管理评论 (2006)
引 言
随着数字化和经济全球化趋势的加剧,面向企
业战略的无形资源开发日益成为企业异质性的主要
来源。因此,对企业无形资源管理的研究已成为目前
全球企业管理的主流问题之一 (ChristophZott,2003;
HarryBarkema,,,
2002;,MichaelOverdorf,2000;
,1996)。这里遇到的一个基础性挑战
是———如何鉴别企业的战略无形资源并在此基础上
评价其对战略实施的贡献能力。实践表明,人们不能
根据非有形要素自身的属性而给其加上“无形资源”
的标签,例如,一个性能稳定、使用便捷的人力资源
数据管理系统是否可以记入企业的无形资源帐户,
不能根据该系统的软件性能和数据量大小来确定,
而要看这个系统是否对实现特定的企业战略目标提
供了实际支持。为解决其性质界定问题,美国权威战
略管理学家以BSC方法为基础开发了新
一代战略实施工具———战略地图(,2000,
2004)作为对战略无形资源进行识别、评价,并以此
支持这种资源开发的专门管理工具。
然而,尽管许多企业对应用系统化方法来开展
战略性无形资源的管理寄予了高度期望,但我们最
近完成的应用调查表明,我国企业对此工具的应用
并未产生我们所预估的价值认同,显然这将导致这
一极为重要的战略管理工具在实践中的应用阻碍。
迄今为止,为解决应用深化所作的讨论基本集
中在对方法本身的性能改进和结构完善性等方面
(,1993;DavidNorton,1999;
,,2000;刘军胜,
李 东 1 王 翔 1,2
(1.东南大学经济管理学院,南京210096;2.复旦大学管理学院,上海 200433)
摘要:企业的战略无形资源管理是新的国际经济环境中决定企业竞争优势的关键决定因素,也
应是我国企业提升国际竞争力主要突破口。由等人发明的战略地图是解决战略无
形资源管理的权威工具。然而,该工具的应用存在潜在的障碍,迄今为止解决这一问题的努力
一直集中在对方法本身的探讨上,而对该工具应用价值的影响因素,特别是应用场合对应用价
值的影响研究则一直未被重视。本文从实证和逻辑两个方面检验了中国环境中战略地图的应
用价值影响因素,据此提出了推动这一重要的战略管理工具健康应用的关键途径。
关键词:战略管理;战略地图;期望理论
基于期望理论的战略地图价值评估:
中国环境的实证分析与应用展望
收稿日期:2005-10-31
基金项目:国家自然科学基金项目资助(70472085);江苏省发改委专项创新基金项目资助(6005011)。
作者简介:李东,东南大学经济管理学院教授,管理学博士;王翔,东南大学经济管理学院讲师,复旦大学管理学院博士研究生。
战略管理
30
MANAGEMENTREVIEW (2006)
2005),而从应用价值的影响因素和应用环境选择
分析的角度探讨其应用促进的研究几乎没有,为此
本文将从应用价值评价角度对战略地图工具的应
用深化策略进行探讨。
基于期望理论的
态度—效能模型及基本假设
企业战略地图的核心功能是对企业组织中各
有 关的战略无 形资 源 的 拥 有 状 况 即 准 备 度
(Readiness)进行动态精确评价(迄今为止这种作用
被认为是不可替代的)。由此可提炼出战略地图产
生高度应用价值即具有高效能的两个前提:首先,
待测评的战略无形资源的准备度应具有明显的动
态性以至于需要不断进行观测、评价,以支持对相
应的战略无形资源的及时(超前)开发和应用优化;
其次,企业的战略实施产生了对相应的战略无形资
源的准备度进行精确识别、评估的需求,通过这种
精确识别和评估,使相应的战略无形资源的开发过
程具有起码的效率,以适应竞争的要求。
为考察上述功能的实际价值,我们首先区分与
战略地图有关的两类主体:第一,企业决策者,他们
决定是否应用特定的无形资源管理方案;第二,执
行者或应用实施者,他们具体承担某种管理方案的
应用实施。按照期望值理论,人们在应用某种管理
工具上的实际热情(而不是口头宣称的“重视”)与
他们预期该项行动所能带来的总收益,即所谓效价
和预期该行动取得成功的可能性,即期望值这二者
的乘积成正比。因此,如果应用战略地图工具所获
利益未显著到能够抵消相应的应用成本时,该工具
的应用价值就得不到充分认可。.弗罗姆(1966)
指出:作为个人对特殊行为结果的理解,效价对行
动(实际应用某种管理工具)的影响远比领导认为
