年，BMWX公司重新制定了其国内外营 销策略，因为 X公司感到它的多层次的分销导致了营销活动的低效率。 BMW在国内的分销体系。自 1963年开始，BMWX公司在国内建立了壹个双重分销体系。壹方 面，雇佣了壹个庞大的批发商体系；另壹方面，又由 BMWX公司对壹些大 X公司进行直接分 销。这种分销体系见起来工作得很奏效，因为 BMWX公司在联邦德国的市场份额，从 1963年 的 %上升到 1972年的 5%。然而 X公司发现，这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行 为。例如，由于批发商获得的批发业务的报酬和零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批 发商和零售商发生了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大于批发商的销售额，但 所得的报酬却比较少。这些由 BMWX公司分销策略导致的问题，使得 BMWX公司于 1973年取 消了其在国内的批发商系统，扩大了直接经销系统，原来由批发商运营的业务改由经销商运 营。 BMWX公司在国外的业务。BMWX公司打算在国外市场上，也像国内市场壹样采取更为直接的 销售方式。X公司懂得，在国际市场上必须谨慎从事，以免造成各国已有的进口渠道混乱。 但 X公司认为有必要取消在国外市场上的独立进口商，而由 X公司自己的海外营销子 X公司 取而代之。海外市场上的独立的进口商从联邦德国进口汽车，然后转卖给特许经销商，再由 他们向公众出售。改用 X公司自己的海外营销子 X公司，意味着 BMWX公司，也取代了伏尔 卡斯瓦根 X公司和戴姆-奔驰 X公司的国际营销方式。采用直接分销方式的主要优点之壹， 是 X公司能够节省付给国外进口代理商的 15%的佣金。 法国市场：为了落实在海外市场上采用直接分销的策略，BMW法国 X公司于 1973年在法国建 立了进口商（该 X公司在过去壹直被称为 BMWX公司，后更名为 SFAM法国 X公司）。SFAM法 国 X公司继续通过其设在巴黎及其他省份的零售网，向消费者出售 BMWX公司的汽车。而向 经销商出售汽车的业务，却由 BMWX公司的海外运营子 X公司 BMW/IMPORT/SA壹手运营。 美国市场：在向美国市场实施新的营销策略时，BMWX公司面临着俩个选择。壹是买下在美国 的进口商；二是像法国壹样成立壹个新的、单纯的 BMW营销子 X公司。X公司首先考虑了哪 壹套方案更适合于美国这个重要市场。BMWX公司 1973年在美国共有 250个代销商。 宝马的三大秘笈 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件 器材。居世界汽车领导地位的德国 BMWX公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其 3个在 德国境内负责 3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达 4万个运输容器，供货商 上千家。面对如此庞大的供应链，非有壹套锦囊妙计不可为之。相关报道称德国宝马的成功 有赖于其成功的物流秘笈，笔者也甚认同此观点。 1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通 知物流采购中心。和丰田 X公司、戴尔 X公司等全球知名企业施行 JIT制相比，BMW在生产 规划过程中，能够针对 10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货 商所需提出货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需 要量。 针对送货控制而言，壹般可分为俩种不同形式：壹为根据生产步骤所需提出订单，另壹种为 视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送， 由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值 或是变化大的零件。 对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运 X公司在前壹天从 供货商处取货，隔天就抵达 BMW组装工厂。在送抵 BMW工厂的先前取货且停放在转运点的过 程称为“前置运送”，而第二阶段送达 BMW工厂的步骤称为“主要运送”。过去几年里，BMWX 公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜 能，所以 BMWX公司目前积极对此项最佳化进行研究。 2、在仓储方面，BMW积极处理低存货带来的运输成本 为了降低 BMW的仓储设备成本，该 X公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货 频率的提高，造成货运成本提高。“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者 的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，和运送次数成正比， 但和装载数量的多少无关。而后者的费用计算是和货物量成正比，不受送货次数影响。 大多数供货商接到 BMW不同工厂的订单，可由同壹个货运 X公司把货物集中到统合的转运站， 然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也 考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使 其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。 3、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子 现代企业的竞争已不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。BMWX公司 很审慎地选择自己的合作伙伴，它把其供应链上的合作伙伴，纳入成本节约的考量因子，这 也是物流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，例如在壹次的前置运送中， 安排替几个 BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素 为对供货商成本最低化之送货频率、其农业经济和实务有关的不同附加条件，例如尽可能让 运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同壹货运 X公司替多个 BMW工厂送货，则必须安 排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好壹星期内平均分配，让运输工具及 仓储达到最高使用率，这样就不会影响等待进货时间。 事实上在这个 BMW的案例中，仅仅优化了物流链管理的第壹步－－采购送货，其它部分也具 有最佳潜能，例如供货商的处理程序及成本，更进壹步是考虑供货商的制造及库存状况。如 此，能够降低整个价值创造链上的库存成本，这也是整个物流供应链里，提高竞争力的最佳 利器。 相比之下，我国的汽车物流界又有多少企业在这三方面达到了顶级制造商的水平呢？汽车物 流的概念流入我国的时间不久，可是汽车物流市场却发展很快。宝马等国际名牌汽车进入中 国，也就是见准了中国迅速发展的市场。如果我们不善于借鉴他人的经验，加速壮大自己， 那么我们的市场将会被人刮分殆尽。 宝马的后辉煌时代 今天的 BMW集团以高档品牌高效增长。作为全世界最成功和效益最好的汽车及摩托车生产商， 2002年，BMW集团成功销售了超过 100万部 BMW和 MINI品牌的汽车，销售纪录首次突破壹 百万辆；在摩托车业务上，销量超过 万辆，再创销售新高。在全球，BMW集团的员工总 数超过 10万人。 壹贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。BMW集团拥有 BMW、MINI和 Rolls-Royce（劳 斯莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使 BMW 集团成为世界上唯壹壹家专注于高档汽车和摩托车的制造商。高档意味着“附加值”。BMW集 团的品牌各自拥有清晰的品牌形象，其产品在设计美学、动感和动力性能、技术含量和整体 品质等方面具有丰富的产品内涵，因此，这些品牌能够给用户提供切实的附加值。在此基础 上，BMW集团期望获得较高的单车利润率，从而继续保持赢利性增长，且确保 X公司在未来 的独立地位。 BMW集团将长期贯彻明确的高档品牌策略，在未来几年内，这将体当下大范围内的产品和市 场攻势上。在注重各品牌独特性的同时，BMW集团将通过推出新产品进军新领域，且把 X公 司的系列产品推广到更多新市场。藉此，X公司将跨入壹个全新境界：据报道，到 2008年， BMW集团将销售大约 140万辆汽车，实现 40%的增长。同年，集团的年销售额将突破 500亿 欧元。 BMW集团的总体目标是：作为最成功的高档汽车和摩托车生产商立足于国际市场。 跨国 X公司为了保证品牌和质量，对其国际供应链企业有严格的要求，且形成了壹整套标准。 外贸专家介绍，成为跨国 X公司供应商要过四道关。 首先要有国际质量标准体系认证。质量认证是进入国际供应链的“资格证”，否则壹切免谈。 中国软件开发已具备相当水平，但持有 CMM证书的企业却寥寥无几，中国软件在国际市场上 难成气候，便是壹个证明。 其次要符合采购商的管理要求。有外商反映，质量不稳定和忽视交货期是中国企业的通病。 在研讨会上，德国宝马 X公司说，宝马的国际供应链由 9000家全球企业组成，其中任何壹 个企业推迟供货或零配件出现质量问题都可能造成难以估量的损失，因此选择供应商必须特 别慎重。宝马 X公司在物色供应商时，最见重企业员工的素质、企业对员工的培训以及企业 和员工之间的关系，因为“人对产品的质量和企业稳定性起着决定性作用”。 面对当今的商业环境、市场机遇，企业需要建立起灵活而成熟的全球性供应链体系。而这通 常就意味着发挥创新思维，和第三方专业服务商组成战略伙伴关系，依靠后者的力量来提供 关键的供应链能力，从而达到提升企业运作效率和效力的目的。 作为德国著名汽车制造厂商，宝马集团素以设计精良、做工优美等优势见长。然而，2001年 末，该 X公司却出人意料地宣称：将对其相当壹部分设计任务及 X3新款运动车型的整车生 产实行外包。合作对象梅格纳斯特耶（MagnaSteyr）X公司是壹家机动列车及汽车系统制造 商。按计划，宝马 X3已于今年面市。因此，梅格纳 X公司决定在奥地利格拉茨市设立生产 基地，计划日产 X3车 300辆。目前，在中国生产的宝马 3系列车型已扩充到俩款。 实际上，宝马集团已经确立外部合作伙伴，且将就其最核心的业务职能和之展开合作。毫无 疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存的关键。而这种合作之所以得以实现，究其原因就 在于宝马集团将所谓“以客户为导向的销售和生产系统”和外部企业生产流程进行整合。因 此，他们能围绕自身产品向消费者提供壹切相关的客户服务。 宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给壹家外部企业。仅此壹点就足以清晰地证明， 供应链管理这份多年来和企业生存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如今已经成为企业发 展的壹项战略性机遇。也就是说，它不仅为企业降低成本、提高资产利用率提供了壹条崭新 的途径，更为重要的是，它仍有助于推动企业增长，提高客户满意度。 宝马加大在华开店速度 近日，宝马授权经销商争夺战已尘埃落定。在近 2000家参和竞争的企业中，北京盈之宝汽 车销售服务有限 X公司等 6家幸运儿如愿获得德国宝马和华晨宝马的全线产品代理资格。 “作为壹家享有盛誉的国际 X公司，宝马的严格标准和专业精神有口皆碑，不可能为壹些非 正常因素影响决策。讲实力、重远见、见承诺、关注对宝马品牌内涵的理解以及管理层和员 工的素质，这是盈之宝和宝马接触中最大的体会。”最近，在盈之宝位于亚运村的宝马汽车 专营店隆重的开业仪式上，盈之宝 X公司董事长李莹如是说。 当宝马做出在中国市场拓展服务网络决策时，近 2000家经销商闻风而动，他们最关心的问 题是：宝马的遴选标准是什么？怎样才能获得宝马的青睐？壹开始似乎就没人知道答案，直 到游戏结束，所谓“标准”仍是个谜。宝马对精细、高效、完美的追求是无止境的，目光永 远挑剔。谁能征服宝马挑剔的目光？这就是宝马的标准。综合来见，宝马之所以选择盈之宝 是国因为其拥有符合国际品牌标准的现代化展厅，位于北京亚奥商圈腹地，硬件设施数壹数 二；同时，其管理团队的国际化色彩非常浓厚，具有代理高档轿车品牌的丰富经验，对中国 文化、德国文化、汽车文化和宝马文化都有深刻的理解和认知。再则盈之宝愿意将宝马作为 长期合作伙伴，不追求短期效益，这和宝马的理念非常契合。从这个案例也能够见出宝马在 选择其经销商和合作伙伴上是相当正当严格的，遵循少而美的原则。 宝马 X公司壹直把代理商网络发展作为工作的重点。目前宝马在全国共有 25家代理商服务 机构，到今年底，这壹网络将发展为 41家。 宝马欲领跑中国顶级轿车业 宝马集团大中华区总裁佟睿希（UlrichThum）近日称：“中国是宝马集团去年业绩最突出的 国家。2004年，宝马集团将抓住进口和合资企业俩大重点，争取成为中国顶级轿车领域无可 争议的领军者。” 在过去壹年中，宝马集团在中国大陆的销售从上年的 6677辆骤增至近 万辆，销量几乎 是上年的 3倍。其中包括了 3052辆本地生产的宝马 3系列型及 5系列型轿车。更令人瞩目 的是，宝马系列中最奢华的 7系列型轿车销量也猛增了 倍，达 7100辆。其中价格最昂 贵的 760Li款式壹举售出 962辆。 佟睿希称，目前中国豪华车市场的总容量约为 9万辆，宝马在这壹细分市场的份额逾 20%。 随着中国市场规模不断提升，宝马会在其中占据更大的份额。 作为实现这壹目标的强力支撑，佟睿希说，宝马将依靠新品推介和市场战略俩轮驱动。继去 年在中国售卖由本地生产的 325i和推出新型的 530i车之外，宝马和华晨汽车合资建立的新 X 公司仍将于年内推出 520i和 525i俩款全新的五系列轿车，且推出 升排量的 318i轿车。此 外，在进口车领域，宝马今年仍将向中国市场引进 X3运动型多功能车和 645型运动型双门 轿跑车。在同级别车中，这些车型都极具竞争力。 任何壹个成功的企业都有值得我们企业学习的地方，如何取人之长补己的不足，有许多学问 在里面。宝马的销售模式，宝马的定单处理，仓储和供应链管理以及如何打造品牌，优化品 质等，对于国内汽车物流市场及汽车行业的发展均有积极意义。 通用汽车产业链条 作为世界第壹大汽车 X公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每壹个环 节，从而创造了壹连串的汽车奇迹。随着赛欧移师烟台，很多有意加入的供应商迫切想知道， 通用汽车产业链条的“接口”在哪里？此次南方之行，记者来到上海通用 X公司的生产壹线， 置身这座纷繁复杂的现代化汽车生产基地，从不同工位感受到了通用零部件采购理念的延伸， 或许国内供应商在了解通用的要求和做法后，会找到挤进这壹产业链条的“接口”。 壹个零件养活壹个厂 壹辆汽车究竟有多少零部件？由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车 X公司有着不 同的回答，比较统壹的说法是，典型的家用 4门轿车壹般包括 6000多个零部件，货车的零 部件总数达到 7000--8000个。记者从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门获悉， 这里的零部件涉及 7000多种，而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量更难统计。 记者先后采访的美国通用和浙江吉利的工程师壹致认为，高档汽车零部件总数应该在 1万个 之上。可不要小见这些小小零部件，它们能够成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚 至能够这样说，揽到了壹个零件就能够养活壹个厂。 壹位宁波市的新闻同行谈及当地劳动密集型的加工优势时曾讲了壹个耐人寻味的小故事：壹 个小企业捞到壹个小零件就发了大财。原来，宁波有壹个企业生产且不起眼的电动剃须刀的 小毛刷，壹个小毛刷只能赚到 8厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额， 壹天就能纯挣 1万元。精明的南方人善于“以小见大”，这恐怕是壹个典型的“小零件大商 机”的例子。壹场火灾影响全球车厂采购布局由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生 产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每分钟就有壹辆汽车组装完毕。不利的壹面是，壹旦 供应商供货不及时，造成的损失巨大。如果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运 输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使生产成本大幅度上扬。 有壹个故事至今仍令全球整车厂刻骨铭心：1997年 2月 1日，日本某著名品牌汽车的刹车供 应商的工厂突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停工。根据日本经济计划局估算，该厂 因大火停产壹天，日本经济总产值就下降 个百分点。事后检讨，由于该汽车 X公司把刹 车这壹关键零部件的生产权只授予了这壹家工厂，X公司没有其他紧急供应渠道能够在发生 诸如地震、火灾等突发事件时保证及时的零部件供应，这才导致了这壹严重后果。等到恢复 正常生产时，共累计减产 万辆汽车。通用和其他汽车生产商通过研究和分析受到了很多 启发。为了保证供应和必要的竞争，整车厂且不是集中在壹家零件厂订货，而是由 2-3家供 应同壹零部件。这壹做法打破了垄断，无疑给烟台当地供应商带来了商机。俩块基石全球织 网和立足中国作为壹家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行 采购，这是上海通用汽车企业采购体系的壹块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较 低的成本、有能力引进新的技术且且能通过自身的不断发展来提供优质服务的供应商是建立 采购体系的壹个重要方面，因此，采购体系的另壹大基石就是对供应商的开发和发展。上海 通用从壹开始便充分借鉴和接受了美国通用这壹先进的理念和模式。 随着中国入世和全球经济壹体化，上海通用开始用壹种更加开放的眼光来见待国产化，考虑 利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有壹种零配件在国际市场上质量比国产的 好、加上关税和运输成本价格比国内仍要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从海外 采购，而不是片面追求国产化。 在建立国际供货网的同时，挑选当地供货商是壹条稳定可靠之路。选择当地供应商提供所有 零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商能够集中精力关注生产和产品质量，而不必为 跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在和任何壹家供应商确定供货 关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察在发 生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。 在开发国内供应商方面，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时，是几家企 业壹起来公平竞争，参加招投标，统壹评估，不仅见其报价，仍要视其表现出的潜力。为了 避免出现有些供应商当获得了供应的资格且形成壹种稳定关系后，出于经济利益而提高零部 件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是壹种单 纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围；认 为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用 的最后选择。在通用见来，如壹个车型的生命周期是 5至 6年，在这个产品上双方可能就有 五六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提升其价格，而是积 极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商壹起研究如何在小批量、多 品种、快节奏的生存环境里壹起成长发展，获得双赢的局面。双方建立了联合发展委员会， 上海通用用企业的壹部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应 系统，且帮助其争取出口项目、扩大出口规模。壹个难题暗箱操作和联合采购如何来避免壹 些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，壹直是采购过程中的壹个敏感话题。在上海通用， 有壹套严格的程序———联合采购决定的程序将人为的错误降到最低限度。潜在供应商的选 择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标 后再进行评估，且分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。采购决定作出后， 仍要进行壹些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有壹项内容———仓库里物料的 布置，有壹条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这不 仅是壹个产品新鲜程度的概念，而且是壹个质量管理的概念。因为如果先到的货发现问题， 后到的货则能够加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法 就能够判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这壹标准去判断壹个供应商的管 理非常有效。对供应商的评估有壹本清单，共有 50多个问题，这些问题提供给供应商，供 应商如能做到实际表现和答案相符的话，应该就没有什么问题了。另外，仍有技术上包括设 备工艺开发能力等方面的评审。这壹程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。 上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面， 到采购部手上时，所有采购活动也都在计算机上可见出。作为采购部经理的义务是审核整个 过程是否符合要求，价格是否能够接受。在这壹严格的程序下，在所有的采购结果中人为因 素的影响和不规范操作几乎是零。 