企 业 变 革
E N T E R P R I S E C H A N G E
2004 年 第 13 周
3see 管理周刊
3see 管理周刊共有两本：《3see 企业变革》和《3see 经理修炼》。
3see 管理周刊 70%稿源选自《哈佛商业评论》、《远东经济评论》、
《麦肯锡季刊》、《经济学人》、《斯隆管理评论》、《管理杂志》、《能力
杂志》、《天下》、《突破》、《远见》、《卓越》、《动脑》、《管理》、《财
富》、《华尔街日报》、《商业周刊》、《富布斯》、《FT 全球经济报道》等
海外著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余 30%稿源精选自国内知
名企管、营销、经济类期刊报纸。
2002 年，美国霍尼韦尔 CEO 拉里·博西迪和资深顾问拉姆·查兰在
他们合著的《执行》一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠
执行力，其他 30%呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力
却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。
2003 年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的《4+2》
一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获
得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、
“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼
并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。
3see 管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来：
《3see 企业变革周刊》主要内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、
“组织变革”、“兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略流程。
《3see 经理修炼周刊》主要内容包含于“人才”、 “执行”、“创新”、
“营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。
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2、帮助企业建立学习型组织。美国《财富》杂志指出：“未来最成功
的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德
格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更
快的能力。”
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Enterprise Change
C
O
N
T
E
N
T
S
目 录
一流公司的五大基石………………………………………04
印度最大的公众持股 IT 公司 Wipro 董事长，说的一段话经常为人引用：“永远
不要忘记生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价值，
持续降低成本，以及注重执行。”这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领
域：人、战略、营销、创新和速度。
中小企业需要战略吗？……………………………………09
这是一个看似简单却又是非常棘手的问题。有关这一问题的争论在中国的学术
界和企业界由来已久，而且到现在为止还没有要停息的迹象。
Oracle：目标只有一个——取胜…………………………11
Oracle 的创始人拉里•埃里森喜欢引用成吉思汗的名言：“只有我成功并不够，还
要所有的人都失败。”Oracle 公司的策略很简单，就是“取胜”。至于如何取胜、如
何成功、如何达到目标，那都是第二位的。
领导者的七段历程…………………………………………13
莎士比亚在他的作品《皆大欢喜》（As You Like It）中曾经谈到人经历的七个年
龄段。领导者的职业生涯也包括七个阶段，并且在许多方面，这七个阶段类似
于莎士比亚所描述的那七个年龄段。
选出合适的 CEO……………………………………………20
企业在选择合适的 CEO 继任者方面似乎束手无策，一直没有找到窍门。商界不
断有关于 CEO 滑铁卢的报告涌现。当公司在 CEO 遴选方面出错时，他们不仅
将浪费时间、金钱和增长机会，更为致命的是，他们还将失去宝贵的人力资源。
怎样领导一家成功企业？…………………………………23
很多管理者每天都被纷繁复杂的琐事困扰，怎样从繁冗中抓住扼要？怎样在困
境中把握住自己？美国通用电气公司董事长兼 CEO 伊梅尔特将为您做一次全
面示范。
角色定位：GE 长寿的秘密基因……………………………25
是什么原因致使 IBM、波音、杜邦、GE 具有长寿的决定因素而其他公司却没有
或还不具备呢？这便是本文的主要议题：角色定位！角色定位的原则和机制就
像人类的基因，在这些长寿公司的发展历程中，将成功的秘密从一代领导人传
给另一代领导人，而不管这些人是谁。
如何面对变革中的抵制现象………………………………28
在企业界，高层经理遇到的最令人一筹莫展，最难对付的问题之一，就是员工
对变革的抵制。在这些抵制中，即便是最微不足道的也会让人大伤脑筋。
如何成功卖掉你的企业？…………………………………37
无论出售下属公司的原因是什么，出售方总想把下属公司卖个好价钱，所以通
过一个有效的出售策略来确保出售收益的最大化，也是出售方必须关注的。
惠普之道……………………………………………………39
作为一个大公司，惠普在发展中依然能够保持与员工的个人感情，这已使其成
为一个典范，而一切源于“惠普之道”，即：永远以关心、尊重和信任的态度对
待员工。
中国民营企业成长宿命……………………………………41
有人戏言，民营企业是属螃蟹的，一红就死了。中国民营企业怎样才能做成世
界级企业？这个问题已困扰了改革开放以来好几代民营企业家。问题表面上是
企业领导力的衰落，实质上是企业管理阶层合法性的衰落，企业成长以后，原
有的权力架构和利益格局受到挑战和置疑。
谁是管理大师………………………………………………45
有些理论被实践证明是真正的管理创新，而有些则不是。我们需要从众多的管
理理论中识别出真正的管理创新，以指导人们的实践，并为我们的管理研究和
实践服务。
2004 年 第 13 周
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 4
战 略
过去几年，人们追从管理时尚。而今，新的
焦点对准基本面。世界领先的公司正在努力打牢
基础之处。
浏览近期的工商史，你会遭遇管理理念的地
雷阵：六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数
据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。这些理
念都各有益处，而且在全球经济萎靡之时，在不
同的国家都找到了信徒：这些公司在大力推行，
力求获益。
然而，在这些实践的表层下面，一种更强大
的趋势在全球领先公司中风行。它不是一种真正
的趋势，而是对回归根本的认同。时髦退场，基
础登台。
尼丁·诺利亚（Nitin Nohria）、威廉·乔伊斯
（ William Joyce ） 和 布 鲁 斯 · 罗 伯 逊 （ Bruce
Roberson）在其《什么真正有用》一书中附和了
这一观点。他们认为，要想取得成功，经理人必
须在商业的四个最主要的基本领域下功夫：战略、
执行、文化和组织。在这些基本面上强大的公司
取得成功。
为了说明其观点，他们援引客户关系管理
（CRM）为例。成功的公司在实施客户关系管理。
也有失败的公司在实施客户关系管理。因此，成
功不在于客户关系管理本身，而是在于那些基本
面的基石。公司的任何项目，都在这些基石上执
行。
他们的观点与一位成功实践者的睿见不谋而
合。阿齐姆·普莱姆齐（Azim Premji），印度最大
的公众持股的 IT 公司 Wipro 的董事长，说的一段
话经常为人引用：“永远不要忘记生意的基本原则。
它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价
值，持续降低成本，以及注重执行。”
这里，我们将这些基本原则整合为五个管理
领域：人、战略、营销、创新和速度。
人员：从规模合适到技能合适
什么样的规模才合适？在过去几年里，全世
界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问
题。他们的答案是不停地裁人。裁人可以削减成
本，但是却不一定可以提高竞争力。
正确的问题与规模是否合适无关，而与知识
与技能是否合适相关。所有的公司都发现，在今
天以知识为基础的经济中，找到具有合适知识的
员工日益困难。有些公司发现，他们在上一轮调
整规模时，刚好把这些员工裁掉了。
“今天，问题不再只是是否砍掉一个分支或者部
门，或是建立新的分支与部门。”在 Across the
Board 杂 志 上 ， 劳 动 力 效 力 中 心 （ Center for
Workforce Effectiveness）的创业合伙人弗雷德·克
兰多尔（Fred Crandall）解释说。“问题是如何保持
能够长期持续的核心技能。”贝恩咨询公司的研究
也表明：裁员人数超过 3%的公司，在接下来的
三年里，并不比裁员少于 3%或根本不裁员的公
司业绩更好。裁员超过 15%的公司的业绩显著低
于平均水平。而那些不断裁员的公司业绩更差。
然而，当底线收益的压力增加时，减少人员
与减少培训成为最容易得到的解决方案。专家建
议，经理人应该发现业绩的真正驱动力，而非自
动裁减这些成本。是员工太多？还是公司在关键
流程上低效运作？还是公司没有为正确的顾客提
供正确的产品？
如果把聚光灯从裁员上移开，公司就能够回
过头来夯实知识与技能的地基。《从优秀到卓越》
的作者吉姆·柯林斯用公共汽车做比喻，说：“大
多数公司没有足够注意到让合适的人上车。卓越
的公司都实践这样的原则：让合适的人上车，不
合适的人下去，然后为车指引正确的方向。”他认
为，让合适的人上车比战略更重要。
人力资源大师戴夫·乌里齐（Dave Ulrich）指
一流公司的五大基石
■ Jet Magsaysay
告别潮流，追溯生意根本 回归基础，铺好五大基石
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 5
战 略
出，领导者可以用一个简单的评价人才的公式，
来找到合适的人上车：能力乘以意志力。能力代
表员工的全部知识或技能，不过是面向未来的，
而非现在的。意志力代表员工努力工作与发挥技
能来服务于公司目标的意愿。公司当然是要找到
技能与意志力二者兼有的员工。一家公司慧眼发
现：有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。
于是，这家公司为这 20%的精英中的每一位签定
个别合同，以最大可能地留住他们。
一些领先公司为了让员工长相厮守，采取了
一些让守旧派觉得过于温柔的做法：他们要确保
员工过得快乐。在这一点上，美国西南航空公司
（Southwest Airlines）是个好榜样。这家公司会
评估求职者的幽默感，并鼓励他们在服务顾客时
加以运用。在亚洲，食品和饮料巨头 San Miguel
公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。
快乐工作可以部分来自于让员工自行决定工
作构成，尤其是工作时间。据 Inc.杂志报道，哈
佛的工商管理教授肖莎娜 ·祖波夫（Shoshana
Zuboff）如是说：“我们不仅要信任员工会做好其
工作，还要信任他们在管理自己的时间上会诚实
正直。”赞同她观点的公司给予员工设定工作时间
的自由。
然而，在规模调整难以避免、员工成本必须
缩减的情况下，也有另外的办法来替代规模调整
（或者是规模精简，两者其实指的同一回事）。
奈·弗莱德里克·克兰多尔（ Crandall）和
小马克·杰·华莱士（Mark ，Jr.）在他们
的《编制解决方案》一书中提供了一些实用方法，
包括：轮班、休假、专门合同工、周四工作制、
减薪、福利减少，或者让员工们投入到解决高成
本的问题中来。
Quest International 饭店遇到了业务大降的问
题。CEO 马克·梅莱尼（Mark Merani）提出让全
体员工减薪 30%。员工接受了，同意按照这个薪
资工作 3 个月，3 个月后工资归位。思科公司同
意付给员工三分之一的薪水，并提供健康保险和
股票期权，如果员工同意在当地的慈善组织工作
一年。
战略：提供真正的解决方案
“我们不卖产品或者服务，我们卖的是解决方
案。”这句话已成了陈词滥调，就像“人是我们公司
最重要的资产”一样随处可闻、毫无意义。每个人
都把它挂在嘴上，却很少有人付诸行动、结构、
制度和流程。但是要赶上世界上最具竞争力的公
司，以企业为服务对象的公司除了这么说，还得
实实在在地拿出解决方案来。
“解决方案”这个词常常用得不够严格。有时
侯只是把产品和服务重新包装一下。“真正的解决
方案”，狄文·沙玛（Deven Sharma）、查克·露西亚
（ Chuck Lucier ） 和 理 查 德 · 莫 利 （ Richard
Molloy）在 Strategy+Business 杂志上提出，“是根
本不同的方法，为客户和供应商创造额外的价值，
要达到五个标准。”这五个标准是：
它是由客户和供应商共同创造。
它将产品和服务融合在一起，满足客户的
基本需要。
供应商通常通过签定以业绩/风险为基础的
合同来承担一定风险。
供应商和顾客之间的关系非常亲密，常常
超越传统意义上的买卖关系。
它是为每个顾客量身定做的。
因此，解决方案是战略的基石。如果战略是
关于谁是你的客户以及怎么服务于他们，解决方
案提供制定成功战略的钥匙。
可能最著名的例子是 IBM。郭士纳成为 IBM
的董事长和 CEO 后，他领导了从提供产品和服务
到提供解决方案的变革。他要做的是让 IBM 的每
个员工从客户的角度来看待科技。他说：“IBM
是一个提供解决方案的公司。我们以客户的问题
为起点，再回头找出技术和专业技能的正确组
合。”说时容易做时难，因为这就要求 IBM 员工与
他们通常认为是竞争对手的公司合作，如甲骨文、
Sun Microsystems 和微软公司。提供解决方案这
一成功道路使 IBM 的全球事业部成为该公司最
应用问题：
你是否已经弄清楚了你公司需要的关键知识
和技能？并且已经知道拥有这些知识和技能
的员工是谁？
你怎么才能制定一个计划来保持和发展这些
重要技能？
你是否在通过“电子学习”（e-learning）来提高
培训效力？
你需要做些什么来增强员工的能力和意志
力？
你愿意创造包括快乐工作这个理念的企业文
化吗？
你曾经想过能使你以更低成本留住关键员工
的替代裁员的办法吗？
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 6
战 略
大的业务部门。
沙玛等人的建议是：第一步是选择正确的客
户，通常是愿意分享需求且需要提高效率的大企
业。第二步是找到可以提供给该客户什么东西，
具体地说，找到什么技能或者什么产品可以通过
定制化来满足顾客需求。供应商还必须提供给顾
客可以追踪在满足客户需求上的进展的指标。供
应商需要同客户定期会谈，持续不断地发现怎样
能帮助客户得到满意的回报。
有时一个解决方案能把客户的部分运作接手
过来。比如荷兰皇家壳牌接手了顾客为换机油和
机器保养排期的工作。以前他们只是卖润滑油，
现在他们卖给一些顾客的润滑油少了，但是在服
务费上赚了回来。
这也是一些向美国大型连锁零售商供货的出
口商正在做的。他们不仅销售产品，他们在连锁
店里设立店中店来为产品提供服务和技术支持。
也许刚开始成本较高，但是更高的顾客知名度和
满意度会带来更大的市场份额。
商业的黄金法则从来没有像今天这样真实：
让你的顾客更有竞争力，你就更有竞争力。
创新：把创新转化为持续盈利
《永续创新》（24/7 Innovation）一书的作者
斯蒂芬·夏彼洛（Stephen ）列出了创新
的五个要素：流程（例如工作是怎样完成的，在
哪里完成的），人员（例如责任，技能，行为，职
位，角色，激励），战略与顾客（例如区别要素，
财务驱动，接触点），技术（例如应用，信息，硬
件，网络，与基本技术设施），指标与绩效（例如
财务指标，顾客指标，运作指标）。
创新在许多业务领域发生，乌里齐在他的一
本著作中写到：
创新产品包括革命性的新产品或产品延伸。
业务战略创新包括改变公司赚钱的方式，
做生意的地点，使用的渠道，以及服务顾客的方
式。
管理创新包括把新的流程引入财务、信息
技术、营销、人力资源、制造或其他人员系统。
当你成功组合了这些要素和领域，你就创造
了不容易复制的创新文化。据 Fast Company 杂志
报道，在快速成长的视频游戏领域，世界领先者
EA（Electronic Arts）公司是个成功的管理样板，
值得身处任何产业的公司学习。一个重要因素是
EA 的文化，它容许其 12 个工作室在按时完工的
同时可以自由创新。在自由与责任之间的双重紧
张创造了创新的驱动力。
有着强烈的创新导向的公司知道不必任何事
都自己做。就是说，对创新的寻求引领他们和别
的公司兼并、建立伙伴关系，或者直接购买别的
公司。数据存储硬件行业最近的整合就是一例。
该行业大量的兼并与联盟都是为了取得创新的产
品与服务。
然而，建立一个创新的文化与组织并非目的
本身。真正的考验是其催生的创新能否转化为持
续的盈利。这就需要企业的创业精神了，要么是
企业内部创业精神（为创业者在公司内部崭露头
角提供机会和创造条件），要么是公司创业（拆分
出业务部门来管理新业务），要么是创业性转变
（运作公司的文化与组织体系）。
朱利安 ·比尔金肖（Julian Birkinshaw）在
Strategy+Business 杂 志 中 引 用 了 BP （ British
Petroleum）公司作为运作公司的系统与文化来变
得更具创业精神的例子。“BP 在 1980 年代末几近
崩塌，现在已经重构为高度创新的远视的公司。”
BP 公司转变的关键是把对结果负责的管理理念
渗入公司。“合约”——在 BP 公司就是这么叫的
——在掌管公司的业务部门的高级经理人之间签
定，然后这些个人可以自行决定用他们认为合适
的方式来交付合约中要求的结果。另一个关键是
虽然他们被赋予了权力，他们仍然在认可的一套
规则下工作：方向是既定的，边界是既定的，来
自高层的支持是可预见的。
Wipro 的普莱姆齐积极倡导企业内部创业精
神。他说关键要素是赋权与容忍失败。他在接受
应用问题：
你怎样把你的公司从卖产品和服务变为
保证对顾客的效果？
你怎么鼓励所有员工从顾客的角度来看
公司？
你怎样帮助顾客更有竞争力？
你有没有愿意信任你、和你分享他们的市
场战略和成功关键的顾客？
你公司的人员能否很好地跨部门协作？
（如果不能，那么他们在尽力和顾客协作
时会发生内部问题。）
你的顾客的哪些运作，你是可以接手过来
整合到你的解决方案中的？
你是否建立了这样的流程，使你能够把顾
客的创新变为你为顾客提供的解决方案
中的创新？
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 7
战 略
《商业周刊》的采访时说：“我们努力成为容忍失
败的公司。人们必须知道他们不会因为冒了风险
和从犯错误中学习而被吊死。”
营销：从策略者到战略家
管理中的一大时髦潮流就是把“战略性”一词
放在一项功能之前。所以我们目睹了“战略性人力
资源”与“战略性财务”运动。现在这个词终于回到
了它最初与之联姻的功能之前，虽然后来因为种
种原因分居日久。“战略性营销”终于回来了！
对于这个趋势的正常反应是：难道营销不是
从本质上讲就是战略性的吗？答案应该是“是”，
但是在最近几十年以来，因为品牌的日趋重要，
答案变成了“否”。营销人员是策略性的，而非战
略性的。换句话来说，他们成为了营销沟通与营
销活动的专家，而非发展营销机会的专家。后果
是：太多的行销活动，太少的（或者根本没有）
对结果的负责。
新的战略性营销运动给了市场对公司运作的
更大的影响力。它为不同的品牌和产品提供更悦
耳更响亮的共鸣。同时，它要求营销活动有更负
责的投资回报率。传统的营销思维“我需要花这笔
预算”被“我的每项营销活动如何增强盈利能力"取
代。
Strategy+Business 杂志报道新一代战略性营
销家需要具备来自融合了咨询专家、代理公司高
管和资深战略家的多方面的才能。具体的技能包
括：
