（战略管理）富得宝战略规划：
富得宝战略部署(初稿)
浙江富得宝家具有限公司
“无理由退货的富得宝”中期发展战略部署纲要
（2002年 6月 1日——2007年 5月 31日）
（讨论稿）
盛世愿景《“无理由退货”的富得宝》战略规划小组
第一部分“无理由退货的富得宝”的提出
一、“无理由退货”的提出
（一）退货是制约家具业发展的瓶颈
1、争议退货遭到经销商的抵制
对于经销商来说，最大的担心就是厂家的产品没有质量保证，一
旦出现产品质量问题，引起争议时得不到合理解决。经销商需要承担
产品的质量风险。另一方面，因为产品的样式、款式、颜色等引致的
产品滞销退货，常常得不到厂家的有效支持，经销商需要承担经营风
险。这样的风险越大，经销商经营的时候更多的就是考虑如何降低风
险。一旦出现问题，经销商和厂家关系常常就因此而破裂，双方很难
从长久利益来考虑合作关系。没有良好的长期合作关系，厂家、经销
商的进一步发展肯定是不可能实现的。
2、争议退货遭到消费者的抵制
家具产业是质量投诉最多的产业之一。消费者的投诉主要来自于
产品质量问题得不到解决或解决不及时。出现这种现象的主要原因，
就是厂家在服务上的消极政策，最主要的就是退货上的保守政策。这
样一旦出现质量或服务问题，消费者得不到满意的答复和服务，自然
对厂家、经销商产生严重不满和抵制，严重影响了家具行业在消费者
心中的形象，也制约了家具企业的发展。
3、争议退货遭到竞争对手的进攻
现代的营销，产品是附属在服务之上的。消费者购买的除了产品
之外，需要的是完善的售后服务、合理的质量承诺、及时的争议反馈
等等。企业的竞争优势是建立在客户满意的基础之上的。如果企业不
能给消费者提供满意的服务，影响的不仅仅是产品的销量，最重要的
是企业的品牌形象、良好声誉等等。争议退货的一个侧面体现的是厂
家服务意识的欠缺。这样的情况一旦出现，竞争对手便可以通过完善
的服务手段赢得客户，从而获得竞争优势。
4、争议退货不符合企业发展的趋势
现代企业的竞争已经从低层次的产品竞争上升到服务的竞争之
上。争议退货一方面说明了企业服务理念的极度落后，另一方面也反
映出企业的产品和服务并没有完全符合客户的需求和偏好。如果一个
企业不能把客户的利益放在第一位，不能以客户满意作为衡量企业服
务的标准，企业是无法改进其产品质量和服务质量的，也是不可能获
得竞争优势的。争议退货没有从客户的利益着想，没有把为客户的服
务放在首位，是和现代企业发展的趋势背道而驰的。
（二）“无理由退货”的理论基础
1、零缺陷服务
“无理由退货”是建立在严格的产品和服务质量保证基础上的。
“零缺陷”是美国质量管理大师克劳士比创造的一套系统的质量管理
技术，其精义是如何建立一种预防性的企业文化，以达到“第一次就
把事情做对”的目的。如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工
作上的时间、金钱和精力就可以避免。目前这种理念已经被拓展到企
业管理的许多领域。
“零缺陷”是一种工作准则，是判断我们工作表现的标准。在这
个准则的指引下，按照需求明确、预防在先、一次做对、准确衡量的
原则，产品和服务的质量缺陷是可以避免的。
富得宝要建立从“零缺陷设计”到“零缺陷模块化制造网络”以
及“零缺陷质量保证体系”的零缺陷管理平台，以此来保证富得宝“无
理由退货”服务体系。
2、零投诉管理
成功的企业都是从客户需求和偏好出发，不断学习和创新。零投
诉管理也是一种充分考虑客户需求、满足客户需要的企业管理理念，
目的是严格规范自身的体制和行为，不断改进和提高自身的行为，保
证 100%的客户满意度。
（三）零投诉与“无理由退货”的区别
1、零投诉——客户是被动的
一般的服务或产品质量投诉都是因客户对于产品和服务的不满
而提出的。商家是消极等待客户的投诉，客户没有享受到商家/厂家
积极主动的承诺。即使是零投诉，客户也是被动的。
2、无理由退货——客户是主动的
“无理由退货”理念的提出，厂家是一种积极的、完全从为客户
提供服务的角度出发的。此时的客户具有完全的主动性。
二、“无理由退货”理念成功的关键
（一）设计——有意义的低价位
“无理由退货”理念成功的关键在于企业能够高效、低成本、高
质量提供符合客户偏要的产品和服务。从客户的需求和偏好出发，设
计符合客户需要的质量上乘、价格合理的家具产品，是“无理由退货”
理念成功的最重要的一个环节。
高质量的设计，可以缩短产品的上市时间和交货期，获得竞争的
先机；精细、简洁的设计、使用可替换的元件，可使预期的服务成本
大幅降低；易于生产的设计，可以简化制造过程，减少制造成本，加
快制造速度；基于流程的设计，使生产更具有柔性，允许设备快速切
换和产品转换从而提高响应客户需求的速度。我们靠快速的设计创新
速度，不断提供更新更时尚的产品。时尚的家具并不总是最贵的！我
们的设计，是和客户一起来进行的。通过和客户的交流，获得客户的
需求信息，我们的产品自能更符合客户的需求和偏好，自会有市场生
命力。有了这样的设计基础，“无理由退货”就有了产品基础。
（二）采购——我们一起来赚钱
采购是企业降低成本的重要环节。“无理由退货”需要客户满意
的产品作保证，原材料能不能保质保量得到及时供应很关键。富得宝
的采购要深入到我们的供应商的供应商，和他们一起探讨如何根据我
们设计的产品量身裁衣，控制浪费，降低成本，生产出符合我们需要
的原材料。让他们和我们一起获得事业上的成功。这样建立一种长久
的合作关系，保证了采购的成本和交货期，“无理由退货”就有了物
质和时间的保证。
（三）生产——在整个生产线上，始终坚持质量与价格的恰当组
合达到最优
产品的生产是“无理由退货”有效实施的第三个保证。在这里，
我们将树立全面质量管理观念，通过生产管理的设计并控制企业系统，
在实现产品和服务的生成过程中，有效利用原材料、人力资源、设备
和设施，最大化的控制成本和保证质量，保证产品的按期交货，达到：
——改进流程，以降低成本；
——树立品质观念，稳定产品质量；
——齐心协力，按期交货。
（四）商店营运——看看我们的服务
服务的竞争是企业竞争的新趋势。“无理由退货”理念的实施，
依靠的是我们分布全国的连锁经销和配送服务网络。我们的每家商店
都有自己完善的服务体系、最一流的服务创新，在服务中创造百分百
的客户满意度。
（五）管理——为我们的员工和客户制造更美好的生活
我们依靠完善的质量管理体系、成本管理体系、物流配送体系和
为客户服务的理念，依靠不断的学习和创新精神，为客户提供更多的
低价位高品质的家居产品和更优质的服务，为我们的客户创造更美好
的生活。同时为我们的员工提供更多的学习与培训机会，拓展员工的
发展空间。
三、富得宝服务模型
图一富得宝服务模型图
四、富得宝服务体系实施计划
富得宝服务战略系统是一个中期发展战略，应该有计划、有步骤
地向前推进。整个战略进程可分为：整顿——学习——网络化三个阶
富得宝无理由
退货服务体系
供应商 经销商/用户
段进行部署；此三个阶段对应着企业不同阶段核心能力的转移。
富得宝公司现在的管理基础相对较差。主要体现在：
（1）缺乏一支稳定的中高层管理团队；
（2）缺乏科学的设计研发体系和适应市场与客户需求的研发队
伍。
（3）缺乏人力资源战略规划和完善的人力资源管理体系；
（4）市场意识、服务意识淡薄，缺乏长期的营销规划和营销队
伍，市场状况不稳定；
（5）缺乏正确的质量理念，质量意识淡薄；质量管理、成本管
理体系不健全，产品质量不稳定。
针对这样的现状，企业在此阶段重点以整顿完善企业生产、营销、
人力资源体系为主要目标。包括企业流程再造、人力资源战略的制定
与实施，质量管理体系、成本管理体系、绩效管理体系的制定、完善
与实施；加强对营销系统的改进，加大富得宝营销人才的培养与营销
计划的制订执行。此阶段需要企业内部所有部门及人员的参与，大约
需要一年的时间。
第一阶段 第二阶段 第三阶段
战略
进程
整顿 学习 网络化
时间
跨度
2002/6——2003/5 2003/6——2005/5
2005/6——2007
/5
核心
能力
制造 设计与制造
设计创新与服务
网络
阶
段
任
务
（1）企业业务流程再造；
（2）再造员工队伍，创
建学习型组织；
（3）企业内部管理体系
的开发与实施；
（4）绩效管理与薪酬设
计；
（5）富得宝连锁专卖网
络拓展计划；
（6）企业人才开发与培
训；
（7）建立富得宝会务推
广体系。
（1）组建家具设计中心，完
成企业设计创新体系的
开发实施；
（2）完成经销商/专卖店服务
管理体系开发，组建家居
用品营销中心；
（3）完成企业物流配送体系
的开发；组建家居用品物
流中心；
（4）完成企业计划管理体系、
信息管理体系、财务管理
体系、外包管理体系的开
发；
（5）ERP系统的筹备；
（6）在企业内部形成良好的
学习氛围；战略及相关管
理体系得到有效实施，服
务的理念得到认同。
以优质创新的产品、
先进的服务理念、标
准化的服务体系，规
模化、规范化的营销
服务网络、物流配送
网络为基础，全面实
施“无理由退货”服
务体系，为客户提供
完美的家居产品和
服务。
在完成上述三个步骤的基础上，企业实现从整顿——学习
——网络化的战略运作。
以上三个阶段，第一个阶段是我们目前工作的重点，也是“无理
由退货的富得宝”战略能否成功实施的关键阶段，是保证今后各阶段
顺利实施的基础。我们应从企业管理的各个方面进行管理体系的建设，
以保证“无理由退货的富得宝”无故障地实施。
第二部分“无理由退货的富得宝”战略部署
由于战略实施的时间跨度与空间跨度较大，我们仅就“无理由退
货的富得宝”的前两个阶段进行部署。
以“整顿”为主题的第一阶段
时间跨度：2002年 6月 1日——2003年 5月 31日
战略主题：整顿制造的富得宝
战略整顿的主题中心思想是：通过企业业务流程再造，确定可以
去掉的多余环节，从而使富得宝的企业模式在组织结构上发生深刻的
变化——从命令和控制转向更加重视员工的作用和潜在的贡献。在此
基础上，完善企业的内部管理体系，弱化等级束缚和提高员工的实际
参与，极大地提高生产效率。
战略整顿的内容和方式是多元的。整顿的内容涉及企业的各个方
面，如企业的管理制度、管理体系、管理理念以及设计、采购、生产、
营销、质量、成本、人力资源、财务管理等等；通过制度的制定、体
系的完善、理念的总结与宣贯、观念的提升来达到整顿的目的。通过
整顿来规范富得宝的管理，通过管理促进富得宝的健康发展。这是一
场真正的变革！要实施这场变革，必须对富得宝目前的综合状况进行
评估，提出合理的整顿目标和整顿计划，以求整顿效果最大化。
战略目标：创造一个管理规范、富有效率的富得宝
这个阶段的战略目标是整顿规范企业的内部管理，完善企业内部
管理制度，改变目前企业人员的落后的管理观念，创造一个更规范、
更有效率的富得宝。
今天越来越多的企业认识到，仅仅赢得市场份额已经远远不够了，
市场份额与盈利之间的关系正在减弱。一个以制造业为主体的公司要
想赢得竞争优势，它所要求的条件必须满足两个元素：低成本与高效
率。因此，“无理由退货的富得宝”要想取得成功，必须首先规范目
前的企业运作方式，以一种全新的、竞争对手所没有的状态来赢得利
润。我们认为，这对富得宝是一场革命，在思想上没有取得成功，在
市场是不可能取得成功的。这场革命的关键是改变目前富得宝全体员
工、特别是富得宝的高层管理人员落后的企业观念。
这就是我们用“整顿”来命名这个阶段的真正的意义所在。
战略任务：本阶段要达成如下任务：
（1）截至 2002年底，实现全年销售总额 10000万元；截至 2003
年底，实现全年销售总额 16000万元。
（2）全国市场占有率进入同行企业前名；
（3）全国市场竞争力进入同行企业前名；
（4）全国市场影响力进入同行企业前名；
（5）在省会城市建立直营店；重点城市建立连锁专卖模范店。
这是一个积累实力，以取得“无理由退货的富得宝”顺利实施的
基础阶段。本阶段以巩固现有成果，规范管理为重点，为启动第二阶
段而养精蓄锐。
战略重点：富得宝目前的管理状况比较差。企业常见的管理问题
尤其是人力资源缺乏规划，企业缺乏凝聚力；营销管理处于半瘫痪状
态，高层领导疲于“救火”，企业内部危机不断……所以，这个阶段
的战略重点从组织结构的调整、人力资源管理体系（绩效管理体系、