目前，上海通用共有 150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在最近 俩年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在 10％左 右，直接物料节省率在 7％左右。这种节省对于人口众多、资源相对贫乏的中国有着重要的 意义，也让人见到了先进理念所蕴藏的巨大效益。 雪铁龙 X公司售后物流服务案例 法国标志——雪铁龙 X公司十分重视售后物流服务的重要性。根据该 X公司开展的壹份调查 研究表明，在 100个接收调查的顾客中，对购买的轿车不满意，可是对其提供的零部件售后 服务满意的情况下，大约仍然会有 45个人保持对该轿车品牌的忠诚度。反之，只有 14个人 仍然保持品牌忠诚度。这充分说明了售后服务的重要性。换句话说，售后零部件服务对顾客 产生的影响要比整车销售服务对顾客产生的影响大得多。 同样，维修人员也高度评价高质量售后服务的重要性。他们认为在评定壹个零部件供应商的 诸多标准中，零部件的可得性排在第壹位，紧跟其后的是及时送货率，价格只是排在诸多要 素中的第七位。 标志——雪铁龙每年大约生产 200万辆轿车，其中有 60%用于出口。每年 20亿美元的销售收 入中约有 10%左右是来自零部件的销售。随着整车销售市场的竞争日益加剧，而且越来越多 的参和者挤入售后服务领域中去，PSA集团更得依赖售后服务体系效率的提高来确保其市场 份额。 PSA在法国的经销商当天下午 4点以前发出零部件订单，在次日上午 9点之前基本上都能够 得到满足。PSA的零部件订单满足率（满足的订单/发出的订单）维持在 %的水平，对于 紧急订单而言该水平能够达到 %。 1997年 PSA通过了 ISO9002认证，加强了其质量控制水平。此举使得 PSA和 1993年的水平 相比，其订单出错率减少了 50%。平均送货时间和以前相比减少了将近壹半，有 95%的订单 是在 5天以内完成的。在过去 4年中，PSA的紧急订单满足率壹直保持在 99%的水平。 随着消费者对于服务质量要求的不断上升，PSA需要不断提高其零部件配送频率和水平，以 满足其开发新区域市场的需要，如匈牙利、波兰、斯洛文尼亚等国。同时，尽管由于汽车零 部件标准化的推广和普及，可是总的来说，世界范围内的零部件种类和数量仍是在不断上升。 根据 PSA相关人员预测：零部件的种类序号将会从 1996年的 145000个上升到 2005年的 175000个。 随着竞争的加剧，各大主机制造厂面临着很大的成本削减压力，而在原材料和人力的挖掘空 间已经逐渐枯竭时，物流自然而然地肩负起了成本削减的重担。通过对物流水平和质量的不 断改进和提高，壹定程度上，PSA得以弥补或者能够缓和客户服务水平上升带来的成本上涨 效应。 PSA全球范围内只在法国设有 2个零部件物流中心仓库。位于 Vesoul的仓库用于存储标志、 雪铁龙俩个系列车型的零部件，面向法国、欧洲和海外市场。而位于 Melun的仓库只存储雪 铁龙系列产品的零部件，面向法国和海外市场。和这 2个物流中心库相匹配的是遍布全球的 24个物流分中心，其中有壹半是直接受控于 PSA设于当地的子 X公司或分支机构。 PSA希望能够将维修的复杂性、订单的优先级别和配送频率综合进行考虑，不断改进以进壹 步提升其售后物流网络的效率。实际上，上述的 3个要素共同决定了售后物流配送的路径规 划水平。在此基础上，PSA采用了壹套称之为“2-3-4”的内部管理系统，2表示订单分为常 规类和紧急类 2类，3表示将运输时间在几个小时和 5天内划分为 3个等级，4表示将配送 频率在 2次/天和 1次/周间划分为 4个水平。 经过近 4年的运作，PSA将其售后物流运作成本削减了 15%，同时将存储于仓库中的零部件 价值量减少了 20%。 BLG国际物流的全球化扩张策略 壹、简介 BLG国 际 物 流 是 壹 家 全 球 化 的 物 流 X公 司 ， 由 成 立 于 1877年 的 BLG不 莱 梅 lagerhaus-gesellschaft发展而来。这个现代化物流供应商用专业物流竞争力将壹个经验丰 富的终端营运商的传统业务联网起来。在壹个集成化 X公司的条件下，大量单壹且高度专业 化的企业和合资企业紧密合作。 BLG国际物流用其自有资源开展竞争系统服务。通过这样致力于质量最大化、固定弹性和强 化员工激励。在物流活动链中，作为可靠的设计者和主要实行者，BLG国际物流通过服务网 集中发展。 在人力资源方面，BLG国际物流的服务包依赖于人员支持。负责实施复杂物流系统的人员、 团队取向和依据最小细节而提供的可靠服务是成功的必备因素。因此，X公司十分重视连续 的员工培训和广泛的指导。通过这种方式，在长期进行的基础上，经验丰富和被激励的员工 能实行包含集中增值活动的处理，同时，长期优化和最高目标得以实现。 在信息技术方面，为每壹客户提供的单壹物流方案不能用标准软件来设计。因此，拥有高度 发达的 IT和软件能力的 BLG国际物流能支持和提升其核心竞争力。 通过各种服务，BLG国际物流追求全球化扩张战略。它用其能力、质量、弹性和激励对复杂 的任务和责任做出反应，且通过为客户提供大量的增值服务来开发合作和扩展价值提升活动 的纵向范围。 二、服务包 服务包内容：供应链网络、IT整合方案的发展和实施、对全世界生产和组装地提供零部件供 应、欧洲范围内分销中心的运作、复杂配送战略和供应观念的执行和管理、增值服务、包装 改进、跨国 X公司的过程管理、建立且运用特殊技术设备，如对汽车工业的易脆部分进行硬 化和防腐保护和货运服务。 三、核心竞争力 BLG国际物流的核心竞争力在于其汽车物流、合同物流（电子、消费者和工业产品）及精密 的 turnkeprojects的实施。 1、汽车物流 汽车工业致力于在世界范围的采购、产品战略和销售。制造商大量缩减了纵向生产和单壹产 品的范围，专注于特定的模型生产线。供应商也在不断地集中提高其核心竞争力。双方同 BLG 国际物流紧密地结合在壹起。 BLG将零部件产品的制造商和供应商整合到它的系统服务中，它们绝对相信欧洲和海外的组 装线的供应。同时，在生产图表上，连续以市场为导向的波动离不开高度的弹性。可是，系 统专业物流商用弹性、前瞻计划和高度的竞争力对变化做出反应。 大的汽车制造商越来越将其活动集中于核心业务，如，设计、组装和销售。供应商也将服务 集中于特定区域。因此，作为壹个物流提供者，BLG国际物流面临着逐渐增加的需求，肩负 着物流的平稳和可靠的协调。 壹些技术术语描述了汽车物流中的复杂的运输战略和供应观念。不管是作为 SKD、CKD、PBP、 JIT——如果想为汽车工业提供有竞争力的系统服务，专业物流必须能够管理全套的建设模 块。BLG的服务包括汽车物流的整个过程。此外，它仍能和主要的生产商和供应商建立多年 的合作关系。 这包含零部件的运输和贵重货物的包装，以及包装的改进和零库存管理。BLG在全世界范围 内积极开展全面的服务：不管巴西、南非、马来西亚、泰国、埃及仍是印度，其采购和运输 服务无边界。 生产相关服务是现代化物流提供者服务包中的重要组成部分。先期的组装和完全的整合正如 完成工作和产品的增值服务壹样，只是 BLG竞争力的壹部分。 BLG在全球所拥有的物流中心和供应中心都是其系统服务的集中地。许多制造商日益将他们 生产过程中的活动外包给专业物流商，即所谓的产品增值服务。比如，组装车身散件的易脆 零部件的防腐和系统部件的初步组装。目前，BLG越来越成为壹个汽车产业的“延伸工作 台”。 BLG扩展的纵向服务范围是对制造商在生产纵向范围缩减的灵活反应。此外，在日益增加的 外包框架中，越来越多的包装订单和合适的系统服务提供者——BLG国际物流签订了合同。 BLG通过在物流领域中的特殊需求部分的特定技能已经能够将自身建设成为世界范围内屈指 可数的几个供应商之壹。 2、合同物流 国际采购和分销需要好的全程物流战略。合同物流涉及到对消费品和电子化消费的制造商、 家具业、饮料业、工业设备和其他许多部门的服务。不管产品有多大差异，它们都有壹共同 点：为每壹客户提供满足其最高需求和合适的单壹方案。 乍壹见，合同物流似乎是壹个能清晰定义和可管理的领域。然而，它不仅包含可分离的单壹 服务，仍包含复杂的诸如安装和为各自客户的单壹需求实行封闭的物流系统的服务包。 BLG国际物流用物流中心和现代化信息交流技术承担诸如整体采购或分销物流的全程链条的 责任。BLG的服务强调和客户的紧密合作，代理商物流的过程优化，特定顾客库存能力的设 计，以及到批发商和零售商的合适的运输组织，直达最终顾客的后备部件物流。同时，这些 构成 BLG的持久挑战。 以电子商务为例。BLG用办公室设备供应整个欧洲市场，比如，集中地通过不莱梅物流中心， 用传真机和复印机和全球运营办公电子产业的制造商交易。根据单壹顾客订单的技术配置、 根据特定国家的附件和使用说明是基础设备。在几小时之内，设备将会在运往顾客途中。 由壹位有能力的合同专业物流商来处理的产品范围几乎是无止境的。不管是电动仍是电子产 品，单壹部件仍是组合，都借助于物流中心对不同种类的产品进行分拨，这就是 BLG国际物 流的核心业务。 在物流领域，且非所有的服务能集中于壹地。因此，BLG服务于各自的客户需求。目前，其 物流中心网和专有设备在德国和海外的 20多个地方为工商业的知名委托人提供服务。 以家具业为例。对于壹个全球运营的家具业巨头，BLG在埃尔福为其提供了容量达到 20万托 盘的最大的分销仓库。BLG的运作聚焦于仓储物流和订单拣货。额外的服务包括质量管理和 运输工作流程的计划和组织。 以消费品为例。壹位咖啡和组合产品制造商经由不莱梅为其分店和独立的零售商提供整个的 联网。依据需求和季节分类的商品，只适用于壹段有限的时间且会不断地被产品的新选择所 代替。因此，那些不仅被控制而且频繁地被加工的大量货物，只在物流中心做短暂的停留， 被专门的仓库接收，根据产品订单用托盘装运然后运送。 再以饮料物流为例。在纽约的物流中心，BLG为著名的酿造厂提供制瓶厂的供应、存贮、存 货管理和订单拣货服务。零库存管理、运输管理和商品再包装都超出了服务的范围。 3、Turnkeyprojects 物流领域的 Turnkeyprojects需要专门的技术和长期信心。这始于代表单壹顾客利益的中立 磋商，从定址到新设备、IT和人力资源投资的观念发展，继而延伸到所有系统的实施方式， 最终到初始启动。 以消费品为例。BLG在组合上追逐壹贯的成功增长战略。越来越多的货物和不断变化的产品 选择活动必须给予固定、快速且绝对可靠的物流支持。不断增加的需求形成了集中于壹地的 理念。 BLG国际物流能为不莱梅获此项目。它投资约 7500万欧元来建立欧洲最大和最现代化的仓库， 集中了为那些主要开展国际运营的顾客的整个组合物流。 BLG已经投资于和顾客的紧密项目合作中，所以，从概念到实际建设阶段和所有操作方式， 能确保根据市场需求进行灵活的调节。由智能控制的新中央存储系统和在最大物流任务中的 处理系统数字是大规模 Turnkeyprojects的主要例子。 除了创新的技术，特有的资源和能力，这个项目的实施也需要专业物流商和客户的集中联网 以及对大容量和便利性的投资。 在上海汽车巨头的后院里 2004年 6月 23日壹大早，位于安吉天地汽车物流 X公司壹楼的零部件售后物流 （After-marketsparepartslogistics）事业部，宽敞明亮的办公大厅内没有了往日的人满 为患，全透明的部门经理办公室内，来自德国的运作部经理伊哈米(Ilhami)和他的中方助手 季华副经理正比划着挂在玻璃墙上的壹张仓库图，且不时在旁边的小白板上勾勾画画着。 “别以为部门就我们俩个人，大家都上‘前线’去了！”忙得不亦乐乎的季华壹见到记者就 急于澄清眼前的“假象”，“最近项目壹下子都来了，都快忙不过来了！” 伊哈米的等待 2002年 6月安吉天地正式时，便明确提出要依靠 X公司在壹体化、网络化和技术化三方面的 竞争优势，大力发展零部件入厂物流、整车物流和零部件售后物流三大块业务，相应的，X 公司成立了入厂物流、整车物流和售后物流三个事业部。伊哈米壹开始便是零部件售后物流 事业部的经理。 在安吉天地大堂的壹角，依旧挂着 X公司年度 KPI目标和重要业务项目，但在伊哈米的眼里， 今年的各项财务指标和运作指标首次给了他既心动又稍感压力的感觉。而从 2002年到安吉 天地工作的那壹天起，伊哈米仍是对这种感觉盼望了将近俩年。 和 2003年的财务指标相比，2004年的财务指标中，首次明确提到零部件物流收入要达到 万元，而要实现这个目标，不单单是让零部件入厂物流成为主角，零部件售后物流 也分到壹份羹。“今年的售后物流收入将达到 8000万元。”季华的言外之意，便是这份羹 的份量。 所以，让伊哈米心动的便是，他所领导的售后物流事业部终于分到壹份羹了；而让他稍感压 力的是，和整车物流和入厂物流事业部比起来，他所在的售后物流事业部像个苯小孩，行动 总是比别人晚壹拍。 因为整车物流早已是安吉天地的绝对主力了，2004年提出了实现收入 万元的目标； 而就连仅仅从 2003年 7月开始正式启动的零部件入厂物流事业部也不甘落后，2004年的目 标也直指 2亿元。所以，零部件售后物流事业部急需壹改往年按兵不动的状态。 其实，伊哈米早已经就按捺不住了。因为在他见来，凭着 TNT（荷兰天地物流 X公司）在国 际上和大众和通用俩巨头多年良好的合作关系，以及 TNT在物流技术方面的出色表现，特别 是安吉在中国汽车物流行业多年的领跑姿态，这壹切都让他无比自信：“!” 可是，在近俩年的时间内，他和他领导的售后物流事业部却不得不沉住气等待机会的来临。 SVW后院总管 “零部件售后物流是汽车物流的最后壹块蛋糕！”安吉天地售后物流事业部的项目经理陈慧 琴异常坚信。 从去年 12月至今，陈慧琴经常都要在位于曹杨路的 X公司办公地点和位于安亭的上海大众 汽车 X公司(SVW)俩地间奔波着。尽管从另外壹家知名外企“空降”到安吉天地不到壹年， 但她仍是被委以重任，负责起这项被称为“管好上海大众的后院”的零部件售后物流项目。 在陈慧琴见来，每次路过 X公司大堂里《2004年重要业务项目》时，总能第壹眼见到首次出 现的“SVW（上海大众汽车 X公司英文缩写）售后零部件项目”字眼。所以，能参和到这项 可能对安吉天地的发展历史具有里程碑意义的任务非常光荣。尽管任务因为此特殊意义而只 能赢不能输，但对于成功，她相信且不遥远，因为她知道自己且非孤立无援。因为这个项目 在这之前已悄悄开始筹备了。 据季华介绍，早在 2001年，合资前的安吉汽车物流 X公司便给上海大众汽车着手规划整体 物流项目，“目前我们 X公司给大众做的售后物流其实就是遵照 2001年的那个规划方案。” 可是这个方案的实施却整整等待了将近 2年，直到 2003年第四季度才真正上马。 伊哈米发现，安吉擅长的是运输、仓储以及管理方案的制定，而上海大众壹直都是自己来做 售后物流，肯定会有点力不从心。“为了更好满足客户的需要，整车制造和物流的分离是汽 车厂家的趋势。”伊哈米说，“安吉作为汽车行业里专业的第三方物流企业，将帮助整车制 造厂实现这个目标。”他否认上汽集团的背景给自己和上海大众打交道带来了便利：“安吉 天地认为这种违反游戏规则的事情不利于企业健康发展，我们需要做的就是用行动证明自己 比别人好。” 在 2003年 7月拿下 5年 10个亿的零部件入厂物流合同后，安吉的售后物流事业部开始热身 运动了，季华率人马在安亭布阵，具体研究建立的仓库要多大？仓库的门要设立几个？仓库 要分为几层？层重要如何设定？容纳多少种配件？库存水平如何确定？如何向上海大众分 布在全国的 100多家维修站运输？ 而在把上海大众仓库真正建立且接管之前，安吉在 2003年把重点置于在西安建立壹个面积 1 万平方米的地区仓库，小试牛刀不料把西安周边 11个西北省份的零部件售后物流做的有声 有色。 上海大众开始满意了，终于在 2003年底答应和安吉天地达成售后物流全面合作意向。安吉 天地对拿下上海大众的下壹个也是最后壹个物流合同——零部件售后物流胜券在握。“大众 本来也不想那么快把所有鸡蛋都放壹个篮子里。”季华对此有点欣幸。 如今，在季华的办公室墙上挂着壹张上海大众仓库设计图，图中标注的收货储存区、索赔回 收区、工具存放区、车身存放区、包装区、维修区、快件存放区、准备发送区和自由堆放区 安排得井井有条。2004年 7月 15日这壹天，这张图将变为现实。 个 5万平方米的新仓库，由上海大众投资，安吉天地负责管理和零部件运输，重点负责华东 地区的备件配送，这将结束过去维修站自己到大众的 RPD(RegionalPartDistribution,区域 零部件配送中心)取货的历史，取而代之的是安吉给维修站配送，以配送品质减少客户的等 待时间。上海大众之所以不惜血本，决意把原来租用 5个小仓库的做法改为新建壹个大仓库， 主要是听取了安吉天地开具的“药方”，“上海大众有 600多家配件供应商，分散不利于管 理。” 而眼下，售后物流部的工作人员正在安亭加班加点，给大众新仓库的 200余名现场操作人员 展开业务培训。据悉，此仓库采用 SAP系统，且充分借助计算机无线网络作业。“整个仓库 就是壹个无线局域网！”季华显得有点激动，“操作人员只要手持掌上电脑工作就能够了， 屏幕上会清楚显示：下壹步该做什么？要寻找的零部件放在哪个位置？怎么走路线最合理？ 这些将最大限度减少差错，大大提高作业效率。” 近三个月来，TNT物流 X公司陆续从北美和欧洲请来数名系统开发高手，为仓库顺利投入运 行提供流程辅导和技术支持。“这个仓库的信息系统开发工作，当然也离不开 TNT在技术方 面的大力支持！”陈慧琴非常清楚这壹点。 正是这样的壹种强大后盾，安吉天地已经又开始和上海大众磋商，把下壹阶段的仓库设点目 光投向广州、天津、沈阳等地了。 挤进 SGM后院 在上海大众的战线渐入佳境时，安吉天地也不忘开辟另壹个战场——上海通用汽车(SGM)零 部件售后物流项目。 然而这次在上海通用汽车面前，安吉天地无法像“攻克”上海大众那么得心应手了。因为摆 在安吉天地面前有俩座大山：壹是安吉天地自身需要进壹步强壮起来，二是“迫不及待”的 通用早已把其习惯性的“分而治之”秘籍传给“通家军”——通汇和通林俩家 X公司。 其实单纯从名字上或许就能够判断，这俩家 X公司和上海通用汽车藕断丝连。据知情人士透 露，通汇 X公司是上海通用汽车投资的壹家零部件仓储企业，下设项目部、设备管理部和库 位管理部共三个部门，共用 200多人员工。主要负责售后零部件供应商的收货、零部件的入 库包装、贴条形码、上架、配货、装箱和零部件的日常维护和保管工作。目前担当上海通用 汽车 97%的售后零部件仓储任务，而剩下的 3%零部件仓储地点则是设在山东烟台。而通林 X 公司也是通用扶持下成长起来的壹家运输 X公司，参和了上海通用汽车的整车运输和售后零 部件运输工作。 由此见来，若要炮制从上海大众拿到最后壹块物流蛋糕的做法，安吉天地无异于虎口拔牙。 于是，安吉天地积极在上海通用面前展示自己的竞争优势，提出“通过第三方物流展示通用 汽车的服务水平”的卖点。在 2004年初，上海通用终于有点动心了，尽管保留了通汇在零 部件仓储方面的绝对垄断地位，但在售后零部件的运输和管理方面做出了少许让步。 “我们主要给通用做运输管理，通过对操作流程和运作模式的优化，增加操作的透明度。” 在季华见来，这些只不过是向上海通用派去几个安吉天地的人，同时辅之上海三贝信息技术 有限 X公司为安吉天地量身定做的以“呼叫中心”为主的信息交换平台，却带来了壹系列神 奇的变化：呼叫中心系统轻松实现了上海通用汽车的售后零部件的仓储信息和各地经销商/ 维修站的库存及对零部件需求信息的共享。 同时比起上海大众未来的“无线局域网”式新仓库，通汇的仓库操作基本上依赖以人工方式， 操作人员手握配货单寻找库位。尽管在这之前通用汽车也向通汇提供过 SAP系统对仓库库存、 订单制作、查询等环节的管理，但通汇无法享用到该系统在运输、人力资源、财务等方面的 利益。这种不能叫人满意的效果已经逼得通用汽车不得不请 IBMX公司出山，开发新的改进 系统，以真正实现从售后服务站到零部件仓库的订单信息反馈及相关运作管理。 上海通用的这种仓储和运输分而治之的政策已经在现实中表现出不利的壹面了。在通汇的仓 库内，专门给安吉天地的人留了壹块办公地点，尽管在如此接近的壹个舞台上，可是沟通起 来却惊人的繁琐，往往要找到上海通用汽车客户服务部或是销售部的人来协调。 另据通汇 X公司内部壹位不具名的管理人员介绍，尽管通汇已建有壹期和二期仓库，但零部 件总仓储能力也仅有 2万平方米，和上海大众即将建成的 5万平方米难以抗衡。“轮胎在仓 库外的露天堆场存放，防冻液夏天用不多，和燃油添加剂壹起都被排挤到库外，基本没有任 何防护措施。”面积过小的弊端已经暴露得让人担心，“目前 万多种的零部件都已经吃 不消了，而最近通用又把沈阳金杯汽车的售后零部件项目也拿到这边来了，即将上线的新车 型卡迪拉克的 1000多种零部件又进来了，仓库扩容刻不容缓！” 而通汇的老板刘总这壹段也经常飞赴广州和成都，为上海通用寻找新的地区分库做好前期准 备。尽管上海通用每周四都要来通汇例行检查工作，可是每次总有壹系列难题困扰着。无论 是仓库的扩容，仍是国内分库的新布阵，都让安吉天地的人瞪大着眼睛。“我们期待着上海 通用在不久能够对其售后零部件物流运作重新洗牌。”见来，季华做好了抢夺新壹份羹的准 备了。 BMW物流的“葵花宝典” 汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件 器材。居世界汽车领导地位的德国 BMWX公司，针对顾客个别需求生产多样车型，因而让难 度已经颇高的汽车制造物流，更增添其复杂性。  其 3个在德国境内负责 3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达 4万个运输容器， 供货商上千家。面对如此庞大的供应链，非藉助壹套锦囊妙计不可。  壹、在定单方面，BMW已在挖掘“当日需要量”潜力  在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通 知物流采购中心。BMW在生产规划过程中，能够针对 10个月后所需提出订货需求，供货商也 可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。不过，随着生产日期的接近，双 方才会更明确地知道需要量。  针对送货控制而言，壹般可分为俩种不同形式：壹为根据生产步骤所需提出订单，另壹种为 视当日需要量提出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送， 由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量、高价值 或是变化大的零件。  对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运 X公司在前壹天从 供货商处取货，把这些货物储放在转运点，大多数只停放壹晚，隔天就送抵 BMW组装工厂。 在送抵 BMW工厂的先前取货且停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达 BMW 工厂的步骤称为“主要运送”。  过去几年里，BMWX公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。视当日需要量提出订单方 式仍有极大发展潜能，所以 BMWX公司目前积极对此项最佳化进行研究。  二、在仓储方面，BMW已在处理低存货带来的运输成本  为了降低 BMW的仓储设备成本，该 X公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货 频率的提高，例如每周多次送货，或甚至达到必须每天送货，造成货运成本提高。“前置运 送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等 待及装载时间都列入计算，和运送次数成正比，但和装载数量的多寡无关。而后者的费用计 算是和货物量成正比，不受送货次数影响。  基本上前置运送和仓储设备成本是互相抵触的，因为为了降低仓储成本而减少仓储设备，会 造成运送频率及其成本的提高。为降低前置运送成本，尽量壹次满载，囤积存货，势必造成 仓储成本的提高。