通过分析大量的市场、对手及运作数据及
早发现商业趋势能力；
通过发展媒介计划与商业计划来实现公司
财务目标的经验；
通过对消费者行为驱动的市场调查得出结
论的能力；
通过对目标顾客群的了解，指引广告商和
其他伙伴计划并且执行品牌定位的能力。
如果他们取得了这些技能，营销家能够更上
一层楼，成为“首席营销官”，即 CMO，这一职位
在以下公司均已设立：IBM、Capital One 金融公
司、通用电器、戴姆勒·克莱斯勒和可口可乐。在
这些公司，品牌经理在成为 CMO 之前，先被分
到事业部总经理的手下，分析市场、定义机会、
计划与安排跨部门与领域的营销活动。
CMO 必须精通讲求投资回报率的营销。这
个行当运用现代度量技术来理解、量化与优化营
销支出，产生的结果是对市场投入的更高回报，
因为这些投入能够更精确地花在能产生更多利润
的产品、活动与领域中。
当然，战略性营销并非仅由内部原因推动产
生。顾客也起了很大影响。具体说，顾客觉得不
堪众多品牌信息的重负意味着他们的选择变得更
复杂。这个情形对战略性营销家提供了机遇与挑
战：告诉顾客做什么与要什么。只有品牌是不够
的。Fast Company 杂志说：“就像生活更加复杂，
消费者需要有人替她选择。”替消费者选择的例子
包括 Virgin（又有航空公司又出售音乐产品）、沃
尔玛（把自有品牌延伸到所有商品种类）和
Amazon（要你上网购买东西）这样的“超品牌”
（metabrand）。
超品牌的成长不需要品牌专家的参与。它们
需要 CMO 的战略性思考，而不是品牌经理的策
略性思考。但是最终这并非一个营销人员的问题，
而是你的核心战略，以及不同的部门，尤其是营
销部门如何执行战略的问题。
执行：你的公司反应快速吗？
“以少制多”这句话概括了所有公司今天面对
应用问题：
你需采取哪些步骤使真正的创新需要的
架构与文化到位？
你怎样度量与奖励员工创新的思想以及
方案？
你需要兼并、购买或者与哪些公司合作来
获得创新的思想与文案？
你怎样才能够把你的公司文化变得更具
创业精神？
你怎样能够创新你的管理流程？
你如何平衡赋权与控制，既让员工自治又
设定赋权的界限？
你怎样使你的公司更加容忍失败，使员工
能从失败中学习？
应用问题：
你的营销部门是战略性还是策略性的？
怎样能使他更具战略性？
你能建立怎样的系统来追踪市场活动的
投资回报率？
你能为前途光明的营销家创造怎样的新
角色来锻炼其一般管理能力与战略思考
能力？
你的公司有机会创造一个“超品牌”，使你
能替代消费者做出跨越产品种类的选择
吗？
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 8
战 略
的挑战。用更少的销售员产生更多的销售额。用
更少的生产线或工厂生产更多的产品。用更少的
资源达到更好的培训效果。在这个单子上还可以
加上：用更少的时间做所有的事。如果你做好了
前面提到的所有基本原则，也许没有用，除非你
做得比竞争对手更快。
管理一个组织需要在一些关键之处讲求速度：
决策的速度
开发新产品与上市的速度
反应客户需求的速度
填补业绩差距的速度
对竞争行为的反应的速度
除去这些宏观的角度，速度还存在于基本
的商业层面。业绩一个重要方面是资产的流动，
尤其是库存。福特汽车公司用“库存速度”来表
示，计算方式是销售额除以库存。这个指标高
的话，利润低一点也可以活得很滋润。反之则
是致命的：这个指标低于竞争对手会给予公司
增大毛利率的压力。另一从速度获益的商业行
为是缩短售货与收款之间的时间。戴尔电脑是
这方面的大师，它能在生产产品之前收款。
速度的本质在于执行得如何。在 Honeywell
公司董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）与咨询
师拉姆·查兰（Ram Charan）合著的《执行》一书
中称之为“执行的纪律”。“实施执行的纪律要求文
化的变化，如果不是变革的话。你必须做产生结
果的事。你必须观人之行，而不是听人之言。你
必须区分投入工作者与三心二意者。你不但要在
薪水上拉开差距，还要用奖金与股票期权。你要
及早传递这样的信息：领导层关心谁在干活。”
博西迪和查兰说，当你看到公司没有执行时，
意味着它们对干活利索的人也没有考核，没有奖
励，没有提升。
博西迪本人就是执行的例子。当他退休两年
后重返 Honeywell 时，他立即强调公司的重心。
他鼓励员工留下，并且强调那些为帮助公司重返
轨道要做的事。员工反应积极，并立即行动。
取得速度不是说只是知道你可以做什么新的
事。同样重要的，你要知道你需要停止做哪些事。
卡莉•费奥里娜（Carly Fiorina）当上惠普 CEO 之
后，便开始寻找埋藏在组织中的好点子，同时找
出那些应该马上停止的做法，例如品牌的泛滥。
她认为只应该留下惠普这个品牌，否则消费者会
给弄晕了。
你也许认为，在这张基本面的单子里，有一
个基石被触目惊心地漏掉了：领导力。其实没有。
领导力就在这里，在执行之中。关于领导力的书
和文章数不胜数，其实从应用的眼光看归根结底
就是执行：领导力就是领导执行，换句话说，让
事情发生。这难道不是领导的定义吗？■
原载《世界经理人》2003 年 12 月
应用问题：
怎样减少花在基本层面的时间？
你怎样加快资本流转？
怎样缩短售货与收款间的时间？
你是否有具体的量化的指标衡量各个部
门是否完成了任务？
你是否奖励并且提高公司中知道如何执
行的员工？
在你公司，能执行的正面后果是什么？不
能执行的负面后果是什么？
你发现哪些该停止的无效做法？
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 9
战 略
在争论的过程中，有相当多的专家、学者和
企业人士越来越倾向于中小企业不需要企业战略
这一立场，他们认为：企业战略是大企业的事情，
对于小企业，不能、也没有必要拥有自己的战略，
并提出了很多的论据来支持他们这一立场。其中
主要论据有以下两点：
1.他们认为：现有的很多企业理论，当然包
括企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无
一例外的都是世界 500 强的企业，至少也是国际
化的大公司。与之相对，这些研究结果成型后所
形成的理论也应该只适用于大公司，而对中小企
业来说，可能有些不适应。
因此他们认为，从世界角度来讲，现在还没
有真正适用于中小企业的一套管理思想和企业战
略理论。
2.所谓中小企业，它们都只生产或经营一种
或少数几种产品，他们的企业规模普遍不大，组
织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质
相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这
种情况下，企业为了忙于生计，而不被残酷的市
场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置
和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对
较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及。另外，
由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大
部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列
市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来
制定比较耗钱的企业战略。
中小企业真的不需要企业战略吗？
在回答这一问题之前，还是让我们先
来看看什么是企业战略
企业战略一词是有美国著名的实业家兼学
者 .安索夫在 20 世纪 60 年代在其所著的《企
业战略论》一书里首次提出的。之后，企业战略
便迅速风靡全球。
对于企业战略一词的涵义，很多著名的学者
都曾经提出过自己的见解。可以说，在不同的时
代、不同的学者曾经从不同的角度提出了不同的
看法。
美国著名的战略管理大师安索夫就认为：企
业战略主要是关系企业外部胜于关心企业内部，
特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，
决定企业干什么以及企业是否要干；
美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企
业战略是一种决策方式，决定和揭示企业的目的
和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定
企业该从事的经营业务，明确企业的经济类型与
人文组织类型，以及应对企业的职工、顾客和社
会做出的经济与非经济性的贡献；
美国当代最具知名度的管理大师彼得·德鲁
克则认为：企业战略主要是回答两个问题：我们
的企业是什么？它应该是什么？
虽然上述大师们对企业战略的定义风格各
异，但它们至少有一个共同点，那就是：企业战
略是企业为了自己的生存和发展，利用内部优势，
把握外部机会，对企业全局的长远的重大的问题
所进行的谋划。它关系到企业的未来的发展方向、
发展道路和发展行动等等。
通过探究企业战略的本来意义，我们
可以发现，无论是理论的推演，还是
实际的例子，都说明企业战略是中小
企业保持健康发展所必须的
得出这一结论的理由如下：
1.任何企业的设立，其本质都是为了追逐利
润，这一点上，无论是大企业，还是中小企业都
不例外。
但是，在市场竞争越来越激烈、产品越来越
同质化、消费者越来越理性、供给越来越大于需
中小企业需要战略吗？
■ 黄君发
这是一个看似简单却又是非常棘手的问题。有关这一问题的争论在中国的学术
界和企业界由来已久，而且到现在为止还没有要停息的迹象。
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 10
战 略
求的市场经济的大环境中，中小企业本身又存在
技术、人力资本、规模、品牌、渠道、信誉以及
其它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于
本行业的大企业。在这种背景下，中小企业哪怕
是想从市场中分到一杯羹，也不容易，更何况它
还想从只取得自己的那份市场分额呢。而企业的
追逐利润的特性又决定了中小企业必须要取得一
定的市场份额，否则，它也就失去了存在的价值。
中小企业所面临的这种严峻的形势，使得中
小企业不得不花一定的时间来研究自己的优势和
劣势，研究所在行业的竞争者、新进入者和替代
者，研究本企业的供应商、分销商和顾客；以便
能够制定正确的相关的政策，以期能够尽可能的
避开本行业内大企业和其它中小企业的威胁和打
击报复；躲避替代行业的威胁；尽可能地稳固本
企业和有关供应商和分销商的合作关系；尽可能
地进行市场细分，找出自己的目标市场和目标消
费者，并设法提高顾客的满意度，使目标顾客能
更忠于本企业的品牌。中小企业通过上述一系列
的手段，来尽可能地追逐本企业的利润。
2.中小企业的成长需要企业战略的支撑。我
们都知道，任何大企业，它都是从中小企业一步
步成长起来的。而任何一个中小企业和企业主，
无一不希望自己的企业能不断地成长壮大。作为
中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认
清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况
和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来
制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业
战略，是不可能的。
美国斯坦福大学商学院的两位著名学者柯林
斯和波勒斯经过六年的研究发现：现在已经成为
“高瞻远瞩”的公司，几乎都在其创立之初，也即
还是中小企业的时候，其企业领袖就非常注重本
企业的组织设计和组织制度的建设，力争成为一
个优秀的造钟者，而不仅仅是成为一个优秀的报
时者，注重企业的核心理念和企业目的等核心价
值的培养，注重自己独特的甚至是狂热的宗教式
企业文化的培养，而这一切归结起来，也就是要
适时制定自己的企业战略。
以海尔集团为例，1984 年的海尔前身——青
岛日用电器厂，可以说是一个不折不扣的中小企
业。然而，在通过张瑞敏先后实行质量战略、品
牌战略、名牌战略、多元化战略和国际化战略，
并通过 OEC、企业流程再造等一系列的基础管理
具体予以落实之后，企业的业绩明显提升。到
2002 年，企业全球营业收入达到 800 多亿元，早
已成为中国家电行业的一面旗帜。可以说，海尔
的成功，很大程度上是海尔的企业战略的成功。
3.所谓大企业与中小企业的划分标准都是人
为的。在不同的国家、不同的行业，划分标准也
是不一样的。在这种情况下，那种认为大企业需
要企业战略，而中小企业则不需要企业战略的思
想则显得更为荒谬。理由很简单，因为同样一个
企业，它在这个标准下，可能是大企业，而在别
的标准的划分下，可能就成了中小企业，但对于
同一企业，同一做法，我们不能因为在这个标准
下，它是大企业就认为它有企业战略，而在那个
标准下因为它是中小企业，就认为它没有企业战
略。
如果中小企业没有企业战略……
通过前面的讨论，我们已经清楚的得出了结
论：作为一个中小企业，它还是必须要有自己的
战略的。现在，我们再想象一下，如果没有企业
战略，那么，我们的中小企业将会是一个什么样
呢？
如果没有战略，那么中小企业将会迷失自己
的方向。它不知道自己该干些什么，总是赶大流，
别人干什么，它也干什么；别人怎么干，我也怎
么干。到头来，看到别的企业收有所获、学有所
成，一步一步地成长的时候，却发现自己折腾了
许久，却还是在老位置上转圈，甚至亏损、破产、
倒闭。
如果没有战略，那么中小企业将会丧失自己
的信念。它不知道自己的前途和发展方向，甚至
于不知道自己会在哪里，也就失去了为企业的信
念和发展目标奋斗的动力，在激烈的市场环境中，
只得过一天是一天。
总之，用德鲁克的话说，就是“没有战略的企
业就像流浪汉一样无家可归”，中小企业更不能例
外。那么，对于一个中小企业来讲，只有两条路
可供其选择：一条是继续做它的中小企业，而且
是活得很不好的那种；另一条就是破产、倒闭。
除此之外，别无它途。■
原载《企业管理》2004 年第 1 期
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 11
战 略
Oracle 公司（甲骨文软件系统有限公司）于
1977 年 8 月 1 日以 1200 美元起家，在成立后的
前 12 年中，从第一年的 4 名员工、几十万美元的
收入开始，突飞猛进到 1989 年的 4148 名员工、
年销售收入达 亿美元，其中有 11 年销售额
都递增了 1 倍。Oracle 不仅是当今世界上最大的
数据库软件公司，而且是仅次于微软的世界第二
大独立的软件公司。《财富》杂志还曾评论道：在
计算机业界中，盖茨和微软公司也许是惟一能与
埃里森和 Oracle 公司相媲美的首席执行官和公
司。
Oracle 的创始人拉里•埃里森喜欢引用成吉
思汗的名言：“只有我成功并不够，还要所有的人
都失败。”Oracle 公司的策略很简单，就是“取胜”。
至于如何取胜、如何成功、如何达到目标，那都
是第二位的。
那么，Oracle 又是如何取胜的呢？
率先进入市场，并控制它
1996 年，有人曾用电子邮件传播过一则笑话，
请大家设想如果让各公司制造面包烤箱，它们各
自会把烤箱做成什么样子。谈到 Oracle，笑话说：
“他们会声明，他们的烤箱与各种类型所有型号的
面包兼容。但当你把烤箱搬回家以后，你会发现，
引擎还在开发之中，扩充部分的装置还得 3 年才
能出来，事实上，整套设备才刚刚开始研制。”
Oracle 的行动似乎总想告诉人们，抢先占领
市场才是最重要的。埃里森曾说，在市场已经建
好的情况下，百事可乐要从可口可乐那里夺走
%的市场，需要花费非常高的代价。如果不拼
命向前赶，尽量跑在前面，接着以加倍的速度占
领市场，以后想再增加市场份额几乎是不可能的。
Oracle 软件的第一个版本是在精密仪器公司
（后改名奥密克斯）的 DECPDP-11 计算机上开
发的，“数据只进不出”。之后不久，Oracle 卖给美
国中央情报局和美国海军的软件并不比第一个版
本好多少，海军的人很快意识到，他们正在为查
找软件产品的故障而忙碌，而这为 Oracle 节省了
一个质量检验部门的成本。Oracle 的程序员说：
“埃里森介绍产品时，说的那些功能我们还正在研
制。”1983 年，Oracle 软件完成了第三个版本，它
完全是用 C 语言编写成的，可以在不同的机器上
运行。当时，这种可移植性产生了很大的吸引力，
在软件史上也是一个伟大的成就，然而并不意味
着其中没有相当夸大的成份。后来人们就发现，
Oracle 软件在某些机器上运行不如在其他机器上
那样正常。公司的一个创始人几年后也承认：“软
件并不很可靠……在数据库领域，有些事情很忌
讳，一个是把数据弄丢，另一个是给出错误的答
案。在我们早期的版本里，这两方面都有过问
题。”
反观 IBM，直到 1982 年才把一个关系数据
库系统推向市场，比 Oracle 整整晚了 4 年。IBM
曾有人提出应首先着手销售数据库产品，否则就
会失去宝贵的市场份额，但公司文化不允许他这
样做，IBM 要求产品在销售前一定可以真正正常
运行。而 Oracle 公司文化的一个重要内容就是“争
夺市场第一、超过别人第一”。为赶时间，Oracle
有时甚至在规定日期来临时仍无法完成产品、无
法向客户发货，而只得寄出一份空白磁带或一盘
读不出的磁带，确保在时间上没有违反合同要求。
Oracle 软件直到一年后出了第四版，才真正
算得上是个产品，而此时公司已经成立 4 年半了。
即使这样，期间也发生了一些令人担惊受怕的事
情。美国国家航空航天局曾经用 Oracle 数据库记
录宇航服的质量检测数据，但数据库给出的结果
却是错误的，可按计划宇航员三个星期后就要穿
着这些宇航服进入航天飞机！美国国家航空航天
局给 Oracle 打来电话：“如果解决不了问题，麻
烦就大了，你们去对美国政府交代。”Oracle 不得
不连续几个小时查找软件的故障，最后终于找到
补救办法。几星期之后，当 Oracle 得知此次航天
计划已经被取消时，他们想：“上帝！怪我们。”后
来才知道是出于其他原因。
有趣的是，Oracle 的客户并不十分在意损失
了多少资金、丢失了多少数据，只要 Oracle 能够
及时提供帮助，大多数用户是可以容忍这些错误
Oracle:目标只有一个——取胜
■ 闫亮
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 12
战 略
的。美国海军的一名官员说：“我们曾买过一架 20
世纪初发明的飞机，很不可靠，但我们相信，几
年后，我们会有一条航线。同样，Oracle 在任何
时候都有可能坠落、烧毁，但‘试飞’本身就是激
动人心的。”
实际上，Oracle 并不是惟一倾向于夸大其辞
的软件公司，微软在这方面也是出了名的。产品
没有市场，再怎么成熟也是多余的，而有了市场，
却能更快地促进产品的成熟。当今 100 强的企业
里，有 2/3 的公司都在使用 Oracle 软件，Oracle
的产品也已可以在 90 多种平台下运行。
击退竞争对手
一次，拉里·埃里森反驳一篇在他看来是无中
生有的新闻报道时，回忆说文章是这样写的：他
和他当时的女友在深夜两点开车路过一幢房子，
一见钟情地喜欢上它，于是叫醒房主，用 400 万
美元现金买下，然后把女友带进屋内过夜。
实际上，那篇文章远没有埃里森说的这样富
有刺激性。而这就是埃里森经常用来击败对手的
手段：一边加以否定、一边添油加醋。Oracle 也
是以同样手法对付与之竞争的软件公司的。
20 世纪 70 年代末 Oracle 刚成立时，其实并
不是惟一一家认识到数据库软件市场需求的公
司，以同样目的成立的还有另外几家公司，其中
之一就是 Ingres 公司。这家公司由一群加州大学
和柏克利大学的教授创办，员工是一大批柏克利
计算机系的学士。Ingres 甚至把公司建在学校旁
边，为了能够不断吸收高材生。刚开始，大家普
遍认为 Ingres 的技术水平高于 Oracle，但 Oracle
把 Ingres 的产品加上“研究项目”的标签，因为很
少有公司愿意把业务赌注在大学“研究项目”上，
他们不愿承担这样的风险。
Oracle 发现 Ingres 还有一个弱点，就是开发
个人计算机版本的产品的速度很慢，而 Oracle 很
早就推出 IBMPC 的廉价数据库软件，于是说：
“如果 Ingres 的软件不能在 PC 上运行，速度快管
什么用？”虽然 Oracle 声称它生产的各版本的软
件在功能上是一致的，但同时指出，“数据库的大
小以及应用的复杂性可能会受到运行 Oracle 软
件机器的存储容量的限制”。这种说法有点儿轻描
淡写，事实上，如果让 Oracle 数据库在前一年的
IBMPC 上运行简直是不可能的。然而，即使