个人(执行者)应如何理解重要的多。Khana(2001)、
Delmas(2002)等人以企业环境保护策略(这是现代
西方企业整体战略的重要组成部分)为例,从经济
学比较收益和社会制度理论非经济利益等角度证
实了这里所提到的“效价”的具体内容及其作用机
制,杨东宁(2005)等人亦证实了中国企业家的内在
驱动力是其自觉采取标准化环境管理的重要原因①。
据此,我们可以得到也适用于战略地图的所有
管理系统的价值评价-应用效能关系模型:
(1)一个管理系统的应用价值与执行者的评价
态度密切相关。这一关系的实质是:一种管理方法
的实际效果与该方法的应用者而不是决策者的态
度(认可度)直接相关(正相关)。由于一种管理方法
的应用总是涉及多个应用者,因此这里的应用者态
度是应群体态度,如果个体态度可以度量,则群体
态度可以用个体态度的均值表示,为此给出假设:
H0:企业组织在应用一种管理工具或方法方面
所获得的效能与企业组织的管理人员关于应用价
值评价态度的均分值呈显著的正相关。
(2)在一种管理系统的高价值应用场合,执行
者的态度一致性显著高于其他应用场合的态度一
致性。换句话说,在高价值应用场合,执行者态度的
离散度显著小于其它组的态度离散度。
任何一种管理整体解决方案的实施都是一种
合作行为。从战略地图的层次结构和纬度性质看,该
管理工具的应用涉及企业组织多个部门、岗位的合
作行动(这一点与众多企业管理方法如目标管理、质
量管理体系、客户关系管理CRM等极为类似),由此
不难得出管理工具高效能应用的一个明确条件:管
理系统应用者或管理方案执行者的态度一致性,并
且可以给出推断:当成员态度不一致时,管理工具应
用的效能必然受到严重影响。为此给出以下假设:
H1:高效能组成员的态度离散度显著小于其
它组。
样本与假设检验
1、企业样本
为考察企业对战略地图工具的应用偏好,我们
对(A)已使用和(B)未使用战略地图工具的企业分
别进行调查。分别为 59户和 132户,总计为 191
户。总体样本及其结构情况如下表1所示。
2、基于态度分布特征的应用价值推断
我们首先以质量管理体系的应用为例进行假
表1战略地图应用层面调查样本结构
主业类型 数量 比例
制造(汽车、家具、服装、耐用电器、标准件等) 128 67%
软件与系统开发(自动化设备、系统集成服务、
应用软件等)
31 %
服务(电信、保险、商业银行等) 27 %
大型零售 5 %
① 实际上,回避外在压力,例如竞争者压力或利益相关者压力的愿望也代表一种效价,因此本文用“认知利益”体现效价更具一般性。
战略管理
31
管理评论 (2006)
设检验,然后根据结论给出战略地图高效能应用场
合的判断,并据此解释有关现象。之所以选择质量
管理体系为分析参照,是因为这种管理体系的应用
效果—产出质量较易观察和评价。
(1)基于质量行为考察的假设检验。
A.管理系统的应用效果评价与基于态度特征
的样本划分。以应用效果即企业的产品质量水平为
标志对样本组进行划分,分为高效能组、平均水平
组和弱效能组,为此我们应用 delphel方法请各行
业专家{包括政府官员、民间机构、新闻媒体人员和
技术专家}就样本企业的产品或服务按进行质量印
象调查,K个专家给一个企业的产品(服务)有K个
质量印象(其中一些印象是相同的),令QV=(∑ω")/K
为质量等级均分,这里,ω"是第 i个专家对该企业产
品(服务)质量的评价等级分,我们作表3所示的组
别划分。
根据附表4对样本企业管理人员调查,态度分
值的分布情况如附表5所示。
B.统计变量设计与假设检验。对于假设H0,由
于我们只考察态度分值与质量管理体系的效能等
级之间的关系而不涉及对其他可能的解释变量的
检验,因此得到管理效能-执行者态度分值的一元
回归方程:OW(质量印象等级)=β+γ*TDU(态度分
值)。参数(点)估计和假设检验可以通过考察F(1,
N-2)(服从自由度为1和N-2的F分布)情况来完
成。表中,N=3924,在α=显著性水平上F分布
的临界值=,t分布临界值 =。对附
表 5数据应用最小二乘法进行参数估计,得到关
于 γ的无偏估计为 ,相应的 F值和 t值为:F
(1,3922)=,t(1,3922)=,拟合优度 R2=
和调整的R2值 R#2=
显然,由于F(1,3922)=>>(=),故
可以1%的显著性水平拒绝企业管理人员的态度分
值与质量管理体系效能(以外部人士的质量印象等