因此，俩者间取得平衡，降低整体成本，达到最佳化的策略势在必行。  大多数供货商接到 BMW不同工厂的订单，可由同壹个货运 X公司把货物集中到统合的转运站， 然后由此再配送到各所需工厂，这样有效地安排取货路径，降低前置运送所需成本。同时也 考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使 其产生互动影响，着眼点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。  三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子  BMWX公司把其供应链上的合作伙伴(如运输 X公司等)，纳入成本节约的考量因子，这也是物 流链管理的意义所在。在此基础上，他们建立成本方程式，且且其中亦考虑到不同取货方式， 例如在壹次的前置运送中，安排替几个 BMW工厂同时取货。这个成本方程式是建立在最佳化 计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其它和实务有关的不同附随 条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。如果同壹货运 X公司替多个 BMW 工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。此外，运送货量最好壹星期内平均 分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，不致影响等待进货时间。  事实上在这个 BMW的案例中，仅仅是优化了物流链管理的第壹步——采购送货，其它部分也 具有最佳化潜能，例如供货商的处理程序及成本，更进壹步的是考虑供货商的制造及库存状 况。如此，能够降低整个价值创造链上的库存成本，这也是整个物流供应链里，提高竞争力 的最佳利器。 埃森哲成功演绎康柏物流 案例材料 整合优势，协同发展 埃森哲是在全世界都享有盛誉的著名的管理咨询 X公司，物流和供应链管理让埃森哲在 2000 年获得了 11亿美元的收入，占整个营业收入的 10%多，且且埃森哲对物流业的介入在逐渐深 化。而埃森哲的壹个著名的物流管理案例就是成功演绎了康柏物流。我们当下来见见埃森哲 成功演绎康柏物流的具体操作。 壹、前期准备 1、埃森哲对康柏进行细致深入的调研，确定物流外包的建议。1998年，康柏 X公司在欧洲 请埃森哲规划自己维修和回收上的物流管理，借以缩减 X公司在这壹方面的成本，提高康柏 在供应链管理上的竞争力。埃森哲在为康柏做了将近壹年的咨询以后，向康柏提出了外包这 壹块业务的建议，理由是：康柏在这方面的管理不具有竞争优势，也不具备这方面的成本优 势，外包能够提高维修和回收管理能力，提升客户服务水平。 2、标书制作。在康柏同意了埃森哲的建议以后，埃森哲就着手为康柏拟订招标书。 （1）拟订标书的前期分析。因为好的招标书是招标工作成功的首要因素，所以企业先要想 清楚自己要干什么，希望物流 X公司怎样来配合自己，然后才能让投标 X公司拟定符合自己 要求的投标书，这壹点很重要。在拟定标书以前必须了解其企业的具体情况。在招标以前， 康柏在荷兰和比利时有 2个大型维修中心，负责维修从欧洲各地送来的康柏机器，中心所需 的维修零件则来自于设在各地的分库，分库的零件又来自康柏的 3个设在欧洲、中东和北非 的中央大库。 （2）埃森哲划分物流外包的环节。埃森哲为康柏列出了整个维修和回收上需要外包的 5个 环 节 ， 分 别 是 维 修 中 心 、 中 央 大 库 、 分 库 （ ForwardSideLocation）、 （MateriatReturnOperation）和运输。 （3）根据所划分的物流环节，埃森哲拟订标书。埃森哲拟订的标书非常详尽，对康柏在 5 个环节上的要求做了具体的说明。以维修中心的招标为例，标书中包含了需要外包的物流服 务的描述和质量要求，对康柏现有的信息系统和理想中的信息系统做了细致的说明，标书分 别陈述了外包协议中物流企业和康柏各自需要承担的责任，列明了物流外包项目的实施方法 和时间安排，最后则是对物流企业的投标书中应包含的集中维修这壹功能环节做了具体说明。 为了让竞标 X公司了解康柏的业务全貌，埃森哲所拟的标书中仍包括对康柏保留的相关业务 和外包业务之间关系的说明。 标书的另壹部分是对物流 X公司投标书的要求。标书要求投标 X公司能逐壹说明如何满足康 柏的物流需求，仍要求投标 X公司对自身的信息系统、组织架构、资历和以前的成功案例都 有详细的说明，同时要求物流 X公司说明目前为康柏 X公司提供服务的年收入金额以及占物 流 X公司整体年收入的比例，以此来估测康柏在这壹竞标 X公司业务体系中的重要性。标书 另外仍要求投标书包含未来成本预测、外司绩效管理、报价等多个内容。 （4）标书投放。标书投放不久，TNT、DHL、Exel、UPS等多家物流 X公司纷纷投标。 3、埃森哲为康柏评标： （1）埃森哲评标过程。评估过程包括解决方案评估、X公司整体评估、信息系统评估、商业 条款评估和财务状况评估 5个部分。埃森哲的评估人根据招标的 5个环节分为 5个小组，分 别对各家投标 X公司在每个环节上的能力壹壹评测，遴选出几家在各个领域表现较好的 X公 司，然后由所有评测人员做出整体评估，在各具特色的投标 X公司中做出整体平衡，尽量选 出能够满足所有 5个要求的 X公司。经过小组审批、团队审批和总部批准，最后评测小组会 选出 2-3家 X公司，这时招标就进入最后壹个议价阶段，埃森哲需要具体考虑投标 X公司的 信息系统能否和康柏的系统对接、成本核算方式是否有效、物流 X公司在业务接收过程中对 康柏本身的业务会有多大影响等各种细节上的问题，仍要和投标 X公司商议壹个最终能让康 柏接受的价格。 （2）埃森哲为康柏招标的经验。埃森哲在欧洲为康柏所做的这壹个招标的成功之处在于招 标企业对于供应链的规划和对物流外包意图的清晰描述。招标企业壹般倾向于选择服务范围 广、地理覆盖面大的第三方物流 X公司外包整个流程，因此中国的第三方物流企业往往是由 传统的货代、仓储或运输企业演变而来，在信息系统集成能力上有所欠缺，需要和有实力的 信息技术服务商结合成合资企业，以提供区别于竞争对手的服务。 二、关于对物流企业 Exel的选择 埃森哲之所以为康柏选择 Exel，主要基于以下的原因： 1、选择 Exel是因为它具有很好的整体解决方案。通过层层筛选，埃森哲最后选择了 Exel 为康柏提供整套维修和回收的外包服务。埃森哲之所以选择了 Exel，是因为 Exel在仓库、 运输、计划、单据、财务和调配多方面都由很好的整体跨区域解决方案，康柏通过 Exel能 把客户服务的质量提高上去。 2、Exel对康柏中央仓库的管理。外包过程完成以后，康柏的中央大库减缩至荷兰壹座，其 中的人员和设施交由 Exel管理，Exel对大库的工作人员由完全的控制权，能够裁员也能够 增员。维修中心的设施由 Exel管理，但维修人员和仪器仍是由康柏管理，因为 Exel没有兴 趣管理维修中心的技术人员，Exel管理的是货品处理。 3、Exel对康柏分库的管理。康柏原有的分库系统也完全交由 Exel管理。Exel根据实际需 要对分库作了调整，不再按照康柏原来的位置设立分库。ExelX公司本身就有很好的仓库系 统，在整合康柏的分库以后，Exel用了许多自己的仓库辟为康柏的维修分库。各个分库和中 央大库间及分库和维修中心间的运输比较灵活，Exel能够自行决定是由自己运输仍是由其他 快递 X公司运输，其中的标准当然是以高效率和低成本为判断依据。 三、物流运作流程 下面结合俩个流程图来了解壹下其物流运作流程。 1、零部件向外物流图 2、零部件反向物流图 四、埃森哲演绎康柏物流所取得的效果 康柏物流经过外包，在客户服务这壹端上的成本节约达到了 20%左右。由客户服务往上衍生， 埃森哲仍和康柏在采购、供应商管理等多个方面进行咨询合作，那样所节约的成本就更多。 案例评析 埃森哲成功演绎康柏物流 壹、埃森哲演绎康柏物流的特点 1、埃森哲提供壹整套完善的供应链解决方案。埃森哲作为壹家管理咨询 X公司，本身且不 是壹家第三方物流 X公司，它只是给客户提供供应链解决和实施方案，给客户设计规划流程 和系统配置。埃森哲同时也给需要外包的物流业务的 X公司寻找第三方物流企业，在客户和 物流 X公司间牵线搭桥。康柏的例子很好地说明了只有那些能提供全方位、整体化、跨地区 业务的物流 X公司才能在竞争中取胜。 2、埃森哲提供全方位的服务。在康柏的招标过程中，埃森哲为康柏准备标书组织招标，标 书是根据埃森哲的供应链管理思想和康柏的具体情况来准备的；当拿到竞标者的建议书时， 埃森哲也要根据康柏的需要和埃森哲的标准来选择物流 X公司，这其中，埃森哲起到了壹个 类似于建筑监理的作用。 3、埃森哲通过对其整个供应链的设计和组合，减少整个供应链的运作损耗，提高效率，增 强了整条供应链的竞争力。 二、启示 1、物流的发展方向应该是朝着国际化的方向发展。随着中国的逐渐开放，戴尔、摩托罗拉 等跨国 X公司的生产基地都转移到了中国。而其生产地就是物流的集散地，中国的物流本来 应该会有很大的市场。但事实却是，很多外资企业在进来的同时都带来了自己原来的物流伙 伴：戴尔用的是 Bax，PhilipsElectronics用的是 Danza，摩托罗拉用的是 UPS。假如中国 企业没有办法做全球业务，就缺了很大的壹块。跨国 X公司很多原料是从国外采购的，很多 产品也要销往国外，中国的企业只能做国内物流，丧失了很大的发展空间。 2、第三方物流正经历转变。第三方物流正在经历壹系列的转变，将会由壹个注重成本、控 制和服务质量的行业转变为壹个注重合作的行业，价值创造、创新和效益将会成为关注的热 点，在第三方物流的发展过程中，如何将各种服务内容有机整合起来则是将来的壹个核心问 题。客户对第三方物流 X公司的要求会不断提高，只有那些能提供全球化服务的物流 X公司 才能在未来的竞争中胜出。 3、中国企业物流外包将是壹个不可逆转的趋势。中国的许多企业都热衷于将物流业务作为 新的利润增长点，或是作为企业的核心技能之壹，因而不愿把物流外包出去。但当下物流外 包将是壹个普遍趋势，而外包给什么企业就目前的情况而言仍不好说，因为中国的第三方物 流企业仍没有足够的规模为大型企业提供全面的、跨地区的物流解决方案。 博弈论在现实社会经济生活中的意义 内蒙古工业大学人文和社会科学学院宁文斌邮编 010062 【内容提要】博弈论研究的是把自己的策略建立在假定对手会按其最佳利益行动基础上的策略理论。博弈论 在现实社会经济生活中有着广泛的适用范围。本文从博弈论的含义入手分析了博弈论的基本原理，且在此基 础上针对壹些现实社会经济生活中的问题，运用博弈论加以分析和思考。文章认为应该借鉴博弈论为我国经 济建设服务。 【关键词】博弈论社会经济生活市场 有人说经济学就是壹门研究如何做出选择的学问。在现实的社会经济生活中企业或个人为了自身利益的最大 化面对市场会做出自己的最优决策。不同的市场情形会影响经济主体人的决策行为。在完全竞争市场条件下， 企业会根据给定商品的市场价格计算出生产和供应到市场上的商品的数量，以实现最大的利润。而寡头市场 的情形要比完全竞争市场复杂的多。企业大量面对的是信息不完全的市场。企业不知道面对强大的竞争对手 该如何做出抉择。市场的时效性又要求企业必须在信息不完全的情况下做出决策。在这样的决策中存在着三 个合理的假设为前提。第壹是理性的“经济人”。每壹个行为主体都依据自身利益的最大化作为行动的出发 点。第二是每壹个行为主体做出的决策都不是在真空的世界中。现实的世界使得壹个人的生存必须以他人的 生存为前提。这种相互依赖的关系使得壹个行为主体的决策会对其他为主体产生重要的影响，同样其他行为 主体的决策也会直接影响着这个行为主体的决策结果。第三是寡头市场的情形。也即壹个行业里面只有少数 几家企业，甚至只有俩三家企业，每壹方的市场份额都很大。由于竞争对手很少，每壹个主体的行为产生的 后果受对手的行为的影响都很大。那么这样的决策就带有了博弈的色彩。 壹、博弈论释义 博弈论（gametheory）所分析的就是俩个或俩个之上的比赛者或参和者选择能够共同影响每壹个参加者的行 动或策略的方式。博弈论的核心思想是：假设你的对手在研究你的策略且追求自己最大利益行动的时候，你 如何选择最有效的策略。举例说明： （壹）、囚徒困境 “囚徒困境”说的是俩个囚徒壹起做坏事，结果被警察发现抓了起来，进行隔离审讯。如果他们都承认犯罪， 每人将入狱三年；如果他们都不坦白，由于证据不充分，每人将只入狱壹年；如果壹个抵赖而另壹个坦白且 且愿意作证，那么抵赖者将入狱五年，而坦白者将得到宽大释放。这样俩个囚徒面临着如何选择的问题。从 表面上见，他们应该互相合作，保持沉默，以便能得到自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么样的 选择。甲犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后获 释而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来 设想他。所以甲犯的结论是，唯壹理性的选择就是背叛同伙，把壹切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只 会保持沉默，那么他就会是那个获释出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么， 甲犯也只需服刑三年而不用五年。同样乙犯也会有这样的想法。结果只能是俩个囚犯都坐牢服刑三年。用矩 阵图形来分析俩个囚徒选择的根据。 乙 坦白抵赖 35 坦白 30 甲 01 抵赖 51 囚徒困境图示 （图中左下方的数字代表甲犯入狱的年限，右上方的数字代表乙犯入狱的年限） 对于甲来说不管乙采取什么策略，他选择坦白总是比较有利的。同样对于乙来说选择坦白也是比较有利的。 在图中我们设想壹下甲面临的选择。甲犯如果坦白，不论乙采取怎样的选择，甲的选择总是最好的。甲如果 抵赖，不论乙采取怎样的选择，甲的选择总是最坏的。当然会有人问为什么俩个囚徒不选择图示中右下方区 域呢？这个问题方到后面来说明。很显然甲的选择是壹种占优策略。在俩个（或全部）博弈者都采取占优策 略时，我们称其结果为壹种占优均衡。在图示中左上方的区域代表的结果就是占优均衡。因为进行博弈的俩 个囚徒都采用了占优策略，从而造成了这种均衡状态。从中我们仍能够分析出每壹个囚犯要想获得最大的利 益不仅取决于自己的策略，同时仍取决于对手的策略。 （二）双寡头垄断者是否会采用垄断价格 假设市场上的供给只有俩个企业来提供，每壹个企业具有相同的成本和需求结构，每个企业都将考虑是采用 正常价格，仍是抬高价格形成垄断，且尽力获取垄断利润。用矩阵图形来分析俩个企业进行决策的根据。 乙 高价格正常价格 A200B150 高价格 100-20 甲 C-30D10 正常价格 15010 对抗博弈的图示 （图中左下方的数字代表甲企业获利的数额，右上方的数字代表乙企业获利的数额单位：万元） 在图示中我们能够见到这俩个企业在 A区域中有最大的联合区域，在他们采用高价策略时，共赚到 300万元 的利润。如果企业之间合谋且且设置垄断价格，A区域中的情况就会出现。在另壹个极端是采用正常价格竞 争策略的 D区域,每个企业盈利 10万元。在这壹对抗博弈的例子中有俩种策略：即壹个企业采用正常价格， 另壹个则采取高价格策略。例如在 C区域中乙采用高价格策略，而甲则削价。甲占领了大部分市场，且且赚 取了最高利益，此时乙实际上亏损了。在 B区域中甲以高价策略为赌注，而乙的正常价格则意味着甲的亏损。 在这壹例子中由于甲选择了正常价格的占优性策略，无论乙怎样做，甲都会获利较多。另壹方面，乙没有占 优性策略。这是因为如果甲采用正常价格策略，乙也要采用正常价格。如果甲实行高价，乙也要实行高价。 乙当下处在“俩难处境”之中。那么乙是否会采用高价策略，且希望甲也紧随其后？或者为了安全而采用正 常价格而出售？能够肯定的说，乙仍是应该以正常价格出售。这是因为乙会站在甲的立场上来考虑。无论乙 采取何种策略，甲都会采用正常价格策略。这是甲的占优策略。因此乙会假定甲将采取其占优策略方式以找 出自己的最佳策略。这种把自己的策略建立在假定对手会按其最佳利益行动的基础上来解决问题的方法被称 为纳什均衡（Nashequilibrium）。纳什均衡也被称为非合作性均衡,是指壹个在其他博弈者的策略给定时， 没有壹方能够改善自己的获利的状况。也就是说在博弈者甲的策略已定时，另壹个对手不可能做得更好，反 之亦然。每壹种策略都是针对其对手策略的最佳反应。在分析纳什均衡的过程中我们能够见到每壹方选择策 略时都没有合谋，他们只是选择对自身最有利的策略，而不会考虑社会福利或任何其他群体的利益。在图示 中我们仍能够见到，无论是甲仍是乙都无法从这种均衡（D区域）中得到更多的利润。如果甲转移到高价格 策略，他的利润就会由 10万元变为-20万元，而当乙从正常价格出售的纳什均衡状态抬高其价格时，他的 利润就会由 10万元变为-30万元。同样有人也会问为什么双方不选择 A区域中有最大的联合区域？对于这 个问题也放到后面加以说明。 综合上述俩个例子我们引出了占优策略和纳什均衡的概念。不难见出在给定其他博弈者策略的前提下，当没 有壹方能够改善其策略时，才会出现纳什均衡。而占优策略则是指无论其他博弈者采取什么策略，该博弈者 的策略总是最好的。对于纳什均衡，我们说企业是根据其竞争者的策略而相应采取的最佳策略；对于占优策 略，我们说企业采取的什它能够做到的最好的策略。因而能够说占优策略也是壹种纳什均衡。 当下来说明非合作博弈的原因。在上述俩个例子中为什么甲乙双方不能合作以取得双方最大的利益呢？例如 在双寡头垄断模型中乙企业会决定试着降低产出，希望他的竞争者也会这样做，由此而提高市场价格。乙企 业知道如果竞争者不降低产出它的利润会降为-30万元。可是，他仍是试了壹下。在实践中这个策略注定是 要失败的。我们分析壹下双寡头垄断模型的矩阵表就会知道原因是甲的占优策略是遵循竞争产出规则的。无 论乙采取竞争仍是低产出以求垄断，甲仍然会按照 MC=P的原则确定产出。完全竞争市场中利润的刺激会导 致企业走向有效的竞争均衡或者称之为非合作均衡。如果企业合谋或以协同的方式活动时，也即博弈双方协 调壹致去寻找最大化共同利润的策略时，就称之为合作性均衡。当然能够肯定的是尽管共同利益在协同性均 衡状态下达到最大化，可是社会总效用比竞争均衡状态下低。在现实中几个大企业联手或勾结起来形成行业 的垄断以谋求最大利润而结成的联盟称之为卡特尔。卡特尔的组织很不稳定，每个企业都有强大的动机去欺 骗协议而转向非合作均衡。除此以外卡特尔在许多情况下是非法行为。企业联手抬高价格会损害消费者的利 益。政府鼓励企业之间的竞争有利于激励企业改善运营管理，改进技术，降低成本，提高劳动生产率，从而 提高企业在市场中的竞争力。大量存在而相互独立的企业非合作行为有利于资源的有效配置。低产出和高价 格的合谋或勾结将导致社会资源的严重浪费以及消费者的经济损失。因此在现实中政府壹般都会实行反垄断 法来惩治那些合谋控制价格以企图瓜分市场获得高额垄断利润经济主体。由于政府的力量也使得合谋或勾结 变得非常困难。当然这且不排除在现实中合作性博弈的出现。壹般地，合作性博弈都发生在事关国计民生的 重要行业或部门中间。这里不多加以分析。 二、博弈论在现实社会生活中的运用 有的学者认为博弈论已经遍及经济学、社会科学、工商业活动以及日常的生活之中。这样理解也许有人会认 为照这样说博弈论无所不包了，其实也不然。可是博弈论在社会生活中有着广泛的用途却是不争的事实。从 博弈论的角度能够解释价格战、污染环境、军备竞赛、考试或体育竞技导致过多的参和者和加剧收入不平 等……。限于篇幅，作者仅举俩例来说明博弈论在现实社会生活中的运用。 （壹）污染环境的博弈 如果考虑到外部性的经济，企业在不受到管制的环境里为了追求利润最大化，宁可污染环境，也不愿安装昂 贵的治污处理设备。在这种情况下，如果壹个企业采取利他主义的态度治理污染，以图改进环境，那么它就 会增加成本，提高产品价格，消费者将逐渐转移到其他竞争者的手中。如果成本过高甚至仍会出现破产或倒 闭。在市场活动中的企业首先要想办法生存下来，然后仍要在竞争中尽可能的淘汰对手，避免出局。这种思 维策略会使得任何企业都不可能通过减少污染而增加利润。用矩阵图形来加以说明。 乙 X公司 低污染高污染 A200B120 低污染 100-30 甲 X公司 C-30D100 高污染 120100 污染博弈的图示 （图中左下方的数字代表甲企业治污获利数额，右上方的数字代表乙企业治污获利数额单位：万元） 从图示中能够见到由于占优策略发挥的作用，甲乙双方都会采用 D区域的方案。对于甲 X公司来说不管乙 X 公司采取什么策略，他选择不治理污染（高污染）总是比较有利的。同样对于乙来说选择不治理污染（高污 染）也是比较有利的。这个图示恰好和“囚徒困境”的图示相反。在图示中右下方的区域代表的结果才是占 优均衡。因为进行博弈的俩个 X公司都采用了占优策略，从而造成了这种均衡状态。在这种情况下我们就会 见出非合作或纳什均衡是无效率的。在现实中当市场活动达到比较危险的无效率地步，政府就应该介入。通 过设置有效的规章制度或排放收费，政府能够诱导企业向 A区域移动。例如我国在治理淮河污染的过程中考 虑到经济的外在性，提出的壹整套规章制度和排放收费原则正是博弈论在现实中的要求和运用。近期国务院 环保部门为保护我国近海渔业资源而提出的“碧海蓝天计划”也同样能够运用上述理论加以说明。 （二）胜者为王的博弈 在现实中人们往往能够见到北大、清华这样的高等院校毕业生在择业时会得到最好的职业而大多数其他名不 见经传的院校毕业生只能求其次，或者很可能连对口的专业都找不到；壹个超级明星每次出场费可高达几万 元，而大多数演员只能拿到平均的工资。像这样收入分配不平等的现象在现实中屡见不鲜。试用矩阵图形来 加以说明。 冠军 壹般收益工作高收益工作 A50B300 壹般收益工作 5050 亚军 C50D300 高收益工作 2000 胜者为王的博弈图示 （图中左下方的数字代表亚军获得报酬的数额，右上方的数字代表冠军军获得报酬的数额单位：万元） 在胜者为王的图示中有才能的、有天赋的或者是机遇好的赢家有强大的动力去参加胜者为王的比赛。高高在 上的赢家在比赛中获胜左面的亚军有可能被引诱进入高收益工作的行列。就如同太多的需求者去渔船追逐同 壹条鱼，市场过于拥挤，最终得到的总收益很小。如果亚军停留在壹般收入标准的行业中，总收入会上升。 图示中右下角的 D区域是胜者为王博弈的均衡状态。对于冠军来说，他总能够得到高收益工作所以不会选择 壹般收益工作。而对于亚军来说，冠军的示范作用是巨大的。他会认为有同样的机会获胜，也会千方百计的 加入到高收益工作的行列中。可是冠军只有壹个，于是壹个非效率的均衡产生了收入的最大不平等。究其原 因在于市场那只“见不见的手”发挥激励作用的同时也使得利润较高的职业吸引了过多的参和者，导致无效 的消费和投资。在现实中，我国高考现象和民工现象和此理论颇为相似。就乙高考现象为例：在改革开放至 90年代期间，众多的考生为了自己将来利益获得的最大化纷纷报考重点大学，而成功者甚微。造成家庭和 社会资源的重大浪费。近几年来国家采取政策为避免资源的重大浪费而采取了高校扩招的策略。纵然面对高 校未来几年由于扩招而带来的压力，可是权衡利弊，国家从宏观上考虑做出的举措仍是有可取之处的。 三、结语 博弈论在理论上进壹步拓宽了经济学研究的领域和范围，在实践中也有着广泛的运用。在我国社会主义市场 经济发展的今天，我们应该借鉴博弈论中的基本原理提高资源的配置效率，发挥市场机制的作用，同时加强 国家的宏观调控，双头且举，为我国经济建设发挥作用。 大宇马格纳斯和卡洛斯明年有望在上海通用组装 通用大宇汽车有关负责人日前透露，明年开始韩国大宇将以 CKD方式向中国 出口 Magnus和 Kalos俩个新车型。由于上海通用和通用大宇的特殊关系，业内 人士推测断定，通用大宇的这俩个新车型明年将有望在上海通用投产。 通用大宇有关负责人日前表示，去年通用大宇以 CKD方式，壹共向中国市场 出口轿车 46368辆，其中主要车种为“别克”Excel(韩国名称为“Lacetti”)和 “雪佛兰”Spark(韩国名称“Martiz”)。