薪酬体系）的设计到质量管理、成本管理、业务流程的再造等等诸多
内容均涉及到。其目的是为富得宝的发展打下一个优秀的基础。
一、企业业务流程再造
（一）富得宝业务流程再造的基本内容
富得宝业务流程再造是一项系统工程，因此我们如果仅仅停留
在对富得宝业务流程再造的四大基本内容：管理思想再造、组织形
式再造、人力资源管理再造、营运流程再造作割裂式的理解，那是
远远不够的。在实施富得宝业务流程再造时必须将这四大再造有机
地统一起来，作整体地推进，这才是真正意义上的富得宝业务流程
再造。才是全面、彻底、激进地再造。
如果说业务流程再造框架使我们对富得宝业务流程再造的全
貌一览无遗，而后我们又对四大再造有了详尽的了解，对其各自的
实施也有了一定的规划，那么我们现在所关注的是如何一步一步地
实施富得宝业务流程再造，使四大再造内容有机地统一起来。我们
将提供一个实施战略再造的实施计划，并探讨在实施战略再造时应
该使用的几种手法。
既然战略再造是一项系统工程，因此，它的实施应按一定的逻
辑顺序来进行，而不能随随便便地拍一下脑袋，就仓促上马、随机
进行。
战略再造工程应首先将注意力集中在现有市场的需求上，必须
认真的对市场需求进行质询分析，并通过市场的反馈了解到市场的
需求。
然后，战略再造工程应该用整体的眼光对富得宝进行审视，决
不能把再造战略工程局限于富得宝的某一部分，而是在全公司范围
内，对四个主要领域进行再造。
1、管理思想的再造
为了保证战略再造工程能真正地发挥作用，富得宝公司必须对
传统的管理思想进行再造，即必须从生产型企业管理转变为战略型
企业管理。这一转变是富得宝公司能否走出困境，真正迈向世界级
公司的关键所在。
2、组织模式的再造
富得宝业务流程再造离不开对组织模式的再造。其焦点在于要
使工作与完成工作的人之间达到最优的适应状态。目前富得宝的组
织模式完全是旧体制下沿袭下来“权力分层，职能分部”式的职能
结构，肯定不适应今天的市场经济。在新的世纪到来之前，人的本
质发生了质的飞跃，传统、守旧、摩擦力大的组织体系不是将富得
宝拖跨，就是将富得宝拖死，其结果都是一样的。人们讲：不改革
等死，改革找死。但我们应该说，等死是孬种，找死是英雄。
3、人力资源的再造
只有对员工及其工作进行重塑以更好的满足顾客需求之后，再
造工程才可能完成。建议对员工进行重组以建立自我管理团队。工
作经过重构以更利于为顾客提供服务，并支持新的富得宝的组织模
式。员工被要求从原来没有多少培训或职能权利的职能工作中超脱
出来，以享有广泛的培训和决策权的团队成员身份从事工作，以保
证与顾客接触的员工具备给予回答、做出决策的知识和权力。
对工作的重新定义要求员工受培训的方式得发生根本性的变
化。交叉培训制帮助团队成员理解整个流程是如何运转的，并使他
们胜任完成任务所必需的多种工作。通过培养一支具有多种技能的
员工队伍，公司将发现它能以更大的灵活性利用其人力资源。
建立一套全新的回报和奖励制度，以支持交叉培训核心的团队
导向。新的事业计划是在共同利益和团队绩效的基础上建立的，而
不是以个人利益和个人绩效为基础。
4、营运流程的再造
应该画出现在的流程图并分析每一项活动为什么要发生。
寻求新技术来再造流程。利用新技术来改进工作，使得再造之
后几乎可以马上对顾客做出反馈，使顾客服务工作变得简单。但不
要简单地认为这种变化仅仅是一个技术问题，它需要了解顾客的需
要，然后给员工配备他们更好地为顾客服务所必需的工具和提供必
要的条件。
同时，在再造流程时把人的潜能也考虑进去。流程应该致力于
为同顾客打交道的员工提供信息、传授技能、知识并给予培训，以
便给顾客以更快、更好的服务。他们将责任和决策权推到了与顾客
打交道的最前线。为了更好地做到这一点，建议对富得宝组织架构
进行再造，包括富得宝对员工进行培训、回报、奖励的方式的再造。
业务流程再造的最终将导入全新的 ERP系统。目前国内有几家
企业导入 ERP系统均遭失败，其原因是在旧的操作模式下不可能实
现真正的 ERP系统管理。只有进行战略再造，才能有效的发挥 ERP
系统管理的功能。因为人是一切事物的决定因素。
（二）实施富得宝业务流程再造工程的一般性步骤
富得宝业务流程再造本身是一项开创性的工作，其最大的特点就
是要突破陈规的束缚。因此，制定富得宝业务流程再造工程的实施步
骤是确保战略再造工程有条不紊推进的重要措施。
1、实施富得宝业务流程再造工程的一般性框架及说明
富得宝业务流程再造的实施无疑要靠高瞻远瞩的战略眼光的领
导者来领导。因此领导者必须首先对富得宝业务流程再造的必要性有
充分的认识，同时还要求领导者转变管理思想和管理风格，以适应富
得宝业务流程再造工程对领导者的要求。这就是为什么实施富得宝业
务流程再造工程的第一步要从管理思想再造开始的原因所在。我们之
所以高度重视对高层管理人员的思想再造、文化再造，其意义也在于
此。
当然，要实施富得宝业务流程再造工程不是仅凭几个高层管理人
员就能完成的。为了使富得宝业务流程再造工程的实施有条不紊的整
体推进，必须成立指导和负责富得宝业务流程再造工程的战略管理小
组。战略管理小组是富得宝的一个重要组织机构，它的任务是负责再
造工程的规划和实施，并不断地评估和调整业已形成的战略工程。
富得宝业务流程再造工程是从战略的高度来看待再造工程的。没
有战略的指导，再造工程就会迷失方向，误入歧途，从而导致夭折。
富得宝战略及其远景的规划对富得宝业务流程再造的实施具有不可
估量的影响，整个再造工程必须在富得宝发展战略及其远景所确定的
框架下进行，受其约束。
在企业经营战略及其目标的指导下，下一步就要进行战略再造规
划的设计。实施再造工程决不能从企业的现状研究出发，必须以最新
的管理思想和战略思想为指导，瞄准世界级公司的远景来进行设计。
富得宝业务流程再造的一般性步骤图
它必须是全新的，富得宝所从来没有的，而且肯定是符合世界企业发
展趋势的，为实现转变和异化而作出再造规划；最终要设定企业战略
再造的目标，这一目标必须是经过激进式的绩效飞跃，而不是一般性
的渐近式改良就可达到的。
正式进入战略再造规划的执行阶段之前，应在企业内进行动员工
作，要进行有效地交流，从而将企业战略及其目标深入到每一位员工
心里，使企业战略再造这一新事物获得大家的认同。只有消除了员工
的不信任感和抵触情绪，战略再造才可能顺利地实施。之后，企业要
提供全面的培训，使大家对战略再造有足够的了解，并激发员工的积
极性、主动性、创造性，积极主动地为再造工程出谋划策。企业还要
提供必要的工具装备，使员工能够更加便利地参与再造工程，如信息
设备的配备等。有了这些准备，就可以进行营运流程的再造，改变企
业的运行基础；然后进行组织形式的再造，这是上层建筑适应运行基
础变化的必然要求；最后，对于企业战略再造必须要有正式、非正式
的制度安排创新，以形成巩固再造工程成果，保证再造后企业正常运
行的正反馈机制。
企业战略再造是一件复杂的系统工程，因此，在实施时建立一种
反馈——调整机制是很有必要的，以便随时对战略再造规划不完善的
地方作出调整。事实上，这一步应贯穿于整个再造工程实施的过程中，
而不是单独的一个阶段（步骤）。
需要强调指出的是，以上探讨的实施框架只是一个一般性的、原
则性的框架，在实施企业战略再造时不一定要严格按以上步骤进行。
而且，实际实施时，应是一个动态的并行的过程，不必采用图标的机
械式做法，但其所揭示的基本原理还是应高度重视的。
2、管理思想的再造
“识时务者为俊杰”，企业管理者应该站在时代的前列，把握时
代跳动的脉搏，洞察未来的趋势，顺势而行，对激烈变革的现实做出
及时的、甚至是有预见性的反应。
在经济自由、经济民主力量日益强大的情况下，企业管理者应放
弃传统的命令－控制模式，采用高度释权模式；管理者要转变管理思
想和管理风格，成为一个把握全局的战略家和多面手。
富得宝业务流程再造是“物竞天择，适者生存”的达尔文竞争律
的结果。
实施战略再造工程要先拿管理者开刀，使他们首先跳出陈规束缚，
抛弃旧的管理思想、管理风格、管理理念，进行自我改造，然后，以
全新的形象领导再造工程的实施，起到以身作则的示范效应。
3、成立战略再造管理小组
富得宝在实施再造工程时，必须组建战略再造管理小组来领导整
个再造工程的实施。一般而言，最高管理层——董事长应是战略再
造管理小组的核心领导，以便从全局出发，站在战略高度上领导再造
的实施。战略再造管理小组的成员应在企业内部的全体员工中进行挑
选，选择标准是革新意识强、锐意进取、大胆革新、懂现代信息技术，
具有宽阔的眼界，敏锐的观察力、广博的知识（不是囿于职能专长）。
这些人是企业人力资本中最富价值的部分，将他们团结在战略再造管
理小组中，会产生巨大的凝聚力。战略再造管理小组的成员还必须包
括一两名公关专家，即具有较好的口才、善于鼓动、宣传、打动人心
的人。因为战略再造是一件新事物，企业员工可能都不甚了解，这就
需要能很好地与员工交流、沟通的人，使战略再造深入人心。另外，
战略再造管理小组也可以聘请一名战略再造顾问（或顾问公司），为
实施再造提供技术性援助，培训战略再造管理小组成员。并且由于顾
问与企业的利益调整无关，可以置身于利益调整之外，因而更能以第
三者的客观立场分析再造工程，给予有益的建议。
战略再造管理小组的根本任务就是负责整个再造工程的规划与
实施，对企业的现状进行分析，对未来的发展方向作出判断，明确企
业的经营战略和目标，并在其约束下，对企业的营运流程组织形式根
据顾客满意度进行价值分析，找出问题的关键所在，拟定战略再造的
规划，然后负责该规划的执行，并进行制度创新（正式的、非正式的
制度创新）以确保再造工程实施效果的持久性。
战略再造管理小组中的最高管理层的主要作用是为再造实施指
明总的方向，从宏观上加以指导，明示变革（再造）的必要性，并给
予战略再造管理小组以人力、物力、财力上的全面支持，除去战略再
造管理小组工作的障碍，并领导战略再造管理小组的工作，掌握进展
情况。
除了最高管理层外，富得宝的各级管理者都应参与有关战略再造
工程的学习班、研讨班，明确战略再造对管理者的要求，向战略再造
管理小组提供有关顾客需要、员工看法的数据，并对自己将在战略再
造的实施过程中扮演什么角色、起什么样的作用做出自我分析，向战
略再造管理小组做出汇报。因为企业战略再造要建立水平化的组织架
构，实现扁平化，削减中间管理层，对中下层管理人员的冲击很大，
因此战略再造管理小组必须密切关注这个问题，并妥善解决，加强与
他们的交流与沟通，引导中下层管理者积极地投入到战略再造的实施
中去，寻求他们的鼎力支持。
4、战略再造的规划
战略再造管理小组全面参与企业经营战略及其目标的确定，无疑
使得战略再造管理小组的制定战略再造的规划时有了十分清楚的方
向指导，使他们制定的战略再造规划有助于企业经营战略及其目标的
实现。
战略再造的规划首先要从战略再造的独特视角出发进行思考。生
命周期理论将使企业严肃地思考自己的未来，战略再造管理小组就不
得不认真审视新技术的涌现、新情况的发生对企业的生存与发展可能
造成的影响，不得不承认企业战略再造的必然性。企业现在是在为未
来投资，因此前瞻未来法将要求战略再造管理小组对企业所处行业或
相关行业的发展，技术变革带来的冲击有清楚的了解，使企业能未雨
绸缪，使战略再造能站在一个较高的起点上。外在化的视点，使战略
再造管理小组密切关注激烈变革的现实和消费者主权带来的严峻挑
战，听取顾客的心声，明白顾客的真正需要，分析构成顾客满意度的
价值因素，将这些价值因素作为一个由众多子系统组成的大系统，因
此战略再造规划要考虑企业的方方面面，不仅仅是流程问题，还有组
织形式、人力资源管理、管理思想等等诸方面的问题；而且系统论的
视角还决定了战略再造必须是一个整体推进的方案，任何企图单兵突
进的再造规划，将注定要失败；企业战略再造也不仅仅是企业内部的
事。在企业系统与企业外部环境进行着越来越频繁的物质和能量交换
的今天，企业战略再造的规划仅局限于企业内部，如何能真正满足顾
客需要，为他们提供更多的价值，又如何能塑造无边界企业，保持核
心能力，将非核心业务委外加工？
企业战略再造强调前瞻未来，不受现实的束缚。这并不意味着不
分析现实（只不过，不能沉溺于现实的分析，因为现实只是过去决策
的反应；同时，思维也不能受现实的束缚）。恰恰相反，企业战略再
造就是要在明确了前进的方向的情况下，通过对比现实与要达到的前