级来衡量)无关的原假设,由于参数 γ的估计对我
们这里的分析并没有附加的价值,因此,我们就不
再进一步计算γ的99%的置信区间范围了。
反映拟合优度的 R2=,而调整的 R2(R$2)=
,这表明:假设 1所提出的解释变量即管理人
员的态度分值可影响质量管理体系效能变差的
%,而R$2值虽略小于此值,但很小的差额足以支
持R2所含的信息:企业管理人员关于管理工具(质
量管理体系)应用情景的认识态度分值(均值)与该
管理工具的应用效能具有显著的正相关关系。H0
显著成立。
对于假设 H1,由于被调查者态度分值的分布
为未知,为此应用 χ2检验各组态度分布的方差齐
性。采用皮尔森(Pearson)方差齐性检验统计量χ23-1
进行单尾检验,根据附表5数据,χ23-1=,按自由
度r-1=2,置信度1%得到检验临界值为 χ=。
由于 χ23-1显著大于 χ (=),故可拒绝原假设
“各组管理人员态度的分散度没有差异”。H1显著
成立。
(2)战略地图的价值评价态度:衡量方法与分
布特征。
A.态度衡量。我们通过一组问题来考察管理人
员对应用战略地图净利益的评价态度,问题见表6。
根据回答分值的组合情况,可得到4种态度类
型,如下图1所示。显然,在一组态度中,A的比例越
高,表明该组人员对应用价值的认可程度越高。
专家质量印象 质量等级得分
行业排名在前10% 10
该企业产品质量可以接受 5
该企业产品质量不能令人满意 1
表2质量等级划分和得分表
QV 样本组性质 样本数量(比例)
>=7 高效能组 42(%)
>=3且<7 平均(效能)组 81(%)
<3 弱效能组 68(%)
表3不同质量等级样本组情况
注:同一个企业有若干个被调查者,这里指实际回收到问卷的人数。
问 题 回 答 态度分值
你企业的产品或服务质量方面
急需符合ISO规范的质量管理系统
十分赞同 5
基本赞同 3
不赞同 0
上述质量管理体系在解决本企业产品
质量的稳定提高方面具有不可替代性
十分赞同 5
基本赞同 3
不赞同 0
表4企业人员对质量管理体系价值的评价问题清单
效能值 样本企业数 调查对象数注 1
高效能组 42 1260
行业平均组 81 1780
弱效能组 68 884
最高分 最低分
10 6
10 3
10 0
表5质量管理效能—管理人员态度对应表
战略管理
32
MANAGEMENTREVIEW (2006)
② 虽然严格意义上的“股东”只存在于企业的一部分组织层面(如集团层、子公司层),但考虑到“股东”是作为组织资源的提供者身份出现的,他
们对战略的影响一致表现为要求获得投资回报,因此这种意义上的股东实际上存在于全部组织层面。
注:“*”表示该层面上被调查者对“支持本组织战略实施的特殊能力的动态性”的理解不完全一致。
表7各组织层面上对战略地图潜在应用效能的评价态度分布
B.数据与统计检验。表7是样本数据情况,可见
在全部样本分值中,事业层均值最高,且 A类态度
的比例最大(%);我们用 F检验法检验各组态
度分值的方差齐性,选择 α=显著性水平,分别
计算事业层组与部门(价值流)层组、企业层组、公
司层组的方差齐性检验F参数,参数值见下表8,根
据表中数据我们可以在高显著性水平上拒绝各组
的方差齐性的假设。
(3)关于战略地图应用价值与组织层面的关系
结论。根据经检验的H0和H1,以及表7-8,可以得
到这样的结论:在战略地图各可能的应用层面中,
事业层人员对该工具的应用价值评价最高且最为
一致,这一层面构成了战略地图的最佳应用情景,
其应用价值认可度也最高。在其他组织层上,该管
理工具的应用价值将受不同程度削弱。
对有关结论的理论分析与扩展的思考
上述假设检验从实证角度证实了战略地图工
具的应用价值具有场合依赖性,这一实证结论是否
具有理论依据?换句话说,我们需要从理论上澄清:
为什么在企业组织的不同层面上战略地图工具会
具有不同的应用价值?这种应用价值的差异性是否
具有一般性?
图2是对此问题的集中解释。企业中不同组织
层面上作为战略核心目标的“顾客价值和股东利益”②
决定了该层组织的特定的战略事务族(相当于KPI)。
在不同的组织层面,“顾客价值和股东利益”将有不同
的内容结构和偏好序列,因此,与之对应的战略事务
族的组成会不同,所要求的资源性质也不同。由于这
种性质的不同,战略地图工具的应用价值就不相同。
进一步分析可以发现,公司层战略实施所要求的主