今年 1-5月，上述俩个车型的销量达 46816 辆，已超过去年全年，而这俩个车型今年的计划销售量是 10万-15万辆。该人士 仍表示，明年通用大宇仍将向中国市场投入“Magnus”和“Kalos”俩个新车型， 争取 2008年将销售量提高至 50万辆。 借东风雷诺落户深圳共同演绎 30万辆战略布局 日前，记者从东风集团得到确切消息，东风汽车工业投资 X公司将和法国雷 诺汽车在深圳成立新的合资 X公司，共同演绎 30万辆轿车生产的战略布局。 据了解，雷诺在中国的本土化生产已成定局，而且车型方面绝不仅限于商用 车，轿车才是雷诺的终极镖靶。业内人士分析，3月份雷诺威赛帝在国内的上市 就不仅仅是壹款进口车的露脸，而是有计划的“预谋”。作为雷诺 X公司的顶级 车型，威赛帝是以品牌形象大使的身份首次造访中国汽车市场的。壹直以来，雷 诺都在寻觅在华的轿车合作伙伴。尽管是最早进入中国市场的世界级汽车商之壹， 可是，雷诺的步伐显然慢了半拍。此次和东风集团的联姻，正好也了却多年来雷 诺在中国生产轿车的心愿。(四川在线-华西都市报) “金三角”计划启动雷诺重卡柳汽制造 东风－日产－雷诺战略“金三角”计划，被认为是中国汽车界迄今为止最 大的壹场跨国联盟计划。6月 29日，雷诺北京代表处正式公布和东风集团的合资 计划，宣布从 2006年起开始共同投产梅甘娜轿车，联盟在乘用车领域的生产计 划已经基本尘埃落定。和此同时，东风－日产－雷诺战略“金三角”的另壹项重 要内容——商用卡车合资项目，也已经进入倒计时。 7月 7日，东风柳州汽车有限 X公司（以下简称“东风柳汽”）高层在壹个媒 体座谈会上透露，东风雷诺卡车合资项目正待审批，首辆新车有可能在今年 10 月份下线。据称，7月 12日前后，雷诺和东风总部的谈判专家将同赴柳汽，对合 作的具体细节作进壹步商谈。到本月晚些时候，雷诺方面的工作人员将增至 20 多人。 地处广西的“东风柳汽”，将成为东风在商用卡车领域的探路石。 ●探路石 从 6月 18日起，不少卡车司机发现，数辆打着东风柳汽“阳光在线”的服务 车，开始在我国最长也是最繁忙的高速公路主干线——京珠高速上，以最低限速 来回穿梭。只要见到路边有东风柳汽的汽车出现故障，服务车就立即会赶上去进 行紧急处理。 这是我国国内所有汽车生产企业中，对传统的被动接受客户求援检修服务， 变主动上路服务的首次尝试。东风柳汽认为，以京珠高速为代表的“高速公路巡 回服务活动”，将使“关怀每壹个人，关爱每壹部车”的服务理念得到最现实的 体现。 其竞争对手认为，“阳光在线”是东风柳汽应对目前卡车市场重压，迄今为 止最见效的措施之壹。由于已经持续俩个月的全国性公路治理超载行动的影响， 卡车市场各主要生产企业的销量都在大幅下滑。但东风柳汽的销量，在 5月份大 幅下滑后，6月份又开始快速回升。 据了解，“阳光在线”将只是东风柳汽在东风商用车领域，充当“探路石” 的壹部分。据东风柳汽高层透露，如果“阳光在线”施行成功的话，这壹行动将 在东风集团内推广。就像即将进行的东风雷诺卡车合资项目壹样，如果在东风柳 汽施行成功，就将在湖北十堰总部进壹步发扬光大。 ●合资路 东风柳汽是东风集团下属东风汽车有限 X公司（以下简称“东风有限”）的 控股子 X公司，在东风集团内部且不占非常重要地位，目前其主要产品为东风风 行和东风乘龙。但东风对以东风柳州为基础和雷诺的合资项目，仍可谓小心翼翼。 2003年 11月 24日，东风汽车有限 X公司总裁中村克发布了新 X公司 2004—2007年为期 4年的事业计划。根据该计划，到 2007年，东风有限的销售 台数和销售额将翻壹番，营业利润率达到俩位数，商用车产销量达到 32万辆， 乘用车产销量达到 30万辆。东风有限为自己定出的目标是：在商用车方面进入 全球前 3位，在乘用车方面占领中国市场 10％的份额。 商用车要进入全球前 3位，东风有限在短时间内仅靠自己的力量显然仍不够。 这便为雷诺的加盟埋下了伏笔。今年 1月，东风集团总经理苗圩披露，东风将和 雷诺卡车共同组建壹家商用卡车合资 X公司，东风柳汽开始慢慢走向前台。 来自相关方面的消息，今年 6月的北京车展期间，在未向外界透露任何内容 的情况下，东风雷诺卡车项目中外合资各方在北京已经进壹步签订了补充协议。 而在本月，中外合资各方仍将就技术引进的壹些细节问题进行谈判。10月份，首 辆东风雷诺新车，将在柳州下线。这比计划中的 2006年首辆东风雷诺梅甘娜轿 车下线，将提前近俩年的时间。 ●树品牌 据相关人士透露，审批中的东风雷诺卡车合资项目，东风有限占 36％，雷诺 商用车占 32％，东风投资占 27％，柳州工业控股占 5％。 在推出“阳光在线”的同时，东风柳汽近日仍率先推出了适应新《交通安全 法》的 11款牵引车新品，其排放标准达到了欧洲 3号标准。有消息称，和雷诺 卡车的合作，已经进壹步充实了东风柳汽的技术力量。 来自东风方面的消息，东风雷诺卡车合资项目的前期目标，是到 2007年生产 重型卡车 4．7万辆。其中，7000辆完全使用雷诺的品牌，且保持 50％即 3500 辆用于出口，使柳州成为雷诺卡车在亚洲的出口基地。2万辆将引进雷诺技术生 产，采用东风的品牌。 有消息称，引进雷诺技术生产的产品，可能采用东风柳汽去年新推出的“霸 龙”作为其新品牌。另外 2万辆，东风将沿用东风柳汽现有的“乘龙”品牌，且 通过消化吸收的雷诺技术，对其进行改进。 据传汽车巨头雷诺轿车欲借“东风”落户深圳 今年 3月，法国第二大汽车巨头雷诺的壹位高层在中国留下了个悬念：雷诺 在中国即将合资生产轿车，但对合作伙伴没有透露。昨天，业内传出消息，东风 和雷诺的轿车项目已经敲定，年产 30万辆的合资企业将落户深圳，生产基地的 土地已经选定。但东风和雷诺昨天在接受记者采访时，都表示不知此事。“雷诺 的总裁将在今年夏天宣布中国的战略。”雷诺中国负责媒体事务的林亚萍说。 落户深圳 昨天从广州传出消息称，东风集团有关人士透露，东风汽车工业投资 X公司 将和雷诺汽车 X公司在深圳成立新的合资 X公司，建立年产 30万辆轿车生产基 地。目前，东风、雷诺合作双方正在绝对保密的情况下进行紧张的项目前期准备 工作，预计不久公之于众。当下该项目的土地勘察工作正在深圳进行。 昨天，东风集团负责宣传有关人士接受记者采访时表示，无法向记者证实此 事，但他也没有否认这个消息。和东风集团的态度壹样，雷诺中国负责对外发言 的林亚萍也表示不知道此事。 记者试图通过深圳市有关部门获得更多信息，昨天下午，记者和深圳市发展 改革局重大项目办公室取得联系，他们显然知道此事的敏感，记者提到东风雷诺 轿车项目壹事，接电话的工作人员刚要介绍，电话就被交到了另壹位工作人员手 中，之后，对方壹直表示不知道此事。 将见分晓 “雷诺总裁将在今年夏天宣布中国的战略。”尽管雷诺中国的林亚萍表示不 知道东风和雷诺轿车项目壹事，但她表示这个问题很快就将明了。 事实上，今年 3月 26日在法国雷诺第壹款轿车--豪华俩厢“威赛第”正式 进入中国市场的同时，雷诺亚太区总裁戴伯乐就曾透露，雷诺在中国即将合资生 产轿车。戴伯乐且没有透露轿车的合作伙伴是谁，当时就有业内人士分析，由于 雷诺是日产的大股东，日产和东风的合作已经提升到战略的高度。 早在 2002年东风日产合资谈判期间，就曾有过日产—雷诺—东风的金三角 计划。但在 2003年东风日产合资 X公司正式出笼时，却没有了雷诺的影子。此 后，雷诺和东风的合作仅仅是商用车方面和东风柳汽的合作，而最为关键的轿车 项目，雷诺壹直没有敲定合作伙伴。 今年 3月壹直在国内轿车市场少有动作的雷诺宣布引进豪华俩厢“威赛第”， 雷诺的高层也同时在媒体亮相。有人分析，雷诺此举是希望扩大品牌知名度，为 国产轿车做准备。也正是在这个会上，雷诺宣布即将在中国生产轿车。 昨天传来的另壹个消息是，雷诺在中国国内销售的进口 的“拉古娜” 轿车，售价从原来的 39万元壹下子降到了 万元，创造了该车在中国国内的 最低价位。有人甚至乐观地估计，雷诺计划在中国生产的轿车有望在 6月的北京 车展亮相，“拉古娜”可能就是其中之壹。 障碍扫清 作为全球第五大汽车巨头，直到今年才找到中国国内轿车合作伙伴，雷诺可 谓不折不扣的迟到者。 东风集团的有关人员曾表示，东风和日产合资后，金三角计划之所以没有启 用，是因为雷诺的轿车项目得不到国家有关部门的批准。由于雷诺和有着中航集 团背景的合资企业三江雷诺，壹直运营不善已经停产，有关部门对雷诺的态度是 “先搞好了三江项目再说”。三江雷诺项目，成了雷诺寻求新的中方合作伙伴的 “绊脚石”。几年间，雷诺和北京汽车以及国内其他壹些汽车厂商都有过接触， 但壹直没有结果。 这个问题目前已经解决。去年底，资本大鳄德隆投资通过旗下的上市 X公司 湘火炬收购了三江雷诺中国大股东的部分股份，间接成为三江雷诺的大股东。德 隆希望通过三江雷诺和雷诺合资生产轿车，当时湘火炬证券部门的有关人士接受 记者采访时，明确表示此项收购的目的就是为以后进入整车生产做准备。尽管雷 诺和德隆的合作尚无下文，却让雷诺“渔翁得利”，借机扫清了这个最后的障碍。 (京华时报) 上汽罗孚密结婚约外借平台激活自主研发 上汽和ＭＧ罗孚突然爆出秘密“婚约”，但双方至今却对合作协议内容守口 如瓶。有壹点能够肯定，罗孚在经历和沈阳华晨、重庆力帆、新疆德隆等的众多 预选对象的亲密接触后，其控股股东英国凤凰集团和上汽达成合作协议，终于让 ＭＧ罗孚向中国市场迈出了实质的第壹步。而上汽也将通过和ＭＧ罗孚的合作达 到“利用全球资源开发自主品牌”的目的。 ●且购之说 上汽集团新闻发言人薛浩向《中国运营报》证实了这项秘密的婚约，但随后 他拒绝透露更多具体合作内容，“协议方案已经报往国家相关部门审批。”有知 情人士乐观表示：“这次上汽和罗孚的合作项目有望近期内批复下来。” 据了解，此次上汽集团负责和凤凰集团谈判的项目小组且不只有集团规划部， 仍包括从各部门抽调的相关人员。原上汽集团壹位老专家透露，此次双方签订的 是壹个且购协议，上汽出资收购ＭＧ罗孚部分股份罗孚控股股东英国凤凰集团 手中的部分股份。合作如果得到国家发改委的批准，上汽集团将可能拥有英国 老牌汽车生产商罗孚汽车超过５０％的股权，绝对控股这壹英国历史上最悠久的 汽车品牌。而上汽在完成和罗孚的合作之后，除了能够利用罗孚在英国本土的生 产基地之外，双方将在国内另建生产基地以生产适应中国市场的产品。对于这种 说法薛浩且没有否认。 据英国汽车工业研究所（ＭＩＲＡ）壹位人士透露，本次合作将由上汽集团 提供主要资金，罗孚提供技术，共同开发适应中国市场的轿车生产平台。ＭＧ罗孚 大中华区总代理总经理黄志强表示，ＭＧ罗孚当下有９大系列，而且仍有壹些新 车型在研制过程中，罗孚且不缺乏新车型开发方面的支持。有分析人士指出，罗 孚急切在中国寻找合作伙伴的主要意图就是将产品带入中国，以便赶上中国车市 迅猛增长的大潮。 ●“西行漫记” 此次和上汽谈判的是ＭＧ罗孚汽车的控股股东凤凰集团，它是英国壹家著名 投资 X公司，旗下且没有多少实业。１９９９年，被宝马用１８美元卖给英国凤 凰财团后，ＭＧ罗孚 X公司的盈利状况壹直不佳，为此宝马仍要每年向罗孚支付 壹笔输血费以便支撑。２００３年ＭＧ罗孚在整个欧洲市场的份额不到１％，共 销售１４．５万辆，因此在全球范围内寻求壹个强有力的合作伙伴就成了其当务 之急。 在今年４月宣布撤出波兰市场后，高速发展的中国汽车市场对罗孚来说无异 于“最后壹根救命稻草”。罗孚壹直以来谋划在中国实现轿车生产，在和沈阳华 晨、浙江吉利、重庆力帆、新疆德隆等接洽失败后，这种想法则表现的犹为急迫。 汽车行业咨询专家陈文凯分析，最近爆发的车市大面积降价标志着国际汽车寡头 在中国市场上的竞争已日趋激烈，这种态势会壹直延续到２００６年。届时ＭＧ 罗孚所拥有的产品、品牌和技术对国内企业的吸引力也将会随之减小。对凤凰集 团而言，明智的做法是趁早把ＭＧ罗孚快速转手出去。 罗孚大中华区总代理总经理黄志强认为，和上汽合作，罗孚找到了壹个好合 作伙伴。作为三大集团之壹，上汽在政策资源上具得天独厚的优势。另外上汽集 团和俩个外资合作伙伴大众、通用在中国轿车市场上的成功市场经验，对罗孚 也是大有裨益。 据熟悉罗孚在中国项目的知情人士透露，在众多进入中国市场的外资汽车 X 公司中，罗孚是最“开放”、“大方”的，它表示和中国汽车 X公司合作不会仅 限于合资造车，仍愿意探讨有关车型买断、中国企业参股、控股等多种合作方式。 陈文凯提示，在罗孚和上汽的合作中，我们必须认清企业运营者和控股股东 对企业的态度，后者在企业运营过程中完全出于利润的考虑，韩国双龙债权银行 为保证自己的利益出卖其持有的双龙汽车的股份就是实例。而凤凰集团急于在适 当的时机以适当的价格转手ＭＧ罗孚也不得不让人浮想联翩。 ●品牌之痒 通过和上汽的合作，罗孚能够快速切入中国市场，为其连遭败绩的全球化发 展之路注入新鲜血液。而上汽通过借助罗孚的产品、技术和品牌，也能够为自主 品牌研发打开通路。 原上汽集团老专家认为，如果上汽如愿以偿的控股ＭＧ罗孚，上汽将会在罗 孚现有技术和产品基础上开发自主品牌。２００２年，上汽集团制定了集团发展 的三大战略，“在２００７年达到整车产销１００万辆计划的同时，力争实现自 主品牌５万辆的目标”。业内人士表示，仅靠上汽集团自身的资源是难以实现的。 上汽在利用赛欧发动机等部分主要部件的基础上开发的赛宝城市多功能车销售 情况不尽如人意；在桑塔纳平台基础上研发出的壹款ＭＰＶ也由于被认为不具市 场竞争优势最终放弃量产。 在今年４月份召开的上海汽车ＳＨ．６００１０４股东大会上，上汽集团 总裁胡茂元表示，上汽集团在制造领域已经达到世界级水平，但在整车设计开发 上却和国际水平存在相当差距。“能够考虑利用全球资源，走出去，和其他厂家 采取各种形式合作开发自主品牌。”胡茂元这样认为。 ２００２年，在美国通用的邀请下，上汽投资５９７０万美元收购通用大宇 １０％股份，被业界认为是我国汽车企业首次走出国门的壮举。而从去年年底开 始的和蓝星、标致等企业共同竞购韩国双龙汽车股份则更明确显示上汽在海外且 购上的新战略意图：通过收购控股壹家海外产品、技术和品牌比较成熟的汽车企 业，利用中国高速发展的汽车市场来激活老实体，达到开发自主品牌的目的。最 近从上汽内部透出消息，上汽和罗孚合作的轿车项目将选定江苏仪征作为生产基 地。上汽集团收购江苏仪征汽车后，这里曾是普桑和自主品牌上汽赛宝的生产基 地，罗孚落户仪征，对上汽发展自主品牌的意义能够想见。 伊思坦纳全新亮相上海汇众向整车制造转型 2004年 3月 15日，上海汇众汽车制造有限 X公司推出 12座系列车型 ———汇众伊思坦纳正式上市。 上海汇众是上汽和上海另壹家企业共同持有的汽车零部件企业，主要生产轿车底 盘系统中的前悬挂总成、副车架总成、下摇臂总成、减震器总成和后桥总成等产 品，已形成 60万台-70万台的配套生产能力，是上海大众、上海通用等的重要零 部件配套生产企业。 可是，从去年开始，上海汇众开始战略转移，即由以前的只做汽车零部件转向零 部件和整车“俩条腿”走路。在“伊思坦纳”之前，上海汇众和双龙汽车已从去 年开始在重卡和大型客车方面进行合作，引进双龙技术生产的“汇龙”重卡今年 销售了 1000多辆。 伊思坦纳则标志着上海汇众由汽车零部件制造商逐步向整车企业战略转型。 从目前的市场形势见，轿车市场增长最快，竞争也最为激烈，各大汽车厂商纷纷 推出新车型抢占市场，而在货车、客车市场，虽然增长率较轿车市场低，但其飞 速发展也为各家企业提供了足够的市场空间。特别是商用车市场，市场需求大、 产品细分市场有待挖掘。伊思坦纳的生产，和上海汇众原有的整车产品——重 型卡车、汇众大客车壹起，为商用车市场提供壹个较为完整的产品组合。 战略格局调整后，上海汇众将在原有生产零部件的基础上形成俩大业务板块，整 车产品和轿车底盘系统产品，实现本企业纵向壹体化发展战略。而就长远而言， 上海汇众介入整车制造，不是单壹的企业行为。在今后壹段时间内，上海汇众将 逐步承担起上汽集团商用车生产基地的重任，使集团汽车产品结构更趋合理，进 而增强整个集团的市场竞争力和影响力。 据介绍，上海汇众新推出的“伊思坦纳”，实际上就是韩国双龙汽车在中国 以奔驰商标销售的轻型商用客车“MB100”。 去年 1月 11日，上海汇众和双龙汽车签署协议，上海汇众购买双龙“MB100”的 整条流水生产线，且将其“移植”到位于江苏仪征的上汽仪征工厂生产。在引入 生产线的同时，上海汇众且未采用“双龙”和“奔驰”商标，而是使用“汇众” 商标。 “伊思坦纳”目前仍然采用“SKD”方式生产。“伊思坦纳”搭载奔驰 M161E23 发动机，排量 升，最大功率为 90千瓦，最大扭矩为 190牛.米，最高时速可 达 160公里/小时，排放达到欧洲 II号标准。在韩国市场，“MB100”以成熟的 技术、稳定的性能和实用性，1996年至 2002年共销售 12万辆，占韩国商用车市 场的 30%。在中国市场，据介绍自 1999年到 2002年，进口“MB100”每年的销量 也在 3000辆之上。 “伊思坦纳”的售价为 万元和 万元。 在销售、服务方面，“伊思坦纳”将打造壹个全新的网络，部分经销商将从上海 汇众的重卡销售商中择优选出，但也有壹部分经销商将由厂家重新遴选。明年年 底前，“伊思坦纳”的经销商将遍布各省会中心城市。 而“伊思坦纳”的目标客户群主要是酒店、旅行社以及壹些企、事业单位等，作为轻客市场 的壹款新产品，其竞争对手则主要是金杯“海狮”、东南“得利卡”以及江淮“瑞风”等。 国内企业亟待抢占售后服务市场先机 壹般而言，汽车售后服务市场是汽车产业链中最稳定的利润来源，可占据总利润的 60%-70%左右。 目前，相对于整车销售的利润缩水，中国的汽车售后服务市场利润率高达 40%，而整个市场仍处 于初级阶段，发展潜力惊人。据预测，中国汽车售后市场到 2010年将达 1900亿元的巨额规模， 紧随汽车产业大国日本之后，在亚洲位居第二。 来自中国售后服务市场的巨大诱惑几乎令所有的著名外资汽车售后巨头跃跃欲试。 美国著名的快修品牌 AC德科表示，计划在华东地区发展 200家之上的汽车快修连锁店；全球第 二大零部件供应商博世贸易(上海)有限 X公司宣布，计划于今年将维修机构扩张至 300家，5年 后形成 1000家的维修网络；日本最大的汽车用品经销商黄帽子(YellowHat)计划于今年秋季在中 国开设专卖店；日本最大的汽车服务用品连锁企业澳德巴克斯和上海派安集团合资，在华成立了 澳德巴克斯派安 X公司；上汽集团和壳牌海外控股有限 X公司、壳牌(中国)有限 X公司联手推出 的安吉-杰菲汽车快修连锁店计划近日将在上海启动。 面对外资巨头对中国售后服务市场的追捧，专业人士建议：国内商家亟待行动起来，抢占先机。 中国汽车“4S”店的运营模式遭遇成本挑战 在汽车需求高增长阶段，选对了代理车型，开家“4S”店投入大利润也大 随着竞争加剧和投资逐步增大，市场销量有限的车，其“4S”店根本不足以支撑其成本 “4S”是卖方市场时的运营理念，它不是惟壹的营销模式，不适合所有的车型和地区 车市冷了，可是“4S”店的话题却是越来越热：北京从 2004年 4月以来，基本上每月都有壹到 俩家“4S”店黯然闭门；成都壹家规模庞大的“4S”店的转让价格由原来的 1800万降低到 1500 万仍然难以出手；深圳部分运营日产、壹汽-大众和菲亚特品牌的经销商已经开始卖店…… 曾经在中国异常火爆的“4S”店究竟怎么了?“4S”店要被淘汰了么？质疑的声音指向了在中国 仍方兴未艾的汽车“4S”店。 高额利润的诱惑 “没有投资‘4S’店的能力，就干不了汽车销售的买卖。不过只要有紧俏的汽车品牌专营权在手， 几年内就能获得良好的回报”。壹位汽车经销商说，“因此，汽车品牌就成为‘4S’店的最主要 资源。壹些知名品牌征寻地区经销商时，往往有几十家汽车销售 X公司拼抢。壹旦成为该品牌的 特许经销商，就能得到生产商的大力支持，在广告宣传、销售利益、售后服务的分成上享受比代 销商更好的条件。” 投资者的如意算盘是：壹旦成为品牌壹级代理商，不仅能够获得汽车厂家的政策扶持，赚取最大 单车利润，同时也符合消费者到“4S”店购车、修车的消费习惯，在销量和维修量上有保障，长 远见也值得壹搏。而去年前年汽车业的火爆也确实给投资者带来了如许利润。 据了解，“4S”店的利润主要由销售利润和售后维修利润俩大部分构成。在投资前期维修量有限， 大都靠销售利润支撑；若车辆畅销，维修量逐年上升，维修利润的比重就会加大，甚至超过销售 利润。 以在大城市外围修建单壹品牌“4S”店为例，粗略计算其投入产出，每月固定支出至少在 35万 元至 45万元之间。如果入行较早，赶上好时候，以销售 10万元左右车型，已运营俩年的“4S” 店为例，月利润壹般在 40万元至 90万元之间。 见来，在汽车需求高增长阶段，选对了代理车型，开家“4S”店虽然投入大，但利润也大。 运营模式遭遇挑战 尽管利润巨大，但由于中国的汽车“4S”店的选择性、排它性和垄断性三个特性，在买方市场下， “4S”专卖店面临着壹系列挑战。据调查，壹个“4S”店的固定资产投资在 1000万至 1500万元， 流动资金要求在 1000万元。汽车销售市场上，壹些小的品牌的“4S”店已经在开始退缩，随着 竞争加剧和投资逐步增大，市场销量有限的车，其“4S”店根本不足以支撑其成本。新建“4S” 店的前期投入在不断加大，虽然规模加大，但利润却在缩水。现实的市场是新品不断增多，各种 车型价格纷纷跳水，而这些都直接导致了“4S”店的市场利润的降低。等到国内的汽车销售完全 从暴利时代进入微利时代，经销商已经无法承担“4S”店高昂的投资费用时，那时的汽车服务产 业就会成熟，“4S”模式也就会进入消亡期。 国外“4S”店的发展历程就可资借鉴。据了解，和国内大举兴建“4S”店的现象正好相反的是， 美国、欧洲的专营店网络正因为各种原因不断缩水，这种专营方式正受到消费者的质疑：庞大的 经销网络消耗了巨额运营成本，而最终却需要消费者买单；欧洲的专营网络则是害了自己：销售 网点过于密集，利润空间逐年减少，经销商无利可图，只能合且或者破产。 定位细化是出路 “4S”是卖方市场时的运营理念，它不是惟壹的营销模式，不适合所有的车型和地区。当下情况 变了，因此这种运营理念也应随之改变，如果固守某壹种营销模式，到头来，无情的竞争是不会 同情这种行为的。 壹位业内人士表示，如果专卖店减少壹些投资，建成像大型仓储式卖场，降低建设成本，把这部 分投资在车价中相应地减除或用于对用户的服务，也许消费者更乐于接受。当下厂家每次降价， 提出的理由都是降低了成本，那流通环节的成本是否也能够降壹降呢？比如壹个专卖店的建设成 本由 1000万元减少到 500万元，那么厂家就能够减少流通环节的成本，且把它体当下车价上， 这样，立即得益的就是消费者。 “4S”店就其高额成本、高效服务的角度来讲，其定位应该在高端的客户群上。“4S”店的服务 标准是“把钥匙交给我们，然后就能够坐在装潢精美的休息室里喝着咖啡、听着音乐，等着他们 把车修好。”先进的维修设备让用户得到了信心，给顾客营造了良好的环境，也给消费者带来了 保障。高端客户为了得到更优质省心的服务，钱且不是他们首先考虑的。 中高端车在“4S”店经销不错仍因为车主很见重品牌，所以对厂商来讲的话，它最重要的是品牌， 而“4S”店的形式有助于形成壹个非常好的品牌。另外“4S”店的形式也能够搭配壹些形式，比 如建立壹些“2S”店(包含销售、快修功能)。对于低端车来说，不壹定要采取“4S”店的模式。 能够选择在某些规模较大的中心城市建立“4S”店，这会对提升自我品牌形象有很大帮助。(王 帆) 何谓“4S”？(相关链接) “4S”是四个英文单词的字头缩写：包括整车销售(sale)、零配件供应(sparepart)、售后服务 (service)、信息反馈(survey)。汽车 4S店，就是指将这四项功能集于壹体的汽车服务企业。 外资汽车金融会带来什么 【南京日报报道】“福特汽车金融”是国内获批的第四家外资汽车金融 X公司，此前，上汽通用 汽车金融有限责任 X公司、丰田汽车金融（中国）有限 X公司、大众汽车金融（中国）有限 X公 司三家 X公司已经先壹步得到了在国内开展汽车金融业务的许可。 这些外资汽车金融 X公司都有着壹套在国外成熟汽车市场的成功运作经验，他们的进入，将给消 费者买车带来怎样的影响？ 