景的区别，做出再造决策。
5、战略再造规划的执行
战略再造管理小组在拟就战略再造规划后，便可着手执行。在此
之前，应进行企业内的全体动员，使战略再造的思想深入人心，使每
一名员工都对战略再造的实施享有完全信息。由于战略再造带来的冲
击是深远的，因此每一名员工都或多或少地受到冲击，这样不可避免
地会产生一些想法，会有担心、焦虑、怀疑，甚至抵触情绪。这就要
求战略再造管理小组针对普遍性的反应找出有效的办法，对症下药，
缓解气氛。战略再造管理小组此时一项重要的工作就是将员工的自身
利益与战略再造联系起来，以激励员工积极投入到再造工程的实施中
来。当然，要改变长期形成的观念、传统、习惯不可能一蹴而就，战
略再造管理小组不应在动员上花费太多的时间和精力，有时强制性
（正式的制度安排）地改变行为方式会较快地使人转变观念。因此，
要重视很快地投入到战略再造执行的实质性工作中去。保证充分有效
地沟通的关键之处在于要保证信息的全面公开、透明，沟通的渠道畅
通无阻，这样可以随时处理在再造工程实施过程中出现的问题。
在实施战略再造时，很重要的一环是要给予员工以全面的培训，
并配备必要的工具（如资讯设备等）。由于再造工程对员工素质的要
求有了质的变化，员工必须由劳动专业化分工所形成的职能专长型转
变为综合技能型的全才、通才，能独立处理流程的全部工作，因此员
工必须经过大量的培训才能胜任再造后的工作要求。
企业营运流程的再造彻底地改变了企业的运行基础，从而要求上
层建筑——组织形式也要进行彻底再造。这些再造的实施是属于有形
的变化，只要踏踏实实，排除阻力是不难实现的。较为麻烦的是制度
创新方面的再造实施。制度创新分为正式制度创新与非正式制度创新。
前者如以工作轮调制取代等级职位升迁制，以顾客中心绩效度量制度
取代原来的以成本核算为基础的管理中心绩效度量制度，建立团队绩
效制度和能力薪金制度等。后者则如管理思想的再造、企业文化与价
值观的改变等。对于一个企业而言，正式的制度安排将会给员工对自
己的行为结果有一个准确的预期，减少了未来的不确定性，因此有更
多的动力按这些正式的制度安排内在倾向的行为行事。例如企业如果
实施团队绩效制度，员工就会明白只关注自己个人的绩效将不是增加
个人收益的最优行为，只有注重团队绩效的提高，才会使个人收益最
大化，这样他就会在工作中愿意与团队成员分享自己的知识、经验，
愿意与他人协作，同心协力。所以，正式的制度安排创新将会发挥引
导（诱导）员工采取所想得到的行为的作用，值得战略再造管理小组
高度重视。非正式的制度安排也能起到提供行为后果预期，减少不确
定性的作用。但因为非正式的制度安排创新相对来说比较难，因此它
是一项长期的任务，不可能在短时间内完成。战略再造管理小组在实
施再造工程时可以通过正式的制度安排诱致非正式的制度安排创新，
如对与别人分享知识的员工进行奖励，从而诱致一个有协作精神的企
业文化的产生。
可以想象，在企业战略再造规划的执行过程中会有许多的新问题、
新情况产生，因此对战略再造规划的执行本身要有弹性，具体问题具
体处理，不能不折不扣地照规划执行。在这一阶段，反馈－调整机制
将是十分重要的。通过开放式的资讯通道，获取各种实时反馈，并及
时作出相应调整，将保证战略再造的顺利执行。
6、反馈——调整
企业战略再造的实施实际上是企业与企业外部力量的一个动态
博弈过程，即企业根据外部环境的变化作出进行企业战略再造的决策，
而随着战略再造的执行，外部环境又作出相应的策略调整，企业又不
得不再次作出决策。在这一动态博弈中，企业的决策总是滞后于外部
环境变化，这就存在风险。如果企业能准确地预见外部环境的下一次
策略决定（什么变化），那么在这一动态博弈中，企业就会抢占先机，
处于有利地位。企业战略再造要求前瞻未来，另起炉灶，正是基于这
一动态博弈过程而作出的最优策略选择。在这一选择中，反馈－调整
机制起着支撑作用。无论是在战略再造执行之前、之中、还是之后，
它都发挥着作用。
（三）企业战略再造的手法
企业战略再造是一种非常规的、激进式的发展模式，这就决定了
它所采用的手法也深深地烙上了非渐进的印迹。最重要的企业战略再
造手法是前瞻未来，另起炉灶建立企业内部风险事业体，它适用于经
营战略的转变，开始一项全新的经营事业（多半是因为新技术带来的
机遇）；试点法，则适用于对原有的流程进行激进式的再造；因为再
造带来的冲击很大，其结果不是巨大的成功就是惨败，因此在全面推
广实施再造工程之前，选一个“麻雀虽小，五脏俱全”的单位进行试
点是有益的。
1、另起炉灶，企业内部风险事业体的建立
所谓企业内部风险事业体是指在原来的企业组织架构中，引入一
个新的风险事业体，从事新的风险事业，这标志着企业经营战略的转
变和对技术带来的机遇的把握。在企业战略再造中，可能原有的经营
战略在激烈变革的现实中不再有效，而且新技术提供的机遇如此诱人，
而原有的流程又难于很快实现再造，在这种情况下，企业成立新的风
险事业体，将资源逐步转入到这一新的风险事业体来，培育新的利润
点，将是企业战略再造的一个现实选择。
爱斯潘（ESPN）的因特网事业如今是最热的体育信息服务来源，
在读者和广告收入两个方面给报纸杂志带来了直接的巨大冲击。美国
电报电话（AT&T）公司利用其计算机化的顾客数据财富，成为世界上
第二大的万事达信用卡和维萨信用卡的发行人。如今越来越多的企业
成立风险事业体，以对付来自许多拥有新技术的新侵入者的威胁。
诺基亚的崛起反映了组建企业内部风险事业体这一再造手法的
神奇效力。企业战略再造要求前瞻未来、另起炉灶，不受现实的束缚，
要勇于承认企业的生命有限即时放弃旧的产品、流程、经营战略，这
些特点在组建企业内部风险事业体中得到了淋漓尽致的反映。尤其对
于那些原有流程进行再造难度很大的企业而言，另起炉灶，建立风险
事业体，将企业资源倾斜给这些风险事业体，无疑是面向未来的再造
的最佳选择。
组建一个企业内部风险事业体要经历如下阶段：
①构思。在这一阶段，要对具有价值的事业、市场进行分析，对
新技术的发展及其带来的冲击进行评估，确定经营战略的变化，制定
可行的市场进入战略、风险事业体组织形式和经营计划。
②播种。在这一阶段，对新的经营事业进行分析，制定经营发展
战略，确定目标价值，考虑风险事业体的技术可行性和完善的融资规
划，适当的营运体制。
③发展。在这一阶段，正式组建风险事业体，明确产品的设计规
划，并将产品从概念转变为样品，对风险事业体的风险回报率进行分
析，将顾客满意度置于中心位置。
④市场进入与抢占份额。产品打入市场，风险事业体必须保证能
根据市场变化提供多样化的产品，获取相当的回报。从培育市场到发
展、拓展，最后获得有利的竞争地位。
2、投石问路，试点法
企业战略再造是一个系统工程，涉及面很广，造成的冲击很大，
从一条∫曲线向另一条∫曲线的跳跃，其风险相当大。为了谨慎地实
施再造工程，企业一般应先在一个较小的范围内进行试点，待试点效
果确如预期的那样，就可在企业内部全面展开实施。
关于试点对象的选择，必须是一个“麻雀虽小，五脏俱全”的企
业整体的一个代表性缩影。这一点很值得重视：
①试点对象不应该是相互联系紧密的职能部门中的一个。因为企
业战略再造是以流程为导向，局限于一个狭隘的职能部门中的再造试
点，不可能以流程为导向。如果一个职能部门所辖职能广泛，涉及若
干相对独立的价值增值活动（流程），那么也只有该职能部门相对独
立性很强的时候，以之作为试点对象才是有效的。因为此时再造试点
不会受到其他未再造的部门的掣肘，再造试点的效果才具有真实性。
②试点对象必须是企业整体的一个缩影，也就是说试点对象与企
业在结构上相似，只是规模不同而已。这一点是保证可以从再造试点
的效果外推的前提，没有二者结构上的相似性是不能做出任何外推的。
在一般的企业中，如果实行的是地区分权制，那么以一个地区的分部
作为试点对象将是非常理想的。对再造试点的经验完全可以适用于其
他类似的组织部分。
③对于再造试点的效果要坚持用成本－收益法进行分析。试点法
的一个弊端就是企业高层管理者往往倾其所有对再造试点进行支持，
取得十分显著的成效，但一旦在企业内全面推广，效果却大打折扣。
其原因在于，企业的资源是有限的，对一个局部进行再造试点时有充
足的资源作保证。但一旦全面铺开，有限的资源与较大的需求之间就
会产生矛盾，此时若不对核心流程加以重点支持则效果就欠佳。因此，
判断再造试点的效果应用投入（成本）与产出（收益）之间的对比关
系来揭示，而不能光用收益多少来衡量。
再造试点可以对战略再造的规划作出积极的实际反馈，战略再造
管理小组应密切关注在再造试点中出现的问题，认真解决，为全面推
广积累经验。
试点的成功既可以为战略再造的全面推广打下坚实的基础，又可
以作为宣传、示范的展开，激励全体员工积极地投入到再造工程的实
施中去。但是这并不意味着，再造的全面推广只是再造试点的简单推
广。事实上，全面推广会引起许多连锁反应，综合因素的作用使事情
变得更复杂，这都要求战略再造管理小组不可掉以轻心，而必须以全
部的耐心、恒心、决心为再造工程实施贡献力量。
二、再造员工队伍，创建学习型组织
（一）员工队伍再造的战略
如何推进员工队伍的再造工作，我们必须从业务流程再造的整体
考虑，同时还要从富得宝公司整体环境来制定、思考战略的推动进程。
我们制定了三个原则作为再造员工队伍的指导纲领。
1、必须确立战略环境，搞清楚战略环境的发展态势。员工队伍
再造的战略如何与富得宝公司目前的员工队伍状况相联系是再造成
功的关键，目前富得宝公司的员工队伍既有它的优势，也有它的劣势。
优势有利于我们的再造工作，例如员工队伍对董事长的信任，以及员
工队伍对公司的忠诚与关心等等；但它的劣势是你不能低估员工队伍
对再造的抵抗，例如传统的文化所培育的保守意识和懒惰意识，以及
等、靠、要和缺乏事业动力等等。这一些力量足以组合成强大的竞争
力与我们的员工队伍再造战略相抗衡。因此，我们必须高度重视消极
力量可能对员工队伍再造工作的影响，把它作为主要的竞争对手来看
待。毛泽东讲过：“扫帚不到灰尘照例不会自己跑掉”。毛泽东还讲：
“这个阵地你不去占领，资产阶级肯定会去占领”。在员工队伍的再
造进程中，必须充分注意到企业各种消极文化对员工队伍再造的影响，
甚至一些反动的文化在这个时期也可能产生致命的反作用。但如果我
们重视了对旧文化、落后文化的竞争，就有可能变不利因素为有利因
素，让事情朝着对我们有利的方向方展。
2、战略设计的参考系是世界级的优秀公司。因此，战略必须学
会从优秀公司的力量中发现弱点，我们必须制定与他们不同的、并且
发挥富得宝的文化优势的、符合富得宝公司员工状况的员工队伍再造
战略。优秀的再造战略不仅仅是战略本身是优秀的，它还必须能被改
造者将这些战略化为自身行为，使他们觉得是自身的真实反映。在接
受这种改造后，最重要的是让他感觉他还是他自己，否则，再优秀的
战略也将不会成功。没有富得宝公司特点，不适合富得宝公司的现状
那就不是富得宝公司的员工队伍再造，因此，我们的目标是世界级的
富得宝。但我们必须从富得宝本身开始去制造超越世界级优秀公司的
文化体系，这样富得宝公司才能一步一步地接近世界级优秀公司，并
超越它。事情总是这样，如果你让它发生它肯定会发生。
3、再造的战线越短越好。在某一点上进攻是上策，像富得宝公
司刚刚从创业期中挣脱出来，不宜全线出击，全线出击只有优秀的公
司才能享受这种奢侈。克劳塞维茨说：“在没有取得绝对优势的地方，
你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。”以点带面，
在短线上进攻，最好利用力量原则，毛泽东有一句话：“集中优势兵
力打歼灭战。”我们必须考虑到企业再造战略属于一个庞大的战略系
统，对富得宝公司从文化再造入手，从员工素质再造着眼，从企业家
精神培育开始，这样的战略是再集中不过了。它最大的优势是在局部
的区域系统空间，将一切抵制企业再造战略的有生力量集中消灭掉，
充分发挥在局部的优势力量。
（二）员工队伍再造思想的制定
员工队伍再造的战略思想是“为什么再造、用什么再造、怎么再
造、再造到什么程度”的要求来制定的。我们根据上述要求，结合我
们对中国企业发展规律的研究，通过对富得宝公司内部及外部环境这
一系统的综合分析，认为:
1、再造富得宝必须从员工队伍的再造开始的方针是正确的，这
