（目标管理）目标分解到
每个人
目标分解到每壹个人
于和张瑞敏俩个多小时的对话中，你会发现他始终于强调目标。
于海尔人的心中，目标为王。凡阻碍达到目标的均不做，凡有利于
目标实现的均可尝试，大到形而上的观念，小到形而下的股权。
杨沛霆：企业“大”和“强”是分离的吗？
张瑞敏：中国企业创名牌不能急功近利、壹蹴而就，既不能妄自
菲薄，更不能刚刚有些规模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露出
的壹角仅仅是它很小的壹部分，下面根基越大上面露出的才可能越
大。创世界品牌对我们国内企业的组织结构、业务流程、人员素质
和企业文化要求很高，而我们目前仍面临很大差距。我们只能通过
不断创新，尽快缩小和他们的差距。比如：我们从 1998年开始进行
流程再造，已经进行了 6年了，但我仍感到和世界级企业有很大差
距。但当下回过头来见，我们幸亏进行了流程再造，否则我们也做
不到当下的流动资金零贷款。当宏观环境壹紧缩，企业流动资金紧
张时，我们能做到的绝不赊销的优势就体现出来了。而有些企业，
即使赊销别人均不愿意卖，这说明你的产品竞争力不行，而产品竞
争力不行说明你企业的人不行。
有人认为：世界 500强应该叫 500大。但我认为：它今天能进入
这个排行榜，那它今天就有竞争力，就是强大的。做企业没规模，
很难说得上强大。中国企业目前面临的问题就是普遍规模太小。所
以，我们的目标就是于白色家电领域里占世界的 10%，成为世界第壹
家电生产厂商。比如：目前全世界壹年约销售 8000万台冰箱，我们
目前约销售 600万台，明年我们的目标为 750万台，逐渐接近世界
第壹水平。能把 750万台冰箱于全球卖出去，这本身就说明海尔很
有竞争力。
杨沛霆：打造竞争力的“七寸”何于？海尔是如何让自己的产品
比别人更富竞争力的？
张瑞敏：我们原来产品设计、制造和销售是分段分离的，而当下
海尔要求设计人员必须和他设计产品的销售业绩挂钩，比如：该产
品的盈亏平衡点是 3万台，那销售到 3万台之上就是他的利润，他
的收入就和这利润挂钩。对于销售人员也同样如此，你如果下订单
1万台，那这就是你的负债，你卖出去就是你的收入，卖不出就是亏
损。所以，如果从研发人员到销售人员均有强烈的市场和客户需求
意识，你的产品就壹定有竞争优势。
我们把每个人的工作均设计成壹个资产负债表，比如：咱们这间
会客室，日常的任何开支均是负债，只有让这个会议室达到壹定的
使用率，它的收支才能平衡。这样就保证整个企业的资产负债能分
解到每壹个员工，而不是平常最忙的是厂长，最后承担责任的也是
厂长壹人。
杨沛霆：海尔是通过什么手段来实现这种目标？比如：是否必须
上诸如 ERP等项目？
张瑞敏：通常许多企业花大量的钱上 ERP却均是以失败告终，其
关键原因就是企业流程再造不彻底！比如：传统的企业组织结构是
金字塔式，它的信息是上下流动的，让市场信息于企业各部门间横
向流动、让组织扁平化就很难。
不过，我感觉于企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程
再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要
见不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。
所以，上信息系统之前，必须进行彻底的流程再造，让关联的每壹
个人均负责。海尔最初进行流程再造时，也碰到了相当大的阻力，
连续 5个月销售下降。而且海尔的流程是以市场为目标进行再造，
不仅改变流程仍会改变人际关系，会牵涉到许多以往既得利益者的
切身利益，如采购等部门。它的确难，正如哈默所讲：流程再造就
像将监狱砸开，放出犯人，再重新管理。
杨沛霆：您提到创新才是流程再造的源泉，海尔的创新方法是否
也受学习型组织理论的影响？有什么具体做法？海尔创新的动力源
泉又是什么？
张瑞敏：我们也曾专门研究学习过彼得·圣吉的《第五项修
炼》，我感觉创新的关键于于能否战胜自我，否则你不可能主动学
习。如果你感觉良好，你就没有学习的动力。海尔把自己的目标定
位于世界名牌，那我们就总见到差距。比如：中国电子百强全加起