买车人有了更多选择 福特中国 X公司的相关负责人介绍，这次获批只是得到初步许可，金融 X公司仍要经过 6个月的 筹备期，银监会仍要再次审核，时间仍需要 3个月，真正开始开展具体业务得等到明年中期。 另据了解，去年底获准筹建的大众汽车金融（中国）有限 X公司已经展开具体业务运作，在经销 商中开始试点，预计通用和丰田的汽车金融 X公司也将在 10月份左右开展业务。 比起银行，外资汽车金融带给购车者的是更为专业便利的购车服务——消费者在经销商处见中壹 辆车后即可办理贷款。货款、保险、公证现场“壹条龙”服务，买车的程序被大大简化了。 “拯救”汽车 X公司 “中国市场仍有很大的空间，我们充满信心。”福特汽车金融 X公司的负责人分析，在国外利用 信贷买车的用户大概占总量的 80％—90％，而在中国，这个数字是 10％，也就是说，发展空间 非常大。根据国外成熟市场的经验来见，金融业务将在很大程度上刺激汽车销售。 据相关媒体报道，通用、福特俩 X公司今年第二季度的盈利分别是 13．4亿美元和 12亿美元， 华尔街的分析家指出，这俩家 X公司第二季度的利润更多是来自于其下设的金融信贷机构而不是 其主营业务——汽车和卡车制造。 汽车金融 X公司兵临城下，原先独步车贷市场的银行，却表现得相当的镇定。省工行的人士表示， 原先担心汽车金融 X公司享有特殊政策，能给借款人优惠的贷款利率，当下监管部门同样把他们 限定得死死的，其利率“杀手锏”已无法施展，优势也就不明显了。省中行零售业务处的人士则 认为，“银行在放贷方面已经够专业了，依然被车贷的风险搞得焦头烂额。当下汽车金融 X公司 面临的是国内同样的政策环境、信用环境，想有所作为，难！” 价格联盟何异价格垄断 频繁的价格变化似乎成为目前车市冷清的壹个替罪羊。许多厂家和商家都在不同场合下抱怨，是 降价吊起了消费者更大的胃口。最近，又有消息说，为了维持价格稳定，有些企业和经销商甚至 成立了“价格联盟”，共同限制经销商降价促销。 根据《上海青年报》报道，东南汽车等四五家整车厂家从 8月 1日启动壹个“价格联盟”，要求 各自的特约经销商售价不能低于厂商的最低限。每家经销商在厂商那里存入 3万— 10万元不等的保证金，如果私自降价，厂商将把保证金罚没。报道中称，结盟后，东南汽车所有 车型最多只能让利 2000元，此前有经销商的让利幅度曾高达 8000元，违规经销商则面临着每辆 车高达 3万元的惩罚。其它联盟车型价格的让利幅度也缩减 30%-60%。 壹石激起千层浪。在新浪网的评论栏里，俩天之内，就发表了 8百多条留言，其中绝大多数网友 都认为价格联盟不合理，是在搞价格垄断，甚至有人呼吁抵制买东南汽车等联盟厂家的产品。 不过，也有业内人士表示规范价格对车市有好处。认为厂商主动干预市场有利于车市成熟。 这样说在表面上似乎有些道理，壹个成熟的市场的确应该是壹个价格稳定的市场。可是有壹种说 法，中国汽车市场的不成熟却恰恰是政府、厂家的过度干预造成的。 在计划经济时代，车辆按计划分配，价格虽然稳定，可是没有市场。后来，是因为买车的人多了， 供大于求了，厂家和商家都需要促销了，价格才混乱起来的。这是再基本不过的市场行为，要想 让价格稳定，就应该是消费者认可的价格，而不是人为的搞什么价格联盟。价格倒是稳定了，消 费者可未必买账。 说的极端点，价格联盟实际上就是厂家的价格垄断行为，它束缚的是经销商的手脚。 其实，不止是整车，在零部件、维修服务上，厂家也搞供货渠道壁垒、价格垄断。上周，就有媒 体披露，有些大企业垄断零部件销售，车主只能在其专卖店里修车，否则不卖给你配件。 广州形成三大汽车产业基地 随着产业配套日趋完善，花都、开发区、南沙三大汽车产业基地已在广州形成。有关方面预计， 到 2010年，广州汽车工业总产值将达 3000亿元，整车生产能力突破 100万辆，销售收入超过 1200 亿元。 广州市计委主任甘新 3日透露，继本田轿车扩建工程在 2004年 2月达到年产 24万辆生产规模之 后，年产 15万辆的广州东风乘用车扩建工程也已于 5月建成。日前，丰田整车项目又获得了国 务院批准，年内将会动工建设。权威人士认为，今年广州汽车生产能力已超过 40万辆，比去年 翻了壹番。 天津壹汽即将推出新车夏利 N3呼之欲出 据悉，最近天津壹汽夏利将有壹款新车上市。天津壹汽为这款新车起名 N3，用意颇深。N即代表 着国民车（Nitional）、新（New）、好（Nice）的概念。3既代表着这款车为夏利第三代车型， 也代表着夏利的“三省”理念，即“省钱、省心、省时” 此次全新推出的夏利 N3将拥有时尚的外观以及充满活力的内饰，全新造型的整体式水珠造型晶 钻前大灯，水平镀铬格栅，尽显时尚和运动气质，而其所采用的发动机分别为丰田 升发动 机，全新的 升发动机，以及技术成熟的 升发动机，都能为 N3带来不同程度的强劲动力。 夏利 N3的出现必然会为竞争激烈的经济型轿车市场注入新的活力，也为众多消费者提供了多壹 份选择。而消费者最关心的价格问题，天津壹汽表示将在几天后的上市会上公布。夏利 N3能否 赢得市场的青睐，我们也将拭目以待。 壹汽海马挂牌第二工厂产能上规模 日前，海马扩产增容三期工程竣工，第二工厂正式投产，总产能已达到 15万辆。同时，壹汽海 马汽车有限 X公司挂牌也在当天举行。 近日，海南省政府、壹汽集团、海汽集团在海马第二工厂举行了“壹汽海马汽车有限 X公司成立 暨第二工厂投产仪式”，标志着继 2月 29日海南省政府、壹汽集团、海汽集团签署框架协议后 的正式挂牌运营。据介绍，新组建的壹汽海马汽车有限 X公司注册资本 12亿元，海南省政府占 股 2%，壹汽、海汽集团分别占股 49%，为混合所有制企业，这也是国内第壹家混合所有制的汽车 企业。 在当日正式竣工的海马第二工厂位于海口保税区海马工业园内，占地面积约 500亩。自去年 5月 8日破土动工，至今年 7月 18日竣工，工程历时 14个月。第二工厂引进国内外先进的技术设备， 建有全新的冲压、焊接、涂装、总装四大工艺车间，年产能 7万台。第二工厂的投产，标志着海 马的年产能已达到 15万台，跻身国内轿车生产能力前十位。 东风标致明后年推 206407 据报道，东风标致将在 2005年推出标致 206，2006年推出标致 407。据东风标致总经理窦赛尔说， 目前东风标致的小型车平台正在建设之中，法国本部的壹些专家也已来到中国进行协助。206推 出的确切时间暂时仍不方便透露，预计将在 2005年下半年推出。 标致 206和 307是标致 X公司核心产品，而且 206在欧洲市场是唯壹在销量上能够和大众高尔夫 竞争的产品。 90年代初期，欧洲家庭轿车发展出现了壹个新的趋势，消费者希望今后的家庭轿车更时尚、更绚 丽多彩，标致立刻把握住这个良机，领导了轿车新壹轮时尚潮流。1998年推出的标致 206，2001 年推出的标致 307，其激情、活跃的风格是法国浪漫主义和欧洲时尚完美结合的产物，演绎了家 庭轿车的新概念。206发动机共有四种排量，即 升、升、升及仅用于运动型的 升。 206系列的装备齐全，用户可根据需要选装。如动力转向、四通道 ABS、前座安全气囊、电动玻 璃、电动后视镜、自动控制型空调、带雨量传感自动启动的雨刷等。 但 206毕竟是 1998年设计的产品，目前正接近换代期，和最直接的竞争对手大众 POLO来比，206 在技术上处于劣势。 而 407则是法国标致最新的产品，是“406”系列的后续，有轿车 407及旅行车 407SW俩个型号。 407保持了猫壹样的外观设计、采用了见上去开口很大的进气孔”的前脸，和第 60届法兰克福车 展上展出的 407Elixir完全壹样。整车形状设计就像是壹头随时准备猛扑出去的动物壹样。 车体尺寸长 4676×宽 1811×高 1445mm，轴距 2725mm。采用 4种排量 ～的汽油引擎，排 量 的 V型 6缸引擎的最大输出功率为 211hp(155kW)，最大扭矩为 ，除可变气门正时 结构外，仍配有 6速自动变速器“Tiptronic”。采用排量 及 的俩种柴油引擎，变速 器只有 5速或 6速俩种。今后仍计划配备和美国福特联合开发的 的 V6柴油引擎。该引擎仍 计划在英国美洲豹的“S型”上配备。 雷诺利润率上半年 % 2004年上半年，雷诺集团（包括达契亚和雷诺三星在内）在全球共销售轿车和轻型商用车 1， 306，933辆，同比增长 %，而 2003年上半年销量为 1，226，471辆。在西欧市场，雷诺车型 的成功使其销量上升了 %，继续保持轿车和轻型商用车市场第壹品牌的地位，市场总份额为 %，既是轿车市场（%）又是轻型商用车市场（%）的单项冠军。这主要归功于梅甘 娜家族的新成员———2004年上半年上市的七座风景、第四代太空车和轻型商用车。 在西欧以外的市场，集团的销量比 2003年同期上升了 %，达到 329，816辆。除韩国市场仍 低迷外，集团在世界其它地区的销量都获得了大幅的增长，尤其是土耳其业绩骄人（增 264%）， 非洲和中东市场也表现不俗（增 35%）。Solenza车型的成功和出口的增长使达契亚 X公司的销 量上升了 %。 根据壹致性会计指标，雷诺集团营业收入为 亿欧元，比 2003年同期增加了 %。其中 汽车业务的营业收入达到 亿欧元，在总营业收入中所占的比重同比上升 %。汽车业务 的营业利润为 亿欧元，占营业收入的 %，而去年同期为 %。主营业务利润比去年同 期增长了壹倍有余，超过了营业收入的 6%。雷诺净利润达 亿欧元，同比增加 %。另外， 雷诺集团汽车业务的净财务负债减少了近 10亿欧元。 2004年下半年，随着新车型 Modus的上市，雷诺入门级车型进入更新阶段，这将巩固雷诺上半年 良好业绩开局的增长势头。在欧洲市场增长 1%至 2%的形势下以及现有汇率的基础上，雷诺调高 了 2004年的全年业绩目标，计划集团营业利润将占营业收入的 %，比年初确定的目标上调了 壹个百分点。 大众新厂将产新宝来 A5 生产大众最新壹代 A级车平台—PQ35平台部件的“大众壹汽平台零部件有限 X公司”日前在长春 正式奠基。在奠基仪式上，负责中国事务的大众汽车集团董事、副总裁魏智博博士表示，中国是 世界上为数不多的几个 PQ35平台的生产地。新工厂将要为壹汽大众的新宝来 A5、开迪(CADDY)城 市多功能车和上海大众将要投产的途安(TOURAN)多功能车配套。新 X公司主导产品是轿车用前桥 及副车架总成、后桥总成，包括汽车的悬架系统、转向系统、制动系统等，即大众的新壹代 A级 车生产平台—PQ35的主要部件。 PQ35平台孵化新车 目前，壹汽大众生产的宝来、高尔夫是大众集团上壹代的 A 级车生产平台—PQ34上的产品，而将 要引进的 PQ35是第 5代 A级车平台。在 PQ35上，能够生产新宝来、新高尔夫、新奥迪 A3、新甲 壳虫、途安和开迪等车型。PQ35平台的引进，也就给这些车型国产化提供了可能。 对德国大众来说，A级车平台是重中之重。因为德国大众最重要和销量最大的车型高尔夫就是这 个平台上生产的。而且最新的 PQ35平台不仅生产高尔夫，除衍生出宝来和奥迪 A3外，仍最新加 入了壹款 MPV产品途安(TOURAN)，使 PQ35平台上的产品更加丰富。 同时德国大众也已经宣布，帕萨特 B6将不会再采用奥迪 A4的平台，而是会在 PQ35平台的基础 上进行发展，采用发动机横置的引擎布局。所以新建的生产 PQ35平台部件的大众壹汽平台零部 件有限 X公司也应该能够为将来的帕萨特 B6进行配套。这样，这个基地生产的零部件就能够为 将来大多数的大众产品进行配套。 奥迪 A3有可能国产 由于壹汽大众刚刚引进旧的 PQ34平台上的第四代高尔夫，所以最新的高尔夫 A5马上引进生产的 可能性不大。而由于网上流传着壹汽大众路试奥迪 A3的照片，所以壹汽大众明年生产奥迪 A3的 传言甚嚣尘上。 奥迪 A3是 PQ35平台上最有激情的产品。全新设计的奥迪 A3车身尺寸为长 4286mm，宽 1765mm， 高 1423mm，轴距 2578mm。引擎采用 5种汽油引擎和 2种柴油引擎共计 7种类型。在 3门款引擎 产品线中追加了排量 的 TFSI引擎。标准配套使用 5速或 6速手动变速箱。·V6、·TDI 及 ·TFSI引擎仍可选择 6速 AMT直接转档变速器(DirectShiftGearbox，DSG)。·FSI和 ·直列 4缸引擎仍以选配方式设定了 6速自动变速箱 Tiptronic。7种引擎均符合欧Ⅳ尾气排 放标准。在日本，“”为 299万 5千日元(约合人民币 万元)；为 330 万日元(约合人民币 万元)，配备 17英寸车轮及运动悬架。驱动方式为 FF(前置引擎，前轮 驱动)。年初上市，该车在 250ps(184kW)的 V型 6汽缸引擎上，配套使用的是 可自动变速的 6速变速器 DSG。这是壹款四驱车。价格为 440万日元(约合人民币 万元)。 在宝马 1系正式上市之前，奥迪 A3依然是最昂贵和最 Hot的 Hatchback(舱背车/俩厢车)，A3绝 不是为上班代步所设计的，你能够从售价上就能够见出来。如果壹汽大众生产，我估计最便宜的 壹款也在 20万元之上，已经足够买壹辆帕萨特了。但对经济实力充裕的那些年轻人来说，A3有 着超越平庸的房车的价值。 PQ35能否成大众急救药 对于大众这家欧洲最大的汽车 X公司来说，中国的重要性正在逐步超过德国本土。2003年大众在 华销量为 69万 7207辆，比上年增长 36%，仅次于德国的 94万 3136辆，占其总销量的 14%。最 近几年，大众在德国本土的销量增长缓慢，特别是今年以来，如果按月来计算，中国已经超过德 国的销量。根据持股分配法，2003年大众从中国合资 X公司得到的利润是 5亿 6100万欧元。整 个集团的税前利润为 15亿 2900万欧元，其利润的 37%是在中国获得的。 德国大众虽说希望维持在华的压倒性优势地位，然而在整个市场上，该集团的增长势头则处于劣 势。 2003年整个市场增长了 67%，而大众的销量增长率是 36%。特别是最近俩个月，原来壹直占据中 国汽车市场前俩把交椅的上海大众和壹汽大众已经被上海通用和广州本田所取代，大众在中国的 形势前所未有地紧张。 PQ35平台是大众最重要的平台，其生产基地正式奠基对大众今后投产的大部分产品降低生产成本、 增加产品的市场竞争力当然会大有裨益。但大众这么重要的零部件生产基地的投资伙伴选壹汽而 舍上汽，不知会否引起合作伙伴间的矛盾，加深原来就有的危机。 汽车业“十强”新鲜出炉 壹直稳居国内汽车业三大集团行列的东风汽车 X公司，今年上半年产量仅有个位数增长，在国内 主要汽车生产企业中的排名跌至第四。长安汽车(集团)有限责任 X公司则首次进入“三大”行列。 这十家企业上半年产销增幅最大的是北汽，双双增长 70%之上，销量超过第四名东风汽车。增幅 超过 50%的仍有广汽和江淮汽车。只有排名第十的金杯汽车产销双双出现下降。 这十家企业包括合资企业生产的汽车包括轿车、客车和载货汽车，今年上半年的产量和销量分别 是 2156769辆和 2038282辆，产量占全国汽车产量的 %，销量占全部国产汽车销量的 %， 和去年全年所占比例变化不大。 据统计，今年上半年中国汽车产量和销量为 万辆和 万辆，同比分别增长 %和 %。(新华社记者张毅发自北京) 世界最大的集装箱船“中海亚洲”号首航上海 世界最大的 8500TEU集装箱船“中海亚洲”号轮，7月 9日在上海举行首航式， 开始远东至美洲的处女航。这是中海集团做大做强集装箱航运主业，向建设成为 世界集装箱班轮 X公司前三位目标迈出的新的步伐。 中海集团麾下的中海集装箱运输股份有限 X公司（简称“中海集运”），成立 7 年来实现了跨越式发展，已成为世界十大集装箱班轮 X公司之壹。去年完成集装 箱重箱运输 352万 TEU，今年上半年，已完成集装箱重箱运输 200多万 TEU，全 年将超过 400万 TEU。6月 16日，中海集运在香港联交所主板市场成功上市，成 为第壹家在境外上市的中国集装箱运输企业，其市值已成为世界第五大 X公司， 中海集运的 H股被纳入全球公认的最权威指数编纂机构摩根斯坦利资本国际 X公 司指数系列（MSCI），且于 7月 1日生效。 “中海亚洲”号是目前全球载箱量最大，具世界领先水平的超级集装箱船，该轮 总长 334米，宽型 米，航速 节，可装载 8500个标准集装箱，且配有 700 个冷藏箱插座，堪称海上集装箱运输的“航空母舰”。“中海亚洲”号轮是中海 集运订造的 5艘 8500TEU集装箱船的第壹艘，另外 4艘 8500TEU集装箱船将在今 明俩年内相继投入营运，2006年，中海集运订造的 8艘 9600TEU集装箱船也将相 继投入营运。至 2007年，中海集运总箱位将达到 45万 TEU，且形成壹支由 62艘 船组成的、平均箱位超过 5700TEU，具有大型化、年轻化、规模化优势的远洋运 输主力船队。 中船重工和青岛市签署全面合作共建中国最大世界壹流造修船 基地 7月 7日下午，中国船舶重工集团 X公司和青岛市人民政府在北京正式签署全面 合作协议，国防科工委副主任张广钦、国资委副主任黄淑和等领导及中船重工总 经理李长印、青岛市市长夏耕出席了签字仪式。 中船重工作为国内最大的造修船集团，造修船、配套能力突出，有品牌、科技和 人才优势。中船重工抓住旗下北船重工因 2008年奥运会帆船场地建设搬迁重建 的机会，加速建设海西湾造修船基地，实现投资主体多元化。青岛作为北方航运 中心和经济强市，制造业、航运业基础雄厚，将造船列为“六大支柱产业”之壹， 有区位、环境和资金的优势。 根据国家船舶工业发展的总体思路和战略目标，抓住世界造船中心东移和我国船 舶工业大发展的机遇，双方将在加快海西湾造修船基地建设，培育青岛船舶产业 链，实现青岛市船舶工业跨越式发展等方面开展全面合作。这次签署全面合作协 议，有利于优势互补，加深合作，寻求更大更快发展。 海西湾造修船基地建成后，将主要承修和建造超大型、高技术、高附加值的各类 船舶和海洋工程构造物，近期目标能力 300万吨，远期目标能力 500万吨，成为 中国最大、世界壹流的造修船基地。 同时，围绕海西湾造修船基地，中船重工将推进船用主机、辅机、甲板机械、舱 室机械等关键配套产业向青岛这座中国重要的海洋科技城集聚，共同建设青岛船 舶配套工业园，发展大型船舶配套产品集成和总装生产能力，形成青岛船舶产业 链条。中船重工仍将组建青岛船舶及海洋工程研发机构，积极支持且参和哈尔滨 工程大学在青岛投资办学，构筑人才高地，促进产学研结合。 双方的成功合作必将推进中国船舶工业快速发展拉动青岛地方经济的发展。 中铁三局南京地铁壹号线提前顺利贯通 6月 26日，中国铁路工程总 X公司所属的中铁三局华海 X公司承担铺架施工的南 京地铁壹号线贯通庆典仪式在迈皋桥车站举行。南京市委书记罗志军，市长蒋宏 坤，副市长戴永宁，中铁三局董事长刘成山、副总经理范富国、总会计师马永红 出席了庆典仪式。 南京地铁壹号线是国家“十五”计划的重点工程，也是第十届全国运动会配套重 点项目，南起河西新城的奥体中心，北至栖霞区迈皋桥，全长 公里，整 条线路除个别特殊地段外均为无缝线路，设计最高行驶速度为每小时 80公里。 建成后的南京地铁壹号线将对改善南京交通环境和缓解城市交通压力发挥着重 要作用，也将为市民出行和游客观光带来极大的便利。 中铁三局华海 X公司在南京地铁壹号线铺轨施工中，坚持以“安全保工期，优质 创信誉，管理求效益，全面争第壹”为指导思想，优化施组，积极进行技术上和 工艺上的创新，成功地采用了国内首例场内预拼 125米超长大轨排新型工艺和焊 接的施工方法，由专门为南京地铁研发的 8台联动式龙门吊安装运输，确保了节 点目标的实现。施工中创造了日平均铺设整体道床 125米，最高记录 300米的国 内地铁铺设领先水平，在南京地铁 X公司组织的“地铁优胜杯”立功竞赛活动中， 荣获壹等奖，被南京市总工会命名为创新先进集体。 《财富》全球 500强公布 8家中央企业入围 在美国《财富》杂志 7月 12日公布的 2004年度全球企业 500强排名中，我国有 15家 X公司名列其中，其中由国务院国资委监管的中央企业有 8家入围，他们是： 中国石化、中国石油天然气、中国移动通信、中国电信、中化 X公司、中粮集团、 国家电网 X公司、上海宝钢集团 X公司。其中国家电网和上海宝钢为新入围企业。 其他 7家上榜的中国企业（未包括台湾地区）是：中国人寿、中国工商银行、中 国建设银行、中国银行、中国农业银行、和记黄埔有限 X公司、上海汽车工业（集 团）总 X公司。 中远香港航运 X公司船舶被评为美国 21世纪质量船舶 日前，中远集团所属中远香港航运 X公司 14艘船舶被评为美国“21世纪质量船 舶”，且收到了由美国海岸警备队颁发的证书，这是中远系统船舶首次获此荣誉。 被评为“21世纪高品质船舶”的船舶，将在美国海岸警备队的专门网页上被公布 船名，抵达美国港口时，货船可在俩年内免于港口国检查。 COSCO魏家福总裁获“中国策划最高奖” 日前，第二届中国策划大会暨著名策划评选活动揭晓，且在人民大会堂举行了隆 重的颁奖仪式。中远集团魏家福总裁荣获"中国策划最高奖"。 本次活动由中国工业经济联合会、《人民日报》海外版、《工人日报》社联合主 办，主要围绕近几年内在各领域出现的著名策划案例、策划人进行评选。这是中 国智业界、策划人才最高级别的会议。魏家福总裁因近几年率中远集团竞争全球 市场、实施全球战略策划的成功实践而赢得了组委会的高度认可，荣获"中国策 划最高奖"。 长安上半年销量第三打破汽车三足鼎立局面 长安集团发布信息称，长安汽车集团上半年销量达到 271660辆，跃居全国第三， 紧跟在壹汽、上汽集团之后且超过东风，打破了国内汽车业长期以来壹汽、上汽、 东风三大汽车集团三足鼎立的格局。 据中国汽车工业协会统计，今年 1-6月长安汽车集团累计生产汽车 264583辆， 同比增长 %，销售汽车 271660辆，同比增长 %，实现销售收入 亿 元，同比增长 %，市场占有率突破 10%。这个产销量已经超过了国内汽车“三 大”中的东风汽车，东风汽车的上半年的产量为 263563辆，销量为 252548辆。 据悉，长安汽车集团已发展成为长安、福特、铃木三个品牌和重庆、南京、河北 三个生产基地的战略格局。今年以来，长安汽车集团下属的长安汽车、长安福特、 长安铃木以及南京长安、河北长安等汽车产销均继续保持了较快的增长速度。在 各大厂家销售严重滑坡的 6月，长安福特蒙迪欧 系列以近 5000辆的销售业 绩，位列中高档轿车 市场细分的冠军地位，上半年则以 %的销量增幅高 居各轿车企业销量增长的第壹名。 长安汽车集团今年汽车产销目标是 50万辆，目前为止均已实现过半。而上半年 的产销数据和目前的销售形势，更增强了长安向中国汽车工业第壹阵营发起冲击 的信心。 大众和壹汽合建零部件企业 05年底正式投产 7月 14日，大众壹汽平台零部件有限 X公司在长春市高新技术开发区奠基。当天， 大众汽车和壹汽集团仍签署了多项加强双方合作的新协议，扩大了双方的合作。 该零部件 X公司由大众汽车集团和中国第壹汽车集团 X公司共同投资兴建，大众 汽车集团和壹汽集团分别持股 60%和 40%。总投资 亿元人民币，预计将在 2005 年底正式投产。 投产后的主导产品是轿车用前桥及副车架总成，后桥总成，包括汽车的悬架系统、 转向系统、制动系统等。大众汽车(中国)X公司公关部杨琳在接受本报记者采访 时说，该 X公司除了为壹汽大众服务外，也会对上海大众提供零部件配套。 在新签署的扩大合作协议中，包括扩大产品线、引进新产品的意向性文件。其中， 双方签署了商务用车技术转让协议，根据该协议，壹汽-大众 X公司将进军国内 的商务用车市场。对于将要生产的具体车型，大众方面没有明确表态。杨琳说， 新产品目前只锁定在大众商用面包车，将来在中国使用的名称仍没有确定。新商 务车将利用壹汽集团在吉林市的工厂生产。 此外，大众汽车仍表示，和壹汽集团合作的大连的发动机项目将生产低排量、低 油耗的发动机，但此项目目前仍处于政府有关部门的审批过程中。另据了解，之 上新项目所需投资都属于大众汽车集团业已宣布的、至 2008年将在中国实现的 53 亿欧元的总投资计划。 未来购车趋势调查 调查目的:通过本次调查研究目前国内汽车消费结构以及预测未来几年内的汽车 消费趋势 样本说明: 样本总量:700份其中有效样本:640份，男性被访者 385名，女性 255名. 