要为具有通用性质的共享型无形资源,而事业层战
略实施则导致对专用型无形资源的密集需求。
表6企业人员对战略地图工具价值评价的问题清单与分值
问 题 回 答 态度分值
1.你这层组织中战略目标的实现对专用
性能力的依赖性十分显著
十分赞同 5
基本赞同 3
不赞同 0
2.上述专用性能力的动态性十分显著
十分赞同 5
基本赞同 3
不赞同 0
3.对上述专用性能力的定位需要借助特
殊方法而不能凭直觉或其他经验判断
需要 5
不需要 0
4.战略地图工具在解决上述专用性能力
定位与开发管理上具有不可替代性
十分赞同 5
基本赞同 3
不赞同 0
图1四种类型的评价态度
态度类型 态度样
本数N
最大
分值
最小
分值
态度
均分值
标准差
A
(数量/比例)
B
(数量/比例)
C
(数量/比例)
D
(数量/比例)
部门(价值流)层 276 20 8 55/ 78/ 112/ 31/
事业层 133 20 10 96/ 9/ 22/ 6/
企业层 90 20 6 24/ 19/ 36/ 11/
公司层 85 20 3 17/ 26/ 31*/ 12/
组织层
面类型
图2基于战略事务族差异的战略无形资源差异形成机制(以公司层和事业层为例)
战略管理
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表 9则归纳了专用性战略无形资源和共享性
战略无形资源的关键区别。很显然,对于专用性程
度低的共享性无形资源,如在集团公司层,战略地
图的应用价值将由于以下两方面原因而受到较大
的限制:
首先,该种方法的可替代性十分明显。对于具
有通用性质的共享性无形资源如通用管理知识、组
织模式、公司治理规则等等可以通过企业之间的模
仿、外部专家指导等公共途径而获得,波特(2004)
就指出:越是通行的解决方案———那些在多重环境
下都适用的最佳实践 ———其传播速度也越快。因
此,这些资源在评价、开发等方面对专门工具如战
略地图方法的依赖性要低的多。当战略地图方法的
应用存在不可避免的成本时,该方法被替代的可能
性是十分显著的,实践也证明了这一点。
其次,该种方法的产出率较低。这不是因为方
法本身的缺陷,而是因为在这一层面上,位于顶层
的战略目标本身的稳定度较高,这使得相应的战略
事务族也相对稳定(这在现实中表现为一个公司不
宜在短时间频繁调整其整体战略愿景),因此战略
无形资源的有效期通常较长,战略地图方法本身被
应用的频率就较低,其产出(资源评价、开发策略的
制定等)也就较低。
相反,在事业层面上,上述限制战略地图方法
应用价值的因素都将转变成促进其应用价值的因
素。这样,战略地图应用价值具有场合依赖性就得
到了理论上的论证。确认这一应用效能———应用
层面的关系性质对于正确判断该方法在实践中的
应用价值,并正确使用战略地图工具来解决战略
无形资源的高效开发与创新问题具有重要的指导
意义。
样本组 部门(价值流)层组 企业层组 公司层组
事业层组
n1=133 n1=133 n1=133
n2=276 n2=90 n2=85
F(n1,n2)=*** F(n1,n2)=*** F(n1,n2)=***
表8事业层组与其它层组态度分值的方差齐性F检验表
注:“***”代表显著性水平=。
表9专用性无形资源和共享性无形资源的关键区别
资源类别
关键性质
专用性无形资源 共享性无形资源 备注
1.典型内容
熟悉特定顾客偏好的销售队伍、在特定
地区快速完成售后支援的流程管理系
统、有特殊倾向性的考评与激励方法、
符合特定的顾客利益的质量管理程序
公司治理规则、富有创新精神
的管理团队、基于局域网的办
公系统、高级人才的外包培训
资源、
2.与所支持的战略的关联性 显著 不显著
关联性是指当无形资源所服务的
战略发生变动时,无形资源需要
作相应调整的必要性
3.所支持的战略事务的动态性 显著 不显著
4.资源对战略事务支持作用的有
效期
短期 中期或长期
视外部竞争环境状况的不同而有
不同的短、中、长期的期间划分
5.准备度识别的精确度要求 高 中或低
6.其它方法或途径对战略地图工
具的替代程度
低或者有限 显著,有时可完全替代
战略管理
(下转第45页)
34
MANAGEMENTREVIEW (2006)
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(上接第34页)