Oracle 的 PC 版运行得不够好又怎样呢？即使这
是大家都无法完全解决的问题又怎样呢？PC 版
首先是一种市场促销工具。结果，Oracle 的名声
的确大大提高，谁都知道有个 Oracle 数据库，但
Oracle 的对手的产品，许多人却没有听说过。
曾成功担任 Oracle 销售经理的迈克尔·西肖
尔斯在离职后也到 Ingres 工作过，他感到 Ingres
缺乏紧张气氛，还保持着大学校园中的那种悠闲
而懒散的作风。当西肖尔斯在董事会议上与高层
领导谈销售、谈定位时，他们对此毫不理睬，而
是认为只要拥有最好的产品，销路不是问题，于
是，他们对产品精益求精，却不太关心如何把产
品卖出去。
1994 年，Ingres 终于倒闭，Oracle 在 Ingres
门外贴出招聘启事，列出一长串待招岗位，大规
模招聘 Ingres 的员工。
另一家 cullinet 公司比 Oracle 成立得还要早，
虽然他们签订了很多令 Oracle 羡慕的大生意，但
Oracle 的业务代表却给他们帖上“用老技术的老公
司”的标签。这个概念很快得到众多企业的认同，
因为他们都认为自己应该是引领创新的公司。
1993 年，埃里森接受《福布斯》采访时说：
我们的公司处在青春期时，目标是成长，像一个
青少年似的，每年长一岁。总有人认为我们不应
该发展那么快，这真是荒唐，因为增长太慢，风
险要大得多，只有公司达到一定规模，才能在这
个行业的大改组中生存下去。
曾有人在评价埃里森时也说，拥有普通技术
但市场销售能力一流的公司将永远战胜拥有一流
技术而市场销售能力平平的公司。■
原载《高科技创业者》2003 年第 11 期
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 13
领 导
我是在第二次世界大战期间首次走上领导岗
位的。当时，我 19 岁，是陆军步兵团的一名少尉，
对于指挥他人作战，多少有些战战兢兢。我的任
务是在比利时的前线指挥一个排。我在半夜到达
部队驻地，当时大多数士兵都已进入梦乡。这个
排在一间屋顶被炸坏的房子里安营扎寨。传令兵
把我带到厨房，给我一条长凳，让我在上面睡觉。
但我没睡在凳子上，而是把睡袋放在地上，紧挨
着排里的其他士兵。可我根本睡不着，听着炸弹
爆炸的声音，一整夜都没有合眼。说实话，当时
的我毫无指挥经验，对如何下达命令几乎一无所
知。当屋子里的其他人陆续醒来时，我听到一名
军士问另一名军士：“他是谁？”那个人回答道：
“新来的排长。”那个军士说：“好，我们可以依靠
他。”
我不知道应该如何做才好，但我在无意中走
对了第一步：我低调上任，没有因我的新职务而
张扬。事实上，当时我假装在地上睡着了。结果，
在没有引起他们注意的情况下，我掌握了我要领
导的这些士兵的一些重要情况。我了解到他们需
要我，或者至少了解到他们需要一个人，这个人
就是他们后来教我成为的那种人。他们的确教我
了。在随后的几个星期中，我手下那些经历过枪
林弹雨的士兵让我在比利时的战火中活了下来。
他们还常常用实例来教我如何领导。那位欢迎我
到来的军士成了我的生命线，他教会了我许多重
要技能，比如说如何通过一个战区而不被炸死。
尽管企业领导者无须担忧自己会被炸死，但
从很多方面来说，我在比利时的经历是任何一位
初次担任领导职务的人的典型经历。我在比利时
战场加入的那个排不是一个刚成立的组织，排里
的士兵个个士气高昂，彼此也都建立起了良好的
关系，他们对我寄予期望，而我并没有完全意识
到。我的新部下们在观察我，看我是否能做个合
格的指挥官，以及如何做到。每一位新领导都要
面对下属对他的怀疑、误解，以及他们的个人需
要和日常工作安排。如果你低估自己上任初始所
采取的行动的重要性，灾难便会降临。踏上领导
岗位是每一位领导者在其职业生涯中必须经历的
诸多阶段之一，而每一个阶段都存在让领导者面
临个人危机的因素。你不可能在商学院学会如何
应付这些危机，它们可能会让你痛苦万分，但也
能给你很大的教益。
我每次读莎士比亚的作品，似乎都更能感到
他的学识渊博。莎士比亚在他的作品《皆大欢喜》
（As You Like It）中曾经谈到人经历的七个年龄
段。领导者的职业生涯也包括七个阶段，并且在
许多方面，这七个阶段类似于莎士比亚所描述的
那七个年龄段。把莎士比亚的说法稍作改变，这
七个阶段可以被描述为婴孩、学童、恋人、士兵、
将军、政治家和智者。了解领导艺术的一种方法
是一一研究这七个发展阶段，并且思考每个阶段
具有代表性的问题和危机。
对于如何避免这些危机，我不能提供什么建
议，因为许多危机是无法避免的。我也不必劝告
你要避免这些危机，因为应对每个阶段的挑战可
以让你为进入下一阶段做好准备。不过，知道将
要出现什么样的挑战可能有助于领导者克服这些
困难，而且如果运气好的话，这还可以使领导者
变得更加强大和更加自信。让我们先来看一看领
导者的第一个发展阶段，它类似于莎士比亚所描
写的“在保姆怀抱中……啼哭”的婴孩时期。
处于婴孩期的领导者
对将要成为领导者的年轻男女来说，他们眼
前的世界是神秘的，甚至是令人恐惧的。虽然他
们当中很少有人会依靠啼哭来求助，但是许多人
希望公司有类似于保姆的人，帮他们解决问题，
帮他们缓解转变为领导角色的痛苦。幸运的新领
导会有一位导师（mentor）来指导他，“导师”这个
概念来自希腊神话。当奥德修斯（Odysseus）将
要出征时，女神雅典娜（Athena）化身为门特
（Mentor）来照看这位英雄心爱的儿子忒勒马科
斯（Telemachus）。门特拥有男人和女人双重特性
的事实说明，门特和忒勒马科斯之间的关系非比
领导者的七段历程
■ 沃伦·本尼斯(Warren G．Bennis)
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 14
领 导
寻常，远远超出了老师和学生之间的关系。不幸
的是，在现实世界中，并没有女神出现，导师也
很少自己现身。人们普遍认为导师会寻找年轻人
并鼓励和支持他们，而事实却往往相反。最好的
导师通常是招募来的，未来领导者的一个特点就
是，能够找到、恳求并说服那些能改变自己生活
的导师来指导自己。
罗伯特•托马斯（Robert Thomas）和我为了
撰 写 我 们 的 著 作 《 极 客 与 怪 杰 》（ Geeks and
Geezers）而拜访了两代领导人。我们会见了房地
产行业和因特网行业声名远播的年轻企业家迈克
尔·克莱因（Michael Klein），他在仅仅四五岁时就
招募了他的第一位导师。罗伯特和我在《哈佛商
业评论》发表的 Crucibles of Leadership 一文中专
门介绍过他的情况。他的导师就是他的祖父马克
斯·克莱因（Max Klein）。马克斯引领了 20 世纪 50
年代和 60 年代风靡美国的数字绘画热潮，并且借
助这一时髦游戏而发家。不过，他的孩子中没有
人对这项事业或其他任何事业感兴趣。然而，小
迈克尔对此有兴趣，于是马克斯便不失时机地教
导他的孙子，并提供建议。他通常在长途电话中
对孙子进行谆谆教导，这种电话指导方式一直持
续到马克斯去世前几周。实际上，这位老人充当
了孙子的一流商学院，而后者在十几岁时就成了
百万富翁。
在获得工作之前就寻找一位导师似乎有些怪
异，但是，尽早开发自己却是一个良好的习惯。
几年前，我因得了冠心病而住了几个星期的医院。
在住院期间，我就被人当做导师。在那里，我有
一名出色的男护士，他似乎能够预先想到我的每
一需要。我们有很多时间呆在一起，经常聊到深
夜。他告诉我他的志向是成为一名医生，尽管在
洛杉矶中南部的家中没有一个人上过大学。他的
个性和执着追求——加上他对我无微不至的照顾
——打动了我。当他准备进医学院读书的时候，
我倾力帮助他，从帮助他联络合适的校方人员到
为他写了热情洋溢的推荐信。此前，他就像经理
人猎头那样娴熟地将我招募为他的导师，使我成
为他改变自己的生活所需要的第一批导师中的一
员。给“婴孩期领导者”的忠告是什么呢？那就是：
招募一批支持你成长的人；你在第一次担任领导
工作时可能会感到孤独，但是，你不会是完全孤
立无援的。
满面红光的学童
最初的领导经历是令人痛苦的学习过程。就
像养育孩子，因为你或多或少地要对别人的幸福
负责，而你的生活中并没有其他东西为你做好充
分的准备。更糟糕的是，你还得在大庭广众之下
学会如何做这项工作，你的一言一行都会被忐忑
不安的员工所关注。在这种情况下，除了少数真
正希望引起别人注目的人外，大多数人可能都会
紧张不已。不管是否喜欢，作为一位新领导，你
始终都是人们关注的焦点，有关你的一切都是人
们品头论足的话题，人们会评论、批评、解释（或
曲解）。你的穿着打扮、你的配偶、你进餐时的举
止、你的措辞、你的风趣、你的朋友、你的孩子、
你孩子进餐时的举止，所有这些都被别人看在眼
里，被别人分析，被别人评判。
人们对你最初的言行是最为关注的，正如第
一次竞选总统的候选人可能会告诉你的那样。据
说，在心理治疗中，医生和患者在头十分钟的接
触是最重要的。研究表明，大学生在刚入学时结
成的友谊是最持久的。社会心理学家已经发现，
我们对人的看法往往只基于对方的极少的一部分
行为。我们在短短两秒钟内就可以判断自己跟另
一个人是不是合得来。
对领导者和组织来说也是这样。你最初采取
的行动可以赢得人心，也可以使别人反对你，有
时候这种反对是永久性的。这些最初的行动可能
会对团队的业绩产生长期的影响。因此，新手最
好低调地走上领导岗位。这可以使你有时间收集
信息，并且巧妙地建立各种关系；使你有机会了
解企业文化，从老员工的才智中获益，低调地进
入领导角色可以使团队里的其他人展示他们所知
道的事情：还可以表明你欢迎别人做出贡献，能
显示出你是一位领导者，而不是一位独裁者。
回想起来，我认识到，我在军官预备学校所
接受的教育使我能够在比利时那间被炸掉屋顶的
房子里取得小小的胜利。尽管学校的教官们把四
个月的训练时间安排得满满的，让我们学习各种
生存技能，但他们仍然一再地告诉我们，听从我
们指挥的那些久经沙场的战士将是我们真正的老
师，至少在我们刚刚上任时是这样的。在任何组
织中，同样也是这个道理。特别是在你担任领导
角色的最初阶段，那些最有才能、最有经验、最
正派的下属将是帮助你在组织中生存下来的人。
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 15
领 导
当史蒂夫·桑普尔（Steve Sample）在 20 世纪
90 年代初期成为南加利福尼亚大学校长的时候，
他在悄悄走马上任的过程中表现得很出色。他至
少有两次去校园时没有暴露自己的身份，其中有
一次他是去看一场橄榄球比赛，并且和在场的师
生们交谈，师生们都不知道他是谁。这些活动使
他了解到学校的真实情况，而不是他的某些最自
信的委托人想让他看到的情况。在上任后的头六
个月里，他没做出任何重大的决定，因为他明白，
只有等到教职员工和学生更加认可他，并且与他
建立更加稳定的关系后，他才能做那些必须做的
重要事情。不管从时机的选择上还是从内容上来
说，在上任后最初六个月里做出的重大改革，必
然会被认为是武断的、专制的和不公正的。
然而，值得一提的是，不管你在一开始采取
什么样的行动，你只能在很有限的程度内影响别
人对你的看法。在你走进办公室时，那些将在你
领导下工作的人就会形成对你的看法，即使他们
从来没有跟你见过面。他们可能喜欢你，也可能
憎恶你，可能信任你，也可能不信任你，但不管
怎样，他们可能已经有了自己的立场，这种立场
可能同真实的你几乎没有关系。领导者常常会成
为一个屏幕，属下会把他们自己对于权力和各种
关系的幻想投射到这个屏幕上。从某种程度上说，
正是追随者的需要、希望、担忧和渴望造就了每
一位领导者。在你就任前发生的事件也会影响下
属对你的看法。在一个经历过一场危机——比如
好几轮裁员——的组织中，人们很有可能认为你
到这里来是要再一次进行内部清洗，他们可能公
开对抗你，或是对你阿谀奉承，希望能保住自己
的饭碗。其他人可能会由于你的前任太缺乏领导
才能而把你当成他们的救世主。你遇到的第一个
挑战是，不要太在意你的新下属对你的评价。第
二个——也是更棘手的——挑战是要接受这个事
实：他们的某些评价可能是准确的，即使他们的
话听起来不舒服。
写一首哀伤情歌的恋人
莎士比亚把处于第三年龄段的人描述为“像炉
灶一样叹着气”，许多领导者发现他们在同任何组
织都会碰到的大量问题做斗争时就是在做这种事
情。对从基层一级级升上来的领导者来说，最难
办的事情之一就是如何同以前的同事相处，因为
他们现在变成了要向你报告的下属。
莎士比亚在《亨利四世》（Henry IV）下篇中
对这个问题进行了精彩的描写。哈尔亲王（Prince
Hal）在成为亨利五世（Henry V）之前，他同老
无赖福斯塔夫（Falstaff）的关系是学生和惹是生
非的同伴的关系。尽管福斯塔夫有种种劣行，但
他常常给哈尔出一些聪明的点子，帮助这位未来
的国王看到他未来的臣民的感觉、想法和需要，
而这正是传统上给王子提供的修道院式的范围很
窄的教育所做不到的。但是，当哈尔继承王位时，
他放逐了福斯塔夫，尽管他们也曾分享过很多啤
酒，共听过“午夜的钟声”。亨利没有邀请福斯塔
夫参加他的加冕典礼，而且还厉声对这位粗鄙的
骑士说：“我不认识你，老头儿。”
今天的领导者一上任就可以体会到这位年轻
国王的困境。要在你与以前的密友之间设定工作
界限并调整你们的工作关系是一件困难的事情。
除军队外，大多数组织都保持着一种假象，即它
们至少是半民主的，不管它们事实上是多么专制。
作为现代领导者，你无法对一个你曾经与她分享
过美味以及秘密的人说你不认识她。但是，当一
个人在组织内部被提升时，人际关系就会不可避
免地发生变化；你可能不能再像以前那样无话不
谈，你的朋友在你周围可能会觉得局促不安，或
者对你有所怨恨。当你只不过是在行使你的领导
者职责时，他们可能会认为你是在以势压人。
我认识一位年轻的经理，我们姑且叫她玛乔
丽（Marjorie），她最近从一家制药公司的中层管
理者晋升为营销部门的负责人。作为这一职位的
三名内部候选人之一，她同另外两名内部候选人
都是关系密切的朋友。尽管玛乔丽是三个候选人
中最年轻和资历最浅的，但她在公司中的表现出
类拔萃，因此她得到提升也就不足为奇。但是，
上任后的过渡期所面临的困难比她预计的要大得
多。她的好朋友妒忌她。她有时候也发现自己处
境尴尬，比如她参加了一次经理人会议，会上她
的一位朋友受到批评，而散会后她还要同这位朋
友一起共进午餐。这位新上任的高级经理人非常
怀念以前能同朋友们无话不谈的日子，怀念他们
给予她的支持。其他高层经理的工作作风比她专
制得多，有些人甚至劝她跟老朋友断绝关系，但
她不愿意这么做。她的折中办法是尽力在新同事
和老同事之间合理分配自己的时间。虽然过渡期
面临的困难仍然不小，但玛乔丽早早地采取了一
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 16
领 导
个聪明的做法：她同朋友们进行了坦率的交流，
询问了他们的感受，并向他们保证他们之间的友
谊对她来说是至关重要的，过去是这样，将来仍
是这样。
尽管过渡期对玛乔丽来说很艰难，但她自身
有一项优势，即她了解自己所在的组织及其成员
的情况。初来乍到的新人面临的挑战是，要知道
自己应该听谁的，应该信任谁。新到一个组织的
领导者常常陷入时间和精力不够用的困境。叫得
最凶的人往往是这个团体中最难缠的人：也是你
必须格外小心对付的人，这个道理是我在 50 多年
前从著名心理学家威尔弗雷德 ·拜昂（Wilfred
Bion）那里学来的。当时，拜昂正在进行集体心
理治疗方法的开拓性研究工作。他提醒他的学生：
把你的注意力放在叫得最凶的下属身上不仅会激
怒和疏远那些心理比较健康的下属，而且还会使
你不能集中精力同整个团队一起关注真正重要的
工作，完成你们共同的任务。
对于新领导来说，知道自己应当关注什么同
样重要，并且也同样困难。在努力实施改革的过
程中，来到新组织任职的领导者常常会遇到一种
阻力，即组织中的成员会无意识地共同维持现状。
接二连三的问题等着你处理，其中包括大量的新
问题以及前几任领导留下的一大堆老问题。如果
要解决所有这些问题，你肯定就无暇顾及自己的
日常工作了。当我刚到辛辛那提大学（University
of Cincinnati）担任校长职务时，办公桌上的一大
堆问题资料让我措手不及，开始时我每天一般要
回复 150 封邮件。整天处理这些小事，结果我根
本没有时间考虑那些真正重要的事情：制定学校
的远景规划，并说服其他教师员工接受这个规划。
在刚刚上任的这一阶段，如果不能有效地把工作
委托其他人来办，可能会导致灾难性的结果。
不管是不是新来者，几乎所有的领导者都会
在某个时候发现自己不得不要求某些人离开这个
组织——说白了就是解雇他们。这一直是一项令
人痛苦的工作，因为不仅会沉重打击被解雇者，
也很难找到合适的解雇时机。在你办公桌前的员
工似乎总有特殊情况，要么刚生了三胞胎，要么
刚买了一幢价钱不菲的房子。没有什么妙计良策
可以指导领导者如何人性化地处理这种棘手问
题，你只要记住：在这种情况下，你手里掌握着
别人的情感生命，就像外科医生掌握着病人的性
命以及恋人掌握着心上人的命运一样肯定无疑。
大胡子士兵
经过一段时间后，领导者逐渐对扮演自己的
角色感到得心应手，于是充满了信心；但同时这
也会割断领导者和下属的联系纽带，从而可能导
致下面的两种结果：领导者可能会忘记自己言行
的真正影响力，他们可能会认为他们从下属那里
听到的就是他们必须听到的。
虽然领导者上任之初的言行最受关注，但人
们的审视永远也不会结束。即使是随口讲的话，
下属也会继续密切注意，领导者的影响力越大，
他（她）说话时就得越加小心，因为下属可能会
把领导人一闪而过的想法付诸实施。你就可能会
碰到亨利二世国王（King Henry II）所碰到的那
种 情 况 。 亨 利 二 世 国 王 在 说 到 托 马 斯 · 贝 凯
（Thomas a Becket）时低声抱怨了一句：“难道就
没有人能帮我摆脱这位爱管闲事的教士吗？”结
果他手下的四名贵族马上出去把这位教士杀了。
许多现代亨利们只是对着“我们应当研究我们的技
术战略”这样的话陷入沉思，结果几个月后就有人
给他送来厚厚一叠用 PowerPoint 制作的陈述材
料和一大撂咨询账单。
下属不会把一切都告诉领导者。我认识一位
部门经理，我姑且叫她克里斯廷（Christine），她
同她所在部门的其他人建立了很密切的工作关
系。她的部门忙忙碌碌，富有成效，直到有一天
她手下表现最好的员工之一约瑟夫（Joseph）出
现在她办公室的门口，显得局促不安。他告诉克
里斯廷另一家公司给他提供了一个职位，他打算
接受。约瑟夫的辞职时机很不好，因为克里斯廷
的部门正在忙于一项主要产品的面市工作。克里
斯廷感到震惊，因为她和约瑟夫是好朋友，他从
来没有对自己的职位或公司表示过不满。他为什
么不告诉她他渴望得到一个新的机会？她本可以
特意为他设立一个岗位的。她把这一切都对他说
了。但遗憾的是，太晚了。事实是，不管克里斯
廷同约瑟夫的关系有多密切，但她毕竟是负责人，
很少有员工会在自己同猎头联系时把自己的想法
告诉老板。由于克里斯廷和约瑟夫互相欣赏，在
一起工作很愉快，所以她就想当然地认为他对现
状已经很满足。
处于支配地位的领导者遇到的第二个挑战
是，培养可能干得同领导者本人一样出色——甚
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 17
领 导
至更出色——的那些人。从许多方面来说，这是
对领导者品德的真正考验。许多人会忍不住利用
自己的领导地位来挫败竞争对手。我最近听到一
位高级经理的故事。在他晋升为部门负责人之前，
一直深得上司和同事的喜欢。在他被提升为事业
部门负责人之后，他的手下便对他的管理风格满
腹牢骚，而这决不是酸葡萄心理在作怪。这位经
理最近一次晋升拖的时间比较长，他可能在他的
事业生涯中第一次察觉到了自己的地位不稳固。
此后不久，他手下的员工开始注意到他老是抢别
人的功劳，并且在背后说其中某些人的坏话。当
有人对他的行为当面质疑时，他似乎真的很惊讶，
并再三声明没有做这样的事情。也许，他是在无
意识中诋毁别人以抬高自己。但是，那些在他手
下干活的员工开始一个个离开他。一年后，这位
经理的名声太臭了，没有人愿意跟他一起工作，
于是公司只好请他走人。
与此形成鲜明对照的是，值得信赖的领导者
都是宽宏大量的。他们也是人，看到有人比他们
干得好，有时心里也可能会不好受。但是，他们
总是愿意——甚至迫切希望——聘请比他们能力
强的人，部分原因是他们知道有才干的下属能帮
助他们把工作做得更加出色。当代许多最伟大的
领导者，其中包括参与曼哈顿计划（Manhattan
Project，美国陆军部于 1942 年 6 月开始实施的利
用核裂变反应来研制原子弹的计划）的小罗伯
特·奥本海默（ Oppenheimer），施乐 Palo
Alto 研究中心（Xerox PARC）的鲍勃·泰勒（Bob
Taylor）以及华特·迪士尼（Walt Disney），他们都
有宽阔的胸襟，身边聚集了一大批有能力抢走他
们工作的人。
满嘴格言的将军
领导者在职业生涯顶峰时期面临的最大挑战
之一是，不但要让人说真话，而且自己也要能够
听得进真话。在此，莎士比亚的作品再一次证明