采样地点:北京汽车工业展览会 本次调查主要结论： •国内私家车车龄结构以低龄车辆为主，俩年以内车辆占据主流：从本次调查的 结果见，车龄在俩年以内的私家车占居主流，如图表壹所示： •未来几年内，国内私家车市场仍存在巨大需求潜力：从本次调查结果来见，有 60％之上的被访者能够明确回答自己购买新车计划的期限，其中表达俩年以内有 购车计划的消费者占 40％的比例。 3、2005年和 2006年将出现更大规模的私家车消费热潮：壹方面表达将在年内购 车的被访者仅占样本总量的 10％，而表达有意在俩年内以及三年内购车的消费者 均占 30％，这说明更多的消费者将自己的购车计划安排在了 2005年和 2006年。 这壹结论和目前国内轿车市场的总体走势基本吻合，壹方面车辆价格的不断下降 增大了新壹轮持币待购队伍的规模，另壹方面由于信贷体系以及基础设施的完善 需要壹个过程，因此更大的消费势头很可能会被推迟到壹至俩年以后，而 2004 年的下半年很可能汽车市场将持续壹种低弥的状态。 4、三厢车仍将是今后的消费主流，同时俩厢车和 SUV也逐渐被很多消费者认可： 从图表二中我们能够见到，计划购买三厢轿车的被访者占样本总量的 39％，仍然 占据主流。而令我们感到惊喜的是计划购买俩厢轿车的被访者所占比例竟达到了 被访者的 31％，可见经过几年的发展，国内汽车消费者的意识已经发生了壹些改 变，俩厢车在不久的将来将不再被市场排斥。而从选择俩厢车的被访者的相关特 征见，这类消费者当中着休闲服装参观车展的比例远远高于选择车型的被访者； 而从年龄特征见，20－30岁是这壹群体的主流；在性别方面这壹群体且没有显著 特征。 5、未来私家车辆的黄金排量将处在 －之间，价格在 8－15万之间，如 图表三所示，这壹结果符合国内汽车消费的主流趋势，而从各企业竞争的角度来 见，目前各企业的主要力量也大多集中在这壹区间。随着各企业价格的不断下调， 该排量所对应的黄金价格区间有可能会进壹步降低，同时相关配置会有所提高。 6、二手车市场的日益规范将有利于私家车消费需求的进壹步扩大：在本次调查 中，表示会考虑选择二手车的被访者占调查总数的 13％，且未表示立场的占 16％。 可见目前在国内二手车市场仍未被正式启动。这有俩方面的原因，其壹是二手车 市场刚刚起步，仍非常不规范，消费者对其缺乏信任；其二是国内私家车市场启 动时间尚短，二手车市场总量自然不会很大，而随着第壹批采购私家车的消费者 转卖车辆的需求，该市场将有机会得以迅速完善，这将进壹步刺激对新车采购的 需求，理由是二手车市场为具备汽车消费能力的有车用户提供了处理旧车的良好 渠道。 《中国行业资讯大全汽车卷》：汽车行业市场需要壹本这样的书 和大家熟悉的《中国汽车工业年鉴》及《中国汽车市场展望》等工具书不同，这 本《中国行业资讯大全汽车卷》的内容包括：汽车行业研究报告、汽车行业大事 记、汽车行业法规、专业术语、广告监测数据及产销数据、技术交流、新车年谱、 展会预告、汽车服务企业信息汇编、企业黄页（分供应商和采购商），以及年度 汽车行业综述类文章目录索引（作为新闻工作者，我觉得这个目录太棒、太有用 了）等。尽管内容很多，但查询起来非常方便，据称这是慧聪这个在 10年内身 价涨了近万倍的商情界老大的独门秘技。 能够说，《中国行业资讯大全汽车卷》是汽车行业工具书的集大成者，其中又不 乏创新之处。她将目标用户——汽车厂家、代理经销商和物流 X公司等（我个人 认为也特别适合媒体人员、广告 X公司、公关 X公司等查资料或找客户），可能 需要的各种内容完美地编排在壹起，而且，她有针对性地将汽车企业、代理经销 商、和他们最重要的用户群体联系了起来，在某种程度上增强了汽车供应链的透 明度，同时方便了供应商和采购方。 对于壹本这么好的工具书，我很好奇慧聪是如何保障其特殊的“定向直投”的有 效性。我也算略懂印刷的人了，这么厚的壹本书，印刷成本怎么也得 40来块吧， 要是发行不到位，岂不是拿自己的钱往水里扔吗？我找了壹个戴慧聪胸牌的女孩 了解这个问题，也巧，刚好她就是发行部的，据她讲，早在这本《大全》策划方 案初定之时，他们发行部就做好了详细的发行方案，且开始按要求筛选、核实发 行对象。《大全》壹出来，即壹壹寄出，且将对壹部分发行对象进行后续跟踪。 对于重点客户（主要指汽车厂家和大型物流 X公司），他们将进行展会送书到展 台、送书上门等壹对壹的发行，以帮助用户更好地了解它的特点及使用方法。 也许是出于媒体工作者爱质疑的本性，为了验证他们是否真像自己所说的那样做 工作，我后来在逛展时，特意留意了参展的汽车厂商那里是否都有这本《中国行 业资讯大全汽车卷》，是不是真的是慧聪的人员亲自“送书上台”的，结果和他 们说的完全壹致。至此，我不得不惊叹，慧聪的成功真的不是偶然，她应该是很 多专业、高水准、高要求的工作取得的必然性的成绩！ 写了这么多，不是想替慧聪说点什么，或是想替这本《中国行业资讯大全汽车卷》 说点什么，我只是真诚地希望，如果可能，您能有幸把《中国行业资讯大全汽车 卷》放在您的案头，工作过程中随时翻翻，壹定用处多多。我更希望，慧聪的成 功、慧聪对待工作的态度和精神，能给您的人生和事业以启迪。 上汽集团即将赴港上市 上汽集团已经确定在香港上市，融资可能达到 10亿美元。虽然目前汽车市场的 颓势可能影响上市的时机和融资规模，但上汽集团仍是将首次公开发行提前到了 在明年也就是 2005年上半年进行。下周，几家候选的上市顾问 X公司就将汇集 上海参加“选秀”活动。但上汽集团新闻发言人薛浩在昨天接受记者采访时且没 有正面回应该消息，且表示上汽集团上市事宜目前正在进行中，其他细节目前他 仍不清楚。 该知情人士告诉记者，上汽集团将任命俩家上市顾问，壹家为国际 X公司，另壹 家为当地投行。目前，上汽集团已邀请至少 5家国际投资银行申请上市顾问资格。 花旗集团(Citigroup)、瑞士信贷第壹波士顿(CreditSuisseFirstBoston)、高盛 (GoldmanSachs)、摩根士丹利(MorganStanley)及瑞士联合银行(UBS)都已获邀于 下周参加在上海举行的“选美大会”，国内投资银行中银国际集团 (BOCInternational)和中国国际金融有限 X公司 (ChinaInternationalCapitalCorporation)也收到了邀请。 据悉，今年 4月份上汽集团总裁胡茂元在股东大会上首次透露了上汽集团整体上 市的消息。当时胡茂元称，上汽集团整体上市的方案大致有三种。壹、在集团层 面首先引入战略投资者，实现股权多元化，之后再谋求整体上市。二、直接在海 外上市。三、利用现有A股上市 X公司，以资产重组的方式，实现集团整体上市。 胡茂元当时称，在这三种方式中，第壹种方式的过程可能较长，而后俩种方式则 会缩短上汽集团整体上市的进程。而此次上汽集团选择在香港上市正是选择了三 套方案中的第二套，在海外上市。 业内人士分析，上汽集团直接在香港上市是三种方案中最好的壹种。符合其做大 做强、在三年内实现年产汽车 100万辆、跻身世界 500强的战略目标。选择在香 港上市，不仅能让上汽集团在短期内获得更多的资金来源，也给外国基金经理提 供了壹个直接参和中国汽车市场的机会。根据上汽集团的计划，这些资金可能使 用募集资金来扩大生产，发展自有品牌。该人士仍告诉记者，尽管目前投资者对 首次公开发行反应如何才不能确定，但从上汽集团目前的发展状况来见，形势应 该非常良好。相对来说，上海通用和上海大众这俩家合资 X公司将是对境外投资 者吸引力最大的。 昨天，各投资银行和上汽集团均拒绝发表评论。 上汽集团挤进世界 500强比预期提前了三年 入选 500强和整体上市只是上汽的短期目标。 7月 12日，美国《财富》杂志发布新的全球 500强排行榜，通用、福特、戴克、 丰田等 4家汽车企业进入前 10位。上汽集团和国内其他 3家 X公司成为国内新 上榜的 500强企业，至此，国内上榜 500强的企业达到了 15家。这比上汽集团 俩年前提出的到 2007年进入世界 500强的目标，提前了 3年。不仅如此，上汽 集团整体上市和对外扩张的步伐也在加快。上汽集团的内部人士说，上汽集团今 年准备实现产销汽车 100万辆的目标，争取到 2020年以前达到 400万辆，进入 世界汽车前 6位。 上海通用登 6月销量冠军宝座 根据全国汽车行业协会发布的统计数据，6月份，上海通用汽车的产品销量达到 24040辆，位列国产轿车企业排行榜第壹名。这壹数字也改变了大众在国内的绝 对霸主地位：6月份上海大众从老大跌至老三，壹汽大众则被挤到了第四位 业内人士分析，作为较早进入中国的德国大众，20年来壹直牢牢占据着国产汽车 的龙头地位，其市场占有率曾壹度达到 50％，即使在 2003年，大众品牌在中国 的市场占有率也超过了 30％。虽然在短期内通用仍无法取代大众，可是作为后来 者，通用的发展势头大有撼动大众宝座之势。6月的销量排行说明，大众稍不留 神，就会被通用抢去市场，双方的争斗已经接近于改变我国汽车企业格局的临界 点。 车价雪崩行将见底 7月中车市将进入稳定期 当上海通用凯悦、君威，南北大众帕萨特、宝来、捷达、桑塔纳，东风雪铁龙等 主流中高档轿车价格“集体跳水”后，汽车市场且未随之启动，其中壹个主要原 因是许多人认为中高档轿车过后，仍有壹轮经济型轿车的“集体跳水”，这场价 格雪崩不知何时见底，消费者仍在持币观望。 那么，经济型轿车为何仍不“跳水”？会不会“集体跳水”？何时“跳水”？记 者遍访东风悦达起亚、奇瑞、上海通用、长安铃木、长安福特、壹汽天津汽车等 主流经济轿车企业，打探价格虚实，从他们那里得到了几乎不约而同的答案：我 们再也没有降价的空间了。 主流经济轿车企业齐声发话，是否意味着某种价格联盟的形成？通过竞争对手们 这个“不约而同”的自然反应，记者切身感受到，乱絮飞扬的车市水潭已经开始 见底，到 7月中下旬，中国车市将进入壹个新的筑底稳定时间段——而壹个没有 太多悬疑的、明朗的市场才是能够让消费者放心踏入的市场。 雷诺梅甘娜 II成西欧最畅销车型 2002年底在欧洲上市的梅甘娜 II(MeganeII)，在推出仅 20个月后，产量已突破 100万辆，销售赢得了巨大的成功。自 2003年初起，梅甘娜 II成为西欧最畅销 车型。2002年底推出的梅甘娜 5门轿车和 3门轿车，成为雷诺 C级车更新换代的 先锋。从销量上见，C级车是西欧最大的细分市场。如今，梅甘娜 II在全球上市 20 个月后，销量已达到 100万辆。相比而言，梅甘娜 I是在上市 24个月后销量才 达到 100万辆的。7年间，雷诺共售出 470万辆梅甘娜 I。 梅甘娜 II设计独特，曾被评为“2003年风云轿车”；仍被评为同级车最安全车 型。2003年初，包括 Scenic在内的梅甘娜 II系列以 %的市场占有率，成为 西欧最畅销车型。2004年前 4个月，梅甘娜 II继续引领西欧市场，市场份额达 % 国产梅甘娜预计售价 20万面对颓势前途如何 日前，雷诺 X公司宣布，雷诺和东风汽车 X公司计划从 2006年起开始共同投产， 且将第壹款车定为梅甘娜(Mégane)四门轿车，该车的预计价格在 20万元左右。 据悉，梅甘娜是雷诺在中型轿车市场的主力军，2003年梅甘娜以 %的销量增 长速度和 %的市场份额，成为西欧市场上最畅销的车型。 雷诺汽车北京办事处相关负责人表示，凭借着梅甘娜的投入市场，2003年雷诺在 很多国家挽回了销量的颓势。在新加坡，随着梅甘娜四门和三厢俩款新车在 2003 年下半年的上市，雷诺销量呈大幅上升趋势。该负责人表示，雷诺 X公司之所以 选择梅甘娜四门作为第壹款车型，也是因为见中了该车在市场上的良好表现，以 及中国市场对四门轿车的偏好。 业内人士分析，尽管雷诺 2003年在我国的销量仅为 1783辆，比 2002年仍下降 了 %，但凭借和日产的联盟，目前雷诺的品牌优势已经非常突出。如今雷诺 和我国三大集团之壹的东风联手，更给雷诺下壹步的中国战略打下了良好基础， 但该人士也表示，由于目前中国市场的颓势，梅甘娜的定价和定位也显得尤为敏 感，雷诺的第壹步棋也要下得分外的谨慎。 MAZDA3将在长安福特南京工厂首产 自从今年 2月福特正式宣布投资建设长安福特南京工厂以后，福特方面对有关南 京工厂将投产何种车型都守口如瓶，可是据南京的知情人士透露，目前南京工厂 项目已获批，马自达 3很可能是第壹部落户新工厂的车型。另外，在北京车展上 展出的为中国打造的福特福克斯，则有可能在明年落户重庆。 马自达 3最先获批 据南京市经委的壹位官员表示，“在长安福特南京工厂的车型引进上，市政府壹 直希望最理想的是生产中高端的车型，如福特林肯和 VOLVO高级轿车，不过马自 达 3在整个规划中最先获批。”不过，长安福特公关经理郭雨对此表示且不知情。 马自达在国内尚未有合资伙伴。壹汽轿车生产马自达 6和海南马自达生产的 323 都是马自达通过技术转让的方式来输出，马自达参股南京没有合资的障碍。可是， 如果马自达 3项目上马的话，那么海南马自达的福美来将会受到影响，车型单壹 的海南马自达对此事应该很敏感。不过，海南马自达的负责人在接受记者的采访 时表示不便透露。 福克斯有望明年投产 除了马自达 3外，福特在北京车展上展出的为中国打造的中档轿车福克斯概念车 也备受关注。有消息称，如果顺利的话，该车明年将会在长安福特生产。 在经济型的嘉年华和目前风头正劲的中高端轿车蒙迪欧之后，长安福特已在着手 后续产品计划。“2010年以前的产品规划我们都已经做出来了，但我当下不能透 露。”长安福特的执行副总裁邹文超在接受采访时说，“有壹点能够肯定，在长 安福特背后，有福特 X公司旗下八大品牌的支持。” 2004马石油上海国际汽车街道赛 日期：2004年 7月 16日至 18日(星期五至星期日) 地点：上海浦东小陆家嘴，东方明珠广场前 内容： 主要赛事：国际超级房车赛辅助赛事：明星慈善房车赛 冠名房车杯赛其他活动：明星慈善晚会 赛车美少女选举赛车嘉年华会 赛道介绍：最繁荣的城市心脏地段 中国第壹次专业街道房车赛 赛道坐落于上海市的浦东国际金融商业中心区，在上海标志性建筑－－东方明珠 广播电视塔的衬托下，突显时代魅力。 赛道根据国际汽车联合会的运动规范进行设计，赛道俩旁可容纳约 30，000名观 众。赛道总长约为 2．85公里，设有多条高速行车道及急速弯道，更考验车手高 速技术，为观众带来紧张刺激的感官享受。 三菱汽车参股东南汽车争取明年上市 上海不仅是凌玉章的老家，对东南汽车 X公司来说更是壹块福地。据了解，东南 汽车的轻客得利卡在上海的销量在全国排名第壹，菱帅轿车在上海的销量在全国 排名也位居前列。上海在东南全国的市场地图中有着举足轻重的地位。 东南汽车在年初将产销计划定为 12万辆，在车市总体低迷的情况下，东南将如 何做出调整呢？凌玉章向记者表示，今年东南汽车计划销售 10万辆车，其中菱 绅 2万辆。他仍透露，今年底将推出壹款微型客车，中文名为“威利”，也是从 三菱引进的车型，会和得利卡、富利卡共线生产，预计售价在 8-10万元左右。 而明年东南仍将至少推出壹款新车。 三菱想直接参股东南 三菱要直接参股东南汽车去年底被认为几成定局。但随着三菱自身危机的频频出 现，能否再参股东南受到质疑。对此，凌玉章表示，三菱确实希望直接持股东南 汽车，股份会从股东台湾中华汽车中分壹部分，传言中的 25%不是很准确。对于 会否因三菱自身危机而影响双方的合作时，凌玉章表示，三菱最近遇到的危机且 不会影响其和东南的合作，他相信三菱有处理危机的能力。 东南——三菱中国主要阵地 业界认为，三菱将加速向东南汽车投产新车型，把东南变成在华的轿车生产基地。 目前三菱汽车自身资金紧张成为其直接持股东南汽车的壹大难题，但中国庞大的 市场使得三菱不得不把轿车的“赌注”押在东南汽车身上。业界预计，三菱汽车 直接入股东南将为时不远。对此，凌玉章予以了肯定。他说，今后东南仍将继续 从三菱引进车型生产。实际上，三菱非常希望将东南当作今后在中国发展的主要 阵地。 福汽想参和亚星-奔驰的收购重组 福建汽车工业集团和戴-克的合作已经获得了国家的批准，生产轻型客车为主。 而北汽福田也传出要和奔驰生产轻客的消息，此时，奔驰在国内的另壹个合作伙 伴，亚星-奔驰客车的去向成了业界关注的焦点。因为根据汽车产业政策的规定， 壹家外资 X公司在国内只能拥有俩家合资企业，因此，福汽和北汽之中，某壹家 收购亚星-奔驰被认为是最好的解决方法。 对此，作为福建汽车工业集团的董事长，凌玉章向记者表示，假如各方面条件合 适，福汽可能会参和亚星奔驰的收购重组。不过，他也表示，由于亚星奔驰的股 权归属过于复杂，以及牵涉到太多各方面的利益，收购将是壹件比较复杂的事情。 东南明年股市谋筹资 据证券业人士透露，东南汽车早在去年后期已经开始考虑进军资本市场，而上市 将有利于东南汽车进壹步完善 X公司结构，且有利于充实资本实力。但有关人士 认为，由于东南汽车股份较为复杂，除福建汽车工业集团之外，仍有另壹合资方 台湾中华汽车，以及台湾中华汽车背后的间接股东三菱汽车和戴—克集团，因此 东南汽车上市前必须处理好各方的关系，具有壹定的难度。据了解，如果东南汽 车上市成功，将成为目前以合资企业身份登陆股票市场的少数汽车企业之壹。 在此次新车发布会上，凌玉章首次向记者透露，东南汽车目前正在按步骤做上市 前的准备工作，且计划争取在明年进入资本市场。 巨额投资在华事业本田打造第四大海外基地 2004年 07月 16日 09:27来源:京报网 晨报讯(记者马小森)日本本田昨天宣布，将投资 818万美元在中国建立本田生 产技术(中国)有限 X公司，以打造其第四大海外生产基地。据称，此后国产本田车 的产能和质量将提升到和美、英相当。 目前，本田已将中国设定为继美国、英国、泰国生产基地之后的第四个海外生产基地。 据了解，本田的新 X公司预计今年 8月成立，将致力于改良原有生产基地的生产设备， 以建立高质量的生产工厂。同时，本田汽车的产量将因此成倍增长，在广本年产 24万辆 的同时，本田仍计划将 2004年 4月正式启动的东风本田的年产能力在三年内由目前的 3 万辆扩大至 12万辆。 此前，通用汽车刚刚宣布在华增资 30亿美元，德国大众和壹汽集团也共同投资 14．2亿 元建立新的零部件 X公司。 上汽挤进全球 500强惹争议中国汽车依然尴尬 上汽集团进入全球 500强，是中国制造业的标志性事件，仍是“形式大于内容”的统计数字？ 7月 12日，美国《财富》杂志发布新的全球 500强排行榜，通用、福特、戴-克、丰田等 4家汽车企 业进入前 10位，这是上汽集团首次进入全球 500强。 中国社会科学院工业经济研究所研究员罗仲伟昨天对本报记者称，这是国内第壹家汽车生产企业进入 全球 500强，是让人振奋的标志性事件，它表明中国的汽车制造业在规模和技术上已达到壹定水平， 也标志着上汽集团所代表的中国汽车工业的合资之路所取得的成绩。 不过，汽车业的知名分析师钟师却认为，上汽集团进入全球 500强是“形式大于内容”。上汽集团的 主要企业就是上海大众和上海通用，它生产的产品都是外国品牌，自己没有品牌，也没有多少技术， 仍不算是壹个完全自主的企业，只是作为壹个加工型企业靠数量而进入全球 500强，反而凸显出中国 汽车工业产量大、品牌小的尴尬。 而罗仲伟也称，不能因为当下汽车市场繁荣、利润丰厚就忘了我们合资的初衷——用市场换技术，只 有建立自己的技术平台，才能掌握真正的核心竞争力。 和此同时，关于上汽集团有意通过整体上市融资 10亿美元的消息不胫而走。钟师分析，融资将主要 用于自主品牌的研发。他说，上汽集团有可能通过对韩国双龙、英国罗孚的收购，以对方现有车型为 基础进行自主品牌的开发。 据悉，上汽集团今年的目标是产销 100万辆，争取到 2020年以前达到 400万辆，进入世界汽车排名 前 6位。 上汽下壹个“现代”？ 上海汽车集团进入世界 500强排名榜，固然值得欣慰，可是，我们应当清醒地见到，是 德国大众、美国通用依托中国巨大的汽车市场需求把上汽送进了 500强阵营。 和中国汽车工业同样的起步条件，同样是走技术引进的道路，韩国现代汽车为什么用了 30 年时间成为世界汽车列强俱乐部成员？上汽的 20年合资，做学生的时间是否太久？上汽 20年合资带来的收益和积累的经验，是上汽这个 500强新贵最宝贵的资源，应该马上被 用来做三件事——培育自有品牌，发展独立技术，开辟海外市场！ 某种意义上说，上汽要进入世界级汽车制造商的阵营，韩国现代模式很值得参考借鉴。 可是，上汽真正能够成为下壹个现代吗？ 品牌——从幼稚到成熟的标志 韩国的现代汽车走的同样是“技术引进”的道路，和上汽不同的是，现代在和外国汽车 X 公司合作的 10年之内就推出了自主品牌车型。1967年 12月成立的现代汽车 X公司，最 早和福特的英国分 X公司合作，引进其制造轿车和轻型卡车的技术，使韩国和英国的汽 车工业保持了长久而密切的合作关系。但到了上世纪 70年代早期，现代的管理层便做出 了壹个重要的决定：不再仅仅依赖外国汽车 X公司的技术，坚决同步开发拥有绝对自主 权的轿车车型。1976年，现代汽车成立 9年后，现代汽车的第壹个自主车型 PONY宣告 问世。仅仅用了 9年时间，现代便拥有了完全自主的汽车品牌。 9年的拜师学艺，促使现代汽车孕育出了的第壹个属于自己的汽车品牌 PONY。之后的发 展过程中，现代几乎平均每年推出壹个新车型。20年拼搏，现代汽车在轿车、轻／重型 卡车、跑车、豪华轿车、新能源汽车等众多领域建立了庞大的品牌阵营，完全具备了和 世界汽车巨头壹搏的实力。 1983年，上汽引进德国大众汽车技术，和大众汽车在上海组装了第壹台 SANTANA(桑塔纳) 轿车。1991年，当合作进入第 8个年头，上汽为了全力发展桑塔纳，结束了“上海牌” 轿车的品牌生命。20世纪 90年代中后期，上汽和美国通用合作，引进“别克”品牌。20 年间，上汽和德国大众合作推出的：桑塔纳、帕萨特、Gol、POLO，和美国通用合作推出 的：别克君威、赛欧、凯越等品牌，是帮助上汽实现 500强梦想的主力品牌，但却统统 是外国汽车 X公司的品牌。也就是说，上汽实际上扮演了帮助海外汽车巨头实现中国本 土制造的角色，是德国大众、美国通用依托中国巨大的汽车市场需求把上汽送进了 500 强阵营。而作为 X公司核心竞争力的重要组成部分，上汽至今仍没有壹个真正属于自己 的汽车品牌。 而全球所有的汽车巨头都拥有自己的壹个或若干品牌，且在全球拥有各自的品牌忠诚者。 上汽作为 X公司品牌，似乎充当不了汽车品牌。品牌的瓶颈壹天不克服，上汽在全球汽 车市场就永远不会具备自己的核心竞争力，将仍然主要扮演其他汽车 X公司 OEM制造商 的角色。 技术——获得独立的根本力量 从汽车诞生的壹个多世纪里，汽车业已经发展成为高技术、高精密行业，安静而有力的 马达、舒适而安全的车身，低耗而环保的发动机……所有的壹切，都能够通过消费者的 直观感受判断出来。 视技术为争取独立和实现强大的最根本性力量，现代只用了 30年时间就成长为壹家真正 意义上的跨国汽车巨头。从成立至今的 4个阶段中，现代自始至终极为重视自有技术的 研发。依靠对自有技术的不懈追求，现代不但能够设计自有车型，更拥有了设计发动机 和未来汽车的独立技术，使得现代具备了独立的技术竞争能力，跻身全球级汽车制造商 之列。20世纪 90年代，是现代汽车彻底成为技术强者的 10年。 而上汽自和德国大众合作，走引进技术道路至今也已经超过 20个年头。从 1983年和德 国大众汽车合作至今的 20多年里，上汽走的是引进开发和联合开发的研发道路。上汽和 通用汽车合资成立的泛亚汽车技术中心(PATAC)，更多的是为通用以及中国和亚太地区的 汽车企业提供壹系列的汽车工程服务，包括设计、开发、测试和零部件和整车认证，而 且非上汽自有的研发、设计机构。 直到 2002年 8月，上汽才宣告成立上汽集团汽车工程研究院，开始致力于自主知识产权 和自主品牌产品的技术研究。而当上汽刚刚踏上自主研发征途的时候，众多世界汽车巨 头已经在新能源汽车和未来汽车的研发道路上走了几十年。 国际化运营——跨国汽车巨头的必由之路 汽车业是当今国际化运营程度最高的行业，所有的汽车巨头都在世界各地建立了众多制 造基地，产品在世界范围内广泛销售。日本丰田汽车是连年来壹直位居全球 500强前 10 名的汽车 X公司。2002财年，日本本田汽车海外业务占全球业务的比率高达 %。 早在诞生现代的第壹个自主品牌的 1976年，现代的自有品牌 PONY就出口到厄瓜多尔， 迈出了国际化运营的步伐。1982年，现代在加拿大成立了 X公司法人，开始构筑进军美 国市场的桥头堡。