是因为：对于一个现代企业而言，员工已成为最宝贵的资源。A·卡耐
基说：“将我的人带走，但留下工厂，野草很快会长满工厂的土地；
将我的工厂拿走，留下我的人，很快我们又会有一个崭新但更好的工
厂。”今天，企业的员工队伍素质已成为决定企业成败的关键因素。
通用电气（GE）公司是美国最老的企业之一，变革给它带来的再
生是有目共睹的。当时通用电气公司体制僵化、官僚之风严重。杰
克·韦尔奇到任后说，他要升华旧的管理概念，不是通过改善管理工
人的办法，而是解放他们。旧的组织团体依靠控制，但世界已经改变
了，他前进的步伐之快，任何控制都是一种限制，他让你停滞不前。
你必须对自由稍加控制，但你必须拥有从来没有想到过的那么多自由。
我们长期以来遵循的一套传统的激励方式已经过时，从另一个意
义上说，我们忽视甚至丢掉了员工这一企业最重要的资源，它成为阻
碍我们立足于世界一流制造业的最大障碍。
人性假设是企业管理的理念基础，企业管理理论的构建和方法的
设计，都是以对人性的一定看法为基础的。人的属性是多元化的，人
性的特点主要有创造性、社会性、整体性、矛盾性、可变性和个体性。
因此，不能简单地以“性本善”或“性本恶”来假设人性，否则，管
理就会偏离初衷。比如，由“经济人”的假设引申出的严格控制监管
式的管理方法，就是因为只看到人性中追求经济利益的一面而无视人
性中其它方面所造成的。人性问题是企业管理中不可回避的理论前提，
而对人性的假设是否全面合理，又直接影响到企业管理的效果。因此，
联想到日本企业的成功，其成功的两个基本因素，一个是生产管理技
术，另一个就是对人的管理与开发。日本企业通过对人的尊重，对人
价值的认同，对人性自由的鼓励，对人性归属的理解，最大限度地激
发了员工的创造性与责任心，涌现出成千上万的发明和改进，全面支
持了日本的企业管理，我们认为这是日本公司成功的核心能力。这种
能力是别人无法模仿的。许多外国企业，包括中国企业，引进日本的
管理方法，但往往只重视生硬的技术引进，而忽略了最有价值的理念，
这就必然导致“南橘北枳”的现象。
人是企业成功的沃土，并且应当成为企业获得永久竞争优势的最
终资源。企业要想长盛不衰，它的员工就必须比竞争对手有更快和更
绝的学习能力，IBM要求每个员工贡献出自己的智慧与他人分享，不
断克服组织（尤其是成功组织）的智障，引导企业的智商超越员工平
均智商水平。微软中国科学院院长李开复先生讲：这里的财政预算全
凭每位员工自己制定，要多少给多少，对人的管理也是无为而治，全
凭自觉。这是一个典型的学习型组织，它只所以能做到无为而治，是
因为这是一支具有较高的职业道德、个人素质的员工队伍，院长就是
为这些高级人才服务的。
通用电气公司的成功也说明在员工再造方面有我们可以借鉴的
地方，所谓“他山之石，可以攻玉”。但如果全盘照搬西方现有的人
本管理的思想和方法，由于文化背景及人们价值取向方面的差异，是
不合适的。
2、员工队伍的再造必须先于其它战略实施
在当今西方世界的管理学界中，人力资源已经取代企业中的资本、
技术成为企业中一种最宝贵的资源。而体现它的管理思想就是著名的
“人本管理”思想。
人本管理思想作为一种较科学、先进的管理思想，在西方管理学
界已基本完善，并得到了广泛的应用。其核心的价值观就是：“尊重
人，理解人，信任人”。IBM创始人常说：“作为一个企业家，毫无
疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放
在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便
是成功的一半。”纵观当今世界最有活力、盈利能力最强的企业，无
不在管理上充分运用了这种“人本管理”的科学思想体系。企业越来
越崇尚“人性化管理”、“以激发为主、控制为辅”这样的一种管理理
念。这是对传统管理观念的一次重大变革。世界级管理大师德鲁克说：
“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场
观念上的革命。”充分说明了这一点。
可见，先进的管理思想、理念对生产力的推动并不亚于技术革命。
但是在我国，以人为本的管理思想尚未得到广泛的应用和认同，有些
企业即便做了，也是流于表面和形式。在企业界，虽然很多企业都把
“以人为本”作为企业的信条和口号，但却没有落实到行动上，真可
谓“挂在墙上，讲在嘴巴上，但落实不到行动上。”这除了没有形成
一整套操作程序和管理思路，更重要的是在思想上没有真正认识到人
本管理的本质意义。因此，要实施先进的“人本管理”思想体系，不
仅要企业的中高层管理人员真正意识到什么是“人本管理”，而且要
帮助他们形成一整套执行该思想的方案。（毛泽东说：“当路线确定
时，干部就是执行的关键因素”。）
所以，我们必须在借鉴西方人本管理的同时，有所创新，从而真
正形成一套符合我国企业发展的新模式，为富得宝公司成为世界级公
司奠定坚实的基础。基于这一方面的共识，我们提出富得宝员工队伍
再造的设想，作为“无理由退货的富得宝”第一子战略规划。目的在
于建立一支价值取向一致的团队，建立一个富得宝式的学习型组织，
为“无理由退货的富得宝”的整体企业再造战略的全方位实施奠定基
础。
（三）员工队伍再造的系统设计
富得宝员工队伍再造是“无理由退货的富得宝”中期发展战略中
的子战略，也是短期战略，应该有计划有步骤地进行，整个战略进程
可分为起动——推进——扩展三个阶段进行。
1、起动阶段，即 2002 年 6月 1日至 8月 31日为战略进程的第
一阶段。本阶段要达成如下任务：
①根据条件严格选拔优秀员工参加，确定首期“富得宝人本管理
讲习班”学员名单，制定首期“新人本管理讲习班”学员手则、管理
制度、培训时间、管理者组成、地点、课程设置等教学准备工作；
②准备一至五个课题的参考资料并指定教学参考教材，确定辅助
教程等。
③确定完成二至三个讲稿，每讲稿讲述时间不低于 小时。
这是一个建立全面的教学体系、并进入正规、正式课程讲习的起
动阶段。本阶段以教学组织、教材建设为重点，注重再造战略的直接
效果与短期效果。
2、推进阶段，即 2002 年 9月 1日至 2002年 12月 31日为战略
进程的第二阶段。本阶段要达成如下任务：
①逐步推进林潘武总经理的十二讲课程；
②在 2002年 12月底之前将全部课程的参考资料准备完毕；
③在 2002年 12月底之前将林潘武总经理的全部讲稿准备完毕；
④在 2003年 4月底之前出版发行《富得宝人本管理的实践
——林潘武谈管理》一书，作为首期学员毕业典礼的礼品；
⑤2003年 5月底培训首批学员讲师班结束，为保证第二期扩展
阶段做好充分的队伍准备。
这是一个逐步实施的阶段。本阶段以教材建设、讲师培训为重点，
为发展第三阶段的扩展而养精蓄锐。
3、扩展阶段，即 2003年 1月 1日至 2003年 5月 31为战略进程
的第三阶段。本阶段要达成如下任务：
①组建五至十个二级讲习班；
②逐步确立企业的哲学观、价值观、客户观等文化元素，使富得
宝公司逐步形成以企业家精神为主线的价值取向一致的企业文化；
③逐步建立健全科学的管理体制、体系与制度；
④逐步实施员工生涯管理；
⑤逐步完善以讲贡献、讲效益的分配体制；
⑥其他相关的再造战略可根据具体情况开始实施；
⑦在 2003年的 6月，建议举办一期《当代工人》现场节目，充
分向社会展示富得宝的企业文化和员工风采，接受全社会的评估。
员工队伍再造将促使“无理由退货的富得宝”中期发展战略的进
一步深化，并为富得宝的其它子战略的实施打下优秀的员工队伍的基
础，注重战略再造的长期效益。这是富得宝公司的中期战略目标。
上述是员工再造战略的基本目标和总体政策，是富得宝公司再造
战略的中期发展和日常运营的基本框架。目标中的任何变动必须十分
谨慎，并且不能影响公司日常的工作，公司必须作为赢利的企业继续
运转。本战略部署的目的，是让富得宝公司逐步地、努力地建成价值
趋向一致的、具凝聚力的、高专业技能的、高素质的富得宝员工队伍，
以适应日益激烈的市场竞争的需求。
三、企业内部管理体系的开发与实施
完善的企业内部管理体系是企业得以正常运作的基础，也是企业
为客户提供优质高效服务的保证。这些体系包括设计创新体系、质量
管理体系、成本管理体系、生产管理体系、人力资源管理体系、财务
管理体系、营销管理体系等。在完善管理体系的基础上实现企业整体
质量意识的提高和质量状况的综合改善，实现企业营运效率的整体提
升，提高企业的市场竞争力。
质量管理体系
（一）建立以用户满意为中心的质量体系
1、这是参加 21世纪市场竞争的需要
世界著名质量管理专家，美国的 .朱兰、哈林顿、查尔斯，
以及日本科技联盟代表哈杰米、欧洲质量组织代表斯盖茨等，在美国
质协年会和欧洲质量组织（EOQ）年会上发表讲演，提出“世界级质
量”和“世界级质量竞争”。他们在讲演中提出，世界质量竞争日益
激烈，质量已处于全球经济的领先地位；21世纪是一个质量世纪，
质量将会越来越重要。在 21世纪的经济大战中，“质量”将成为和平
占领市场的最有力的武器。国内外企业，受市场竞争的压力，开拓国
际市场的压力，就必须生产“世界级质量”，并以世界级质量的产品
和服务来参加 21世纪的市场竞争。
什么是世界级质量呢？从已达到“世界级质量”的日本某些产品
来看，产品应达到功能齐全、性能先进、可靠性高、具有良好的安全
性、环保性、经济性、维修性，外观具有人见人爱的魅力质量。质量
不良率能达到 PPM（百万分之一）级或零缺陷，使用户买时放心，用
时满意，长期使用可靠，在市场竞争中具有强大竞争力，占有领先地
位，并能随着科学技术的发展和人们生活水平的提高，不断改进产品
质量，满足经济发展的需要和人们生活水平提高的要求。
2、建立质量体系，以体系运作来保证生产“世界级质量”
世界著名 TQM专家美国 .朱兰博士，认为 TQM包括了生产“世
界级质量”的全部行动，只按 ISO标准建立体系和进行体系认证，是
生产不出“世界级质量”的，因而，企业在国内外市场竞争的压力下，
为了参加 21世纪——质量世纪的竞争，就必须生产“世界级质量”。
要生产“世界级质量”就必须推进和不断深化 TQM，坚持实施质量改
进和技术创新，使产品和服务一步步地改进和提高，达到用户完全满
意，赢得用户，取得竞争胜利。
企业为了保证长期稳定地生产“世界级质量”，就必须以 TQM的
全部行动为基础，建立质量体系，以体系的运作来实现生产“世界级
质量”和在 21世纪市场竞争中取得胜利的目的。
3、企业建立质量体系，必须以用户满意为中心
企业建立质量体系必须以用户满意为中心的原因主要有以下两
点：
（1）市场竞争归根到底是赢得用户的竞争。企业怎样才能赢得
用户呢？根据当代市场多变，用户要求越来越高档化、多样化、个性
化，用户购买商品不仅要满足物质上的适用，还要求有周到的服务，
得到精神上的满足。因而，要赢得用户，就必须具备：一是应树立以
用户为主体的用户服务的理念（意识）；二是提供质量优异的产品；
三是提供全方位的优质服务。单靠产品质量优异来赢得用户，已经不
能满足要求，必须具备这 3方面的条件。为此，企业建立质量体系应
从“以质量为中心”转变到“以用户满意为中心”。这样，企业才能
赢得用户，取得市场竞争的胜利。
建立用户满意为中心的质量体系，标志着TQM进入了一个新阶段。
（2）用户满意不只限于与用户直接接触的销售和售后服务一线
工作，而是牵涉到企业生产全过程、全体员工和从经营理念、战略、
产品开发、过程控制到员工满意和企业文化的全部活动。因而，企业
要使用户完全满意，必须全员参加，建立以用户满意为中心的大质量
体系。
（二）树立质量管理是企业文化的战略思想
我们认为可以从以下几个角度来理解富得宝的企业质量是企业
文化的重要组成部分：
1、质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损
一个人的命运是由他的品格所决定的，一个企业的命运则是由它
的产品质量所决定的。一个企业产品质量在某种意义上代表其法人的
品德。质量管理绝对是“一把手工程”，因此，如果领导停留在表层
里，做表面文章，员工以及质量的结果就会敷衍你。
2、用户是质量的惟一裁判
用户标准、市场标准就是企业最高的质量标准，用户是质量的惟
一裁判。
3、技术创新是产品质量的根本