公共管理与公共政策
45
Contents&Abstracts
(2006) M
ANAGEM
ENT
REVIEW
FinancialManagement
AnalysisofChineseRetailBanks′ServiceQualityandItsAttribute
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
s
GaoChongyan,JiaJianminandZhaoPing 3
ThispapermakesastatisticanalysisofChinesemajorretailbanks′servicequalityanditsattributesbasedona
,thispapersuggestswaysofimprovementforthose
banksregardingtheirservicequalityandcustomersatisfactionaccordingtotheperformancelevelandimportance
ofqualityattributes.
TheUsageofCPPIinCapitalGuaranteedFunds
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! HuangHaipingandTangYifeng 10
Thekerneltechnologyusedinthecapitalguaranteedfundsthathaveappearedfrequentlyinrecentsecuritymarketsis
,boththeoreticalandempirical,ofsomeproblemsintheuseofCPPI
TheManagementandPoliciesofSciencesandTechnologies
LinearEmpiricalAnalysesoftheCapacityofRegionalTechnologicalInnovationofChin
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
a
ShaoYunfei,TangXiaowoandChengGuang 14
Thispaperfirstreviewsthecurrentstudiesonthetechnologicalinnovationcapabilityrespectivelyfromtheperspec-
tivesofenterpriseandregionandthenputsforwardtheprincipleofevaluatingtheregionaltechnologicalinnovation
capability,,thispapercomparesthetech-
nologicalinnovationcapabilityindexofeachprovince,municipality,
comparisonofeast,centralandwestregions,somehelpfulconclusionsaredrawn,whichcanbeconsultedasascientific
basisfortheformulatingofregionaleconomicdevelopmentpolicies.
AnalysisoftheSurvivalofHigh-techVenture
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
s
WuBingandWangZhongming 22
Thestudyanalyzesthehigh-techventuresinShanghai,
-techventures′
survival,,income,educa-
tionandmajorofentrepreneurshavesignificantinfluenceonhigh-techventures′
theassumptionofCoxproportionhazardsmodelshowsthatitisappropriatetofitCoxmodeltothesurvivalofhigh-tech
venture.