了对我们的教育意义。《裘力斯·凯撒》（Julius
Caesar）这出戏剧称得上是对失败的管理进行了
精辟的研究。在剧中，凯撒在 3 月 15 日到广场去，
显然他不知道自己会死在那里。但他怎么会不知
道在那个不祥的日子会发生某种可怕的事情呢？
预言者告诫他要“留心 3 月 15 日”。任何一个迷信
的罗马人都能感觉到那些预示着灾难即将降临的
迹象，其中包括猫头鹰在白天叫，狮子在大街上
奔跑。此外，凯撒的爱妻凯尔弗妮娅（Calpumia）
做了个噩梦，恳求他呆在家里不要出去。她梦见
凯撒的雕像像一座有一百个喷水孔的喷泉向外喷
涌着鲜血。对于一名习惯收集和评估情报的军事
天才来说，难道这些迹象还不够明显吗？如果还
不 够 明 显 ， 那 么 考 虑 一 下 ， 阿 特 米 多 勒 斯
（Artemidorus）——罗马的一名教师——实际
上写下了阴谋者的名字，并且三次试图把警告字
条塞到凯撒手里，而最后一次就在勃鲁托斯
（Brutus）一伙向凯撒下手之前几秒钟。
凯撒听不进劝告完全是由于傲慢自大造成
的，而深受其害的领导者也绝不止他一个。像许
多首席执行官和其他领导者一样，电影界泰斗达
里尔·扎纳克（Darryl F. Zanuck）因为不愿听取逆
耳忠言而臭名远扬。据说他曾咆哮道：“等我说完
你再说‘是’！”这无疑会阻塞言路，听不到许多不
同意见。一个最近的例子是《纽约时报》刚下台
的执行主编豪厄尔•雷恩斯（Howell Raines）。他
用很多方法阻止信息向上传递，其中之一就是搞
小圈子，也就是缩小他能听取意见的人的数量。
雷恩斯臭名昭著，因为他把少数明星列入一张 A
级名单，而把其余的多数人列入另一张 B 级名单。
即使雷恩斯这样划分员工是公平的——把现在名
誉扫地的记者杰森•布莱尔（Jayson Blair）列入明
星名单显然不公平，那么他把员工分成两个等级
的做法也是不明智的，最终这一做法葬送了他的
职业生涯。雷恩斯如此疏远新闻部的大多数工作
人员，以至于他们都清楚布莱尔在搞什么名堂，
但懒得警告雷恩斯会遇到麻烦。而且，当少数人
向他提出了警告时，他也拒绝相信他们。雷恩斯
和总编辑杰拉尔德·博伊德（Gerald Boyd）的态度
是，他们是惟一正确的。当一位著名记者斗胆指
出博伊德所犯的一个错误时，博伊德居然递给他
一枚硬币，叫他给《洛杉矶时报》打电话另谋高
就。这位记者立刻打了电话，结果辞去了《纽约
时报》的工作，投奔西海岸的那家报纸了。
雷恩斯在 2003 年夏天被迫下台，当时他似乎
真的感到意外，这一幕非常像莎士比亚笔下凯撒
的处境。他肯定读过 2002 年肯 ·奥莱塔（Ken
Auletta）发表在《纽约人》上的有关他的长篇报
道。这篇报道指出，人们普遍认为雷恩斯是一个
傲慢的人。雷恩斯本应该是一名优秀新闻从业人
员，应该能够看出手下人的赞同认可与愤怒的沉
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 18
领 导
默之间的不同。傲慢使雷恩斯不能建立每一位领
导者都需要的联盟。当布莱尔在新闻报道方面的
罪行和不轨行为被曝光以后，列在雷恩斯 A 级名
单上的少数人根本无力拯救雷恩斯的职业生命。
相比之下，真正的领导者不会有中东人所说的“厌
倦的耳朵”（tired ears）。他们的自我不会如此脆
弱，以至于不能接受事实真相，不管事实有多残
酷，他们都能接受，这倒不是因为他们是圣人，
而是因为这是最可靠的成功和生存之道。
前面我已经提到，明智的做法是避免在担任
新领导职位的头几个月中进行重大的改革。这一
阶段的挑战是不同的，因为在自己的职业生涯中
又前进一步的领导者往往负有改革的特殊使命，
他们所采取的行动会对组织的长期命运直接产生
影响。优柔寡断会导致灾难。然而，你必须先摸
清公司员工的情绪和动机，然后再采取行动。
我真希望我在 1971 年到辛辛那提大学任职
时就明白这个道理。当时，我的任务是把这所大
学从一所地方院校改造成一所州立大学，这个目
标绝不是学校教职员工或辛辛那提的市民能够广
泛接受的。学校里一位老资格的董事曾告诫我，
在我没有更加了解这个保守的群体并且人们更加
认可我之前，我必须保持低姿态。我没有理会他
的忠告，因为我认为广泛地宣传这所大学——进
而宣传我自己——会有助于我事业的发展。因此，
我接受邀请，主持一档每周一次的电视节目。更
糟糕的是，这档节目叫《本尼斯！》（Bennis！）。
这个惊叹号至今仍让我有些胆战心惊。我也许会
被人们看做是一个跑到这里来充当救世主的傲慢
的外来者，但《本尼斯！》节目肯定会让人们用
那样的眼光来看我。可是正像人们的最初印象往
往很深刻而无法磨灭一样，学校员工对我的最初
看法使我实现改造这所大学的理想难上加难了。
领导者由于不了解他们所处的工作环境或没
有得到下属的支持而不能有所建树，这样的故事
充斥整个企业界。请看迪克·贾格尔（Durk Jager）
的例子，他在宝洁公司（Procter & Gamble）呆了
不到一年半。对他持批评意见的人指责他试图对
公司进行太多的改革，而且改革的速度太快。但
是，贾格尔不能做到的是向公司的员工和其他利
益相关者推销他改造宝洁的远景。他的得力继任
者拉弗莱（A. G. Lafley），最初似乎放弃了贾格
尔所要进行的那种“大刀阔斧的改革”。但事实上，
拉弗莱改革的激进程度丝毫不逊于贾格尔谈到的
任何改革，其中包括到公司外面寻找新的点子，
这 与 宝 洁 公 司 传 统 的 “ 内 部 发 明 ” （ invented
here）哲学背道而驰。拉弗莱是如何做到这一点
的？他对《商业周刊》说：“我不攻击别人，我避
免说宝洁人很糟糕……我保留了公司文化的核
心，把人们引领到我想去的地方。我拉着他们一
起进行改革，而我并没有向他们提到改革。”
另一个干得很出色的模范人物是卡尔莉·菲
奥 里 纳 （ Carly Fiorina ）。 她 接 管 惠 普 公 司
（Hewlett-Packard）时至少有三个对她不利的因
素：她是一位女性，她是一个外来者，她不是工
程师。而跟她作对的那个人恰好是公司创办人的
儿子沃尔特•休利特（Walter Hewlett），他也可以
说是传统势力的化身。不过，菲奥里纳的聪明之
处是尊重惠普公司的辉煌历史——尽管她正准备
要改变它，包括同康柏公司（Compaq）的合并。
她的第一份年度报告包括一条公司的远景宣言，
该宣言以“发明”这个词开始，在改写“车库法则”
（rule of the garage）的同时对创造了惠普公司的
开拓精神表示了敬意。她也意识到来自沃尔特·休
利特的威胁的分量，并且有计划地争取其他董事
对她的支持。在最后摊牌的时候，董事会的多数
人采取行动，把休利特开除出董事会。同康柏公
司合并这一举措到底有多成功，这要靠时间来证
明，不过，想必拜昂博士会给菲奥里纳打一个分
数 A。菲奥里纳对沃尔特·休利特没有采取过激的
反应，没有攻击他，也没有花太多时间去化解他
的担忧。相反，她坚定不移地按计划行事，并且
让所有的利益相关者关注那些真正重要的事情。
鼻子上架着眼镜的政治家
与莎士比亚所指的第六个年龄段相对应的是
领导者的权力开始衰落的时期。但是，处于这个
阶段的领导者根本不是被莎士比亚描写成“精瘦的
趿着拖鞋的龙钟老叟”的滑稽小丑。在这个阶段，
为了组织的利益，领导者常常努力工作，准备把
自己的智慧传授给接班人。年龄和阅历的增长已
经使他们变得见多识广并具有深刻的洞察力，同
时他们也没有了领导生涯早期所特有的那种勃勃
野心，因此还可能被要求担任临时性的重要角色。
人们在职业生涯晚期能够扮演的令人高兴的
角色之一是，担任相当于在棒球比赛的关键时刻
上场的替补击球手那样的领导角色。在《纽约时
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 19
领 导
报》发生布莱尔丑闻之后，其发行人阿瑟·苏兹贝
格（Arthur Sulzberger）需要某个人来稳住报社的
局面时，他邀请豪厄尔·雷恩斯的前任约瑟夫·莱利
维尔德（Joseph Lelyveld）担任临时的执行主编。
这位德高望重的老报人是理想的人选，是一位马
上能利用其整个职业生涯的丰富经验来平息该报
危机的人，而且他从来就不是那种贪恋权势的人。
再来看某一政府机构负责人的例子。这位负
责人已经决定从领导岗位上退休，因为他已经实
现了他的所有目标，并且对和他这个职位有关的
政治权术感到厌倦。当一个海外机构需要派去一
位临时领导人时，他欣然接受这个职位并推迟退
休时间。他在这个岗位上甚至比一位更年轻的领
导者干得更好，这不仅因为他带去了一辈子积累
起来的知识和经验，而且还因为他不必浪费时间
去玩弄政治权术以图谋高升。
智者——孩提时代的再现
正如我在前面指出的那样，对年轻的领导者
来说，接受导师的指导大有好处：对导师来说，
担当这个角色也大有益处。担当导师角色是领导
者的职业生涯晚期能够享受到的最大乐趣之一，
这种职业上的快乐好似家里有孙子孙女一样。正
是在这个时候，才有了那种培养年轻一代接班的
紧迫感。我在前面谈到我同一位想成为医生的年
轻男护士的关系。显然，这位年轻人从我们的关
系中获益匪浅，不过我也一样。我懂得了担当导
师的真正含义，懂得了这样做必然会给双方都带
来好处，并明白了这样的事实：建立和巩固同导
师的关系不是一种阿谀奉承的行为，而是主动发
展对双方都有益的关系的行为。我对那位男护士
的敬意这些年来与日俱增。当他几乎以班上最优
异的成绩从南加利福尼亚大学医学院毕业的时
候，我亲自去参加了他的毕业典礼。
当你担当导师角色时，你知道你获得的智慧
将不会失去，你正在为子孙后代留下一份职业上
的遗产。如同我的护士显然从我们的关系中受益，
企业家迈克尔 ·克莱因也受惠于他的祖父马克
斯·克莱因。想一想，能够把作为一名有创新精神
的企业家毕生积累的智慧与孙子分享，马克斯会
感到多大的快乐。实际上，这种关系的建立给双
方带来很大的好处，远不止双方之间的深厚情谊。
进行指导并不只是交换信息。神经系统科学家罗
伯特·萨波尔斯基（Robe Sapolsky）曾在一群野生
狒狒中间生活过，发现老狒狒和年轻狒狒之间的
结盟是一种有效的生存战略。同年轻雄狒狒建立
密切关系的老雄狒狒比那些不结盟的老狒狒寿命
更长、身体更健康。不管是狒狒还是人，建立了
导师关系的个体都会交换宝贵的——常常是微妙
的——信息。年长者不断探索不断变化的世界，
而当年长者设法越过那些危险的地形时，年幼者
可以观察哪些方法行得通以及哪些方法行不通。
当我们为了撰写《极客与怪杰》一书而对年
长领导者和年轻领导者进行比较时，我们发现领
导者的主要素质，即适应能力，使得真正的领导
者做出那些能够带来成功的灵活决策。适应能力
还使一些人战胜那些随着年龄增长而出现的挫折
感和失败感，不断重新塑造自己。莎士比亚把人
生的最后一个年龄段称作“孩提时代的再现”。但
是，对那些有幸保持健康的老人来说，甚至对那
些不那么健康的老人来说，今天的年龄既不意味
着等待死亡，也不意味着被人遗忘，相反是重新
发现孩提时代的最大欢乐。这个年龄就意味着，
每天早晨醒来都准备好投身外面的世界，充满着
希望和期待。除了随着岁月的流逝而逐渐失去意
义的那种世俗的志向之外，其他什么都不缺。
作者简介：沃伦·本尼斯，洛杉矶南加利福尼
亚大学企业管理学杰出教授、波士顿哈佛商学院
托马斯·墨菲（Thomas ）杰出研究员。
以及哈佛大学肯尼迪政治学院公共领导中心顾问
委员会主席。本尼斯至少撰写了 25 本关于领导和
变革的著作。■
原载《哈佛商业评论》2004 年 2 月
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 20
领 导
苹果公司的 Gil Amelio 、宝洁公司的 Durk
Jager、可口可乐公司的 Doug Ivester、施乐公司
的 Al Thoman，康柏公司的 Eckard Pfeiffer——上
述这些巨头公司的 CEO 有两个相同的特征：他们
都是聪明绝顶之人，在担任经理人和企业领导时
都留下了卓越的职业记录；但他们在担任 CEO 期
间都无一成功（或者没有获得成功的机会）。
企业在选择合适的 CEO 继任者方面似乎束
手无策，一直没有找到窍门。商界不断有关于
CEO 滑铁卢的报告涌现，既有主动辞职的，也有
被迫下野的。由于众多公司未能有效地开发企业
内部的资源，经理人猎头公司迎来了繁荣的时期。
由于惠普公司未能成功开发公司内部继任者，
最终只得投入将近 9，000 万美元（薪水、福利、
奖金和股票期权）聘请 Carly Fiorina 担纲公司的
新任 CEO。由于在从公司内部遴选 CEO 方面犯
了致命错误，可口可乐公司和宝洁公司在经济高
涨期间都错失了宝贵的增长机会。当公司在 CEO
遴选方面出错时，他们不仅将浪费时间、金钱和
增长机会，更为致命的是，他们还将失去宝贵的
人力资源。
事实本不应如此，企业应当在 CEO 继任和遴
选上变得更加精明！他们应当考虑如何让 CEO
遴选流程中发挥作用的各种参与者各尽其职，以
实现各方之间的合适平衡。
CEO 遴选错在哪里？
让我们考虑企业现任 CEO、CEO 继任者、董
事会成员、首席人力资源官（CHRO）和经理人
猎头公司之间的微妙动态关系。上述五大角色在
选择企业下任 CEO 方面都发挥着不同的作用。之
所以说他们之间存在微妙的动态关系，是因为即
使上述任一方未能有效发挥自己的作用，都有可
能出现继任者不胜任的情景！
现任 CEO：许多现任 CEO 常常关注自己将
给企业留下的宝贵遗产，着眼于寻找一个能够坚
持并能发扬光大自己遗产的继任者——这正是
CEO 退休之后常常继续占有办公室、担任董事长
达数年之久的原因所在。许多 CEO 寻找自己的“镜
像式”继任者，而不是那些最佳候选人。有时，现
任 CEO 仅仅惦记退休的日期和退休后的享受福
利，根本无暇关注寻找能够确保企业基业常青的
合适人选。
董事会：董事会成员通常不愿挑战 CEO——
特别是那些威风八面、战绩赫赫的 CEO。他们认
为自己有义务为 CEO 服务，通常和现任 CEO 之
间有着强烈的社会联系纽带。出于上述原因，他
们经常成为 CEO 遴选过程中的“橡皮章”。除此之
外，许多董事会成员通常以繁忙为由，不愿抽出
时间和精力参与 CEO 的选拔。更有甚者，很多董
事本身就是滥竽充数，对自己的企业都不甚了解。
CEO 候选人：这些候选人通常容易搅乱遴选
流程和他们自身能力之间的微妙平衡。这些候选
人通常没有仔细掂量自己是否具有企业所要求的
技能和知识，或者他们是否能够与企业文化形成
很好的匹配，就仓促接手 CEO 继任者工作。一般
而言，他们愿意接受现任 CEO 所设定的种种条
件。企业面临的另一难题是领导力开发计划的缺
位。如果企业没有自己完善的领导力开发计划，
那么要想从内部发现合适候选人势必难于上青
天！大多数公司都是通过帮助员工体验特定工作
岗位和学习特定技能来开发选拔经理人的，因此，
这些企业缺乏填补 CEO 职位所需的远景家、战略
家、偏好风险者和大思想家。由于上述人选的空
缺，企业被迫求助于素质虽然合格、但对企业文
化和发展目标可能茫然无知的外来人选。
猎头咨询顾问：有时，这些顾问缺乏相关业
务培训和进行深度调查和访谈的意愿。公司往往
对这些猎头咨询顾问施加重压，希望他们快速（有
时低成本）找到合适人选，这些咨询顾问的对策
则是循环提供同样的旧名单。然而，公司所需
选出合适的 CEO
■ Frederick W．Wackerle
聘请猎头代价不菲，内部提拔选择不大，五大角色各怀心事，企业领袖如何选
拔?
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 21
领 导
CEO 的独特要求必须界定清晰，候选人必须符合
这些要求。这就意味着猎头咨询顾问必须超越那
些标准名单。切记，仅仅只有 4%的猎头人员从
事 CEO 的招聘，这就是说只有相当少比例的猎头
咨询顾问具有担当遴选 CEO 这一艰巨任务的经
验。
人力资源部门领导：如今，许多公司的人力
资源老总都纷纷参与 CEO 继任者的遴选工作，虽
然他们的作用相当有限。有时，人力资源老总只
是公司现任 CEO 的忠实追随者，在企业和经理人
猎头公司之间担任联络官角色。有时，他们仅仅
进行一些初级阶段的访谈。相反，他们并没有成
为 CEO 遴选过程中的主要合作伙伴，他们的技能
和掌握的资源——对公司内部员工的了解程度、
心理洞察力和联系——都没有发挥出最大效用。
现任 CEO 的着力点
实际上，当企业新任 CEO 上台之际，CEO
继任计划便已经拉开了序幕。当 CEO 就任之后，
对他们而言，寻找继任者是一项最不情愿承担的
任务。因此，寻找继任者应当成为他们整个任期
内的一项重要责任。以下是现任 CEO 履行自身职
责的一些有效方式：
创建一份离任时间表 一般而言，现任 CEO
至少应当在离职前 3 年就开始规划自己的离职时
间表。CEO 应当明确自己的退休时间，明确自己
帮助新任 CEO 的时间段，明确自己什么时间告老
还乡。那些口头承诺退休，但实际上仍然占着宝
座不松手的 CEO 通常会使得企业内部多数的有
才之人选择离开，从而增添从外部聘请继任者的
难度。
对潜在候选人团队进行招聘、开发和度量 这
不但意味着聘请一些高级管理人才，而且意味着
拥有质量最佳和最精明的年轻人。实现上述目标
的关键是拥有一个开发流程和能够确保他们收获
众多经验并能够在长时期内对他们绩效进行有效
度量的管理文化。企业应当对这些潜在候选人进
行不同岗位的考验，不但让他们经营高度竞争性
的成长型业务，而且挑战他们运作病态怏怏业务
的能力。切记，不要基于他们的短期绩效做出仓
促判断。
让候选人在一段时期内像 CEO 那样行事 允
许高级管理人员向董事会或金融分析师做报告。
这是考验他们第一线作战能力的最佳机会。此外，
CEO 应当鼓励潜在的继任者担纲行业领导者的
角色或出任另一企业的董事。这些经历将有助于
他们亲身体验 CEO 们所面临的范围更广的战略
性议题。
当现任 CEO 选择合适人选时，他会将此项工
作提到相当高度，会很早就着手准备。
当我招募 Bill George 成为医疗技术公司
Medtronic 的 CEO 时，他告诉董事会他的任期不
会超过 10 年。几乎从上任伊始，他就开始寻找可
能的继任者候选人。当 Bill 加入 Medtronic 公司
时，该公司年收入为 8 亿美元，并处于快速扩张
阶段，因此，公司董事会希望新任 CEO 能够开发
出能够运营 30 亿美元的帅才。有鉴于此，Bill 和
董事会以及首席人力资源官齐心协力，开始着手
招募有识之士，并创建开发型文化。Art Collins
是众多才俊中的一员。由于他在担任公司 COO
期间和拓展国际业务期间都展现了不俗的战绩，
因此他被列为 CEO 的可能继任者。在应对企业交
付给他的众多任务时，Collins 都递交了一份满意
答卷。大家达成共识，Collins 是 CEO 的合适人
选！2001 年，Collins 就任 Medtronic 公司 CEO，
该公司如今已是一家年收入高达 76 亿美元的全
球性、多元化公司。
董事会的着力点
董事会牢记股东重托，按照下列步骤行事，
就能履行帮助选择公司下任 CEO 的相关职责：
对 CEO 遴选流程进行监督 早在 CEO 就任
初期，董事会就应当督促 CEO 和首席人力资源官
担负起创建能够提拔和开发经理人的有效途径。
当建立这条路径之后，董事会应当要求 CEO 和首
席人力资源官在每年的年报中汇报继任者候选人
以及针对他们的开发计划的相关情况。
积极参与公司的战略规划 董事会不应当被
动地等待选择新任 CEO 来检查公司的战略，而应
当定期对 CEO 所制定的公司的短期和长期目标
以及公司实现目标的方式进行检查。只有当董事
会成员了解公司的发展方向，他们才能明确带领
公司继续前行的下任 CEO 需要怎样的技能和知
识背景。
和参与 CEO 遴选的其他个人建立强劲的关
系 董事会应当对公司的首席人力资源官进行仔
细评估，以确保他是 CEO 遴选小组的合格和有贡
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 22
领 导
献的成员。成为 CEO 候选人的关键条件是开放、
诚实和积极参与。在许多公司，董事会成员往往
基于外表和直觉选择 CEO 候选人。实际上，他们
应当同候选人进行坦诚而大胆的交谈，向候选人
表达自己的疑虑和希望，并对候选人进行详尽的
提问。
CEO 候选人的着力点
CEO 候选人应当在整个遴选过程中发挥积
极的作用。有些候选人相当被动，不敢提尖锐性
问题，不敢同公司协商有助于他们成为高效 CEO
的条款。一般而言，在接受 CEO 职位之前，候选
人都应问如下基本问题：
“为什么会有这个机会？” 由于担心冒犯
CEO 遴选委员会，候选人通常不会询问这一简单
问题。实际上，发现公司招聘 CEO 的真正原因是
很有帮助的：上任 CEO 是任期届满还是被迫辞
职，以及这两种情形的相关背景情况。
“公司的战略业务计划？” 候选人必须精通
公司的一切：公司的产品线、大客户、财务状况、
行业前景、公司面临的战略挑战以及主要竞争对
手等等。
“公司是如何制定此项工作的各项要求的？”
根据这一问题的答案，候选人能够洞察公司的强
项和弱项。
“为什么公司不考虑内部候选人？” 外部候