如果把一个企业比做一个木桶的话，技术和质量是桶底，其他都
是桶帮。因此技术是产品质量的基础。技术创新的能力是企业的核心
能力，只有建立在这个能力基础之上的质量管理体系，才是有效的。
4、善待供应商就是善待自己
提高或者保证产品质量，必须善待供应商，否则，供应商可能与
你“同床异梦”。损害或者剥夺供应商的利益就是损害自己的利益。
一个有远大理想与目标的企业，要有专门的质量工程师帮助上游供应
商进行培训、诊断、改进革新，供应商的进步有助于原材料品质的提
高。在采购环节中，必须坚持“质量第一、价格第二”的原则，遵从“99=0
和 1=100”的采购哲学观。在保证零部件质量上增加一元的投入可能
从减少服务费用、增加品牌价值上相对收益 100元。
5、好的产品质量源自员工的质量
人品决定产品。劳动者素质、劳动者的态度都在影响着产品质量。
正直是第一品质。选择质量管理人员，要挑选那些富有责任心同时又
有创新意识和灵活性的管理者；选择质量检验人员，应当选择性格正
直、严谨甚至是苛刻的员工，并且给他最高的待遇。
6、创新是重要的，但绝对不能以创新为由改变质量标准和传统
实用的方法。
在现代化程度加快的今天，小心翼翼地对产品质量进行类似药物
研发上的“临床实验”是不容改变的。“教条”虽然有些刻板，但任
何人也不得改变。
7、质量是财务指标的红绿灯
质量上的投入，回报的不仅仅是口碑，还有企业的效益。要知道，
产品的退货率每降低一个百分点，意味着提高几个点的毛利。向质量
要效益是企业高层管理者成熟的标志，和扩大生产规模、加大生产投
资相比，从质量管理工作挖成本，是“零投入”，可以收到以一当十
的功效。
（三）全面质量管理是质量管理体系内容的核心
全面质量管理的基本内容就是全员参与，产品质量是企业活动的
各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任
何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。
因此必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高
人员的素质，上自总经理、下至工人人人关心质量问题，人人做好本
职工作，才能生产出用户满意的产品。这就是全员参与质量管理的含
义。具体而言，全员参与质量管理可通过下面几种方法来实现。
1、QC小组
QC小组的概念是日本质量管理专家石川馨提出来的。QC小组是
由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决
生产和质量问题。石川馨之所以提出 QC小组的概念是因为他发现，
许多员工如果被允许参与改进他们所进行的工作，这些员工往往会表
现出更大的兴趣和成就感。一般说来，QC小组成员都是自愿加入这
一小组，并且小组的讨论、研究一般都是在小组成员的业余时间内进
行的。QC小组的人数比较少，一般在 6～10人的范围内，这样便于
所有成员相互间进行自由交流。因此，一个公司内可能会有许多 QC
小组。例如，IBM公司的某工厂有 800个 QC小组。建立 QC小组的方
式有多种，可以在一个班组内建立，也可以跨班组建立。同样，QC
小组的活动方式也可以多种多样，除了经常性的小组内的活动外，还
可以组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、QC小
组代表大会等。
一个 QC小组每年可能提出上百条质量改进意见。这些意见中有
很多是很有价值的，也有一些可能是次要问题，有些甚至根本不可行。
但是，公司管理人员对所有这些改进意见都应给予足够的重视。因为
往往这些众多意见中的某一条可行建议，就可以使公司通过质量改进
而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。
QC小组起源于日本，对于提高日本企业的产品质量，从而提高
日本企业的国际竞争力起了重要作用。因此，自 80年代以来，其它
国家的许多企业也开始尝试建立 QC小组。在今天，QC小组已经不仅
是作为一种质量管理的方法，而且成为开发人力资源、调动广大员工
积极性和创造性的一种重要途径。
2、会员把关
TQC要求每一个人都对产品质量负有责任，及时发现质量问题，
并把问题解决于发源地。也就是说，生产线上的每名员工均有责任及
时发现质量问题并寻找其根源，不让任何有质量缺陷的加工件进入下
一工序。在很多日本企业，员工甚至有权力在发现质量问题时将生产
线停下来。因为全面质量管理的观念之一是，质量的恒定比高产出量
更重要。也就是说，在 TQC中，与强调通过检验员严把质量关相比，
更强调全员把关，即每一个员工保证不让任何有质量缺陷的加工件进
入下一工序。
3、质量教育
既然产品的质量决定于企业全体人员，要求全员参与质量管理，
就必须不断地对全体人员进行质量教育，使他们在思想上高度重视质
量，在管理上能掌握与自己工作相适应的质量管理方法，并有高度的
技术操作水平。在质量教育中，思想观念、管理方法和技术水平，这
三者是缺一不可的。首先，应当在每个员工的头脑中建立起很强的质
量意识，让他们每个人都意识到，自己有责任及时发现质量问题，并
单独或和其他人合作，及时解决质量问题。即使对一个临时工来说也
应如此。其次，应该组织各级不同人员，根据工作需要，学习质量管
理方法，如在工人中普及 QC七种工具的应用等。再次，要加强对员
工的技术培训，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格产品或服
务的数量。一些企业让每位员工了解与他们各自工作内容相关的环节
（如一条生产线的不同工位之间）的工作，以便使每位员工均认识到
自己这一环节的工作如果出现问题，会在哪些方面影响相关环节的工
作。也就是应该使每名员工都要找到自己的“顾客”。这里的“顾客”
不是指公司的产品或服务的消费者（即外部顾客），而主要是指企业
内部的“顾客”（即内部顾客）。例如一条生产线上某一工序的工人应
该把下一工序的工人看作自己的顾客，每个人都应尽量满足自己的
“顾客”的需求。另外，还应注意对员工提高质量的行为进行物质上
和精神上的激励。例如，可以将奖金和产品质量挂钩，质量好则奖金
高，质量下降则奖金会受到明显影响。应当意识到，当今市场的竞争
是质量的竞争，而质量的竞争又是技术和人才的竞争。加强质量教育
不仅可以促进质量的提高，也是人力资源开发的根本途径之一。还应
注意的是，质量教育不是一劳永逸的事，而需要不断地、经常性地进
行，因为现代知识和技术更新的周期越来越短，只有不断学习，定期
培训，才能适应发展的需要。这种学习本身，实际上也是现代企业员
工的一种精神需要，是满足员工需求、激励员工的一种有效途径。
（四）质量管理体系系统建设安排
1、准备阶段（时间安排一个月）
（1）培训
培训工作几乎贯穿建立和完善质量体系的全过程。在准备阶段的
培训，主要有三个方面：
① 对企业领导（主要是决策层）的培训，培训的主要目的是为
企业领导进行贯标决策和组织贯标工作做好准备。
② 对企业各职能部门的领导和管理骨干的培训。培训的主要目
的是培训一批贯标骨干。
③ 对全体员工的培训培训的主要目的是让全体职工了解：什么
是企业采取的质量管理体系、本企业为什么要贯标以及自己
应当怎样做，为今后的文件培训和体系运行作好准备。可以
根据企业具体情况采取集中培训或分部门培训的方式进行。
（2）企业质量管理现状的分析评价
根据企业采用的质量认证体系的核心要素分部门列出调查提纲
作相应的管理现状调查分析和评价。
（3）主要业务流程调查分析
我们建立的质量管理体系是在对现有的管理状况进行分析、评价
的基础上，对现有管理中不合理部分进行改善，列出该企业主要业务
流程清单，到现场逐一调查，绘制业务流程图，并作必要的文字说明，
形成调查记录。对现有的业务流程进行分析，提出改善意见，记入调
查记录中。
2、其他准备阶段
（1）建立贯标机构。一般可以设立两个：一个是决策机构，例如
叫做“贯标领导小组”，一个是执行机构，可以叫做“贯标办公室”
或“贯标工作组”。
（2）编制贯标计划。
（3）确定本企业的质量方针和质量目标。
（4）委任管理者代表。
（5）培训并聘任内部质量审核员。
（6）收集企业现用的各类管理文件、操作文件（例如工艺规程、
作业指导书等）、记录表格和外来文件，并分类列出清单。
3、质量体系设计阶段（时间安排三个月）、
根据企业的质量方针、质量目标对质量体系进行总体策划，包括
体系的总体结构、体系要素的确定、组织机构、质量职责权限和接口、
体系文件层次结构、资源配置等。一个完善的、有效的质量体系，应
是在考虑了顾客和企业利益、成本和风险的基础上使质量最佳化并对
质量加以有效控制，以满足顾客的需要和期望并保护企业自身的利益。
或者说，体系设计，就是企业根据其面临的市场、产品的类型、生产
过程、顾客的期望和需要以及企业的质量方针、质量目标。
（1）对富得宝企业主导产品的“质量环”进行分析
作为建立和完善质量体系的第一步，就是要对影响产品质量的各
种因素包括技术、管理体制、人的所有因素进行分析，分析它们以及
它们之间的交互作用是怎样影响产品质量的，这项工作就是产品质量
环分析。在进行产品质量环分析时，应尽量吸取所有有关职能部门特
别是有关设计、采购、技术、生产、设备、验证等部门的负责人或管
理骨干人员参加。参照目前典型的质量环，结合本企业产品的质量环
进行具体分析。在进行质量环分析时应注意：尽量吸收熟悉本企业产
品设计、生产情况的人员参加；在进行质量环分析时，不仅要分析在
整个产品寿命周期中各个质量阶段各个过程如何影响产品的质量，还
要分析各个阶段各个过程之间的交互作用如何影响产品的质量。分析
时要从本企业管理实际情况出发。必要时，在进行质量环分析前可先
对参加人员进行有关知识的培训。
（2）根据企业质量方针、质量目标，企业实际情况以及产品质
量环分析结果，对体系要素进行选择并确定所选要素执行程度，并把
它们用文字表述出来。这份“质量体系设计书”将成为今后要编写的
“质量管理手册”的大纲。
（3）在体系要素及要素执行程度确定之后，就可以明确质量职
责、相应权限并将它们落实到责任部门以及配合部门。这样，就可以
把企业的组织结构、质量职责分配确定下来，这些内容可以用“组织
机构图”、“质量体系要素分配表”以及“职责与权限”来表达。
（4）体系设计评审
体系设计评审由林总主持，管理者代表、企业其它领导、有关职
能部门负责人参加。在进行体系设计评审时要注意：
所设计的质量体系是否能确保本企业质量方针和质量目标的实
现，所设计的质量体系是否能具备减少、消除不合格特别是预防不合
格的能力？所设计的质量体系在万一出现不合格时，是否有能力及时
发现并能在短时间采取纠正措施以消除其影响和防止再发生？所设
计的质量体系是否充分考虑了在合同环境下顾客可能提出的质量保
证要求？所设计的质量体系是否具有不断自我完善的能力？所设计
的质量体系是否充分考虑了顾客和企业双方的利益、成本和风险？所
设计的质量体系是否充分适合企业自身情况？体系设计评审一定要
形成文件。
4、质量体系文件的编写（时间安排二个月）
主要有以下几件工作：
（1）培训
体系文件编写的培训，有两个方面的内容：
①有关体系文件及其编制要求方面的知识，培训内容以企业采用
的体系类别的《质量手册编写指南》为主。
②有关质量管理和质量体系方面的标准条文的培训。
（2）文件的编写
体系文件的编写顺序一般是：质量手册—→程序文件—→其它体
系文件。
质量手册。质量手册是阐明一个企业的质量方针和目标、描述其
质量体系的文件，是指导企业为实施质量方针、达成质量目标而开展
质量管理工作的纲领性文件。在质量手册中，规定了为实现质量方针、
开展质量管理需要进行的质量活动和工作要求，由谁来做以及职责和
权限等，一般不涉及进行质量活动的方法。企业的质量方针、质量目
标、企业建立质量体系所依据质量体系标准是编写质量手册的主要依
据。
程序文件其它体系文件。例如：操作文件、质量记录格式、报告
纸格式等
程序文件应较详细地规定一项质量活动的顺序、方法，包括：活
动的责任部门、配合部门、职责与权限、工作要求、方法和评价准则
等内容。其范围和详略程度应取决于工作的复杂程度、所用方法以及
开展这项活动涉及的人员所需的知识、技能和培训。一般，程序文件