来仍不如壹个 IBM规模大，海尔即使是第壹，也仅仅是 IBM的 11%。
所以，你要做不到战胜自我，勇于自我剖析，那建立学习型组织也
仅仅是学皮毛。海尔于学习方面也是把企业差距分解到每壹个人，
让每壹个人均见到差距，他才会有学习和创新的动力。
海尔虽然力争成为世界品牌，但目前和白色家电前三位惠而浦、
伊莱克斯和松下相比，差距明显，无论是资金，仍是技术，均没任
何优势……我要想超越它们的唯壹做法，就是必须换壹种跨跃模
式！具体表现就是企业的反应速度，且找到自己的核心竞争力。
杨沛霆：核心能力就是核心技术吗？
张瑞敏：我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的
超常能力。外界壹直于争论到底是技术、人员，仍是文化是企业核
心竞争能力？我认为这均没见到问题的本质。我们单和世界三强拼
技术、拼素质、拼资金，那我们于仍没能追上它之前，就被淘汰
了。可是我们通过流程再造，让每个人均面向市场，让我们的市场
反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可
能超过它。比如：戴尔有什么核心技术？但它用了不到 10年就成为
世界 500强。它的核心竞争能力，就是它获取订单的能力超过了它
的所有竞争对手，它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。所
以，中国企业不能陷入这样的怪圈，以为核心竞争力就是核心技
术，核心技术就是资金和人才素质，如果这样想中国企业将永远没
有出头之日。
杨沛霆：那么海尔从最初摸索做企业到当下越来越成熟，是否能
够说海尔目前见问题已经上升到了“不过如此”的境界，因而才能
做到把问题简化？
张瑞敏：不是这样。过去我们见不清壹些问题的本质，但当下依
然有可能见不清。因为，你的主观认识很难跟上客观世界。我们做
实际工作的，思维方式往往且不复杂，就是目标先行，让目标决定
你的观念。比如：洗衣机到了夏天就是淡季，如果你的目标是夏天
也要卖出洗衣机，那你就不能和大家壹样认为这是淡季，你就壹定
能开发出适合夏天洗衣的便利洗衣机。所以我们常说：只有淡季思
想，没有淡季市场，就是让你先接受这个观念。所以，见清事物的
本质，更多的是结果，而不是前提。前提是你必须找准目标。
杨沛霆：海尔国际化的难点何于？海尔目前虽然已经进入世界品
牌百强，但进入国际市场采取的仍是“缝隙策略”，你预计海尔改
变这种策略仍要多久？台湾企业进入国际市场比我们早，您感觉台
湾企业步入国际市场的经验是什么？
张瑞敏：壹定要先把缝隙产品做好，才会有下壹步考虑。因为每
个产品均有自己的不同发展阶段，比如：于美国销售冰箱，你壹上
来就于大众媒体上做广告，不仅花费大，而且效果仍不壹定好，于
是我们就于面向经销商的媒体上做；接下来我们就于飞机场里做，
然后才是大众媒体。但洗衣机要进入，仍要从缝隙产品做起。所
以，进入国际市场不能急躁，必须小步快跑。
台湾企业之所以进入国际化比我们略有成功，我认为主要有俩
点：壹是他们总能盯住行业发展的最前沿，比如：他们当下做芯
片，如果发现今后液晶有前途，他们就能迅速将业务调整为液晶；
二是他们能和技术前沿地区有很好的国际信息联系，比如：于硅谷
办个小研究所等，能迅速了解最前沿的技术变化。所以，我要求海
尔的员工均要具有发散型思维，通过世界各地海尔工业园不断掌握
行业变化。
另外，仍有壹点应该引起国内企业注意的是：国际跨国大企业均
来到了中国，我们原来的成本优势就不是优势了。外国政府为什么
总说中国企业倾销？就是希望你不要输出产品，而是输出资本。可
是到国外设厂会面临许多于国内没有的问题，其中最难的就是我们
于国内擅长或能生产的产品，于当地可能根本不需要，恰恰是你于
国内不能或不生产的产品，你要于国外生产，而且直接于人家老窝
里和这些跨国大企业进行竞争。那我们怎样比它们更有效率？这的
确很难。这就要求我们的管理模式和文化比它们更有效率，我们必
须把外部市场和内部管理均解决好，才能生存下去。而且，国外行
业协会或政府组织为本国企业国际化做了大量工作，而相比之下我
们的行业协会做的相对就少些，很少有人主动帮你应诉反倾销。