选人有权问这一问题。关于这个问题的答案不仅
将揭示出公司是否拥有现存的继任者计划，而且
能够揭示出他们能够入围候选人名单的原因。此
外，这一问题的回答还能使候选人对公司内部的
政治情形保持警醒。
“企业文化的特征？” Gil Amelio 由于未能
领会企业文化，因此兵败苹果电脑。Durk Jager
也是由于抗拒企业文化，才导致他的宝洁之行以
惨败告终。候选人应当考虑他是否具有改变企业
文化的能力。
“继任计划的议程和时间表？” 这是每个候
选人都应当询问的问题。切记，候选人不能接受
关于此问题的含糊答案或口头答案。公司董事会
应当出具一封正式信函（有别于聘用合同），对继
任者计划和日期进行说明。
“一旦我入选，现任 CEO 的计划如何？” 候
选人应当避免这种情形：作为 COO 试用一段时
间，而这时间有可能一年乃至更长。
首席人力资源官的着力点
如果是内部选拔，遵循下列简单易行步骤，
首席人力资源官有可能提高内部遴选流程的效率：
将招聘和开发可能的 CEO 继任者的动态体
系安置妥当 麦肯锡咨询公司的一项最新报告显
示，大约 77%的企业抱怨“有时缺乏合格人才”。
实际上，在开始正式着手 CEO 遴选工作之前，企
业的首席人力资源官就应当聚焦于为企业囤积相
当的人才。
不断向董事会提供关于候选人的情况报告
董事会必须明了本企业后备人才的发展状况。每
年一次的董事会正式会议应当关注此事项。
鼓励董事会召开独立会议，对这些候选人的
绩效进行评估 董事会不应仅从现任 CEO 处获取
相关信息。权衡有助于遴选流程的有效运作，但
是如果董事会能够定期同候选人进行会谈和观察
的话，那么董事会能提高对比性。
和董事会通力合作，制定及微调 CEO 继任
者标准首席人力资源官必须确定随着时间的推
移，有关 CEO 继任者的标准是否仍然适用。如
果标准过时的话，他们应当鼓励董事会重新制
定。
如果是外部选拔，一般而言，首席人力资源
官在 CEO 外部遴选过程中发挥着较小或者行政
性角色。然而，作为具有相当影响力的人员，他
们仍能做出如下重大贡献：
推动董事会的遴选流程 他们能够帮助董事
会决定什么时候开始遴选流程（现任 CEO 计划离
职前的 12-15 个月通常较为合适）。他们能够鼓励
董事会针对度量众多候选人的标准达成一致。
帮助选择猎头咨询公司 首席人力资源官必
须意识到，一旦董事会决定不再考虑内部人选，
转而求助于外部遴选，那么猎头公司将取代首席
人力资源官进入董事会的视野。当然，通过向董
事会推荐猎头公司，首席人力资源官仍然可以做
出卓越贡献。此外，首席人力资源官通过充当企
业信息的提供者角色，仍可以提供相当有价值的
帮助。
发表客观意见 除了现任 CEO 之外，首席人
力资源官是对公司整体情况最心知肚明的人选，
他不仅能弥补董事会有时的漏缺，而且能向董事
会提供公司现任 CEO 领导力素质的评估意见。
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 23
领 导
但是，最后的选择 CEO 的环节是公司首席人
力资源官不应当参与的。要求首席人力资源官参
与决定他的下一任老板是不适宜的。 ■
原载《世界经理人》2003 年 12 月
抓住产品和客户
对所有企业家而言，挑战都是如何带动增长。
我刚刚上任的时候，为 GE 规划了一个蓝图，它
是由五个方面构成的：投资于科技；继续扩大我
们对客户的服务；更加注重客户，并且给客户带
来价值；让我们公司更加全球化，从而保持全球
范围的发展；不断发展新的业务，不断地完善 GE
的业务组成。每天我们都在执行这五项重大的战
略。这是使一个公司更加成功的方法。
所以很多人都说客户在我心里占据一个特殊
的位置。其实这并不是因为我的职业生涯是从销
售开始的。销售的经历的确教会了我许多，并给
了我很多真实的观点。我仍旧记得在 20 年前，我
当时在 GE 做销售。我那时常常对自己说：总部
随意发号施令总是让我很头疼。我还说：如果我
有一天能成为公司的重要人物，那我一定要改变
这个公司的工作方式。现在，这些帮助我实现目
标的事情就发生了。
接下来，我要问：什么是一个公司？怎么来
定义公司呢？它不只是一个财务部门，也不只是
一个工厂，而是产品，是卖给客户的产品。产品
和客户是最重要的，如果这两者你做得好的话，
那么其它的事情就迎刃而解了。
学会调控自己的情绪
在我做 CEO 以后，有过很多很好的经历，这
种经历是用其它方式换不来的。你可以看书中的
案例，可以看别人怎样领导一个企业，但是只有
你有机会去体验这些，你才会真正变得有能力。
像我一样掌管一个公司的时候，不允许有任何糟
糕的日子。我不能在走进办公室的时候说：“天哪，
我昨天非常糟糕，我现在该怎么办？”要是这样，
别人就会看着我说：“天哪，如果杰夫是这样想的
话，那我们还有什么未来？”所以每天我起床的时
候，对我来说这都是最好的一天。
我也有情绪糟糕的时候，但是我把它藏着。
每天早上，我会照着镜子对自己说：“你聪明，你
英俊潇洒，你肯定做得到。”然后我就将微笑挂在
脸上去上班，去改变世界。我觉得作为 CEO，你
没有时间去情绪低落，甚至在你执掌公司的时候，
不能有“记忆”。你不能说：“天呐，10 年前，两
年前或两星期前我怎么会做了这件蠢事！”你必
须活在当下。你必须对自己有信心。你必须对未
来充满希望。
给继任者充分发挥的空间
我一生当中最艰难的两年，不是过去（担任
GE 首席执行官）的两年，而是我在被选做 CEO
之前的那两年。这对我个人和家庭来说非常艰难，
怎样领导一家成功企业？
■ 通用电气公司董事长兼 CEO 杰夫•伊梅尔特
很多管理者每天都被纷繁复杂的琐事困扰，怎样从繁冗中抓住扼要?怎样在困
境中把握住自己?美国通用电气公司董事长兼 CEO 伊梅尔特将为您做一次全面示
范。
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 24
领 导
对参与的其他人也一样。我本人不会这样挑选接
班人，因为这不符合我的性格。我们当时的过程
是符合杰克（韦尔奇）的性格的，也适合当时的
公司。我们都相信杰克对每个人都是公平的，他
的确做到了。
在当时情况下，这种程序没问题。但是现在
公司变了，领导人的性格也随之而变。我在选择
接班人的时候会采取不同的方法。选择接班人的
过程不会是完美的，方式也不会一样。最重要的
是符合公司的利益，要给接班人最大的空间让他
成功。
对一些由企业家一手经营起来的公司，在选
择第二代领导人的时候，确实更加困难。我可以
给你一些我认为重要的基本原则。前任，就是第
一代领导人，他必须要走开，必须要完全消除他
的领导力。当时杰克替我做了一件事：他退出了
董事会，让我完全可以按照我的方式去领导。他
总是给我巨大的支持，我现在仍然和他交流，他
也经常给我一些建议。但是他离开了，我不用在
他的影子下管理公司。
还有第二点很重要的就是，不管是谁接任，
你们一定要给他们以最大的成功机会。我觉得如
果前任能够离开，然后新的领导人又能成功，如
果这两点可以做到的话，那么这个交接就是成功
的。
培养团队和建立信任
关于授权的问题，我觉得有两点很重要：第
一 是 人 。 你 一 定 要 花 时 间 来 培 养 人 才 ， 我
30%~40%的时间都花在沟通、管理和领导上，指
导他们，判断谁是最好的领导，我们又怎样让他
们做得更好。所以说，我的工作之一就是要来创
造其他的领导人，这样我就可以有一个团队，我
知道这个团队能够让公司成功，并且他们彼此信
任。因此如果你有可以信任的人，你就能够运营
一个很大的公司。而且你知道，整个公司的目标
是一致的，你可以做你想做的任何事情。我们公
司最高层的 6 位领导人都是我本人亲自挑选的。
第二点就是：要有很好的信息系统能够让我
每天了解整个公司的详细数据。我可以随时了解
公司的财务情况以及其它方面的情况。这个系统
就是让信息能够充分流通到公司的最高层。我如
果察觉到某个经理人向我隐藏实情的话，我就立
刻把他开除。我必须要确保我了解公司所有的问
题，而且我必须能够立即看到这些情况，一切未
经过滤的真实情况。
与小公司相比，大公司更要注重诚信。我不
是自己亲手签每张支票，我也没有办法查看每位
员工的打卡记录，我们有 30 万员工，我不可能事
必躬亲。因此和小公司比起来，大公司更要靠信
任来运转。任何违背信任的人都不能在我们公司
继续干下去。
从错误中学习
我总是学习新的东西。我经常到全球各地去，
领略不同的地方，结识不同的人，交换新的意见
和想法。我不是闭门造车，我不会拘泥于自己的
方式而不去了解新的动向，我会通过学习，了解
环境，来给公司确定未来的方向。如果我对未来
的方向判断出现了错误，那么我就要丢饭碗了。
作为一个领导者来说，你必须要能够学会如何选
择，如果你选错的话，就要承担责任。我花很多
时间到世界各地访问，跟客户进行交谈，同我们
自己的员工进行交谈，不断地了解有什么新的趋
势，有哪些新鲜的点子，不断地发展我的思维和
对未来的设想。对于错误，我可以容忍，每一个
经理人都会犯错。我自己在职业生涯中也犯过错
误。但是我不能容忍的是，那些不愿意从错误中
学习的人。
有个人风格的领导力
领导力其实也意味着你必须要能够有自己的
风格。这是一种个性化的风格，是你个性的一部
分。领导力实质上是一种自我反省。在其中，你
不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你
的领导风格之中。最糟糕的做法就是：去套用别
人的风格，再把它生硬地搬用到自己的身上。最
好的方法就是：我们向他人学习，并把它消化，
融入自己的风格。我的前任就有着非常强的个性。
我从杰克·韦尔奇那里学到了很多东西，但是我从
来不想成为第二个杰克，我还是想成为我自己，
还是想按自己的方式来做事。■
原载《中外管理》2004 年第 1 期
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 25
组 织
提起 IBM、波音、杜邦、GE 这些长寿公司，
人们首先想到的往往是其财富一代一代滚雪球式
的积累，或者是笼罩在其 CEO 等领导者头上耀眼
的光环和毋庸置疑的权威；提及其成功，人们也
很容易就将其归功于创立者的远见卓识，或者是
某一任或几任 CEO 的卓越管理才能。
人们很少会想到，在这些公司长达半个多世
纪甚至上百年几百年的历史中，某一位 CEO 即便
再出色，也只是公司所经历的众多 CEO 中的一
位。韦尔奇被称为全球 CEO 的典范，但在他前
面 GE 已经经历了 7 位非常出色的 CEO，韦尔奇
所做的一切也仍然没有离开首任 CEO 查尔斯·科
芬所立下的基本原则（只不过他贯彻得比其他几
任 CEO 都彻底），而他之后的伊梅尔特，也不见
得在业绩上会做得比他差（虽然不一定能获得他
的影响力）。也就是说，没有韦尔奇 GE 仍然运转
如常！
这就是这些长寿公司得以长寿的决定性因素：
某一任或几任 CEO 可以暂时为其带来辉煌或灾
难，却很难长期主宰它的命远；即便公司高层人
事更迭接二连三，却不能使其根基有些许动摇！
这在绝大多数中国企业中，仍然是不可思议的事
情。比如联想、长虹和海尔这三家比较典型的中
国企业，一两年以前，你提到它们，就不能不提
到柳传志、倪润峰、张瑞敏这 3 个人物，离开这
3 个人物，你很难预料这 3 家企业的未来；现在，
联想已初步实现了由柳传志时代向杨元庆和郭为
时代的转换，但海尔仍然是张瑞敏的海尔，长虹
仍然是倪润峰的长虹，其未来的可预期性远比联
想差。
那么，是什么原因致使 IBM、波音、杜邦、
GE 具有长寿的决定因素而其他公司却没有或还
不具备呢？这便是本文的主要议题：角色定位！
角色定位的原则和机制就像人类的基因，在这些
长寿公司的发展历程中，将成功的秘密从一代领
导人传给另一代领导人（尽管这些领导人可能是
在一种不自觉状态中获得它们的），而不管这些人
是谁。
什么是角色定位
为了真正理解角色定位，我们先看看实现了
角色定位的组织是怎样运转的。
在这样的组织中，不存在明显的权力派系和
裙带党朋，权力与利益处于“均衡”状态，它们受
制于某一规则而不是隶属于某些特定人员，最典
型的就是西方国家的三权分立原则，根据这种原
则，立法、行政、司法 3 个角色相互制衡，检察
官可以调查、指控克林顿，根据的正是他的司法
角色赋予他的权力。当然，现实中仍然很难摆脱
权力派系和裙带党朋，因为要完全实现角色定位
是很难的一件事。
我们还是回到商业上来吧。卓越的商业帝国
在其发展历史中，必然是比较好地贯彻了角色定
位的。以李嘉诚的和记黄埔集团为例：首先在创
业初期，它基于一种权力定位，任何决策都是李
嘉诚拍板，其出类拔萃的商业运作能力，致使公
司获得了巨大的成功，也树立了“李超人”这一形
象，从而过渡到人物定位，吸引大批英才投奔其
麾下，企业迅速壮大；但当“李超人”个人的能力
不足以驾御一个庞大的帝国时，他便开始引进利
益定位和角色定位，自己退居董事会主席，大量
引进职业经理人，这些人成为“打工皇帝”，他们
对自己所肩负的角色责任负责 （类似于检察官
对自己所肩负的司法责任负责一样），而不是像其
他没有完全从家族制管理下摆脱出来的企业的经
角色定位：GE 长寿的秘密基因
■ 张锦喜
不管你信不信，GE 成为一家伟大的长寿公司的秘密，就在于它离开任何一任
CEO 仍然能运转如常，哪怕是韦尔奇！
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 26
组 织
理那样，将大量的精力用于解决各种人际矛盾。
由此可见，企业的角色定位实际上是一种企
业原则和机制，根据这种原则和机制，企业的运
转可以分解为各种角色及其责任，比如董事长、
总裁、CEO 等高层，人力资源经理、财务经理等
职能管理者，门卫、焊接工人、出纳等最基本的
工作岗位，所有这些角色都有其应该承担的责任，
对其责任负责，评价一个人是否称职，也就是看
其是否做到了其职责要求他做的。在一个管理健
全的企业，人与人之间、人与企业之间的关系正
是建立在“对事不对人”基础上的，摩托罗拉前董
事会主席兼 CEO 高尔文在这方面应该有最深刻
的体会：尽管他是摩托罗拉创始人高尔文家族的
人，但当股东认为他不再胜任 CEO 的角色职责
时，他便不得不下课了！
你的企业实现角色定位了吗
既然角色定位如此重要，那么怎样判定一个
企业是否实现了角色定位呢？主要可以从以下几
个方面去判断：
首先，你的企业是否形成了一套完善的基于
角色分工的组织系统和推动这个系统健康运转的
机制？同时，随着时间的变化，对角色分工及角
色的职责都会有新的要求。有太多的企业，在成
功之后由于没有及时对角色的职责做出调整，致
使领导人不思进取，最后阻碍了企业的进步。真
正实现角色定位了的企业，它会随时自动做出标
准上的调整。你的企业在这方面做出及时反应了
吗？如果是，那么你的企业具备了角色定位的外
在特征。
其次，每一个角色的能力是否足够胜任？假
设不能胜任，再好的分工、组织系统和机制都是
一句空话。打个比方，如果罗纳尔多的角色能力
不强，巴西队也许就失去了强大的攻击力。为了
实现角色定位，企业首先要关注人力资本的角色
能力，并确立尊重这种角色能力、激励和强化角
色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能
力并朝某一角色方向定位。
再次，企业是否提供了这样一个环境：角色
不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色
事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃的角色
能力的人员，他拥有角色责任内的最高事务处理
权力，也就是“角色终决权”。我们仍以欧美国家
的“三权分立”为例，根据这一原则，总统出了任
何事，国家仍能正常运转，不像古代皇帝驾崩，
马上引起派系之争；因为总统只是一个“角色”，
军队只听命于“总统”，不管他叫小布什还是小明，
而总统离职，也不可能先安排任何级别的内阁继
任人选。
最后，是否实现了角色责任原则？一个角色
有角色权力的同时，也就必须承担角色责任。以
实现“首长负责制”的组织为例，角色责任的最高
体现，就是“引咎辞职”制度或“首长罢免制”，2003
年中国政府在“非典”事件的处理中获得了广泛的
赞誉，就是因为中国政府在管理运作中体现了角
色定位的责任原则——罢免了两个必须负最高责
任的首长，而不再是只处分直接责任人。这个原
则体现在企业中就是，不能完全履行角色职责的
相关人员，不管是谁，都必须让位于贤。
推行角色定位的五大法门
企业的 4 种组织原则
权力定位。以权力为中心的定位。在封建王朝中，皇帝的权力高于一切，管理集团按权力
定位组合，其兴衰更替就基本决定于最高权力者的素质。如，清朝的康熙、雍正、乾隆都是高
素质的 CEO，到嘉庆之后就一代不如一代，他们已经没有皇帝的角色能力，但因为拥有最高权
力而仍然充当 CEO 的角色。当代企业中，权力定位常见于家族式管理的企业。容易产生利益派
别和裙带关系是权力定位的主要特征。
人物定位。权力定位的极端就是人物定位。一个组织中，巅峰的权力定位总是和巅峰的人
物定位相联系，如成吉思汗、拿破仑·波拿巴。但随着英雄人物的消失，组织随即从光辉的顶点
陨落消失。中国企业中，人物定位的不胜枚举，像爱多的胡志标、三株的吴柄新，这些企业也
往往像它们的“英雄”一样，犹如昙花，只有灿烂的一刹那。
利益定位。一切以利益为中心的定位。这种定位的优越性在于它认可和激发人的个人价值
和功利性，使得每个人为实现自己的价值而激发潜能，创造绩效；致命之处是利益至上，常常
产生某种原罪。前些时候，欧美大批的公司财务丑闻就是利益定位的结果。利益定位的组织最
终会受到角色原则的冲击而解体或蜕变，如发生利益冲突时，就有可能导致管理层分裂出走、
引发企业波动。
角色定位。这是一种最先进的组织原则，它强调角色分工、角色能力和角色责任，是长寿
公司之所以长寿的秘密基因。
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 27
组 织
也许你会问：既然角色定位有如此大的魔力，
那为什么长寿公司仍然是凤毛麟角？难道是角色
定位的原则太难实现？你说对了！的确，要实现
完全的角色定位，确非易事。想一想，有几个企
业的老板或现有决策层愿意承认自己的角色能力
不称职呢？即便承认了，又有几个真正愿意负起
责任来呢？但是，下面的五大法门，在您的企业
走向角色定位的路上还是能够起到一些帮助的。
1.界定所有者的角色
所有者总是会自觉不自觉地采取利益定位。
但是，如果他希望基业常青，而不是接受“富不过
三代”的宿命，就必须承认：只有使公司的人力资
本实现角色定位，才能建立自己长期的核心优势，
才能有长远的利益。在实际操作中，所有者个人
可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原
则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接
干预管理，例如，强行将某位不能胜任的亲属放
置在高管的位置上。这一点做到了，其他的都容
易得多。
2.建立角色职业生涯规划机制
从 CEO 开始，首先必须摒弃这种观念：现在
自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清楚
认识到：角色定位的核心是角色能力的不可代替
性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新
的角色职责上做得最好。为此，公司有必要建立
起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制
的要求来不断强化自己的角色定位。新员工从进
公司开始，人力资源经理和直接主管就要努力协
助其寻找合适的角色位置，并不断强化其角色能
力。
比如，一个技术员，进公司时是助理，尽管
他受到某种技术高等教育，但他的潜能并不在技
术而在销售，公司就必须辞退他或有将其调往销
售角色进行定位的流程和制度；而如果他适合做
技术员，则必须在一开始就有这样的规划：他达
到何种条件，能够做初级工程师、中级工程师、
高级工程师。这相当于在每个职位上建立一个金
字塔，而且明白无误地告诉员工，如何达到塔顶，
成为该职位上不可代替的卓越角色。这里的“何种
条件”仅限于两个方面：角色能力与角色绩效，除
此之外的其它因素必须摒弃，如剔除或弱化和年
龄相关的因素，甚至弱化学历、资格认证因素。
3.建立角色激励机制
如果在公司中，某员工是可有可无的角色，
则该员工就未实现角色定位。角色职业规划只是
基础，要让员工自觉、自主按角色定位规划来发
展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制
是将薪酬提升、职务提升、技能评级都按角色原
则设计，作为一种激励。
根据这种机制，也许部属的职位不可能超越
经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬
可能超越经理；如果按照经理的角色职责这个部
属更能称职时，就必须有机制将这个部属进行提
升。
4.建立角色能力培养和考核机制
一个员工很难从一开始就是独当一面且不可
代替的角色，公司必须建立角色能力培养机制来