不应涉及纯技术性的细节，这些细节通常在具体的作业指导书等操作
文件中加以规定。质量手册是编写程序文件的主要依据，在准备阶段
所进行的企业主要业务流程的调查结果及改善意见也是重要依据之
一。
其它体系文件。主要有作业指导书、检验规范等操作文件和各种
质量记录表格、报告纸等两大类，操作文件主要是是涉及技术细节、
如不加以规定就难以保证质量的工作方法，内容大体上与程序文件相
似但技术性更强，内容更为细致；质量记录可以作为证实企业质量体
系正在有效地运行，产品质量已经满足规定要求的证据用，所使用的
记录表格的设计包含两个方面的内容：一是要建立哪些质量记录，二
是每种质量记录应包含的内容（项目）。程序文件是编写其它体系文
件的主要依据。
5、体系运行完善阶段
这阶段需要完成的事情：
（1）体系文件的发放和培训；
（2）资源的配置；
（3）体系运行的前后交替过程中的各项工作的衔接和协调；
（4）及时并妥善地处理质量体系运行初期出现的各种问题；
（5）内部质量审核和管理评价。
成本管理体系
一、战略成本管理理念的引入
没有人会怀疑成本管理在企业中的重要性！在一个制造型的企
业，成本管理具有举足轻重的地位。有效的低成本策略能为企业创造
有利的竞争优势；像许许多多的制造型企业一样，富得宝公司也采取
了多种方式对成本进行控制。但是目前企业的成本管理还停留在成本
核算与成本控制的水平上，目的纯粹是为了降低成本而不是提高企业
整体的成本优势。突出的表现就是生产与计划脱节，产品库存没有得
到科学有效的控制，交货期得不到保证，产品质量不稳定；没有正确
对待客户服务的重要性，没有投入必要的人力物力为客户服务，还只
是停留在口头上；没有正确认识和对待影响企业发展的战略性人力资
源投入，还是停留在传统的管人阶段；缺乏真实有效的产品成本数据，
成本信息失真；没有从满足内外部顾客需求的角度考虑成本，仅仅是
从产品考虑成本；没有从系统的、整体的角度进行成本管理，还仅仅
是从生产成本、营销成本等等局部的成本核算着手；没有考虑长期性、
全局性、外延性、抗争性等成本管理新特点，还是停留在对局部的、
短期的经营指标的控制上……传统的成本管理理念根深蒂固地停留
在我们的企业管理者的脑海里。这样的现状如不改变，将会严重制约
战略的有效实施。为此，我们引入了战略成本管理这一全新的管理理
念。
经营环境的变化，尤其是竞争的激烈化、需求的多样化、全球市
场的一体化，对企业的管理提出了更高的要求。成本管理的角色也发
生了变化，仅仅提供财务报表已经远远不够。顾客的需求是不断变化
的，企业的环境也是不断变化的。企业成功的关键因素许多是和长期
问题有关的，如新产品开发、质量、顾客关系等等，也就是要站在战
略的角度看待这些因素。只有这些长期因素得到很好的解决，企业才
能维持其竞争优势，获得长久的成功。仅仅解决短期因素，企业是不
可能成功的。成本管理的作用就是可靠、定时地识别、收集、计量和
报告关键成功因素的信息，这些信息包括财务的和非财务的。同时，
维持竞争优势需要长期计划，短期的成功衡量已经不再是最终成功的
衡量指标了。企业还要具备跨职能的识别和解决问题的能力，因为企
业关注的是顾客的需求，顾客的需求需要综合性考虑而不仅仅是一两
个部门的事情。成本管理同样也要具备这样的综合分析功能。
战略成本管理是指成本管理信息用于战略管理、促进主要管理职
能得以有效履行的发展形态，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战
略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影
响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成
本行为的全面了解、控制与改善，帮助企业高层管理者形成和评价企
业战略，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境、创造竞争优势
的目的。
战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析
工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定
位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
与传统成本管理实现“降低成本”相比，战略成本管理的核心是
成本优势。“成本优势”与“降低成本”是两个有着不同内涵的概念，
有着本质的区别。“无理由退货的富得宝”战略的有效实施，必须考
虑获得长期的成本优势。为此，我们设定了富得宝公司成本管理的三
个原则。
（1）成本管理必须考虑战略的有效实施，考虑成本的长期性、
全局性、外延性与抗争性特点。富得宝的成本管理必须立足于长远的
战略目标，宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存
和发展；传统的成本管理立足于短期的成本核算与经营控制，而未从
长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理，不能
受其制约。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了
建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，企业必须探求提高（或
不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了
企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有
助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。比如企
业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、
技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，
企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，
以获得较长时期的成本优势。
富得宝的成本管理必须以企业的全局为对象，根据企业总体发展
战略制定，必须把企业内部结构和外部环境综合起来。企业的价值链
贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维
空间。价值链不同于企业内部的价值增值过程，它是更广阔的外在于
企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部
分。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不
仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业
所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由
此形成基于价值链的各种经营战略。传统成本管理的“降低成本”仅
仅是站在企业内部的某一角度，加强成本管理使其成本最低，成本最
低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用
代用材料，可能使产品质量有所下降，导致市场竞争力的下降。这样
的成本降低就是不可取的。相反，环保材料的采用，虽然产品的成本
增加了，但满足了客户对环保的需求；而加强客户服务的投入，注重
对员工的培训，使客户服务质量明显提高，虽然看起来企业的成本增
加了，但是满足了客户的服务需求。从长远来看，满足客户需求有助
于提高企业的竞争力；又如技术改造和革新，可能导致企业的成本略
有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，同时
交货期大大缩短，实现最佳的成本效益比，从而使企业在激烈的竞争
中获得与竞争对手抗衡，获得针对来自各方面的许多冲击、压力、威
胁和困难的竞争优势——成本领先。这样的成本增加就是必须的。
“无理由退货的富得宝”战略的提出，要求我们更加重视对外部
供应商与经销商的服务，重视服务的投入。将成本管理外延向前延伸
到研究开发与设计环节、采购环节，向后还必须考虑售后服务环节。
既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。
（2）战略成本管理必须与企业流程再造、质量管理、客户满意
度的提升相联接。孤立地看待成本管理是不可能获得成功的。业务流
程再造是企业的一次变革，它会给企业带来翻天覆地的变化，也会给
企业的成本管理带来新的概念。原有的流程被打破，新的流程被建立；
原有的成本体系将不再适应现有的流程，新的成本管理体系必须被建
立；仅仅重视质量或仅仅重视成本都是不可取的。我们必须获得质量
与成本的综合效益比最佳，获得财务指标与非财务指标的完美统一，
获得内外部客户的满意度提升。
（3）战略成本管理必须以现实为基础，注重全员的参与与全过
程的控制，实现企业成本管理的系统性改善。
富得宝的现状注定了我们必须从现有的基础工作做起。战略成本
管理同样是一场变革！没有正确的战略成本管理理念作指导，我们还
是只能停留在传统的成本核算的基础上；仅仅有战略成本管理理念，
不结合富得宝的实际，工作的开展必然得不到员工的理解和支持。没
有全体员工的参与，成本管理相关体系得不到有效认同和实施，具体
工作的开展必然得不到有效支持；不注重企业服务全过程的控制，不
注重成本预防与成本避免，仅仅制定指标是不可能获得成本的系统性
改善的。因此，注重实际，全员参与与全过程控制是实施战略成本管
理的保障。
二、战略成本管理体系的系统设计
根据战略成本管理的特点并结合富得宝的成本管理现状，我们确
定了富得宝的成本管理系统设计必须按培训——计划制定——体系
完善这样三个过程来实施。
1、 战略成本管理理论与技能培训阶段，本阶段要完成如下任务：
（1）2002年 6月，由企业财务总监组织编写《富得宝公司战略
成本管理》培训教材。教材内容注重理论与富得宝的成本
管理实践相结合，注重理论与通俗相结合。
（2）2002年 7月至 8月，制定战略成本管理培训计划，举办三
期战略成本管理培训班。第一期为理论培训班，参加人员
为企业中高层管理人员、成本会计师。由财务总监主讲。
第二、三期为技能培训班，主要讲授企业目前的成本管理
现状、成本管理的新方法和新工具。由企业财务总监负责
主持。参加人员为企业内部管理人员。
本阶段的主要目的是成本管理教材的准备、培训讲师的实践、提
升企业管理人员的成本意识，改变传统的管理理念。
2、 成本管理体系计划制定阶段，本阶段要实现以下任务：
① 2002年 6月，由财务总监组织制定企业的成本管理方针；
② 2002年 6月，由财务总监组织制定成本管理体系的发展
规划。
③ 2002年 6月，结合组织结构调整，确定成本管理体系的
组织机构与人员。
3、 成本管理体系完善阶段，本阶段要实现以下任务：
① 2002年 6月至 7月，以数据库的形式，完成企业全部的
产品信息调查，提供完整的产品成本指标信息以及近年来
产品的销售指标、利润指标、库存信息、因质量损失造成
的成本等，提供企业近年来总成本构成信息。
② 2002年 7月，根据调查结果，确定影响成本的 20个关键
因素，制定设计成本、生产成本、销售成本、服务成本、
库存成本的改进计划和目标。提出质量、交货期与服务等
非财务成本指标改进计划。
③ 2002年 6月至 12月，规划并完成企业产品成本数据库建
设；结合流程再造，规划并完成企业流程成本数据库建设；
④ 2002年 7月至 12月，完成对现有成本管理体系的整理；
重点完善经营计划与决策预算制度、产品核算与报告制度；
标准成本制度（包括制造成本、销售费用、管理费用）；
设计开发成本管理制度；外包产品的成本管理制度；库存
成本（包括存储成本、订购成本、生产变化成本、短缺成
本）管理制度；售后服务成本管理制度；直营店、专卖店
的成本管理制度等。