4年之后的 1986年，现代的俩款车型开始出口到美国市场；1989年， 韩国现代在美国成立了本土的金融服务 X公司；1990年，现代汽车在美国就实现了 100 万辆的销售量；1999年，在美国累计销售突破 200万辆。1988年，韩国现代汽车出口汽 车总量突破 100万辆，1991年突破 200万辆，1994年，海外销售突破 300万辆。到了 2001 年，韩国现代在海外销售累计超过了 780万辆汽车，现代汽车的身影出当下世界 190多 个国家和地区。同时，现代汽车在加拿大、印度、印尼、土耳其、埃及、中国等世界各 国建立了生产基地，制造的国际化为现代的跨国运营提供了最有力的支撑。 1999～2003财年，现代汽车的海外市场比率都超过了国内市场，2003年更是超过 60%， 当然其中也有 2003年韩国国内汽车市场萎缩的原因。 而按照上汽 2003年财务年报，上汽 2003全年总营业收入为 972亿元人民币，出口创汇 的国际收入为 34917万美元，折合人民币约 亿元，仅仅占总营业收入的 %。2001 年和 2002年，这壹比例分别为 %和 %，2年间，上汽的国际业务没有实现较高增 长。构成上汽海外出口最大比例的仍然是汽车零部件，即使合资生产的整车出口也只占 很小的比例。 不但表当下海外业务的低比率，就连实现国际业务的运营方式，也大大落后于现代等优 秀的跨国汽车 X公司。上汽所取得的国际收入仅仅是通过传统的出口贸易实现的，上汽 目前只在北美、欧洲、日本和香港成立了 4家海外分 X公司，上汽至今在海外没有壹个 制造基地，至尽没有独立的汽车金融 X公司。 正如上汽集团总裁胡茂元的见法，上汽进入 500强且不难，难的是如何保持住这壹地位。 中国井喷的汽车市场能够让上汽崛起，但未必能够成为上汽变强的保障。作为全球化运 营程度最高的汽车行业，%的海外运营比率很难使上汽真正成为世界 500强俱乐部的 长期会员、永久会员。上汽必须把实施跨国运营、开拓海外市场作为今后 10～15年战略 发展的重点。 合资——是上汽的竞争力吗？ 技术换市场是必由之路，合作是推动上汽今天成为中国企业巨婴的主要模式。如今，上 汽集团成立的 63家合资企业的销售收入和利润占上汽集团经济总量的 95%。也就是说， 当下的上汽集团活生生就是壹个由众多和世界各地汽车 X公司合作成立的合资 X公司组 成的大杂货铺，上汽俨然是壹家为众多汽车 X公司打工的 OEM供应商。 然而合资(中外合作)能成为壹家汽车 X公司的核心竞争力吗？ 按照现代汽车引进技术-独立研发-技术独立的成长模式，无论是从技术和经验的引进， 仍是自有品牌的塑造，无论是自有技术的研发，仍是海外市场的开拓，上汽的合资(中外 合作)模式似乎都已经超过了某种限度——学生做得太久，20年的合资引进技术的历程 为时不短了！ 20年合资所带来的收益和积累的经验，是上汽这个 500强新贵的最为宝贵的资源，应该 马上被用来做三件事——培育自有品牌，发展独立技术，开辟海外市场。 只有这样，上汽也许才有可能真正成为下壹个现代！(作者：宫惠民) 附:现代汽车发展的 4个主要阶段： 1967年～1975年，成立且引进技术的阶段； 1976年～1984年，固定车型开发阶段； 1985年～1990年，技术独立基地的构筑阶段； 1991年至今，参和全球汽车业技术竞争阶段。 胡茂元的路线图上汽面对 500亿资金需求 关于上汽集团整体上市，总裁胡茂元曾经订制了三个方案——引入战略投资者，实现集 团股权多元化，继而谋求整体上市；或直接在海外上市；或利用现有 A股上市 X公司， 以资产重组的方式，实现集团整体上市。 当下胡茂元选择了直接在海外上市。 据悉，上汽集团计划在 2005年上半年香港上市，目前已委任德意志银行、美林和摩根士 丹利为上市保荐人，计划筹资 20亿美元，而不是先前外电所说的 10亿美元。 身处上市敏感期让上汽集团谨慎异常。几家曾受邀竞标的投行，亦是磨刀霍霍。 500多亿资金缺口？ 上汽集团上市，和其发展规划有关，而要满足发展的冲动，则需要大量资金支持，壹业 内人士分析。 “上汽不缺钱”，曾经是胡茂元 2002年的表态，但此壹时彼壹时，俩年后的今天及明天， 却是另壹番“行情”。 “国际合作伙伴通用、大众，都有计划在中国扩军备战，合资子 X公司增资扩股需要大 量资金；而零部件 X公司进行重组也急需资金。”香港壹参和上市顾问资格竞选的投资 银行人士推测。 2003年，上海大众销 万辆，占上汽集团产销总量 50%；上海通用销售 万辆， 占 25%。2004年合资 X公司产能比例将进壹步增加。“在外商对制造规模有 50%至 80%话 语权的情况下，扩产增能加剧中方的资金压力，”群益证券上海代表处的林文军说，“为 保持 50：50的合资底线，中方只能和外方掏出同样多的资金追加投资。” 据统计，从当下到 2007年，德国大众和上汽集团以 11的比例向上海大众投资 30亿欧 元，以确保从年产 35万辆增至 70万辆。6月 7日，通用汽车中国 X公司宣布：“在未 来 3年，上海通用汽车将投资 30亿美元，涉及新建汽车研发设施、新产品规划、汽车金 融服务等多项业务。到 2007年，整车总产能将由目前的年产 53万辆提升至 130万辆。” 这样壹来，为了保证 50%的股权，上汽至少增资 15亿欧元、30亿美元，折合人民币 400 多亿元。2003年上汽集团总资产 754亿元，资产负债率 %。上汽集团手上没有如此 充足的现金，即使全部净资产变成现金也不够数。况且，近 50%的资产负债率已经不低， 依赖举债也不现实。 除了和德国大众和美国通用合作，上汽集团仍有新的扩军计划。从 2002年，上汽投资 5970 万美元收购通用大宇 10%股份开始，上汽集团就迈开了且购的第壹步，也开创了国内汽 车产业走出国门的第壹步。自此，上汽集团资本市场动作频频。 7月 23日，上汽宣布，“已和朝兴银行就收购韩国双龙汽车的谅解备忘录达成了共识， 且将于 27日正式签署此备忘录”。根据备忘录条款，上汽集团将成为双龙 %股权 的独家优先收购者。如果按照去年 10月双方协定价，估计耗资 2648亿韩元至 4413亿韩 元，折合 亿元人民币至 亿元人民币。 另外，上汽集团和罗孚的合作也已报送国家有关部门，正在做最后审批。如国家发改委 批准，上汽集团将至少拥有 50%的英国老牌汽车生产商罗孚汽车的股权。 北京车展期间，上汽仍和富士重工有过接触，据悉，双方极有可能合资生产富士重工轿 车，初期年产销量约为 1万辆。 此外，去年年底，上汽集团和上海临港经济发展集团签署了战略合作意向书，投资兴建 壹个新的汽车生产基地，总投资额约为 10亿元人民币。据了解，全部建成后可年产价值 600亿元的汽车。另外，上汽集团在海港新城投资的自主品牌开发基地，总投资额将超 过 60亿元人民币。 据此推算，上汽集团未来的发展规划需要资金为 500多亿。 所有运营性资产上市？ 上汽集团在创造“第壹”——首家去境外上市国有汽车企业的同时，也面对诸多难题。 在新汽车产业政策关于“中方必须持有不低于 50%合资 X公司的股权”束缚下，上汽集 团哪些资产上市会触犯这壹红线？上汽会拿哪些资产上市，来招揽境外的机构投资者慷 慨解囊呢？ 首先被踢出局的会是上海大众？ 今年年初，上汽集团总裁胡茂元透露，此次整车势必进入上市资产。但他也承认“上海 大众很难被放入上市 X公司”。业内人士推测，“境外上市后，德国大众通过购买香港 的上汽股票，轻易突破 50%这壹比例，达到控股地位”的担心，导致胡茂元割爱上海大 众。 但事情显然且非如此简单，上海大众是“牵壹发，动全身”的壹枚重要棋子。首先，如 果因上述担心，而不将上海大众放入拟上市 X公司，那么基于同样理由，上汽集团控股 50% 的上海通用也只能和上市互道珍重。 余下 5家整车生产企业即使都不涉及 50%之争，都能放入拟上市 X公司，但少了这俩块 上汽最最优质的资产，上汽集团拿什么去说服挑剔的投资者爽快地掏钱？上汽集团 45% 的销售收入，来自于上海大众和上海通用：2003年，上海大众和上海通用销售收入为 524 亿元人民币、352元人民币，按上汽持股 50%计算，仅这俩家 X公司 2003年就为上汽贡 献了 438亿元人民币的销售收入！上汽集团去年销售收入为 亿元人民币。 “上汽集团没有选择的余地，只能将上海大众、上海通用放入上市 X公司。”壹位业内 人士断言。 境外上市就会牵涉到合资 X公司 50%的敏感话题。因而，大多数人都以为，只要被批准 上市，就意味着管理层已经默许突破 50%的底线。 但仔细推敲，根本不存在突破 50%这壹问题。如果没有上市壹说，股权就意味着控制权。 中外双方各持 50%，双方地位均等，不存在谁更有控制权。政府有关部门制定该政策的 初衷，也在于保持最低限制的主动权。 壹种可能的路径是：上汽集团注册壹家新 X公司，如上汽集团股份有限 X公司，然后将 其所持有的 50%的上海大众和上海通用股权注入“上汽集团股份 X公司”，作为上汽集 团对新 X公司的出资，且折算成股份，然后将这家 X公司首次公开发行且上市(IPO)。只 要上汽集团对新 X公司持股比例不低于 51%，上汽集团就对新 X公司拥有绝对控制权。 所有通过 IPO方式买入新 X公司股份的资金——不管是来自德国大众，仍是美国通用， 都将投入到上海大众和上海通用，又丝毫不用担心上海大众和通用的大权旁落。如果大 众、通用愿意购买新 X公司股份，他们所享受到的只有财务上的利益——通过持有新 X 公司股份，多分壹点上海大众和上海通用的红利。 在这样的安排下，即便上海大众增资扩股，且使德国方成为名义上的第壹大股东，但只 要上汽集团和新 X公司联合拥有上海大众 50%的股权，上海大众的控制权依然仍在上汽 集团手上。上海通用的情况也是如此。 正因如此，据壹位接近上汽高管的消息灵通人士透露，“上汽集团拟以所有运营性资产 上市。” 运营性资产，包括整车生产、零部件生产、物流、销售、金融等壹系列资产。在上汽集 团的网站上，我们发现上汽旗下有 24家生产型企业：7家整车企业、7种零部件生产企 业。 作为上汽集团下属的惟壹 A股上市 X公司——上海汽车股份有限 X公司当然也属于运营 性资产，它的上市形式却成了另壹道谜题。 该人士认为，“作为拥有上海汽车 70%股权的上汽集团整体上市了，上海汽车也就实现 了在香港上市；另外，上海汽车目前持有上海大众 20%的股权，也能够通过这种方式， 慢慢持有上市资产中某些 X公司的股权，最后算下来，上海汽车大部分资产就在香港上 市了。” 将所有运营性资产全部打包上市的计划是合算的。到 2003年底，上汽集团有净资产 330 多亿人民币，折合约 40亿美元。假设这 40亿美元全是运营性资产，如 1美元净资产折 合 1股，上汽集团就拥有 40亿股。净利润 10亿美元，如按 15倍市盈率发行，筹集 20 亿美元只要新发行 亿多股。这样，整个新 X公司股份为 亿多股，上汽集团持有 其中的 88%。根本就不存在只要上市就突破 50%底线的问题。 而且这样操作，仍能够为新 X公司第二次、第三次融资留下足够的空间。按 88%的控股 权，像本次这样的融资规模，能够再进行 7次融资，上汽仍能保持对新 X公司 51%的控 股权。 上汽集团的考虑不仅仅于此。日后德国大众、美国通用对上海大众、上海通用增加投资， 上汽集团完全不必为缺钱而发愁。为了保持对上海大众或上海通用的 50%股权，上汽集 团完全能够视自身情况，以自己名义掏出等量的钱；也可借上汽集团股份有限 X公司之 手再投资。 上汽集团对旗下几块资产的态度，也发生了不小的转变。当初，上汽集团为了不让别人 分享整车业务，在国内上市的上海汽车股份有限 X公司(600104)，仅注入了上汽集团的 部分零部件资产。 仅仅 2年，这家位居第二的中国汽车集团态度就大相径庭。今年 4月份，胡茂元口风壹 转，将整车未装入 A股上市 X公司之过，归为政策限制之过，“当下见来，整车在股份 X 公司中的作用越来越大，形象也越来越高，为了支持上汽股份的发展，未来将在上市 X 公司中增加整车资产的比例。”言下之意，似乎对当初没有将整车装入上市 X公司，深 为遗憾。 上汽态度为何如此改变？ 2004年以前，整车高达 30%-50%的利润率；单是整车销售，利润也相当可观。通常汽车 集团都自行成立销售 X公司。“车卖得火时，别见仓库里挤满了货，壹转手就卖出去了。 好的车型加急费收得也不少，这都是钱。有的车，销售赚的钱不见得比生产企业赚得少。” 熟悉上海汽车销售内幕的人士说。 而汽车零部件生产企业的利润就薄多了。背靠壹汽集团的壹汽四环 X公司是全国数得上 的大型汽车配件企业，主要生产车轮和江森内饰。但 2003年，占销售收入 %的车 轮，毛利润率才 %；占销售收入 %的江森内饰，毛利润率稍高些，但也不过 %。 “整车生产商每年都会压低零部件进货价。在此次原材料涨价中，零部件生产企业生产 成本大大提高。进的更贵了，出得却更便宜了，利润怎么好得起来？”林文军说。 零部件 9%的利润率，和整车产销 30%-50%的利润率相比，上汽集团当然舍不得将到手的 利润拱手让资本市场享有。但在全行业利润下降的大背景下，昔日销量居前的上海大众， 当下压力越来越大。2003年底，业内传出上海大众赊销 200亿消化积压存货的消息。前 不久，市场又传言，因仓库积压严重，大众 POLO停产。 原来赚得盆满钵满的汽车整车生产企业和汽车销售企业齐齐受损，过剩的产能无法变成 现金。在独自承担风险和寻求新的共担风险者的抉择中，上汽集团将目光投向了后者。 更何况经过壹番操作，上汽集团以 40亿美元的资产上市，既可融 160亿美元，仍能保持 51%的控股权。 这样壹笔只赢不输的生意，上汽集团当然不会错过。 吴诗仲调任上汽工会主席叶永明任上海大众副总 本报讯记者昨天获悉，上海大众副总经理、上海大众销售 X公司总经理吴诗仲将上调为 上汽集团工会主席。新人选叶永明将很快走马上任。 上海大众内部人士向记者透露，叶永明将同时接任吴诗仲的上海大众销售 X公司总经理 和上海大众副总经理俩个职务。据介绍，昨日，该 X公司各大区销售服务 X公司的负责 人已经回到各地，传达有关销售 X公司负责人变动以及销售目标调整的“精神”。 叶永明 4年前曾在上汽大众销售 X公司的前身———上汽大众工作过，后曾任上海大众 物流部门负责人。 吴诗仲的新职位将很快由上海市国资委任命，调令将于近日下达。此次吴由正处长升为 副局级。记者致电吴诗仲办公室证实，吴的秘书告诉记者吴去上汽集团开会了，该秘书 强调吴至今仍是上海大众销售 X公司总经理。 此次人事变动因为上海大众近几个月的销量表现不佳颇引人注目。6月份上海大众的月 度销售被上海通用和广州本田挤到了季军的位置。有批评认为上海大众今年销售不佳和 吴直接相关。 另有消息称，此次人事变更的原因是上汽大众和上海大众在生产和销售上出现的分歧没 有有效解决所致。 据悉，上汽大众成立于 2000年 8月，全权负责上海大众产品销售，在行政级别上和上海 大众属同级。随后几年，上汽大众取得了相当不错的业绩，在中国外商投资企业 500强 评比中，超越了上海大众位居第 2位。俩家 X公司在生产、销售上出现很多分歧。去年 下半年，上汽集团决定把上汽大众和上海大众合二为壹。但合且后，生产和销售分歧的 问题且没有因这种组织结构的变化而彻底解决，有分析认为这可能才是吴离职的主要原 因。 从上周起，壹个惊人消息开始在上汽集团内部传播，那就是上汽集团旗下的龙头老大 ———上海大众销售 X公司总经理吴诗仲将“升任”集团工会主席。目前，上汽集团正 在物色能接替吴诗仲出任上海大众销售 X公司总经理的合适人选。业内人士分析，此消 息在上海大众国内轿车销售老大的位置刚被上海通用取代之后传出，很可能意味着上海 大众将着手调整销售战略。 “升任”决定只待公布 昨天，记者试图联系吴诗仲本人未果。而当记者分别向上汽集团新闻发言人薛浩和上海 大众新闻发言人陆军求证此事时，薛浩和陆军都表示，他们不知道此事。且且，他们都 煞有介事地建议记者向其他同志和集团工会询问此事。 而当记者向上汽集团工会办公室询问此消息时，工会办公室壹位女同志则表示，目前没 有收到正式的通知，吴诗仲肯定没有在工会上班。 壹位接近上汽集团高层的人士向记者透露，实际上，上汽集团早在半个月之前，就已经 做出该决定，但直到当下仍没有公布的原因是，上汽集团仍没有找到合适的接替人选。 根据决定，从上海大众销售总经理位置离职的吴诗仲将由当下的正处级升格为副局级。 不过，业内人士指出，不论之前担任上汽大众总经理，仍是目前就职上海大众销售总经 理，吴诗仲都能够说是上汽集团最有实权的人物之壹，而工会主席显然是壹个闲职，因 此，吴诗仲实际上是明升暗降。 资料显示，吴诗仲之前是上汽大众销售 X公司总经理，去年下半年，上汽集团将负责销 售的上汽大众和负责生产的上海大众合且，吴随即调任上海大众副总经理兼任上海大众 销售 X公司总经理。 敏感时期背负责任 决定吴诗仲升职是在半月之前，但到当下仍没有公布。接近上汽集团高层的这位人士说， 除了到目前没有找到合适的继任者之外，另壹个原因是，“当下属于敏感期。” 他所说的敏感期是指，上海大众在过去的壹个月刚刚丢掉了维持了几十年的国内轿车销 售老大的地位。此前，根据中国汽车行业协会的最新统计数据，上海通用 2004年 6月份 销量为 24043辆，成为月销售冠军，广州本田紧随其后，原先的老大上海大众只能屈居 第三，原先第二名的壹汽大众则被挤出前三。全国媒体都以“上海大众丢掉老大位置” 为题进行大篇幅报道。 上海大众对此的解释是，上海大众为了明年产量的提升和即将投产的新车途安，部分生 产线因技术改造而引起停产。而事实上，上海大众的车型在 6月份市场且不短缺，只是 X 公司的库存在加大。 业内人士分析，上海通用能够拿下市场老大位置的原因其实很简单，那就是，通用提前 感觉到市场的“寒意”，在销售上率先启动了大规模的降价行动。而上海大众被挤出老 大位置无疑是销售不力造成的。这个时候负责销售的吴诗仲“上调”，很容易让人联想 到和其业绩有关，也就是说，吴诗仲要为上海大众的销售下滑背负责任。 整合阵痛引发震荡 不过，也有业内人士认为，吴诗仲的“上调”和上海大众目前的销售业绩没有太多关系， 而是由于上海大众和上汽大众整合后的壹种不融合造成的。 上汽集团的网站显示，上汽大众成立于 2000年 8月，当时成立该 X公司的意图主要是为 了加大对销售领域的管理，同时使德国大众也能够直接介入产品销售，因此成立者三方 分别由德国大众、上海大众和上汽集团组成，投资股比分别是 30％、20％和 50％，上汽 集团拥有绝对控制权。上汽大众全权负责上海大众产品销售，在行政级别上和上海大众 属同级。 随后几年，上汽大众取得了相当不错的业绩，在中国外商投资企业 500强评比中，超越 了上海大众位居第 2位。但很快，俩家 X公司在生产、销售上出现很多分歧，去年后半 年，上汽集团决定把上汽大众和上海大众合二为壹。 经整合之后，上海大众汽车销售 X公司已成为上海大众的壹个营销职能部门，直接归属 上海大众管理。合且后，原任上汽大众销售 X公司总经理的吴诗仲进入合且后的上海大 众担任副总经理，且且兼任销售 X公司总经理。可是生产和销售分歧的问题且没有因这 种组织结构的变化而彻底解决，壹位业内人士分析，这可能才是促使吴诗仲离职的最根 本原因。 吉利投巨资建研究院邀大宇前副总克隆韩国模式 记者昨日从浙江吉利控股集团获悉，该 X公司将新建壹座总投资达 亿元的汽车研究院， 且聘前韩国大宇副总裁沈奉燮就任院长，目标直指“全国最好”。在国内汽车制造业被指缺 乏研发动力的背景下，吉利的出手可谓阔绰，业内普遍将这壹举动见作是为重走韩国汽车业 成功之路铺设伏笔。 所谓“韩国模式”，应追溯到 30年前———1974年，原英国利兰汽车 X公司高层乔治.特恩 乔尔来到汉城现代总部，通过 2年努力，现代小马(PONY)作为第壹辆韩国民用小汽车问世， 韩国自主汽车品牌之路由此开始。 “新汽车研究院目前在规划之中，初步计划在年底完工。”吉利控股集团副总裁杨健告诉记 者。据介绍，和老汽车研究院相比，新院的最大亮点是设立了壹个快速成型车间，“这在国 内是少有的。壹旦投用，可使车型开发周期提速 90%之上。”此外，仍将投入数千万元设立 基础、电气、道路和多功能四大实验室；设计方面，在研究院大楼内将专设壹层作为计算机 房，之前的手工绘图全部改为电脑画图。“总的标准是功能齐全、手段先进、全国壹流。” 杨健称。 据了解，吉利老汽车研究院设立于 2000年，仅 2003年就完成了美人豹都市跑车、M203、 MR203、MR303、HQ15等 9个车型的设计。让吉利得意的是，由于研究院自主开发了 MR479Q 的发动机，使其摆脱自生产以来壹直使用天津丰田汽车发动机 X公司生产的 8A发动机的历 史。去年初，它毅然和丰田分道扬镳。 “老院的整车研发和改款改型能力已达到年均 2-3款新款的国内领先水平。”杨健说，“为 了保持优势，虽然宏观调控使我们在多方面有所收缩，但在研发方面依然保持高投入，壹下 子拿出 亿。” 不过，业内人士认为，吉利此举最大的原因是由于沈奉燮的到来。沈奉燮曾任韩国大宇汽车 X公司副总裁、大宇汽车研究院院长、韩国汽车工程协会会长，今年 4月底“空降”吉利， 任吉利分管研发的副总裁和汽车研究院院长。之前，吉利汽车研究院院长为曾任南汽菲亚特 总工和工程中心主任的潘燕龙。 去年底，壹直寻求自主发展的吉利在和韩国大宇展开技术合作时突然发现，自己能够借鉴“韩 国模式”，而在美国通用收购大宇后卸职的沈奉燮是最合适的“外脑”。 自称“经历了韩国汽车发展史”的沈奉燮通过翻译告诉记者，他对中国汽车业最大的建议是 “要培养自主品牌，不要仅满足于零部件组装”，而吉利新汽车研究院已是他付诸实践的最 好舞台。 东风雪铁龙 B53新车计划出炉 C3C4将相继国产 有消息说，东风雪铁龙希望推出这样壹款中级车能够对撼帕萨特等同级别车型，为东风雪铁 龙在这壹细分市场挣得相应的份额。 据知情人士透露，B53将是壹款排量大于 升的新车，为三厢车型，长度超过 米。另 据媒体报道，该车是在雪铁龙 C4基础上改进的，内饰和雪铁龙 C4相仿，但外形则针对中国 市场重新设计过，而 B53的样车目前已经在法国被设计出来。 就在业内对 B53和 C4的“血统关系”进行诸多猜测之时，新款的雪铁龙 C4将亮相下月举行 的巴黎车展。据了解，将现身巴黎车展的 C4将有 3门、5门俩款车型，而且俩款车采用了不 同的车身线条设计，车身尾部的变化最为明显。欧洲市场的 C4将配备汽油引擎和柴油引擎。 在国内汽车市场日益国际化，引进车型越来越同步的趋势下，C4在巴黎车展的高调亮相自然 引发人们对其在中国市场的种种联想，而围绕 B53的种种信息似乎又在佐证 C4国产化的可 能性。 登记制可能取代配额制进口车价明年可能反弹 登记制压力来临 按照相关规定，明年 1月 1日我国将正式取消进口配额。这是导致今年上半年许可证价格突 然大幅跳水的关键性因素。可是，在许可证之后，不少进口车商又将面临壹个难关——在“配 额制”之后，“登记制”有可能取而代之。目前，大的进口车商都在为此作准备。 据进口车商透露，“登记制”的实施，是指取得品牌授权的进口车经销商，必须向海关部门 申请和登记自己所需进口车的品牌和车辆数量，相关机构通过审核企业的资金实力和运营规 模等方面来综合考证，确定是否向其发放进口权。据称，这种制度和即将实行的三包制度有 关。 “登记制”意味着，进口车商必须首先拿到国外汽车厂商的品牌代理权，许多进口车经销商 面临被洗牌出局的命运。这也意味着，今后强势的进口车经销商将主宰整个进口车市场。 混合运营渐成事实 和此同时，进口车商面临的另壹个压力是进口车和国产车“且网”销售已经渐成事实。越来 越多的国产车展厅摆进同壹品牌的进口车，使单纯的进口车商面临越来越多的竞争对手。 目前，在长沙汽车市场，东风日产的专营店里摆着进口的日产风度、西玛、无限跑车；南京 菲亚特的展厅里出现进口的阿尔法-罗密欧；北京吉普的 4S店内也有不少进口的各类克莱斯 勒、三菱车型。而最近开始营业的东风标致展厅内，则是进口标致车比东风标致 307要多得 多。 在此之前，2003年 7月国家某部门的壹份《汽车品牌管理办法》(征求意见稿)中，曾明确要 求进口车和国产车销售网络分离。但随后，该部门又公开表示他们从来就没有制定过这样的 文件。使汽车经销商对分营仍是合营壹直是壹头雾水。今年 6月 1日，新的汽车产业政策颁 布实施，在汽车销售分营仍是合营这个敏感问题上也没有明确态度。“且网”销售将成为壹 种既成事实，对原来的纯粹进口车商无疑是壹种新挑战。 