培养他，这种机制必须和角色规划机制、角色激
励机制系统设计相配套。人力资源部门必须不断
跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其
角色定位；同时，从角色能力和角色绩效出发建
立考核机制并进行考评，并根据考评结果，对称
职的予以提拔，不称职的予以撤职。即使是对继
任 CEO 的选拔，也要按角色原则而不是和某些大
股东的关系原则、利益原则来进行，这样角色定
位才能做得彻底。
5.从管理层开始，打造角色组合
企业高层的角色定位对一个企业是至关重要
的，无论是从职责还是能力角度来看，这都需要
一系列的角色才能胜任。不仅如此，公司中层和
普通员工也必须实现完美的角色组合。为此，必
须从管理层开始就打造角色组合。
这就需要首先在管理高层形成一个优秀的互
补组合，然后逐步细化下去：根据公司的使命，
部门主管逐步优化角色能力，尔后，部门主管在
人力资源部门的配合下，努力将部门团队打造成
优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。这
就像一个球队，它的出色并不一定是因为所有的
球员都非常出色，但一定是因为每个球员都实现
了很好的角色定位，而所有的球员又实现了一个
完美的角色组合。■
原载《公司》2004 年第 2 期
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 28
组 织
在企业界，高层经理遇到的最令人一筹莫展，
最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。
这种抵制的表现形式可能多种多样：产量持续下
跌，辞职和要求换岗的人数增加，争吵不断，有
人闷闷不乐、心存芥蒂，有人消极怠工或者干脆
甩手不干，当然免不了还有许多关于变革不会奏
效的谵言妄语。在这些对变革的抵制中，即便是
最微不足道的也会让人大伤脑筋。
当推行变革的管理者们遭到抵制时，往往引
用“人心不思变”的陈词滥调来自我解嘲，却从来
不深入探究个中原因。然而，在企业界，变革总
是层出不穷，尤其是那些重要的“微调”从来就没
间断过，这样的变革包括工作方法的调整、日常
办公程序的调整，机器或办公桌位置的调整，人
事安排以及工作职衔的调整等等。
这些小变动没有一个会成为头条新闻，但合
在一起却极大地推动了劳动生产率的提高。虽然
它们并不是那种万众瞩目，千载难逢的技术革命，
不会引起大规模裁员或废弃传统技术，但对于企
业的进步却至关重要。
那么，员工是不是一定视变革为苦果从而予
以抵制，企业管理者又是不是永远都得强迫抵制
变革的员工硬吞下这颗“苦果”呢？我的回答是：
绝对不是。本文的观点是：人们对技术变革的抵
制并没有顽固到这等地步，绝大多数抵制现象其
实并非不可避免。本文中，我将就这一观点做以
下 5 个方面的探讨：
一、消除对变革的抵制有一个日渐流行的做
法，即让相关人员“参与”变革方案的制订。然而，
在实际操作中把“参与”当成一种可以操纵的手段，
未必有益于管理层对问题的深入思索，反而可
能带来麻烦。
二、要想消除变革中的抵制现象，关键在
于了解抵制现象的实质。事实上，员工们抵制
的往往并不是技术性的变革，而是社会性的变革，
即通常伴随着技术性变革而发生的人际关系变
动。
三 、 对 变 革 的 抵 制 通 常 是 由 专 职 人 员
（staff specialist）的某些盲点和态度造成的，
而这些盲点和态度的形成又是源于专职人员对
新创意技术面的过于关注。
四、管理层可以采取具体措施，以富有建
设性的方式帮助专职人员改进态度。这些措施
包括：制定新的专职人员业绩指标，鼓励他们从
新角度思考问题，并且使他们充分认识到，在指
导技术变革方向和安排变革进程时，抵制变革的
迹象是一种有用的预警信号。
五、在专职人员和生产人员共同参加的以变
革为主题的会议上，高层经理们还可以更有作为。
他们不应只关注进度表、技术细节，工作安排等
具体事项，还应该关注有关这些事项的讨论会促
使人们抵制还是接受变革。
首先让我们来看看对抵制变革这一现象的本
质所做的一些研究，其中有两项是我着重想要讨
论的。从中我们可以看出对抵制现象的不同解释
以及在日常管理中对这一问题的不同处理方式。
如何面对变革中的抵制现象
■ 保罗·劳伦斯(Paul R．Lawrence）
本文选自《哈佛商业评论》在创刊 75 周年之际所统计的读者重印次数最多的前
100 篇文章。需要特别指出的是，这些文章都是当时那个时代的产物，也是对那个时
代发表的观点，但是这些篇章都经受住了时间的考验，管理者们一次又一次地回过
头来，从这些文章中挖掘出管理学的不朽真理。也正是这些经典之作，构成了管理
实践和理论的基石，的确值得再三回味。
该文首次发表于 1954 年，1969 年再版，劳伦斯教授在再版之际还专门写了一篇
《回顾性评论》。
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 29
组 织
参与就够了吗？
第一项研究是由莱斯特•科克（Lester Coch）
和小约翰·弗伦奇（John . French，Jr.）在一家
服装厂做的。这项研究之所以值得一提，是因为
在我看来，这是迄今为止在工厂环境中针对抵制
变革的现象所做出的最具系统性的研究。该项研
究的基本情况是这样的：
两位研究人员在工厂的生产人员中选取了 4
个不同的小组。这些工人的薪酬发放标准基于一
种改良过的计件工资制（piece-rate）。研究人员对
每个小组的操作流程做了不同方式的小幅变革，
然后仔细地记录下变革带来的结果，以便观察可
能会出现的抵制现象。选取的这 4 个试验小组在
工作效率和团结程度上大体相似：研究者对每个
小组既定操作流程的变动幅度也都大致相同。
对第 1 个小组采用的是被研究人员称为“无参
与”（no-participation）的变革方式。该小组被召
集到一个房间里，在那里，几位专职人员跟工人
们说，操作流程中的一些工作方法需要做些小改
进。接着，他们向工人们详细说明了这一变革的
内容，并告知他们变革的原因。然后就让工人们
拿着操作指南，回去按照新方法完成工作。
对 第 2 个 小 组 采 用 的 是 “ 代 表 参 与 法 ”
（participation-through-representation）。这种方式
不过是对第 3 和第 4 小组所采用的方式的一个变
体，最终证明并没有多大研究意义。
对第 3 和第 4 小组采用的都是一种基于“完全
参与”（total participation）的变革方式。两个小
组的所有工人都与相关的专职人员碰了头。专职
人员声情并茂地向工人们阐释削减成本的必要
性。大家达成了共识，认为可以节省一些成本。
接着，两个小组讨论了如何对现行工作方法加以
改进以及如何废除一些不必要的操作程序。当新
的工作方法成型之后，所有的工人都接受了培训；
另外培训过程中还有做时序研究（time-study）的
人员在一旁观察，以便订立新的计件工资率。
研究成果：研究人员的报告显示：推行变革
的方式不同，导致产生的结果之间有着天壤之别。
●“无参与”小组——最引人注目的差异存在
于第 l 组（“无参与”小组）和第 3、第 4 组（“完
全参与”小组）之间。第 1 组的产量立即下跌到了
原来的三分之二，并且在实施变革计划之后的 30
天里一直停留在这一水平上下。研究人员进一步
报告说：
“抵制现象几乎在变革开始之后立刻就产生
了，工人对管理层有着明显的抵触行为，比如与
方法工程师（methods engineer）发生冲撞、对主
管心怀不满，故意磨洋工以及不肯与主管合作等
等。在变革进行到第 40 天的时候已有 17%的人
辞职。工人们对计件工资率大为不满。然而研究
人员经过检查，发现计件工资率实际上定得还颇
为‘宽松’。”
●“完全参与”小组——与上一记录相反，第
3 组和第 4 组的产量刚开始的时候略有下跌，但
是很快产量不仅恢复到了原有水平，而且还超过
了这一水平。在这两个小组里，没有出现对专职
人员或主管心怀不满的迹象，在试验期间也没有
人辞职而去。
对结果的评估：我们不需要逐一探究两位研
究人员基于这些试验所做的全部判断，就能清楚
地得知他们的结论——让变革所涉及的相关人员
参与制订变革方案能够克服人们对工作流程变革
的抵制。
这是一项非常有益的研究，但其结果很可能
让工厂的经理们仍然感到困惑：“我们下一步该怎
么做？”症结主要在“参与”（participation）这个词
上。这不是什么新鲜词，在管理学期刊上常常可
以看到，在管理层的讨论中也常常可以听到。事
实上，“让员工参与制订改革方案是件好事”这个
说法几乎已经成了管理学界的公理。
然而，参与并不是人为创造出来的，也不是
变戏法能变出来的。你肯定不能像买一台打字机
那样将它买来。你不可能聘请到天生就懂得如何
得到人们的参与的生产工程师，会计师和其他专
职人员。将一群主管和专职人员召集起来并劝告
他们说：“去吧，让人们参与！”这样的做法到底
有多大帮助？这一点很令人怀疑。
参与是人们的一种感觉，并不仅仅是被召集
起来参加讨论这种机械呆板的行为。常识告诉我
们，人们若能受到平等对待——比如，由于他们
自身的价值被尊重，他们的意见也得到了尊重
——他们就更有可能做出积极的反应。而如果只
是通过谋略将他们召集起来并询问一些预先盘算
好的问题，他们就不会有这种反应。事实上，许
多主管和专职人员在和高层经理们打交道时都曾
有过一些不愉快的经历，那些高层经理不过是读
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 30
组 织
了一些谈论参与的文章，就把它拿来作为一种新
的心理学的小伎俩，让下属以为是他们自己“想要”
做那些高层经理叫他们做的事。这同在很苦的药
片上裹一层糖衣别无二致。
因此，如何得到这种所谓的“参与”仍是一个
有待解决的问题。而且在科克和弗伦奇的试验中，
“参与”究竟是不是决定性因素？或者说，在它的
背后到底还有没有某种意义更为深远的东西？这
也仍然是个疑问。
抵制的是什么？
现在，让我们来看看第二项关于变革抵制现
象的研究。当我和我的一位同事在一家生产电子
产品的工厂里做研究时，我们有机会看到不少事
情的发生，这使我们对变革抵制现象有了一些新
的看法。其中有一件事最能说明问题。
●我们当时正在观察一位生产工程师和一位
操作工的工作。这位操作工是由厂里安排来与工
程师合作的，他们要组装和测试那位工程师正在
开发的一项试验产品。工程师和工人在工作中几
乎天天都保持不断的联系。我们常常看到，工程
师对新产品的某个部件提出一些修改意见，然后
就自己的想法与操作工讨论，并请她试试这一改
动，看看效果怎么样。而那个工人也常常将组装
零部件时突然产生的想法告诉工程师，工程师随
即会考虑她的想法，有时还会让工人试试，看看
是否可行。
这两个人之间的典型对话可能是这样的：
工程师：“昨天晚上我一直在想这几天我们在
装配 X 零件时碰到的那个难题。我突然想到，假
如我们在装配前把零件放在清洁溶液里清洗一
下，也许问题就解决了。”
工人：“好啊，我觉着应该试一下。”
工程师：“我去给你弄点合适的清洁溶液。要
不你拿 50 来个零件试一下？记下发生的情况。”
工人：“没问题，我都记下来，回头告诉你结
果。”
这一幕我们暂且记在心里，再看看第二幕场
景，出场人物还是同一位工人。有一天，我们看
到另一位工程师来找她。我们知道，这位工程师
以前没和这个工人打过交道，他是由于自己的专
业技术资格而被请来研究新产品的某个具体问题
的。该工程师决定对产品的某个零件做些修改来
解决这个问题，他还用自己的新方法制作了一些
零件。下面是当时发生的情况：
●工程师手里拿着新零件走到那位操作工面
前，用手势向她示意，表示自己想要她试着用这
些新零件装配一些产品。操作工人接过一个零件
就开始装配。我们注意到，该工人在处理这个零
件的时候没有像往常那样小心。装好之后，她测
试了一下，产品没能通过检测。她转向这位新来
的工程师，以一种幸灾乐祸的口吻说：“不行。”
新来的工程师示意她应该再试一个。工人照
办了，但还是不起作用。于是，她开始用手头所
有的新零件来组装产品，每一个新零件她都是以
一种少有的毛毛躁躁来处理的。新零件全都不行。
该工人又一次转向那位工程师，告诉他新零件不
能用。
那个工程师离开了。之后，这名操作工得意
洋洋地向原来的生产工程师谈起这件事，说新来
的工程师的主意不顶用。
社会性变革：从这两幕情景里我们能了解到
什么呢？首先，这有助于我们认识到——变革既
有技术性的一面，也有社会性的一面。变革的“技
术面”指的是对工作中的实际规程所做的一定的
修改，变革的“社会面”则是指变革方式，那些受
其影响的人认为这一方式将改变自己在组织中业
已确立的关系。
通过前面的两段情节，我们可以清楚地看到
这一差异。在这两段情节中，变革在技术面上其
实完全相同——都是要求工人用一件稍稍修改过
的零件装配产品；而在社会面上却相去甚远。
在第一幕场景中，生产工程师和操作工之间
倾向于维持“礼尚往来”这种双方都习惯了的关系。
操作工习惯于被当做一个拥有宝贵技术和知识并
对自己的工作具有某种责任心的人，所以当工程
师向她提出自己的想法时，她觉得工程师是在以
往常的方式对待自己。然而，在第二幕场景中，
新来的工程师不仅提出了技术变革的建议，还改
变了该工人与组织中其他人打交道的习惯方式。
他举止唐突，又没有任何解释，使得该工人害怕
自己往常的工作关系也被改变。说到底，那个操
作工只是不喜欢别人对待她的新方式罢了。
这两幕场景的后果也极为不同。在第一幕中
没有任何抵制变革的迹象，我们看到的是一个非
常有前景的解决方案——清洁溶液能否提高产品
的质量，通过试验自然揭晓。而且如果生产工程
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 31
组 织
师提出新建议，操作工人也愿意接受。然而在第
二幕场景中，我们从操作工对零件的粗心大意以
及对零件失效的幸灾乐祸中，则看到了抵制现象
的存在。工程师和操作工虽然忙活了半天，但并
没有真正证明修改过的零件是否有助于改进产品
质量。而且有迹象表明，这位操作工将会抵制该
工程师今后提出的任何变革想法。以上两幕场景
表现出来的两种对比鲜明的行为模式，我们可以
用图表的形式表示出来。（参见副栏“两种对比鲜
明的行为模式”）从这两种模式可以明显地看出：
决定变革结果的变数就是变革的社会面。换句话
说，操作工所抵制的并不是像这样的技术性变革，
而是伴随而来的人际关系变化。
验证：这一结论是基于多个案例得出的。在
我们的研究课题中有很多其他案例也证实了这一
点。此外，我们的结论也可以从科克和弗伦奇的
研究中得到证实，尽管他们做出了不同的阐释。
科克和弗伦奇在他们的报告中告诉我们，在
推行变革时，第 1 组也就是无参与小组采用的是
一般企业通常采用的变革方法。但同时他们也告
诉了我们一些该工厂日常对待操作工人的方式。
例如，该公司在劳资关系方面的政策较为进步，
公司和主管人员在处理员工事务时高度重视公正
和坦诚，他们鼓励员工向管理层反映自己的问题
和意见。生产人员也习惯于根据公司的标准产量
指标来衡量自己的业绩。
现在让我们将第 1 组工人“习惯”的工作关系
与在这一特殊变革中受到的对待做个对比。我们
可以看到两者之间的差异还是相当大的。当管理
人员将工人们召集到房间里进行训示时，工人被
当成是对工作一无所知的人对待。这实际上是告
诉工人们：他们并非自己所以为的高效率的技术
能手，他们的工作效率并不高，现在要由一些“外
人”（那些专业技术人员）来告诉他们该怎么做。
这样一来，工人们除了把变革当做是对自己惯常
工作关系的威胁之外，还能当做什么呢？这完全
是我们研究课题第二幕场景的再现，而且结果也
如出一辙：抵制现象出现了，产量也是持续低迷。
现在再看看第 3 和第 4 小组，也就是完全参
与小组。科克和弗伦奇认为，在这两组案例中管
理人员推行变革所采用的方法，对一般企业而言
是“全新”方法。然而，在生产人员看来，这根本
就不是什么新鲜东西，只不过是在对待他们的方
式上延续了这家工厂往常的做法罢了。结果怎么
样呢？他们接受了变革，技术上有所改进，业绩
也有所提高——这些结果与第一幕场景中的操作
工和生产工程师产生的结果非常相似。
因此，科克和弗伦奇的研究数据有助于证实
我们的结论：变革是否会遭遇抵制，并不取决于
其技术层面——如变革类型和变革规模；而是更
多地取决于其社会层面。
问题的根源
这些研究结果对于管理层的启示在于：高层
经理和专职人员根本不需要熟谙获得人们参与的
技巧，而是要能真正深入、细致地了解，哪些社
会关系会受到变革及其推行方式的冲击，哪些将
维持原状。
这些研究结果也符合日常管理实践。如果静
下心来想一想，我们就会发现，工厂中有许多变
革并没有遇到任何抵制。我们发现，那些整天密
切合作的人总是在不断地交换意见，商讨如何在
操作流程中走捷径或进行小幅改动；而人们在采
纳这些意见时是如此的轻松和自然，以致我们很
少注意到这些变革，甚至从不把它们当成是变革。
其中的道理在于，由于这些人们之间的协作非常
紧密，他们能够本能地理解和体谅工作中形成的
社会关系格局，因此，在这种渐进的日常变革中
他们不会觉得自己受到了威胁。
相反，那些被我们标榜为“变革”的管理措施，
通常是由生产一线之外的专职人员发起的。这些
变革是我们看得到的，也是最常遭遇抵制的。由
于工作性质的原因，企业中的专职人员大多与生
产人员没有密切接触，因此，对自己的变革主张
可能会给复杂的社会关系格局带来何种影响，他
两种对比鲜明的行为模式
变革
技术性方面 社会性方面 后果
第一幕
在组装前清
洁零件
维持操作工业已
习惯的工作关系
● 没有抵制
● 产生有益的技术成效
● 乐意接受更多的变革
第二幕
使用新零件
组装
威胁到操作工已
习惯的工作关系
● 有抵制的迹象
● 没有产生有益的技术成效
● 不乐意接受更多的变革
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 32
组 织
们也很难有直觉性的了解。还有，我们的专职人
员与生产人员日常打交道的机会很少，因此他们
很难自发地对这些工人的知识和技术产生敬意。
结果是，这些人的行为方式往往会威胁和破坏既
有的社会关系格局。令人痛心的是，这些破坏行
为很多都是不经意的，而且也是可以避免的。
然而，企业必须要有自己的专职人员——不
仅包括各种工程技术人员（产品、工艺、维护、
质量以及安全方面的工程师），还要包括成本会计
师、生产调度、采购员和人事专员。基于前述的
原因，他们发起的变革遭遇到抵制似乎在所难免。
那么，最高管理层是在不断抵制变革的行为面前
妥协呢？还是采取建设性的行动来应对这一问题
呢？
我相信，我们在各种工厂环境中所做的研究，
说明了变革抵制现象产生的原因，也指明了管理
层理当采取的对策。让我们先来看看“原因”。
过于关注自我：我们常常可以看到专职人员
在工作时带着某些盲点，而当他们向生产人员推
行变革的时候，这些盲点会让他们陷入麻烦之中。
其 中 的 一 个 盲 点 是 “ 过 于 关 注 自 我 ”
（self-preoccupation）。这是指技术人员本人对变
革的技术层面非常热衷，不遗余力地加以推广，
他们完全忘掉了由此可能给其他人带来的各种烦
心事。下面便是两个例证：
●有一次，有一名专职人员怀着最美好的愿
望实施了一项技术变革，结果这项变革大大降低
了许多熟练工人在工作中得到的满足感。以前工
人们制造出的产品是放在工作位置旁边的，这样
每个人都能看到并欣赏自己的劳动成果，而现在，
这些产品在完成后立刻就会被拿走。工人们可不
喜欢这样。
糟糕的是，这么做在成本或技术上并没有一
个说服力很强的理由。那些推行这项变革的专职
人员一味沉浸在自己的想法中，以致当听到工人
们对变革的抱怨时，都弄不懂他们抱怨的究竟是
什么。他们将所有合乎逻辑的理由都搬出来，开
始喋喋不休地争辩，力图证明为什么从成本角度
讲这一变革是合理的。最终的后果就是产量一直
停滞不前，工人们也始终耿耿于怀。
●一位生产工程师曾在企业中的一个部门着
手推行一些工作方法的改革。她这么做一心想的
是抓住这一机会向上级“证明”自己这份工作的价
值。她是如此专注于个人的愿望，迫切地想要展
示自己的技术才能，以致对一些已经相当明显的
实际问题全然没有在意。事实上，工人们一直试
图引起她对这些问题的注意，但这一切与她所关
注的能展示她才干的时序研究相比实在是不起
眼。结果正如我们可以预料的那样，很快她的所
有想法都开始遭到抵制，最终她为自己的才能“赢
来”的不过是个恶名。
由此可见，在这两个例子中，相关的专职人
员在推行变革的时候都没有考虑到其社会面。出
于不同的原因，他们都对变革的技术面过于关注，
以致根本无法看出或理解问题的所在。
有时候，我们可能会希望人们在决定是否接
受变革时只看变革在技术上是否有效。然而事实
是：抵制现象是否会出现最终还是取决于变革的
社会面。无视这一事实肯定会带来麻烦，惟有因
势利导才能带来正面的结果。我们一定不要忘记，
这些有时看起来让人头疼的社会关系格局对于工
作业绩来说是必不可少的。假如没有现有的社会
关系网络，工厂里的大多数员工都会无所适从，
不知如何开展协作。代表着管理层的专职人员若
想让新的技术理念被顺利接受，就应该顺应这一