⑤ 在完成产品成本数据库、流程成本数据库的基础上，重新
核定企业产品的成本信息；规划供应链管理体系的建设。
⑥ 2002年 10月，制定完成企业成本体系实施与学习培训制
度。
⑦ 其他相关的体系可根据战略的实施进一步完善。
成本管理体系的完善，将使富得宝公司的成本管理有章可循，大
大改善企业目前成本管理的落后状态，为低成本高效率的“无理由退
货的富得宝”战略实施打下了基础。
四、绩效管理与薪酬设计
二十世纪九十年代发生的全球化、组织再造、企业重组和小型化，
使企业处于更加严峻的市场环境中。来自各个方面的竞争都在加剧，
为了对此做出回应，企业致力于大规模降低成本，重新调整组织结构，
对技术进行大量投资以及不断买卖业务。它们甚至还和竞争者结成战
略联盟、伙伴关系或共同组建合资企业。它们试图找到企业的竞争优
势和核心价值观。在这个过程中，员工的士气往往显得非常失落，他
们开始和组织疏远起来，并对自己的前途感到灰心。他们对组织的忠
诚度和责任心已经降到了最低点，那些仍然留在企业的员工对企业几
乎没有什么责任感。许多企业没有存在下来，但有一些企业却兴旺发
达起来；许多人因此失去了工作，但另外一些人却找到特别的机会。
在这种状态中，企业正在从根本上改变他们的管理活动和处理企
业与员工关系的方式。企业正在对客户做出更快的反应，正在不断降
低成本和提高质量。结果，它们正在变得更加具有竞争力，为股东带
来更高的回报和为员工创造更多的机会。而在其中起着重要作用的正
是有效的绩效和薪酬管理。
绩效管理系统和薪酬方案体现的是企业内部的一整套全新的价
值观和实践方法，有效的绩效管理系统和薪酬方案以自己特有的方式
改变了企业的精神面貌，改变了企业与员工的关系以及企业的竞争力
和活力。
绩效和薪酬管理的实施步骤
绩效和薪酬管理的实施是“无理由退货的富得宝”中期发展战略
顺利实施的保障，伴随着公司的发展，应该有计划有步骤地进行，整
个进程可分为准备——设计——实施三个阶段进行。
1、准备阶段，即 2002年 6月 1日至 6月 30日为进程的第一阶
段。本阶段的任务是通过职务分析的实施，收集绩效管理系统建设和
薪酬方案制定所需要的信息，具体工作如下：
①确定分析目标和侧重点；
②确定总体实施方案；
③收集和分析有关背景资料；
④确定要收集的信息类型；
⑤选择收集信息的方法；
⑥与有关人员沟通；
⑦制定实施计划；
⑧收集和分析信息；
⑨有关人员审查和确认信息。
职务分析是人力资源管理工作的基础，通过职务分析对工作岗位
的有关信息进行描述，是建设绩效管理系统和制定薪酬方案的前提。
2、设计阶段，即 2002 年 7月 1日至 7月 31日为进程的第二阶
段。本阶段的任务是绩效管理系统的设计和薪酬方案的制定，具体工
作如下：
（1）绩效管理方面
①分析工作流程和信息流，确定工作产出并完成客户关系图；
②建立关键绩效指标，设定评估标准；
③审核关键绩效指标，确认这些关键绩效指标是否能够全面、客
观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否符合评估操作；
④设计绩效管理的系统流程，制定《富得宝绩效管理制度》；
⑤制定绩效管理培训计划。
（2）薪酬管理方面
①制定薪酬战略，支持企业总体战略目标的实现；
②根据职务分析的结果，进行职位评价，即对工作的性质、强度、
责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估，
评估结果是确定薪酬的有力依据；
③进行市场薪酬调查，明确薪酬水平；
④整合关键绩效指标及评估标准，厘定薪酬结构；
⑤制定薪酬方案，使薪酬方案与新的组织战略相匹配，因为薪酬
方案与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。
这个阶段在职务分析后进行，是实施绩效和薪酬管理的核心阶段，
它直接决定了第三阶段也就是实施阶段的成败与否。
3、实施阶段，即 2002年 8月 1日至 12月 31日为进程的第三阶
段。本阶段的任务是绩效管理系统的实施和薪酬方案的推进，具体工
作如下：
（1）绩效管理方面：
①绩效管理培训，内容包括绩效管理介绍、绩效评估中评估者的
责任、绩效反馈面谈的实施等，培训将根据绩效管理系统的实施同步
进行；
②制定绩效计划，这是绩效管理流程中的第一个环节，主要依据
是工作目标和工作职责，需要管理者和被管理者的共同参与；
③绩效实施与管理，由管理者对被评估者的工作进行指导和监督，
对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整；
④绩效评估，即在绩效期结束的时候，主管人员对下属的绩效目
标完成情况进行评估，评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一
致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到
的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，都可以作为判断被评估
者是否达到关键绩效指标的证据；
⑤绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩
效，认识自己有待改进的地方，并且，下属也可以提出自己在完成绩
效目标中遇到的困难，请求上司的指导；
⑥利用绩效评估的结果，制定个人发展计划，以改进绩效。
（2）薪酬管理方面：
①讨论薪酬方案，鼓励员工参与，传递这样的一个信息：什么是
重要的和企业重视什么，明确企业为什么要提供报酬以及哪些行为应
该得到强化；
②明确薪酬支付方式，因为怎样给员工发工资往往比给他们发多
少工资更重要，而同一笔钱以不同的方式支付将会产生完全不同的效
果，企业要理解什么对员工才是重要的，以及如何用薪酬去满足员工
的这种预期；
③制定薪酬预算，确立薪酬总额，薪酬由投资和奖励两部分组成，
投资是在员工做出业绩之前支付的，而奖励一般在事后支付，与员工
的业绩挂钩；
④调查员工满意度，获取反馈信息。薪酬方案的价值取决于它被
员工的理解程度以及员工们为了支持它付出了多大程度的努力，这将
从正面强化公司文化的影响；
⑤完善薪酬方案，随着新方案的实施不断对它进行改进和升级，
使它能持续的鼓励和强化企业想得到的行为方式，建立一种任何对手
都不可能复制的精神和文化。
在一个企业里，如果成功能够经常得到承认，那么，成功就会变
成这个企业的一种习惯。通过绩效管理系统和薪酬方案的建设，承认
员工的绩效和他们的个人与团队价值，富得宝将会取得更大成功。
五、富得宝连锁专卖网络拓展计划
富得宝在此阶段的营销重点，就是以经销网络的拓展为基础，大
力发展连锁加盟商。通过对经销商的需求分析，制定相应的品牌拓展
计划和连锁加盟政策，通过对不同的加盟形式实施不同的优惠政策、
服务承诺，吸引不同的经销商加盟，力争在两年内建成国内家具业具
有影响力的连锁专卖网络。
连锁模式主要有以下三种形式：直营连锁、自愿连锁、特许连锁。
专卖网络初期的推广可选择相对松散的自愿连锁与直营连锁相结合
的方式。自愿连锁对于企业来说只需要投入管理、技术与培训，一般
不需要资金支持，可以降低风险。后期可以大力发展特许连锁与直营
连锁，加强对连锁企业的规范化运营。
三种形式连锁模式的基本特点是：
直营连锁：连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直
接领导下统一经营。
特许连锁：也称加盟连锁，连锁店的分店同总部签订合同，取得
使用总部商标、商号、经营技术及销售总部开发商品的特许权，经营
权集中于总部。
自愿连锁：连锁店门店均为独立法人，各自的资产所有权关系不
变，在总部的指导下共同经营。
富得宝连锁专卖网的推广必须制定明确的目标和计划实施步骤，
以选择、吸引优秀的经销商加盟我们的专卖网络，扩大专卖店/经销
商的数量，相应地完善售后服务系统和物流配送系统，建立一支稳固
高效的经销商团队。
（一）富得宝连锁专卖网络拓展计划
第一阶段：织网阶段
时间：2002年 6月 1日到 2003年 5月 31日
目标：大力拓展富得宝连锁专卖网络，选择并吸引优秀的经销商。
第一阶段的主要活动：
1、尽可能多地利用多种渠道传播富得宝的品牌，使之在目标顾
客心中占据一定位置。
2、重点在每个省会城市设立一个特许专卖店，作为富得宝家具
样板店。在重点区域市场考虑设立分公司以提高企业的综合服务能力。
3、实施富得宝会务营销推广计划。
4、建立企业的营销数据库和信息反馈系统。
5、组建一支高素质、高效率的营销团队，实施营销技能培训计
划。
推进计划：
1、在 2003年 6月 1日之前重点在北京、上海、沈阳、西安、武
汉、成都等几个主要城市建立直营店，作为未来的地区分公司管理；
在各省会城市建立至少一家特许专卖店作为样板店，以吸引更多的经
销商加盟我们的网络，用一年时间在全国范围内织就富得宝家具的经
营网络。
2、通过会务推广以及路演的形式，大力推广富得宝品牌和发展
专卖网络。开发富得宝会务营销网络概念，富得宝会务营销网是综合
了贸易网、技术网、信息网和培训网于一体的营销服务网络。富得宝
可以通过这种会务形式整合上游供应商和下游经销商资源，发展经销
网络。
3、建立并管理富得宝营销数据库，由专人负责信息的录入和整
理。
4、在公司总部和各省的直营店以及特许专卖店之间建立一套实
时的信息反馈系统，搜集销售中遇到的各种问题和市场竞争情况，对
经销商传递的信息总公司应该在一个工作日以内给予一定的答复，不
能没有任何反馈。
5、对销售团队实施培训计划。可以每月一次，每次 2-3个小时。
课程设置包括对新进人员了解企业和产品知识、竞争者和行业知识的
培训和对新老人员的推销技巧和专卖店的管理等终端管理技巧的培
训。
6、在 2002年 7月 20日之前组建起富得宝的营销团队。可以通
过网上招聘、报纸和人才中介等多种渠道招聘人才，努力提高销售团
队的整体素质。
第二阶段：整理阶段。
时间：2003年 6月 1日到 2004年 5月 31日
阶段目标：加强对经销商和销售团队的管理，提高富得宝专卖网
络的服务质量和加盟商的业务水平。
第二阶段的主要活动：
1、完善销售团队的薪酬管理和绩效考核制度。
2、健全直营店和专卖店的绩效管理。
3、成立专卖店店长学习班。
4、健全富得宝的物流配送能力为连锁专卖网络服务。
推进计划：
1、完善销售团队的薪酬管理和绩效考核制度。
2、健全直营店和专卖店的绩效管理。各店必须保证有一台电脑
与总部联网，建立销售日报表管理和总公司登录作业管理。直营店和
特许专卖店要做每日营业状况报告书，在每日营业后和次日营业前将
其反馈至总公司，总公司依各营业点的绩效研讨分析，以便掌握市场
的销售情况。为下期采购计划和销售预估作参考，并作为当期存货管
理和绩效考核的依据。
3、成立专卖店店长学习班，建立定期的店长学习制度。开设如《存
货管理》、《人事管理》、《顾客管理》和《营业管理》等专卖店管理课
程。
4、健全富得宝的物流配送能力为富得宝连锁经营网络服务。
第三阶段：专业化阶段。
时间：2004年 6月 1日到 2005年 5月 31日
阶段目标：全面提高加盟商的经营能力和服务水平，建立更加专
业的富得宝连锁专卖网络。
第三阶段的主要活动：
1、清理掉那些不符合富得宝连锁标准的加盟商，完善富得宝连
锁专卖网络。
2、更加专业的会务服务体系吸引更多优秀的加盟商。
3、正式成立富得宝家居研究中心。
推进计划：
1、清理掉那些不符合富得宝连锁标准的加盟商，完善富得宝连
锁专卖网络。第一阶段织成的连锁网络经过第二阶段的整理之后，一
些资信度较差或经营情况恶劣的经销商要在这阶段开始时及时清理，
保证富得宝的品牌价值和网络质量。
2、通过激励政策以及各省会城市样板店的模范作用，将大部分
特约经销店和代理商转化成特许经营店。对学历高、年纪轻的经销商
可以适当放宽特许加盟政策。提高专卖网络的整体素质。
3、在富得宝的会务推广已经初具规模和影响力的基础上，成立
富得宝家居研究中心。利用网络资源出版《富得宝教您如何挑选家具》、
《家居环境与健康》等书目，对内部会员发行《富得宝家具月刊》，
内容包括行业信息、政府政策、新产品信息和技术信息以及评出本期