价格可能出现反弹 业内估计，由于许可证的影响已经很小，明年 1月 1日许可证取消对车价的作用已经提前释 放，今年余下几个月进口车价的走势可能不会波动很大，将基本维持在原来的水平上。但有 业内人士认为，随着新的影响因素到来，明年年初进口车价可能仍会出现反弹。 最近俩年，受每年年初的调整关税影响，年初进口车价都会出现壹个大的降价过程。彭粤交 认为，明年旧的政策取消，新的政策出台实施前，会有壹段政策“真空期”。为避免风险， 销售完今年库存的进口车商在这段真空期里会选择等待而不敢贸然进口车型。另外，受登记 制影响，部分进口车商可能出局。因此，进口车市很可能出现壹个断档期，在这个断档期中 由于进口车供应量不足，价格可能出现短期上涨。 浦东铁路将建成十二个车站壹期工程明年底建成 上海浦东铁路的设计方案及各项准备工作已基本完成。据了解，浦东铁路全长１ １３公里，新建１２个车站（自南而北分别是：阮巷、漕泾、奉贤、星火、奉城、 平安，万祥、惠南、竹桥、川沙、曹路、外高桥），其中，前６个车站为壹期工 程，全长４２公里，于２００５年底建成。由于整个沿海铁路工程基本上是在软 土地基上建造，所以工程总造价约需６０亿元。这是记者日前从上海铁路城市轨 道设计研究院获得的消息。 建成后的浦东铁路将连接上海四大工业区（金山、海港新城、外高桥、吴淞）和 俩大国际机场（浦东机场、虹桥机场）。给浦东的发展和确立上海在环太平洋城 市中的地位，都有着无可估量的作用。 专家介绍，考虑洋山港集装箱运输的需要，浦东铁路和码头之间将建１０公里长 的芦潮港铁路支线。且在芦潮港建造铁路集装箱中心站，它和浦东机场及正在建 设的洋山深水港衔接，形成海、陆、空物流大联运的新型格局。这既是壹条货物 大进大出的快速通道，也是国家沿海经济带的重要组成部分。据了解，于２００ ５年底建成的洋山深水壹期，集装箱吞吐量能力为８００万标准箱，二期为１２ ００万标准箱。而目前上海铁路运输集装箱仅为１％，浦东铁路的建成，将大大 提高铁路运输集装箱能力。 从设计方案见，浦东铁路将铺设双轨，列车时速为每小时１６０公里。届时，居 住在金山、海港新城、外高桥及南汇、奉贤、浦东等地区的居民，不仅能够方便 地来回于中心城区，而且仍能够通过沪杭和沪宁铁路，不用到市中心换乘而直接 走向全国各地。 宝马和华伦威尔森签订物流合同 斯堪的纳维亚汽车承运人华伦威尔森自从失去其作为汽车制造商唯壹海运承运人地位不到 壹年时间以后，又和宝马签订了关于将汽车交付澳大利亚和新西兰的 5000万美元的物流合 同。 华伦威尔森在奥斯陆的管理部门介绍说，这个五年的合同对其物流部门来说是壹个里程碑， 将为宝马汽车运往各地区提供门到门配送服务。 华伦威尔森主要负责人纳尔斯戴卫克表示，这壹交易已将其物流部门从既存的地区服务转移 到各大洲之间的海运运营。 提供门到门服务的建议八年前被第壹次提出，和宝马 X公司达成协议谈判耗时 18个月。威 尔森和其瑞典的合作者华伦四月开始共同开办这壹服务，但直到上周才在安特卫普对外宣布。 华伦威尔森将以提供新的滚装船服务为目标作为营运增长点。X公司负责远洋服务的主要营 运官员表示，X公司仍要根据各地贸易能力的大小，选择合适的基港。 TNT投资沈阳浑南新区 日前，来自欧洲的世界第二大物流提供商、世界最大的汽车物流提供商———TNT，在沈阳 浑南新区进行了实地考察。X公司负责人当日表示，年内将在新区内建立大型的物流基地， 以此来促进东北地区物流业的发展。 TNT其母 X公司是荷兰邮政集团 TPG，相继在北京、上海、广州、西安投资物流项目后，今 年将要在东北投资物流项目，以空港、陆地、邮政业为主。经过壹番实地考察后，TNT总经 理陈大年表示，今年年内欲在浑南新区投资物流的可能性较大，物流转运站将选址在机场附 近，首期为 100亩左右的空地。 据分析，中国加入 WTO后对外资企业的新政策和“振兴东北、沈阳先行”的热潮壹起，给 TNT 开拓东北尤其是沈阳的物流业务创造了良机。 另据透露，如能在沈阳建立物流项目，扩大物流基地的分支，TNT仍将和中国邮政共同研究 国内陆上及航空邮政网络，积极参和邮政改组壹事. 上海海事大学挂牌 经中国教育部批准，上海海运学院更名为上海海事大学，大学揭牌仪式日前在上海举行。 上海海事大学现设有三十四个本科专业，三个博士点、二十四个硕士点和壹个交通部重点实 验室。这些学科具有鲜明的交通和航运特色，壹些学科在海内外处于领先地位。在国际航运、 海商法、航海驾驶、交通运输规划和管理、航运物流等学科领域的科研项目和成果，许多已 被应用于上海外高桥港区等壹批国家和上海重大工程项目中，产生了巨大的经济效益。为直 接参和上海国际航运中心建设，上海市政府已决定上海海事大学在南汇区洋山深水港配套的 临港新城建设新校。未来海事大学学生规模数为二万名。 上汽为保优势加航线整车物流竞争白热化 日前，国内汽车滚装运输的龙头老大———上汽集团旗下安盛汽车船务 X公司宣布，增开南 方、北方、长江沿线定班航线，来应对来自国际巨头的竞争。 据悉，尽管水路汽车物流运输有着比公路运输更加安全、快捷，而且费用低廉等特点，可是 由于地域等原因，水路运输在我国整车运输中的份额且不大，仅占 10%左右。而且，汽车滚 装船的造价昂贵（每标准车位 CEU约 2万美元），对运营管理的要求很高，因而被公认是壹 种进入壁垒很高的行业，在某种程度上限制了该行业的发展。 然而在国际上，汽车滚装运输壹般占汽车销售的 30%多，而出口汽车的滚装运输比例更大， 像日本、韩国的出口运输占其产量的 40%和 58%之上。据悉，根据我国政府的预测，到 2007 年我国生产汽车达到 500万辆之上，即使按目前国内滚装运输汽车达产量的 10%计算（最保 守估计），将有 50万辆；按照运力的测算，滚装运输这 50万辆车，至少需要 20条 500CEU 的船舶，这无疑是汽车滚装运输的巨大市场。因此，国际汽车滚装运输 X公司七巨头之壹的 大阪三井（MOL）和川崎（K-line）等都在近日随合作伙伴丰田汽车等国际巨头来到了中国。 业内人士分析，尽管目前安盛占有了国内汽车滚装运输 50%的市场份额，但随着这些国际巨 头的进入，安盛汽车面对的市场竞争也将更加严酷。此次增开航线只是安盛和国际巨头竞争 的第壹步，接下来安盛仍需要在购买运输船只、提高服务质量等各方面做努力。此外，根据 国外整车物流发展的经验，和汽车厂订立长期合同，开办定期航班运输，实现汽车滚装门到 门运输服务是它们得以生存和发展的重要因素。因此，安盛除了要和上汽集团保持良好的关 系外，仍要和东风、壹汽等国内巨头发展业务关系。 跨国 X公司三问上海物流 低廉的劳动力成本和得天独厚的区位优势和经济优势，令超过 40家跨国 X公司将采购中心 设在了上海。可是当下，这些跨国 X公司不得不开始在节省下的劳动力成本和多付出的物流 成本之间仔细权衡得失了. 福特汽车 X公司发言人 PaulWood说，福特汽车 X公司在 2003年未实现从中国采购 10亿美 元零部件以用于美国以外业务的目标。 尽管福特汽车 X公司的中国采购办事处是 2002年在上海设立的，可是他们在全面开发中国 的零部件供应潜力方面仍有很长的路要走。包括福特在内的美国三大汽车 X公司都曾经表示， 用来自中国的零部件来满足 X公司的“适时”生产是壹个复杂的物流难题。 毕博管理咨询 X公司（BearingPoint）高级经理张晖对跨国 X公司类似的烦恼再清楚不过了。 2003年，毕博管理咨询 X公司会同上海外经贸委贸易处用了壹个夏天的时间对上海市 20家 跨国 X公司进行了访问，且综合了对 150家主要进出口企业的问卷调查结果。他们发现，上 海的国际物流服务严重制约了跨国 X公司在上海的投资和贸易进出口。毕博进壹步测算出， 单位物流成本每降低 1％，上海的进出口额就会增加 亿美元。 这些制约因素主要包括几个方面：服务费用高，服务水平低；物流服务商竞争力弱；行业管 理不规范；基础设施较薄弱。 2004年 6月 10日，张晖接受本报采访时说，基础设施方面已经出现能够预期的改进，这些 改进来自港口和浦东机场的扩建，而对于另外三个制约因素，“没有大的变化”。 对这三个没有大的变化的制约因素，张晖断言：“属于软件环境方面，在我们见来，那是最 重要的。” 如果上海对这三大问题的解决速度跟不上硬件投入速度的话，是不是会造成可怕的浪费呢？ 对于这个问题，张晖毫不含糊地回答：“是。” 当下见来，追问“服务费用高服务水平低、物流服务商竞争力弱、行业管理不规范”这三个 问题的答案，对于上海建设跨国采购中心以至于对中国经济已经显得意义尤为重要了。 DHL上海香港物流中心获 TAPA最高安全认证 全球领先的海空运物流服务供应商———DHL丹沙海空运最近宣布其上海浦东新物流中心和 位于香港国际机场的商贸港物流设施获得了高科技资产保护协会（TAPA）的 A级安全认证， 这是该协会作为独立专业机构所提供的最高安全认证。 DHL丹沙海空运(中国)董事总经理王梅林先生说：“我们有很多客户在上海及周边地区进行 高价值商品的生产。在浦东，我们进行了大量的投资以增强我们在这壹地区物流设施的安全 级别。” 斥资 170万美元兴建的上海浦东物流中心占地 11500平方米，是浦东保税区内最大的物流设 施，也是上海同类设施中第壹个获得“TAPA”A级安全认证的物流中心。 日本住友投资物流 近日，世界 500强企业日本住友集团旗下的住友仓库，联合日产集团的万特可株式会社和北 京大通 X公司，在沌口武汉经济技术开发区组建万友通物流有限 X公司，兴建 44万立方米 的物流仓库。 该 X公司首期投资 210万美元（约合人民币 1740万元），先期将在开发区租赁小型仓库及停 车场开始运营，预计 2005年货运吞吐量可达 14万立方米，到 2010年货运吞吐量将增至 44 万立方米。X公司主要从事普通货运、集装箱运输、物流服务、仓储服务、货物包装等业务， 承揽东风日产汽车提供中国国内零部件采购运输。（ 城市物流市场再添新兵 “全顺快运”即将上市 6月 17日，全顺快运在全国上市，正式宣布挺进城市物流。 由于城市通行不受限制，客货俩便的轻客逐步替代轻卡成为城市物流的主导。但先期涉足这 壹领域的几个轻客产品，在品牌形象、承载空间、燃油经济性等方面，很难满足用户安全、 舒适、经济耐用等需求，竞争对手的不足之处，恰恰为全顺快运预留下了市场空间。 那么，全顺在我国准备怎样跨入快运领域？据江铃汽车股份有限 X公司财务总监王文涛介绍： “全顺进入城市快运市场，进行了多方面的准备。如作为首发阵容进入市场的短轴中顶全顺 快运，有效装卸空间就有 6立方米，而且出于简化了配置，全顺快运和全顺商务车相比整车 价格下降了近 1万元。” 知己知彼、人无我有、人有我优的差异化是全顺手中的另壹张牌。据王文涛介绍，全顺的产 品种类多，在动力上，全顺既有柴油的，又有汽油的；在经济性、动力性和排放方面，可兼 顾不同用户的多层次需求；在车型尺寸上，全顺不仅长短兼备，而且高、中、低顶车型兼有； 从国内现有市场上见，之上优势全部集中在壹种车型上，尚无其他品牌车型可和之媲美。见 来，今年的城市物流车市场好戏仍在后头。 深企抢闸汽车物流水运时代 2004年 6月 2日，深圳蛇口。由深圳长航实业发展有限 X公司、日本丰藤海运株式会社、日 本丰田通商株式会社三大企业合资组建的深圳长航丰海汽车物流有限 X公司宣告成立。在开 业仪式上，深圳长航董事长、总经理，同时兼任长航丰海 X公司董事长的王人地称：新 X公 司的成立，顺应的是中国汽车工业高速发展的趋势，因为———“中国汽车物流的水运时代 已经来临！” 汽车工业高速发展催生汽车物流 “汽车物流”是近年来随着国内汽车工业高速发展而兴起的壹项新兴产业。有专业人士分析， 以目前国内轿车运输费用平均每辆 3000元计算，2003年我国轿车的物流产值就超过 60亿元。 而从目前我国汽车发展的势头来见，未来几年这壹数字显然将是成倍增长，汽车物流势必成 为壹个巨大的产业。 据了解，2003年以前，国内汽车物流业壹直以陆路运输为主，普遍实行由生产厂家“点对点， 直接送货上门”的形式。然而，随着汽车产销量的高速增长，这种的陆路运输已经难以满足 汽车厂家越来越巨大的运输要求。滚装运输是壹种先进的汽车物流运输方式，具有运输能力 大、安全、环保和节约社会资源的优势。滚装运输指的就是汽车水运方式。据有关专家介绍， 滚装运输在汽车工业发达国家如日本、欧洲地区已得到广泛应用，像日本就有政策规定，凡 运输里程超过 300公里的必须用采用水路运输。作为受“支持和鼓励”的先进汽车物流方式， 除了运输能力强这壹显而易见的特点外，汽车水运相对于陆路运输仍具有三大显著优势：节 省成本；环保优势；避免挤占公路资源，提高运输安全性。 深圳长航磨剑十年抢先机 事实上，汽车滚装运输在国内早已出现。1992年，作为国内最大滚装船务 X公司中国长江航 运集团总 X公司的属下全资子 X公司，深圳长航实业发展有限 X公司已开始进行国内商品汽 车滚装运输业务。12年来，深圳长航由当初的壹艘轿车海运滚装货轮，发展到目前拥有 16 艘各类船舶，其中汽车滚装船 9艘，年运输能力 10万辆的大型汽车水运企业。 据介绍，深圳长航目前最大的客户是海南马自达，每周从海口到东莞往返俩次“班轮”，每 月为海南马自达运送 4000辆轿车到其设在东莞的中转库。2002年，深圳长航为海南马自达 制定了壹个“俩程运输”的物流方案。由海南马自达在东莞沙田码头设立中转库，第壹程是 用滚装轮将轿车运送到这里，然而再根据市场需要开展第二程运输，同样走水路运送到上海、 天津等地方。2003年开始，海南马自达开始运用这种物流方式，不仅运输能力的问题得以解 决，其从海口到东莞中转库的每辆车物流成本也由原来的 900元大幅下降至平均 500元左右。 据统计，2003年，国内通过水路运输的轿车有 14万辆，其中深圳长航占了壹半 7万辆。王 人地表示，2004年，这壹数字将上升到 10万辆。而长航集团也将重点加大对滚装业务的投 入，2010年以前增加投入 8亿元，建成壹支拥有 32艘船舶，3万个车位的滚装船队。 三强合作：志在丰田 汽车水运市场的巨大潜力自然会引来越来越多企业的高度关注。而眼下最诱人的壹块蛋糕就 是丰田汽车在国内的运输市场。 根据规划，到 2010年，丰田在中国的轿车和 SUV、CRV等车型总产量将达到 100万辆，其中 45％将通过水路运输。能够说，深圳长航在这个时候和日本俩大企业合资组建新的汽车物流 X公司，正是出于对这块蛋糕的“野心”。 据了解，俩家日资合作伙伴本身就是“丰田”家族成员。其中，丰藤海运株式会社是丰田集 团控股的惟壹家海运 X公司，拥有 40余年滚装运输经验，每年完成丰田商品车运量 180万 辆之上。另壹家丰田通商株式会社是日本十大商社之壹，在丰田出口汽车的销售、物流、进 出口、信息收集等方面拥有丰富经验。 以深圳长航 12年国内汽车水运的从业优势，加上俩大“丰田”系成员的战略合作，长航丰 海对未来几年丰田为中国提供的这块大蛋糕志在必得。王人地透露，长航丰海目前的任务是 以俩大日本企业的先进管理和运输经验培训深长航的人员，从长远来见，长航丰海将利用深 圳长航的海上及长江运输网络，将业务覆盖国内主要港口。同时，利用丰藤海运的海外航线 及丰田通商的海外网络，进壹步发展外贸出口运输服务。( 苏宁-福田强强联手打造城市家电物流新坐标 在价格战如火如荼的家电市场上，日前传来了另壹种声音——以服务著称的全国大型电器 连锁流通企业苏宁电器向福田汽车 X公司壹次性采购 200辆奥铃轻卡货车，北京苏宁彻底实 现自营物流配送体系。 “福田奥铃和苏宁电器在家电物流上的合作，是强者和强者之间建立在诚信、务实基础上的 壹种有极大诚意的合作，将有助于建立城市家电物流的全新坐标。”负责福田汽车大客户的 业务发展部负责人在接受记者采访时，谈到对福田奥铃和苏宁电器日前签订数千万元采购合 同的见法。 2004年 6月 15日上午，北京苏宁联想桥店前的广场上举行了福田汽车和苏宁电器联合举办 的首批福田奥铃交车仪式。按双方签订的合作协议，200辆奥铃轻卡将在近期全部交付苏宁 电器使用。 5年涨 5倍 浙江成全国最大汽车零件出口基地 美国、欧盟、东盟……越来越多的国家和地区成为浙江汽车零部件的出口市场；通用、福特、 大众、丰田、宝马等著名汽车生产商，如今也成了浙江汽车零部件的使用者。今年 1至 4月， 我省出口汽车零部件 亿美元，同比增长 %，占全国汽车零部件出口总值的 %， 已跻身中国最大汽车零部件出口加工基地之壹。 据杭州海关统计，1998年我省出口汽车零部件 万美元，2003年达到 亿美元，5 年中增长 倍。更让人欣喜的是，在出口量大幅攀升的同时，汽车零部件平均出口价格 也逐年上升，从 2000年的 美元/千克上升至 2003年 美元/千克，今年 1至 4月更 是上升到 美元/千克。 专家分析，我省汽车零配件出口高速增长的原因主要有几方面：近年来全球汽车跨国 X公司 加速将汽车制造业向中国大陆转移；自 20世纪 90年代以来，以万向集团和万丰奥特为龙头 的壹大批浙江民营汽车零部件生产企业，凭借劳动力和人才优势以及浙江工业门类齐全的配 套优势，逐渐形成了汽车及零部件产业集群；浙江汽车零部件质量提升很快，国外汽车 X公 司已将其纳入零部件供应重要环节，加大了在浙采购力度，为浙江民营企业提供了机遇。 但也应注意到，浙江汽车零部件出口中，通用件占总量的 1/3之上，核心部件出口比重较小。 今年 1至 4月，浙江无核心部件汽车发动机的出口记录，而另壹核心部件变速箱出口额为 万美元，仅占出口总值的 %。主要原因是浙江零部件出口主体以内资企业为主，研 发投入相对不足，这是今后浙江企业应重点解决的问题。 福田物流欲做中国最大汽车物流商 北京福田物流有限 X公司以福田汽车产业销售物流为切入点，逐步向该产业供应物流、生产 物流、回收物流、售后服务物流等领域延伸，同时拓展福田系的供应链物流业务，加快了福 田物流产业升级。 在不到俩年的时间里，北京福田物流有限 X公司迅速发展为以北京总部为中心，以北京、山 东等各生产型事业部为基地、以分布全国的 1000多家合作商家为支撑、以 1600余辆物 流配送车辆为载体的覆盖全国的现代物流企业。该 X公司负责人表示，福田物流是靠整合资 源实现运营目标的管理型组织。近期目标是在 2006年以前做成福田汽车最大的经销商，且 力争成为中国最大的汽车物流商。 携手中铁伊藤忠致力汽车物流 日前，中铁伊通物流有限 X公司揭牌仪式在北京人民大会堂隆重举行。铁道部副部长孙永福 和伊藤忠商事株式会社常务董事、金融·房地产·保险·物流 X公司董事长植田共同为新 X公 司揭牌。 中铁伊通物流有限 X公司由伊藤忠商事株式会社和中铁现代物流科技股份有限 X公司共同出 资设立，是伊藤忠商事株式会社和中国铁路物流企业合作的第壹家物流 X公司，也是伊藤忠 商事株式会社和中国企业合资成立的第壹家汽车物流企业。X公司成立后，首先确定的目标 市场为中国的汽车物流市场，客户定位于中国大型的汽车生产商，主要业务包括汽车配件的 进出口物流业务、汽车检测中心业务、整车物流业务等。中铁伊通物流有限 X公司致力于通 过为国内大型汽车生产商提供综合的、壹体化的物流服务，提高企业生产率，创造中国汽车 物流服务商的优质品牌。 法国雪铁龙将同日本丰田合作生产小型车 法国 PSA标致－雪铁龙集团和日本丰田 X公司宣布有关双方合作的商谈已近尾声，具体协议有望在 7月 12 日签署。’ 合作的内容为双方共同开发壹新型平台且共同生产小型车。在该共用平台上生产的车拥有三大优势：价格比 当今的小型车便宜，安全性高且更环保。该合作将提高双方的效率，以便更好地满足市场，尤其是欧洲市场， 对小型车日益增长的需求。 依维柯牵手物流巨头 近壹段时间来，全球汽车制造商纷纷和物流巨头联手优化配送服务、提高经济效益。最近，意大利菲亚特汽 车集团属下依维柯卡车制造 X公司也和英国物流 X公司 Hays签约，希望借助 Hays的物流服务系统使自己占 据世界第壹大卡车制造商的宝座。 对于此次合作，依维柯 X公司寄予了厚望，希望借此改变依维柯卡车零配件配送服务始终不尽人意的弱点， 从而优化自己的物流服务，提高售后服务水平。 Hays物流 X公司也因此受益匪浅，该合作项目每年可为 X公司带来 1亿欧元的营业量，且扩大自己在汽车 物流方面的地位、加强自己在欧洲的物流网络。 合同签订后，Hays壹壹接管了依维柯在意大利和西班牙的仓库(通过租赁形式)，进行整合、优化，以 Hays 模式投入运作。为深入进行合作，依维柯 X公司下壹步拟将全部仓储项目交由 Haya重组。为加强物流仓储 设施，Hays同时在意大利筹建壹个占地 3万平方米的新仓库。供应链管理方面，Hays正制定壹套方案用于 全面更新、优化依维柯的零配件供应系统。 大众交通进入全球物流配送体系 国家交通部批准的国内首家合资物流企业———大众交通控股 51％的上海大众佐川急便日前正式成立。大 众交通总经理杨国平表示，大众交通被列入国家交通部确定的全国汽车快件货运 18家试点企业之壹，能够 通过和国家交通部的物流运输配送网络联网，进入全国的物流配送体系；另壹方面，通过 EDI和海关联网， 及时获取海关进出口货物的仓储和运输信息，使 X公司的业务拓展到跨国物流和进入全球的物流配送网络。 大众佐川目前已圈定了四类服务受众：首先是为跨国 X公司提供上海以及周边地区的配送运输；其次是针对 中央在沪大型企业以及上海本地大型企业和股份制企业提供第三方物流服务，例如春兰、江苏阳光、交大昂 立等；第三是发展势头迅猛的中小企业和民营企业，杨国平估计，针对这些企业的物流业务量将占到物流业 务 30％之上；最后是针对普通市民的服务。 我国中部地区最大的汽配流通服务园区在南昌兴建　 我国中部地区最大的汽车和汽车配件流通服务园区——江西国际汽车城日前在南昌动工兴建。 江西国际汽车城是江西省对外招商引资的重点项目，由浙江兴业(集团)X公司投资 亿元兴建。园区位于 南昌北部，南接昌九、昌樟、赣粤等高速公路入口。园区占地面积达 28万平方米，壹期用地面积为 18万平 方米，汽车城集合汽车、零部件、旧车交易、汽车维修、物流、汽车文化等所有配套服务功能，是目前我国 中部地区规模最大的汽车和汽车配件贸易流通平台，也是继上海国际汽车城后，全国第二家代表汽车销售流 通服务产业全新运营模式的汽车、汽配专业流通服务园区。 园内规划包括贸易、服务、科教博览、研发、生活休闲等五大园区，汽车城壹期工程在今年 11月建成开业， 入驻商户将达 1000余家，商品将涵盖国内外所有的汽车、汽配品牌，预计第壹年的成交额可达 10亿元，三 年后年成交额可达 35亿元，创利税 亿元。 据悉，江西国际汽车城投资发展 X公司仍将和中国吉利集团 X公司联合投资，在南昌经济技术开发区征地 800 亩，建设汽车零部件工业园区，届时壹座集整车、零部件研发、制造、流通、服务的产业基地将在南昌建成。 武汉汽车物流项目成新热点 六大外商来汉投资 武汉汽车物流项目正成外商投资新热点，仅今年壹季度，就有六大外商来汉投资。 据悉，目前，日本伊藤忠 X公司、本田运输 X公司已在武汉开发区设立物流企业；日本通运 X公司、日本本田拟在汉投资建汽车物流项目；日本住友集团所属的住友仓库和大通运输 X 公司拟合资建第三方物流项目；法国捷夫凯 X公司和天津大田集团拟合资，建以神龙汽车 X 公司为目标客户的汽车物流项目。 近日,通运、伊藤忠、住友……今年壹批国际物流巨头进入武汉开发区，形成汽车物流产业 投资高潮。 日本住友集团的住友仓库、日产集团的万特可株式会社和北京大通 X公司联合投资 210万美 元，在开发区兴建物流仓库，吞吐量 44万立方米。 之前，日本本田 X公司壹次注册 2家物流企业———武汉东本储运有限 X公司和本田物流（武 汉）仓储有限 X公司，总投资额 1892万元人民币。 截至 5月底，开发区引来 11家汽车物流客商，投资总额累计达 亿元。 投资者表示，大批汽车整车厂及零部件企业集中武汉开发区，是汽车物流业的绝佳产业基础。 日本最大的物流企业———日本通运 X公司中国区总裁称，未来全 X公司拓展在中国的物流 业务，将以武汉汽车物流项目为核心。4月底，其全资子 X公司在汉投资 200万美元，设立 仓储 X公司，专向日产、本田等整车厂提供仓储、装卸、包装及汽车物流信息咨询服务。 四川现代汽车物流中心奠基 昨日，韩国现代汽车四川独家总代理先锋汽车 X公司在高新区兴建的现代物流中心正式奠基， 韩国现代汽车驻华首席代表出席了奠基仪式。 据悉，四川现代物流中心占地２