StrategicManagementofMacroEconomy
ResearchonBackwardEffecttoOutsideofHaidianDistric
!!!!!!!!!!!!!!
t
ZhouLiangluo,TongRencheng,XuJianandCaoShuxia 26
Asahi-techintensiveanddevelopeddistrict,Haidianhasplayedamoreandmoreimportantroleinthemodern-
-output
technique,thispaperconstructsamodeltocalculatetheeffectofHaidian′sdrivingotherareas′developmentand
byconstructingthe2002input-outputtableofHaidianDistrict,-
sults,indicatingthepositionofHaidianDistrict,aremeaningfulinhelpingmakepoliciesonurbandevelopment.
StrategicManagement
AnExpectancyTheoryBasedEvaluationofStrategyMap:AnEmpiricalStudyontheMapandIts
M
ANAGEM
ENT
REVIEW
FutureApplicationinChina
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! LiDongandWangXiang 30
Inthenewinternationaleconomicenvironment,strategicintangibleassetshavebecomeacrucialfactorthatcancre-
atecompetitiveadvantagesandthroughwhichthecompetitivenessofacompanyintheworldcanrealizeabreak-
,there′,theexistingsolutionshavejustfocusedon
′sapplicationvalue,especiallythoseabouthowtheconditionsaffect
theapplicationvalue,
inChinathroughanempiricalandlogicalstudy,andproposesaneffectiveapproachtotheapplicationofthisimpor-
tantmanagementtool.
PublicManagementofPolicies
AResearchReviewonthePublicEmergencyManagemen
!!!!!!!!!!!!!!!!!!
t
QiMingliang,ChiHong,ZhaoHongandSunYing 35
Publicemergencymanagementhasattractedmoreandmoreattentionsfrombothacademicandpracticeareaallover
,andthenoutlinesthemain
,thepaperdefinesthescope
ofthisresearch,focusingonthedecision-makingassistantmodels. Finally,itpresentstheprospectsforfuture
development.
WhoistheBestEvaluator:AnAnalysisoftheStakeholdersinBorough-countyLevelGovernmentPer-
formanceEvaluatio
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
n
WuJiannanandYamBo 46
Aimingatthequestionof“whoisthebestevaluator,”thispapermakesastakeholdertheorybasedanalysisofthee-
valuatorofthegovernmentperformance,andthenoffersaprinciplednormtobefollowedbytheevaluatorsanda
-countylevelgov-
ernmentorganization,whichisbasedonthreerules:accuracy,capabilityandcost,thepapershowsthatasastake-
holdertolocalgovernment,thepublicisnotthebestevaluatorbecausetheymayhavesuchdisadvantagesasinforma-
tioninadequacy,,localgovernmentshaveaccesstoinforma-
tion,butit′′scommittees,they
aremorerationalthanthepublic,butit′
mentionedevaluators,academicorganization,thoughnotaperfectevaluator,hasmoreadvantagesinevaluatingthe
performanceoflocalgovernment.
OperationManagement
StudyofPurchasingPositioningMode
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
l
CuiNanfang,KangYiandLinShuxian 54
Kraljic′spurchasingpositioningmodel,whichwasintroducedin1983,isthedominantapproachinthepositioningof
,
putsforwardthemethodofmeasuringprofitabilityandsupplyriskonthebasisoftheKraljicmatrixandapositioning
,thispaperpresentsthesuggestionofreducing
thesupplyriskintheconditionofkeepingthesupplierthresholdunchangedbyanalyzingtheimpactofchangesof
supplierthreshold.
CorporateCulture
ThePerspectiveofCorporateCultureBasedonValueIntegratio
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
n
HuangPeilun 59
Corporatecultureiscenteredonthecommonvalue,whichincludescorporatevalue,stuffvalueandcustomervalue.
Thispaperputsforwardsanewperspectiveofcorporateculturebasedvalueintegrationanddiscussesitsoperation
.