优秀店长。每年度还要对各个专卖店的服务质量、成长速度、销售业
绩进行评比，评出星级店，并加以物质和精神奖励。
（二）建立富得宝营销数据库
1、富得宝营销数据库包含哪些内容？
包括富得宝的企业和产品知识、客户资料以及竞争者和行业资料
等。资料的获取可从内部渠道和外部渠道进行。内部渠道获得的资料
是企业在经营活动中直接获得的。取得方式是销售拜访、销售记录、
促销、市场调查等等，需要投入较长的时间和花费较大的精力和资金。
这些资料具有很大的真实性，因此有很高的价值。外部渠道获得资料
是企业从调研公司、政府机构、行业协会以及信息中心等第三方获得
的数据，这些数据往往会缺乏真实性，需要在应用中不断地修正。
2、建立营销数据库的四个原则：
第一个原则就是尽可能地将原始资料完整保存。原始数据是最为
宝贵的资料，有了完整的原始数据，随时都可以再加工，获得需要的
结果。
第二个原则是区分保存富得宝在经营过程中获得的内部资料与
其他的渠道获得的外部资料。
第三个原则是确保数据库管理的安全性。一旦这些数据丢失或外
流，将给企业造成难以估量的损失。因此需要专人管理和维护，加强
安全管理。
第四个原则是随时的维护和更新。数据库中的数据是死的，但销
售情况和客户的动态是活的，要想充分享受数据库带来的利益，千万
别怕浪费精力和金钱，一定要尽可能地做到资料的随时更新，将新鲜
的数据录入到数据库中，这样才有意义。
（三）富得宝家居产品专卖网系统规划建议目录
富得宝家具产品专卖目标市场策略企划案
富得宝家具产品专卖定位策略企划案
富得宝家具产品专卖定价策略企划案
富得宝家具产品专卖形象策略企划案
富得宝家具产品专卖品牌形象推广手册
富得宝家具产品专卖形象元素设计
富得宝家具产品专卖形象视觉系统设计
富得宝家具产品专卖销售促进战略企划书
富得宝家具产品专卖销售促进手册
富得宝家具产品专卖公共关系战略企划书
富得宝家具产品专卖公关活动手册
富得宝家具产品专卖广告战略企划书
富得宝家具产品专卖广告计划企划书
富得宝家具产品专卖店管理体系设计
富得宝家具产品专卖店环境空间、办公用品、服饰设计
富得宝家具产品专卖店操作程序设计
富得宝家具产品专卖店工作人员行为规范设计
富得宝家具产品专卖店全面服务体系设计
富得宝家具产品专卖店消费者投诉管理体系设计
富得宝家具产品专卖商业秘密保护体系设计
富得宝家具产品专卖商业秘密保护管理制度建议书
富得宝家具产品专卖商业秘密保护内部规约、雇员合同设计
富得宝家具产品专卖商业秘密保护缺陷、对策手册
富得宝家具产品专卖商业秘密保护实施手册
富得宝家具产品专卖 2002——2003年度推广费用预算书
富得宝家具产品专卖 2002——2003年度营业利润预算书
富得宝家具产品专卖 2002——2003年度人力资源成本预算书
富得宝家具产品专卖 2002——2003年度管理成本预算书
六、企业人才的开发与培训
此阶段的人才战略重点是中高层管理人才、营销人才与专业设计
人才的招聘/培养。目标是制定企业的人力资源战略，完善企业的人
力资源管理体系，形成良好的人力资源管理机制，建立一支价值取向
一致的稳定的高层管理团队，建成具凝聚力的、高专业技能的、高素
质的富得宝员工队伍。企业应根据战略实施的需要，制定相关的招聘
/培养/选拔/激励计划。
（一）培训的指导思想
1、 树立正确的用人理念，人是企业成功的第一要素。
2、 根据战略实施的需要，制定企业的人才战略规划。
3、 完善企业的人力资源管理制度，包括人员招聘、培训、
培养、选拔、晋升、薪酬、激励等。
4、 建立完善的绩效考核体系，目的是让员工与管理者一起
得到提升。
5、 与员工一起，制定员工的个人发展规划。
6、形成良好的培训、学习氛围，创造一个有利于员工发展的
环境，促进员工的进步与发展。
（二）培训的目的
在当今世界中生存与发展的企业需要更快的速度、更高的灵活性，
需要能满足顾客在质量、品种、定制、方便、省时、服务等方面的不
同需求，对家具企业而言，此点尤为突出。企业需要以更快的速度，
推出更多更新的时尚家具以满足市场的需求。同时还要以更敏捷的服
务响应体系，为客户提供完善的服务。要适应这些变化，就需要一支
不仅仅是受过技术和服务培训，而且能够分析与解决与工作有关的问
题、卓有成效地在团队中工作、灵活善变、迅速适应工作转换的员工
队伍。仅仅能够胜任工作是远远不够的。企业必须把培训作为企业“经
济竞争游戏新规则”。
传统的培训就是给新员工或现有员工传授完成本职工作所必需
的基本技能的过程。对于富得宝来说，培训已经不仅仅在于传授技能，
它是员工队伍再造战略的一部分，目标是提高全体员工的专业技能，
提高中高层管理人员的管理水平，塑造一批敬岗爱业、开拓创新的员
工队伍，锻炼培养一批高效团结的高素质的管理者队伍，拓展员工发
展空间，提升企业的凝聚力，以适应企业发展的趋势和战略发展的需
要。
（三）培训系统设计
针对富得宝目前的人员和管理现状，我们制定了系统计划
——系统实施——完善拓展三个阶段进行培训体系的设计。
（1）系统计划阶段：自 2002年 6月 1日至 2002年 6月 30日。
重点完成如下工作：
① 由人力资源部制定培训体系开发计划，确定相关体系的开
发人员。
② 确定企业的培训方针和培训政策；
③ 2002年 6月初，举办营销人员培训班；重点对全体营销
人员进行营销知识培训、产品知识培训、销售技巧培训、
客户服务培训。产品培训由设计部和生产部经理主讲，营
销知识培训、销售技巧培训、客户服务培训由营销部经理
主讲（或聘请专家）。
④ 2002年 6月，由人力资源部组织设计部和生产部编写《富
得宝公司家具产品培训教材》；
⑤ 2002年 6月，由营销部负责编写《富得宝公司产品销售
手册》、《富得宝公司客户服务手册》、《富得宝公司连锁
经营管理手册》。手册要结合家具销售和服务的实际编写，
符合企业的实际需要。
⑥ 由人力资源部组织制订企业年度培训计划。结合战略的实
施，重点以提高管理人员、营销人员的技能为主要目标。
建议方案：每周一次技能培训。
（2）系统实施阶段：自 2002年 7月 1日至 2002年 8月底。完
成如下工作：
① 人力资源部制定企业培训需求分析表；结合绩效分析，确
定在岗人员的培训需求；
② 人力资源部组织相关业务部门制定详细的企业工作说明
书。工作说明书包括员工每天的工作和完成工作的步骤，
用于指导员工做些什么、如何去做以及什么条件下做。
③ 人力资源部组织相关业务部门制定详细的工作指导书。工
作指导书应列出每项任务的所有步骤以及每一步骤的要
点。工作说明书和工作指导书是用于员工技能培训的核心
培训教材。
④ 人力资源部组织编写《富得宝公司员工工作培训手册》；
⑤ 人力资源部组织编写《富得宝公司新员工上岗培训制度》；
⑥ 人力资源部组织编写《富得宝公司员工工作培训制度》；
⑦ 人力资源部组织编写《富得宝公司员工价值观与团队培训
制度》；
⑧ 人力资源部组织《富得宝公司中高层管理人员教育培训制
度》。中高层经理培训的目标是建立一个价值取向一致、
敬业负责、高效团结的管理团队。
（3）完善拓展阶段：自 2002年 8月 1日至 2002年 12月底。完
成如下工作：
① 2002年 8月开始，实施企业员工在岗培训制度，重点以
技术培训、质量培训、营销技能为主要内容。由设计部门
编写《富得宝公司产品手册》、质量部门组织编写《富得
宝公司质量培训手册》，讲师由设计部经理、品管部经理
担任。首批参加人员以班组长为主。逐步扩大到全体员工。
② 2002年 6月开始，实施管理人员内部技能培训计划。管
理人员的技能开发是一项长期的工作，必须结合战略的实
施有步骤地实施。年度的计划主要以内部每周一次的管理
技能培训为主。要求企业内部高层管理人员自编教材并主
讲。本阶段主要课程如下：
（四）人才储备和梯队建设系统设计
“得人才者得天下”，富得宝公司应建立人才储备和梯队建设系
统，以增强对恶性人才竞争的抵御能力和建立企业中、高层管理者的
造血功能，保证“无理由退货的富得宝”中期发展战略的顺利实施。
1、人才储备系统准备
人才储备系统建设的准备阶段自 2002年 6月 1日至 2002年 7
月 30日。主要完成下列工作：
（1）人力资源部通过工作职责分析，确定各部门的关键专业岗
位的界定，作为需要进行战略性人才储备的岗位。
（2）制订《富得宝公司前瞻性人才招聘计划》，该计划主要为确
定所需的专业人才并从各大院校招聘，形成企业的定期人才招聘制度。
（3）制订《富得宝公司与大中专院校、科研机构合作工作说明》，
指导富得宝与这些机构的合作与联系。
（4）制订《富得宝公司战略性人才储备工作说明》，对储备性人
才在公司的工作、转岗、培训进行指导。
2、梯队建设系统准备
自 2002年 6月 1日至 2002年 7月 30日。主要完成下列工作：
（1）根据关键岗位职责说明，由部门提出培养人选，由人力资
源部确定最终人选。
（2）制订《富得宝公司梯队人才指导工作办法》，要求各部门负
责人必须积极配合，将确认的梯队人员培养成具有一定能力的可接任
者，这项工作将成为对部门负责人绩效考核的一部分。
（3）制订《富得宝公司梯队人才管理办法》，规定对梯队人员的
生涯管理、工资待遇、基本要求、工作合同的签订等进行指导。
（4）制订《富得宝公司内部人才提升计划》，要求在中高层管理
岗位需要人员时，应尽量以内部梯队人员作为工作候选人。
3、储备人才和梯队人才能力开发的设计
（1）成立企业内部人力资源开发中心，让有发展前途的管理人
员通过角色扮演、行为模拟、管理竞赛、实际练习以提高能力。
（2）设计未来领导者匹配培训课程，为重点培养人员提供更多
的管理能力培训。
（3）建立工作轮换制度，让受训者到各相关部门工作以丰富工
作经验。
七、建立富得宝会务推广体系
会务推广是原三普利公司根据《整体化营销学》的理论创造性的
研发的一套市场推广体系，它的着眼点在营销教育，重点强调的是营
销沟通，一改传统的营销方式，更大地发挥新经济的特点。
富得宝会务推广体系是为了企业从生产型向服务型、国际化企业
顺利转换的重要行销系统。会务推广应从为生产商、经销商提供信息、
培训、技术支持等着手，从宣传企业的服务理念着手，从宣传企业的
文化着手，从宣传企业的成功管理经验着手，在总结企业会务推广的
经验基础之上，参照国内外成功的会务推广经验，找到符合客户需要
的会务价值，制定出一套行之有效的会务推广程序与方案并不断完善
实施。将富得宝的服务理念、富得宝的服务品牌、富得宝的企业文化
用会务的形式向供应商、经销商（专卖店）以及全社会进行宣传推广，
与客户一同创造成功的机会与价值，扩大富得宝服务概念的影响力和
知名度。
会务推广的基本架构是：
富得宝家具产品专卖会务推广管理体系设计
富得宝家具产品专卖会务推广渠道建设企划案
富得宝家具产品专卖会务推广后勤支援系统企划案
富得宝家具产品专卖会务推广管理人员培训企划案
富得宝家具产品专卖会务推广业务人员训练企划案
富得宝家具产品专卖会务推广区域经理手册
富得宝家具产品专卖会务推广销售促进管理手册
富得宝家具产品专卖会务推广业务员手册
富得宝家具产品专卖会务推广销售政策建议书
富得宝家具产品专卖会务推广推广体系设计
富得宝家具产品专卖会务推广出版物策划与包装
富得宝家具产品专卖会务推广专家形象策划与包装
富得宝家具产品专卖会务推广年度推广手册
富得宝家具产品专卖会务推广会务程序手册
富得宝家具产品专卖会务推广会务演讲词手册
富得宝家具产品专卖会务推广推广宣传物企划与设计
富得宝家具产品专卖会务推广准客户名单搜集系统设计
富得宝家具产品专卖会务推广准客户档案管理系统设计
“无理由退货的富得宝”第一阶段推进计划表
2002年 2003年序
号
项目名称
6 8 10 12 1 3 5
1 《无理由退货的富得宝》战略学习与研讨 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
2 业务流程再造 ■ ■
3 组织结构调整 ■
4 绩效管理体系与薪酬体系制定与实施 ■
5 内部管理体系的开发 ■ ■ ■ ■
6 企业内部管理体系的宣讲与学习 ■ ■ ■ ■ ■
7 富得宝家具产品服务网推广计划的制定 ■ ■
8 富得宝会务推广体系建设 ■ ■
以“服务”为主题的第二阶段
时间跨度：2003年 6月 1日——2005年 5月 31日