关系网络，而不是去冲撞它。
忽视了生产人员的实践经验：许多专职人员
的另一个盲点是既看不到生产实践经验的优点，
也看不到生产实践经验的弱点。他们没有认识到，
领班和生产人员也是专家，是有实践经验的生产
问题专家。这一点本不应赘述，但是令人惊讶的
是，竟有如此多的专职人员认识不到一个事实
——尽管他们可能懂得很多生产流程方面的技术
知识，但对于如何让一组工人和设备正常运转，
领班或工人们则有更多的感性认识和实践经验。
生产人员所具备的经验常常能给专职人员带
来实际帮助，这些帮助至少体现在以下两点：一，
生产人员总能发现专职人员的想法在实际操作中
会遇到的问题，并能提前解决这些问题；二，生
产人员往往能利用自己在现有社会关系中的人缘
把事情办妥。如果给他们机会，他们还能运用这
方面的知识，协助找出变革中哪些部分会给社会
关系带来令人不快的影响。由此专职人员就能在
不损害变革的技术价值的情况下，在工作中避开
这些雷区。
此外，某些专职人员还必须认识到，即使制
订了缜密的改革计划，要想把改革成功地推广到
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 33
组 织
生产实践中，仍需假以时日。哪怕改革本身也许
并不会受到抵制，仍然是要花时间等待的。这是
因为要有效使用新方法和新设备，生产人员必须
学习一些必备的技能，而且就新方法和新设备而
言，即使采用了最优秀的工艺，也总会有些故障
要排除。如果专职人员对这些学习步骤不耐烦，
工人们就会有一种被逼迫的感觉，这等于是要他
们改变自己已经习惯的工作关系。那么就算他们
以前没有抵制情绪，现在却有可能开始逐渐形成。
此时，如果专职人员再不分青红皂白地指责
工人们抵制变革计划，局势就会更加恶化。试想
一下，正当自己竭尽全力学习复杂新方法的时候，
却被指责为抵制变革，如何能不恼火？
管理层的对策
许多抵制现象是由专职人员对本职工作以及
变革计划的某些态度造成的。幸运的是，管理层
可以影响这些态度，从而从根源上解决这些问题。
扩大专职人员的兴趣：专职人员往往会由于
为某个变革计划煞费苦心而渐渐将自己与这一计
划等同起来，这种现象相当普遍。对于公司来说，
当该专职人员独自或与关系很密切的同事合作制
订某一变革计划时，这种现象不会带来什么不好
的后果，因为这个计划是“他的宝贝疙瘩”，公司
只会从他对工作的全心奉献中受益。
然而，举例来说，如果专职人员向某组生产
人员推行一项变革，那么他对自己计划的这种极
端认同感可能会导致他不愿接受任何修改建议。
他就是不想让任何人篡改自己的宝贝计划。如此
一来，生产人员自然会将他的这种态度理解为不
尊重他们的建议。
在某种程度上，专职人员对自己工作极端认
同这一问题只有靠时间才能改变。不过，我们在
此提出 4 项加速这一过程的建议：
1.通过巧妙地安排日程进度，管理者往往能
让专职人员将兴趣转移至另一项刚启动的项目。
2.管理者还可以通过辅导和示范的方式，敦
促专职人员对生产人员的贡献产生一种更自然的
尊重。如果在这方面做得好，问题差不多就解决
了。
3.管理者应该引导专职人员认识到：他们从
效率和创造力中所获得的满足感，也是生产人员
想要的，而他们对生产人员的排斥却使后者得不
到这种满足感。经验表明，与组织中的其他人分
享创意所带来的快乐并从中寻求满足感，也可以
对专职人员产生激励作用。
4.有时，管理者还可以引导专职人员，让他
们看到：与苦思冥想提出一个创意相比，更好地
理解和处理人际关系从而赢得他人对自己想法的
接受，同样具有挑战性，同样值得去做。
使用易懂的语言：有一个问题是必须克服的，
大多数专职人员可能都有这样一种态度：他们认
为自己提出某些变革的原因非常复杂、非常专业，
不可能向生产人员解释清楚。确实，生产人员可
能会发现自己很难搞懂专家们的某些分析技巧，
但这并不妨碍他们得出一个结论——如果专职人
员不想方设法将自己的观点“翻译”成他们能懂的
语言，那就是想用令人眼花缭乱的数字和公式来
糊弄他们——这是在侮辱他们的智力。下面的案
例可以说明这点：
●某技术专家凭借一套复杂的数学公式暂时
将自己的变革方案“推销”给了一名车间领班，而
这名领班其实并没有真正理解。结果，当他试图
向自己手下的工人们推销这项方案时，却招来了
大家的攻击。工人们向领班提出了几个尖锐的问
题，他答不出来。尴尬的遭遇使得他对这项改革
产生了反感和抵制情绪，以致整项提案最终成了
泡影，最终不仅在人际关系上，也在工厂的技术
进步上造成了遗憾。
为什么要培养专职人员的兴趣，让他们愿意
同生产人员合作，直到他们的建议显得“合乎情
理”？这在技术上和社会关系上都有一些非常过
硬的理由。（这并不是说要让工人们像专职人员
那样彻底地理解变革建议，而是说应该让工人们
能根据自己的工作经验体会到变革的必要性）专
职人员如果不能提供充分的解释，则很可能意味
着：工人们以前能够理解他们的工作并从中得到
满足，现在变革会使他们的工作变样，他们将不
能理解自己的工作，并且从中得到的满足也会大
大减少。
这种满足感的丧失不仅关系到相关的人员，
对公司的影响也是巨大的，因为任何公司都想从
工人那里获得最高生产率。那些不能透彻理解自
己工作的人，就没有机会发挥人类所独具的能力
——对自己所做的事情做出有见地的、明智的判
断。不仅如此，如果工人对工作感到困惑不解，
他们还会闷闷不乐，生产效率自然也会下降。
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 34
组 织
因此，企业最高管理层以及负责生产的高级
经理务必了解专职人员实施变革的情况。他们可
以就专职人员的报告提一些探究性的问题，认真
倾听报告中有关员工反应的信息：而且如果有机
会，他们还应当实地考察专职人员的工作。有时
他们也许还得痛下决心，毅然推迟变革计划的实
施，直到生产人员准备就绪。不过，大多数时候，
最高管理层都可以与专职人员进行坦诚直接的讨
论，对其采取的变革方式进行评估，这样沟通一
段时间后，就能帮助专职人员了解与生产人员应
该形成什么样的关系。
重新看待抵制现象：另一个给专职人员带来
麻烦的态度，是预计所有相关人员都会抵制变革。
如果专职人员确信大家会盲目固执地抵制任何新
想法，那他很可能发现这些人的反应果真会如他
所想的一样。这一点非常奇怪，但却是事实。其
实这一过程是顺理成章的：只要将应当采纳新想
法的人当成是顽固不化的，他们受到对待的方式
就会因之改变，从而导致他们最后真的会固执地
抵制那项变革。
当真有抵制现象出现时，不应该把它当作某
种需要扑灭的东西，而是最好将它当成一个有益
的预警信号——这表明有什么地方不对劲了。我
认为，如果专职人员以及综合管理人员能这样看
待抵制现象，那他们的工作就会更加富有成效。
打一个简单的比方，一个社会组织中的抵制现象
就像疼痛对于身体一样，是一个有用的信号，因
为疼痛表示身体的某个机能出现了问题。
抵制现象本身就像疼痛一样，并不能说明出
现了什么问题，只能说明确实有问题存在。没有
弄清抵制的原因就想要消除这种抵制，如同不对
身体疾患进行诊断就用止痛药一样没有什么意
义。因此，当出现抵制现象时，应该认真倾听他
人的意见，以便找出问题的所在。此时，我们所
需要的不是滔滔不绝地争辩新建议的合理性，而
是对问题的认真探索。
也许问题是由变革中的某个技术缺陷造成
的，这倒不难克服。更有可能出现的麻烦是，抵
制是由于变革威胁并扰乱了工作中某些既有的社
会关系格局。不管问题是难是易，管理层至少应
该明白自己处理的是哪方面问题。
重新定义工作：最后一点，有些专职人员陷
入麻烦是因为他们自以为只要大家参与制订变革
方案，他们就自然会接受变革。请看下面的例子：
●在我们拜访过的一家工厂里，一位工程师
以为我们这些人际关系的专家会对心理学的小把
戏很感兴趣，就向我们透露了她正准备让大家接
受的一项生产流程方面的改革，她的手段是在自
己的改革方案中留下一个相当明显的破绽，然后
期待其他人提出修正建议。我们参加了上演这一
把戏的会议，从表面上看这位工程师的把戏成功
了。有人发现了破绽，建议改正，我们这位工程
师立即将此作为一项很有价值的建议“接受”下来
并对原方案进行了修改。然后，该小组似乎就“接
受”了她的整个提案。
这看起来似乎是一个有效的技巧——哦，简
直太容易了——直到后来，当我们和厂里的人熟
悉之后才发现，这位工程师的许多同事都认为她
是一个骗子，他们并不信任她。他们对她的改革
主张抵制得很微妙很难察觉，这也就使得管理层
更难处理。
只要把参与当作一个手段，“操控”他人做你
想要他们做的事，参与就绝不会起作用。真正的
参与是建立在相互尊重之上的。而专职人员要获
得尊重并不是他们努力争取就可以得来的，只有
当专职人员正视自己离不开生产人员的贡献这一
事实的时候，他们才能获得后者的尊重。
如果专职人员并不将自己的工作仅仅界定为
产生创意，而是还包括把这些创意付诸实施，他
们就会真正认识到自己对生产人员有多么依赖，
他们就会向生产人员寻求创意和建议——不是转
弯抹角地让别人顺从，而是直截了当地寻求好点
子并避免一些不必要的错误。在这一过程中，生
产人员不会觉得他们业已习惯的工作关系将会发
生改变，也就有可能去讨论那些创意，并根据这
些创意的实际价值客观地决定是接受还是拒绝。
如果专职人员能够以前文所描述的方式来看
待推行变革的过程以及抵制变革的现象，那么他
就能在不使组织陷入混乱的情况下，稳健地实施
一系列技术变革，从而达到削减成本、提高质量
的目的。
管理者的任务
那么，在推行变革以及克服由此引起的抵制
现象时，企业高层自己应该采取怎样的工作方式
呢？
高层管理者可以做的最重要的事情之一，就
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 35
组 织
是尽量以专职人员应该对待生产人员的那种方式
来对待专职人员。高层管理者必须认识到，专职
人员也会抵制社会性的变革。
不过，我认为，最重要的是管理者在协调变
革所涉及的不同专职人员和直线生产部门时如何
理解自己的任务。管理者认为自己的主要职责是
核查、授权以及跟进，并且在业绩达不到要求时
加压呢？还是认为其主要职责是促进各持已见的
员工之间的沟通和理解呢？比如，一个技术工程
师小组和一个生产小组对双方都涉及的变革会有
完全不同的看法。对管理层实践经验的分析表明
（我们的研究至少涉及了一部分）——后一种才
是更加有效的管理理念。
我并不是说，高层经理们应当将时间花在与
各路相关人员讨论变革中的人际关系上，他们应
当讨论进度表、技术细节、工作安排等等问题。
不过，他们还应密切关注人们在讨论这些问题时
来回传递的信息。高层经理们会发现，人们总是
在含蓄地询问和回答着这样的问题；“她会如何接
受批评？”“我能告诉他多少？”“她真的理解我的
意思了吗？”“他是不是在敷衍？”从这些问题的
答案中，我们可以了解相关各方的坦诚度和相互
理解度。
如果管理者能关注到这些问题，并采取行动
促进相互理解，大家就会少一些相互吹捧，多一
些共同使命感；少一些相互指责，多一些相互理
解：少一些焦虑不安，多一些接纳批评的虚怀，
少一些操控，多一些对具体问题的关注。简而言
之，大家就能更好地将技术变革的新创意转化为
现实。
作 者 简 介 ： 保 罗 · 劳 伦 斯 是 哈 佛 商 学 院
（ Harvard Business School ） Wallace Brett
Donham 组织行为学教席教授（荣誉退休）。他的
主要研究方向是组织变革、组织设计等，著有 24
本著作和无以数计的文章。■
原载《哈佛商业评论》2004 年 2 月
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 36
组 织
回顾性评论
保罗·劳伦斯
从 1954 年到 1969 年，在这篇文章发表之后
的 15 年里，我们目睹了企业界中发生的很多变
革，但是变革所涉及的“人”的层面似乎并无太大
改观。虽然我们对与变革有关的人的问题的理解
和应对方法已经向前迈进了，但这一问题基本上
还是维持原状。
这篇文章有两个主题.第一个是：抵制变革的
现象并不是由技术因素造成的，而是由社会和人
事方面的因素造成的。时至今日，这一说法似乎
仍有其道理。该主题有一层隐含意思：如果管理
者能认识到变革的社会和人事成本，那么他们就
可以通过审慎的管理来大幅度降低这些成本。不
过，我现在对这层隐含意思已经不再持乐观态度
了。
的确，这些成本可以通过有意识的关注而大
幅削减。管理者们在过去 15 年里所做的尝试使他
们在这方面取得了一些成就。下面的例子便是佐
证：
● 被企业榨干油水后悄悄开掉的人——他们走
的时候对企业满腹怨恨——减少了。
● 由于新技术对工作的直接冲击所导致的重大
罢工事件减少了。
● 在新技术系统的设计中已经很大程度地考虑
到了人的需求。
● 在改革方案确定之前而不是之后向各级员工
征求相关创意和意见，并予以采用。
● 如果技术变革不得不拆散现行工作小组，管
理者会付出格外的努力来帮助新建小组尽快缔结
有价值的团队关系。
● 能够花时间和精力向那些自身职业生涯受到
变革一定影响的个人提供建议。
所有这些降低变革人事成本的方法都使得认
真执行它们的公司得益了。但是，现在的我比
1954 年更清楚这些方法的局限性。因为光靠这些
方法，管理层阻止不了“有人得，有人失”局面的
产生。工人由于技能被淘汰而损失的利益并不总
是能得到补偿。由于变革，公司的收益可能增加
了，但不同员工从更大的“蛋糕”中分得的比例却
不得不重新计算，实际上人们的相对报酬发生了
变化。在这种情况下，再开明的解决方案也无法
完全取代利益相关各方的讨价还价，更多更通畅
的沟通只能使无法回避的现实变得愈发刺眼。
本文的第二个主题是如何改进组织中各群体
之间的关系——尤其是当一群专职人员向一群生
产人员或一个直线部门提出变革建议时。过去 15
年，企业界中各专职群体在观点和取向上的分歧
在加大，而与此同时这些群体的数量也在持续增
加。这就使得各群体间的有效沟通和问题解决变
得更加困难。在现代企业中，如何协调各个群体
之间的关系很可能是管理者的第一要务。因此，
本文的第二个主题尚未过时。
然而，与 1954 年相比，如今不仅有关协调这
一问题的知识更为丰富，处理技巧更趋成熟，管
理层对此也更为重视了。人们越来越理解也越来
越尊重团队之间的差异，不再为求“同”而求“同”
了。为了促进团队之间的相互理解，管理层或亲
历亲为，或通过组织系统，付出了更多的努力。
尽管各专职群体之间的冲突很可能还像以前一样
激烈，这些冲突已经更多地被看作是与任务有关，
即被看作是不同的岗位、技术和做法的必然产物，
而不是仅仅与个性差异有关的多余的东西。
我注意到有关这篇文章的主要批评意见，是
说这篇文章诬蔑了“参与”这一有益的理念。这也
许是对的。但是，以参与为手段来确保人们遵从
一项预先谋划好的变革，这种做法在 1954 年很普
遍，也很有诱惑力，而且这种诱惑力至今犹存。
后来的研究并没有改变我的结论——有价值的参
与必须本着寻求与变革计划真正相关的创意的目
的。因此，那些关于参与的浅薄认识，仍然需要
予以揭露。
最后，我现在还认识到，这篇文章原来有一
层隐含的假设：工人们抵制变革，而管理人员促
发和实施变革。从文章发表到现在，在这期间的
许多变革（例如计算机革命）揭示了这个假设的
不足。如今的管理人员鲜有不为变革而苦恼的，
他们自己对变革的抵制程度就相当高。有时我们
既是改革的抵制者，又是改革的鼓动者。变革这
一过程中的两个角色我们都有份。
据此，请让我重申：抵制变革本身无所谓好
坏，可能有充分的理由，也可能没有。然而，它
总是一个重要的信号，要求管理层做更深入的调
查。■
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 37
兼并合作
企业的收购和兼并已是司空见惯。但人们更
多关注的是收购者和兼并者，以及它们收购了公
司后所进行的各种运作和实行的市场策略。但是，
有收购方就必须有出售方。无论出售下属公司的
原因是什么，出售方总想把下属公司卖个好价钱，
所以通过一个有效的出售策略来确保出售收益的
最大化，也是出售方必须关注的。
步骤一：对卖主进行尽职调查
这一步的目标，第一是要建立一个清晰实际
的尺度，使出售过程得以实施；第二是要制定一
个详细的实施方案；第三是要确保出售公司的可
售性。可售公司必须具有以下几个特点，首先待
售公司的业务是可分割的；其次与总公司的金融
及业务联系已经整理清楚，是一个独立的公司，
没有总公司的金融或业务支持，也能独立生存；
如果要达到使下属公司独立的目的，公司还需要
重组的话，那就应该在下属公司出售之前重组，
否则收购者的出价绝不会高。
具体步骤：
第一步是要确定并优先考虑交易的目的，你
要分析：我要卖的目的是什么？到底是为了套取
现金，还是为了要争取买方的技术、销售网络、
市场这些因素。
第二步要制定一个详细的出售方案，列出执
行该方案的职责和时间表。一般来说，这个时间
表可能要具体到某一周，甚至是某一日。还要涉
及到整个出售过程的相关方，到某一周要完成什
么工作，有哪几个相关的方面。
第三步还要列出一个确定的潜在买家的名
单，列出待出售业务的主要优势和弱势，找到卖
点。
第四就要确定少数几个入围买家的选择条
件，要把买家的选择条件，比如说：规模、出价、
财务，或者是业务等量化的指标确定下来。然后
确定投资的条件和首选的投资结构。
第五就是一个尽职调查，分两块：一块是法
律和公司的基本情况；还有一块是财务。前者包
括比较详细的几个方面：第一个是公司的架构，
股东的具体情况，公司下面的子公司情况；然后
是业务发展的概况、历史、收入模式，还有客户
情况、销售情况、市场情况；另有一个是研发、
生产、知识产权、关联交易、风险因素和股东的
一些情况。财务方面可包括：资产、负债、财务
计划、贷款、外汇、担保合同，还有一些财务报
表。
步骤二：准备信息备忘录
建立在尽职调查问卷基础上，我们会为买家
准备一份文件，这份文件就是信息备忘录，提供
必要的待出售业务的详细信息，以使潜在的买家
做出意向。然后要推荐待出售业务的优势，并列
出潜在投资者关心的问题。
投资者所关心的问题，大致有这么几块：第
一块，为什么要卖。如果这个业务本身很赚钱的
话，为什么要卖，你要跟买家讲清楚。可能是要
谋求技术、市场或者销售网络，或者是追求两家
合并后的一个协同效应。
此外还包括：价格、风险、未来收益等几块。
第一点是你出价的依据是什么，比如说：你是建
立在净资产的倍率，还是市盈率等等；第二点就
是风险，投资人一定会关心买入后有几项风险，
包括：政策、市场、技术，知识产权、财务、环
保等方面的风险。你都要把相关的、可能会存在
的风险交代清楚；第三点就是未来收益如何；第
四是投资及管理架构，很有可能包括未来董事会
的组成。决策层的组成、是不是派人进入管理层
等。这些问题都是买家关心的问题。
一个完整的信息备忘录：第一是叙述你的交
易结构、详细描述意向性出价、选择买家的标准、
尽职调查及出售底价、出售草案等等。而且要建
立在前期尽职调查基础上的，对出售业务的法律、
财务及运营状态的描述，也包括该业务所涉及的
市场情况。待出售业务过往和预期的财务报表及
财务预测所涉及的假设基础。这样就完成了一个
信息备忘录。
如何成功卖掉你的企业？
■ 夏霓
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 38
兼并合作
步骤三：招揽买入意向
第三步是我们要从买家那里最大程度地获得
买入意向。你的财务顾问可以在充分了解你所出
售公司业务的基础上，帮你准备相关资料，会让
你有机会最大程度地吸引买家来买入的意向，还
需要在保密的情况下，发布消息，限制买家的相
互讨论。
刚才已经确定了一个潜在买家的范围，接下
就要确定接触买家的范围。这时财务顾问可以代
表卖主去接触这些潜在的买家，并向他分发交易
概述，如果他们有意向性的反馈，则会跟有意向
的投资者签订保密协议。保密性的主要内容就是
未经授权，不得向第三方泄露，也不得用于其它
的目的。在签署保密协议的基础上，我们向签署
过协议的，有意向的投资者分发备忘录。
交易概述我们是给那些可能接触的潜在买
家，所以可能在交易概述中，很多东西比如说：
卖家的名称，地址等一些比较关键性的因素，是
会被去掉的。举一个例子，假如要卖一家酒店，
我可能在我的交易概述当中写：在北京的某一个
酒店，几星级，大致的建筑面积是多少，大致有
多少客房，大致的楼层情况是多少，大致的报价
是怎样。一般来说，首先是给买家有一个初步的
印象，但是它不会很清楚地知道，这具体是哪一
家。而买家只有在保密协议签署了以后，他才拿
到一份比较详细的信息备忘录。
步骤四：获得意向性出价
这一步的关键目标是我们要从潜在的投资者
当中获得最大数量的优质买入意向，所谓的优质
就是说要有一定的质量，它可能是在出价，或者
是在投资结构上大致能够符合卖家的要求。然后
评估这些买入意向的程度、意图和买家所需要的
条件，从而使后面的出售过程，有一个精心的安
排。财务顾问在这其中的作用，就是既要了解卖
家的想法，也要了解买家的想法，从而能比较顺
利地把这个过程向后推，确定下一轮谈判的底线，
这个底线包括：价格、股权比例、管理层的构成
等。
步骤五：确定少数优质买家
在上一步的基础上，就可以选择少数买家进
入出售过程的尽职调查阶段，也就是要尽可能在
期望最终出价的买家中找到最合适的买家，以确
保在优质买家中间保持一个竞争性的过程。这样
一方面可以卖到一个合适的价格，一方面时间上
也便于把握。确定几家合适的买家名单以后，一
旦拟出售业务的股东同意该名单，是否被接受的
正式通知将送交表达过买入意向的各方。
步骤六：进行买家尽职调查
这一步的目标有四点：第一是允许在最后名
单中的少数买家对业务所有方面进行调查评估。
为此卖方要建立一个资料室，包括整个这个项目
全面的财务、技术、法律和业务文件信息，供这
些买家查询。这样做的目的，避免了多次向买家
提供资料。卖方还需要向买家提供一系列与管理
层关键人物的会面，使买家对业务的管理层有更
深入的了解。
建立在这些接触的基础上，买家就会对公司
有一个比较深入的了解，在此基础上，它会有一
个出价。
步骤七：收到最终出价
这一步的目标是为了获得所有的最终出价，
包括它的出价期限、价格、条件。在此基础上，
财务顾问跟卖家进行一些讨论，选择几个买家，
进行最后判断，并且进行交易。这就是说，财务
顾问和卖家之间，要对这些买家进行比较。在这
一阶段要对每一个在出售和购买合同中的价钱和
条件进行审查和分析，然后会邀请一个或者是多
个买家进入最后的交易期限和条款谈判。
步骤八：谈判和完成交易
整个过程的最后一步是谈判，并且完成整个
交易过程。首先是对最终的出售价格、期限和条
件进行最后的完善；第二步，就是要起草合同，
并且双方签署，这需要律师一起参与这个过程；
最后，根据出售和购买合同中所列，完成一个整
个交易结算过程。
企业的出售过程，是因时、因地而不同，需
要我们因地制宜地制定整个出售过程。但在实际
操作中会根据出售项目性质、内容、对象的不同，
和买家的具体要求，对这八个步骤进行增减。以
上八步中的前面四步，有些可以在时间安排上交
叉进行。■原载《中外管理》2004 年第 2 期
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 39
企业文化
惠普的创始人之一比尔·休利特说：“惠普的
政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普
员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提
供适当的环境，他们就能够做得更好。”后来，人
们把这种信念称为“惠普之道”。“惠普之道”就是关
怀和尊重每一个人，时刻维护个人的尊严和价值。
与员工保持亲密关系
惠普的创始人比尔·休利特和大卫·帕卡德是
大学时代的同学，在大学最后一年，他们拟订了
一个毕业后自己创业的计划。但这个计划最终搁
浅了，因为美国当时正处于经济萧条期。1934 年，
帕卡德在通用电气公司找到工作，而休利特准备
继续读研究生，于是他们决定推迟创业计划。直
到 1938 年，帕卡德和休利特才开始把计划付诸实
施，他们把一间只能容纳一辆汽车的车库用作工
作车间，惠普正是从这里发展起来的。
在创业前的读书和工作的经历中，帕卡德和
休利特所体验的一些道理有助于形成日后的“惠普
之道”。他们都喜欢体育运动，帕卡德还加入了学
校的足球队，曾有一位波特先生对他说，两个争
夺冠军的运动队，其成员旗鼓相当时，默契配合
极为重要，假如运动员的素质和配合都很好，那
么，谁有必胜的意志谁就获胜。这句话给帕卡德
留下很深的印象。
帕卡德在 GE 工作时，曾检查出一批产品不
合格，他对其中的原因做了全面了解，发现是因
为设计部门下达给工人的指示不够充分，无法保
证每一个环节都正确无误。这对惠普是一条重要
的经验：除了书面的操作指南外，往往还必须亲
临现场指导。惠普的“走动式管理法”就是由此产
生的。
“走动式管理法”要求经理亲自走到员工当中，
用亲切、友好的方式与他们交谈，倾听他们的问
题和建议并给予解答和利用，使他们在直接的互
动中很快排除疑问，并彼此保持亲密的关系。一
次，一位刚刚被提升的车间经理来找帕卡德，说
他的管理不好做，希望帕卡德能亲自要求其下属
听从他的领导。帕卡德说：“如果我不得不这样做，
那你就不配做他们的头头。”
为了同雇员保持非常亲密的关系，惠普采取
了一系列周到的工作。野餐就是其中一项，这也
是体现“惠普之道”的重要行动之一。上世纪 50 年
代初，公司在圣克鲁斯山买下一块地皮，改建成
娱乐区，面积足够让 2000 多人举行野餐，雇员及
其家属还可以在一年中的任何时候到此露营。随
着公司规模的扩大，惠普在其他地区也建起游乐
区。在苏格兰，惠普买了一个小湖泊，是垂钓的
好去处，可能还是观看尼斯海怪的景点；在德国，
惠普买了适于滑雪的山地。
与员工共患难
在惠普创办之初，帕卡德和休利特就决定，
不能让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人”的公
司，而是应该一经决定雇用某人，就不再轻易辞
退。在当时这是一项颇有胆识的决策，因为那时
美国的电子业几乎全靠政府订货。
二次大战期间，惠普曾有机会获得一项军方
合同，但要履行合同，就得招募 12 名新工。公司
高层问下属经理：“当合同结束，还有没有职位安
排他们？”下属经理说“没有”，于是，惠普就放弃
了这一合同。
1970 年，美国经济处在衰退时期，各公司纷
惠普之道
■ 闫亮
1979 年，某国际调查研究公司曾调查了近 8000 名惠普员工，询问他们对公司
的看法，结果员工的评价好得使公司领导难为情。该调查公司致函惠普：“员工对惠
普公司的看法都很乐观，心悦诚服地推荐本公司为具有最好工作环境的公司。这在
25 年中我们所调查过的 100 余家美国公司里，可以说是绝无仅有的。”
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 40
企业文化
纷裁人，惠普得到的定单也低于公司的生产能力。
可即使这时，惠普都没有解雇一名员工，而是全
体人员包括领导层一律减薪 10%，工作时间也相
应减少 10%。半年后，定货单回升，公司又恢复
了全时工作周。帕卡德说，这样做给公司带来一
个好结果：生产技能熟练的人没有因为被解雇而
进入非常艰难的就业市场，因而为日后的经济好
转储备了高度熟练的劳动力。
惠普的一位元老说，1950 年，曾有人愿意出
1000 万美元购买惠普公司，这在当时是一笔不小
的数目，但被惠普断然拒绝了。公司高层认为，
如果接受收购，将使员工落入陌生人手中，若对
方以金钱私利为重，会置惠普员工的利益于不顾。
惠普也曾有意收购一家工厂，该工厂有华丽
的主管套房，办公室和实验室都装有空调系统，
但生产部却没有冷气。惠普几经考虑，打消了购
买的念头。原因很简单，在他们看来，如果工厂
没有全部装设空调系统，那么把冷气装在办公室，
而不是装在工作场所中，是不可思议的。
给员工自由发挥的空间
休利特总结过一条有趣的管理公式：博士+
汽车库=公司。
“惠普之道”尊重每一位员工，承认每一个人
的成就，认为大家都是公司的“博士”。惠普的产
品设计师们不管正在搞什么东西，都可以把东西
留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以
无所顾忌地对这些发明评头论足。
惠普存放机械零件的储藏室从不锁门，工程
师们不仅可以在工作中随意使用零件，而且公司
还鼓励他们把零件拿回家供个人使用，帕卡德和
休利特说，不论他们用这些零件所做的事是否和
工作有关，只要他们摆弄这些总能学到东西。一
次周末，休利特到工厂想干点儿活，但他发现放
器材的地方已经上锁，于是立即砸开门闩。星期
一早上，人们看到他留下的条子：“请勿再锁此门。
谢谢，比尔。”
在惠普公司，任何一位领导都没有单独的办
公室，公司各部门的全体职工，都在一个大办公
室里办公，没有隔墙、没有门户，单位之间仅仅
用不太高的屏风隔开。这就是所谓的“汽车库”，
帕卡德和休利特还把它称为“开放式管理”，这种
管理方式使员工随时可以提出他们遇到的问题和
正在关注的问题，而经理也能够很快找到令人满
意的解决办法。如果一个雇员不愿意同他的直接
上司谈，他甚至可以越级同较高一级的经理讨论
种种问题。
在惠普创办的头 18 年中，没有设立人事部。
帕卡德和休利特并不是反感这种部门，而是特别
强调经理和员工之间的沟通，他们认为，人事部
门可能排斥或干扰经理和员工之间的亲密关系。
1957 年惠普设立人事部门时，帕卡德和休利特谨
慎地确定了它的作用和原则，使其支持经理人员，
而不是取代。
惠普采取灵活的办公方式，其目的就是给员
工提供良好的环境，让他们自由发挥自己的能力。
公司制定的目标中说：“惠普不应采取严密的军事
管理方式，而应赋予员工充分的自由，使每个人
按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，为
达到公司的目标做出各自的贡献。”惠普没有时刻
表，不进行考勤，员工只要完成 8 小时工作即可，
这样做正是为了让员工能够按照个人生活的需要
来调整工作时间，更好地完成工作。
作为一个大公司，惠普在发展中依然能够保
持与员工的个人感情，这已使其成为一个典范，
而一切源于“惠普之道”，即：永远以关心、尊重
和信任的态度对待员工。■
原载《高科技创业者》2003 年第 9 期
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 41
综 合
有人戏言，民营企业是属螃蟹的，一红就死
了。中国民营企业怎样才能做成世界级企业？这
个问题已困扰了改革开放以来好几代民营企业
家。笔者对这个问题的回答是，在中国，民营企
业很难做大做强成为世界级企业，至少在几十年
内很难。这是一个很悲哀的结论。
问题的表象
民营企业为什么不能长寿，不能持续地做大
做强？从许多企业的案例来看，是由于管理能力
跟不上企业规模的扩张，从而导致管理失效，最
终走向死亡。但这只是从现象到现象的描述，并
没有揭示问题的本质。我们必须寻找现象背后的
本质原因，民营企业为什么不能具备支撑大企业
运作的管理能力？不弄清这个问题，中国的民营
企业就不可能建成世界级企业。
根据企业成长理论，企业在规模做大的同时，
管理能力一般会滞后于企业的发展，导致控制的
失效和管理的混乱。现实中的例子俯拾即是，许
多“旗开得胜、马到成功”的公司很快就成为“昨夜
流星、明日黄花”。如巨人集团、三株集团等，昙
花一现后很快就销声匿迹。还有一部分企业稍微
活得长久一些，但由于企业的领导力、系统决策
能力逐步衰落，企业只能靠先前成功所达到的规
模支撑着勉强度日，虽然“百足之虫，死而不僵”，
“瘦死的骆驼比马大”，但企业已经丧失了内在的
生命力，难以继续发展壮大了。
现实的困惑
那么，为什么管理控制能力会在企业规模扩
大的同时而衰落？为什么决策力和领导核心就会
衰减？原因在于，随着企业规模扩大、资源增加，
企业内部开始产生争夺和内耗。“穷家好管，富家
难当”，各方的利益不好平衡。自古以来，共谋其
事打天下者，并不能共享其成坐江山。资源的争
夺导致企业内部交易成本升高，管理能力下降，
企业内部勾心斗角，貌合神离。这种分离愈演愈
烈，最后导致企业分崩离析。
现实中，民营企业第一代领导人所能达到的
规模往往就是该企业的最大规模，第二代通常就
要开始分裂，各子女自立门户，尽管表面上公司
还是统一名称，但事实上已分成了几家，相互之
间已没有内在联系，已经失去了大企业应有的支
持协作体系。企业即便达到相当大的规模，也没
有开成内部组织的深层结构，不能按照统一的战
略相互支持和协作。
现实中另一个常见的现象是，企业规模大了
以后，有能力的人就逐渐出走了，老板不能将创
业者留在企业的平台上完成二次创业。创业者对
企业的认同感和归属感都大大降低，找不到自己
事业的感觉，就算企业完成二次创业，这些人依
然会感到自己不是事业的主人，无论给多少钱，
还是打工仔的感觉，并不能感到自己在主导这个
事业，或成为事业的一部分。于是，在一些做大
了的企业，人变得越来越难管理，利益越来越难
以平衡。老板常常是“按下葫芦浮起瓢”，怎么也
摆不平，矛盾太多、问题太多。本来很得心应手
的小企业，大了以后却捉襟见肘，没有力管了。
资源争夺最终造成企业内诸侯格局形成，企业的
内部统一性、内在一致性受到破坏，老板从“令行
禁止”到“和稀泥”，沦落为平衡各方利益的砝码。
无数民营企业家被这些问题困扰着，找不到
解决问题的办法。一些企业试图通过事业部制改
造、分权的方式来解决问题，或者以分公司的方
式分而治之，划小核算单位。但这种治标的方法
也不能解决根本问题，反而出现更糟的结果：企
业内部山头林立，变成了个体户的“集中营”。
中国民营企业成长宿命
■ 张兵 包政
问题表面上是企业领导力的衰落，实质上是企业管理阶层合法性的衰落，企业
成长以后，原有的权力架构和利益格局受到挑战和置疑。
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 42
综 合
问题的本质
问题表面上是企业领导力的衰落，实质上是
企业管理阶层合法性的衰落，企业成长以后，原
有的权力架构和利益格局受到挑战和置疑。
当企业处于创业期尚且一无所有时，无人在
乎权力，而一旦企业拥有很多资源时，人们就开
始争夺，心理就开始不平衡：“那些人凭什么支配
这些资源和财富（所有权）？他们是否有能力支
配这些资源和财富（经营权）？”在企业的成长过
程中，每个人所做的贡献实际都不一样，而人们
往往倾向于高估自己的贡献，希望得到“公正合理”
的回报（利益、权力）。此外，很多后来的优秀人
才加盟后，其业绩和贡献使其有了更多权力和利
益的诉求，从而使既有的利益格局受到挑战，原
有管理者地位的合法性受到置疑。而企业往往没
有建立被组织成员广泛认同的理念原则，没有建
立价值创造、价值评价和价值分配的公理。“人治”
的成份多，“法治”的成份少，权力获得和资源分配
更多地是靠资历、靠关系。组织成员感到自己的
贡献和能力难以被公正的评价，不能通过正常的
渠道，在制度体系内公平地解决回报问题，因此
对现有的利益格局和管理权威的合法性产生怀疑
和否定，他们要么看不到希望，一走了之；要么
转向以政治行为进行资源争夺和权力斗争，使得
企业内部交易成本增加，管理能力衰落。
因此，管理阶层合法性地位、原有的利益格
局受到挑战是企业成长过程中真正的问题。要解
决这个问题，企业就必须在做大以后建立组织理
性，即按照企业成员共同认可并遵循的游戏规则
来行事，而不能再按照企业家个人的意愿来运作。
必须超越企业家个人的理性和权威，重建管理合
法性基础，重塑理性权威。必须按企业本身的要
求确立企业公理，建立基本规则。
企业长治久安的基础是员工的同心同德、同
甘共苦，即真正形成有组织的合力，产生有组织
的力量。这种有组织协同维系的基础一定不能是
个人，而只能是精神性的东西，是理念，是价值
观。个人理性难以超越个体的观念和能力限制，
个体生命时间的限制，而只有精神性的东西才有
长久的生命力。
另一方面，企业规模扩大以后，就应该有效
地开放权力机构，让员工真正感觉到自己是企业
的一分子，树立员工对企业的认同感和归属感，
使员工能够在企业的平台上完成二次创业，真诚
地贡献自己的智慧和力量，企业才能够持续发展，
最终做大做强。
事实上，企业必须树立企业的价值观以取代
企业家个人的价值观，以之作为企业判断是非，
衡量贡献的依据。对个体的业绩如何衡量，个体
的贡献如何回报，个体如何晋升，如何进入企业
的权力核心层，企业要有明确的标准。如果企业
不能建立这种机制，就不能为人才提供足够的成
长空间，也就很难留住人才，企业的长期发展就
难以保证。
企业建立组织理性可能的机会在于树立企业
的使命愿景，进而明确企业的战略路径，确立起
企业在产业价值链中的竞争地位，让所有的员工
明确：“我们要成为什么样的企业（使命愿景），
我们如何成为这样的企业（战略路径）。”并且在此
过程中，每一个人将如何行动，每个人的贡献将
如何得到回报。
总而言之，企业要做大，就必须通过确立公
理来形成文化、构建组织、建立制度。任何个人
都必须按制度要求行使其权力，由此保证企业的
内在一致性，使全体员工能够真正协同。
无奈的结论
尽管可以提出以上企业持续发展的基本命
题，问题似乎能够解决，但现实中却并没有办法
真正做到。因为特定的文化传统和社会条件，使
中国社会并不具备以上所述的解决问题的基础
（至少是非常难），使得民营企业不能建立普遍理
性，还是难逃不能长大的宿命。
为什么会得出这个令人悲哀而又无奈的结论
呢？为什么尽管我们—腔热血却依然干不成伟大
的事业呢？因为组织理性的本质要求与中国社会
的文化传统存在着冲突。
企业组织理性原则不是客观的事实判断，而
是主观的价值判断，不是“真或假”而是“对和错”。
而原则是由人们的价值观所决定的，价值观则受
传统文化和社会条件的影响，受其个人成长的环
境、家庭、情感等因素的影响。要让企业中不同
背景、不同地位的人都认同相同的价值观非常难。
因为现代社会的多元性决定了人的观念的多元
性，企业越大，员工差别越大，价值观就越难统
一；另一方面，价值观的统一认同，规则或标准
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Enterprise Change 43
综 合
的共同遵守，需要在不断冲突和不断实践中才能
够建立起来。在复杂而激烈的市场竞争面前，企
业是非常脆弱的，如果企业在迅速扩张后，来不
及建立组织公理，这种冲突就有可能加速其死亡。
诸如内耗、摩擦、纠纷、攻讦等等因而滋生，最
后埋下了失败的种子，使企业走向衰亡。
企业植根于社会，必定深受文化传统和社会
条件的影响。西方国家的企业因为有其社会文化
传统的支撑，可以将社会中自然人群的价值观移
植到企业，形成企业的价值观，进而转变成商业
价值观，相对来说，西方企业比较容易形成共同
的理念。而在中国，民营企业就近乎不可能。由
于传统文化的影响，中国文化的价值观普遍不适
用于商业，其价值伦理是相冲突的。中国传统儒
家思想讲究“温良恭俭让”、“不患寡而患不均”，但
商业社会讲的是市场竞争，是争夺客户。要想移
植社会的价值观就意味着要重塑中国人的伦理价
值观念，而这已经超出了企业的范畴，企业只能
选择自己的管理方式，而不能选择生长的土壤，
这种局限性决定中国民营企业成长的宿命。
中国传统文化缺少理性精神，人们注重伦理，
讲究情感，崇尚中庸。这与西方很不一样。西方
文化注重规则、讲究理性，崇尚竞争。西方文化
认为人都是有原罪的，都是上帝的子民，人格平
等，无论从事什么职业，每个人都应尽职尽责，
完成上帝的使命。他们推崇职业理性与规范，任
何人都应按规则从事自己的职业，这就是西方的
职业理念。相反，中国的民营企业就难以建立起
理性规则，许多民营企业成为上市公司之后，却
没有建立起符合“公众公司”角色的制度化体系，
还是按照创业时期的“人治”方式来管理，由少数
人把持企业，老板与员工的关系往往就是传统君
臣关系的翻版，而没有按企业组织理性的要求建
立制度，不能以制度化的方式来管理企业，与企
业发展壮大的本质要求背道而驰。在这种情况下，
要让员工超越现实，就理想主义的企业价值理念
达成共识，建立理性的游戏规则，更是何其难也。
另外，从企业家个人的角度来看，中国民营
企业家的理念与西方的企业家不同，他们创业的
目的不是“为社会创造财富”、“为顾客创造价值”，
更大程度上是传统的“光宗耀祖、封妻荫子”。这
有很大的差异，因为前都是基于个体的（至多基
于家庭），企业家是主体，他们很容易把企业看成
个体私有物，看成个人博取名利的工具；而后者
是超越个体的，企业是主体，就有可能建立起企
业组织理性。显然，如果企业家不是专注于为企
业奠定长治久安的制度基础，而是热衷于树立个
人成就的丰碑，就不能从企业本身发展的要求出
发，在企业公理的基础上建立组织。这种条件下
只能造就一代家族企业领袖，而不能造就伟大事
业的奠基人。
由此联系到企业内部权力和资源的分配，中
国人重伦理而轻法理，重情感而轻规则，权力和
资源的获取不是靠能力而是靠关系。因此人们不
是倾向于建立游戏规则，而是热衷于营造私人关
系。
还有，深植于中国传统文化的社会环境不支
持企业做大做强。一些行政部门对企业的种种约
束与干扰，使企业内部规则与公理难于建立自是
不言而喻，法律对企业监控不力所造成的影响尤
其后患无穷。例如当政府对税收的监管能力不够
时，许多企业在创业中都是沿着法律的边缘走，
形成了一系列不良记录（比如偷漏税），为了能使
这些不良记录不致产生严重后果，企业就必须保
留原有的财会队伍，并在长期的发展过程中建立
起一种非正常的人脉关系，企业做大后依然要被
迫保留这种人脉关系。因此，虽然某些身居高位
的人贡献越来越少，但其权力却不能转移，依然
要留在权力核心层，其他人无论如何努力也进不
去。于是，权力核心层变得封闭，被企业高层的
人控制和垄断，形成了一批掌握资源的“贵族”。
一旦企业领导人把这些“贵族”作为企业的基本支
撑力量，企业的路就会越走越窄，在内部形成森
严而封闭的等级体系，企业建立的所有规则基本
上都只能约束后来者，而核心层则不受制度的约
束，所谓“刑不上大夫，礼不下庶人”。当员工感
到发展空间受到限制时，就只好一走了之，去另
外打下一片属于自己的天空，而这往往又会重复
以上的过程。
那么，能否运用理性斩断与过去的联系，开
放权力核心层，与新生力量结盟呢？很多企业为
此付出了艰辛的努力，基本做法都是赎买权力，
但效果并不好，本质问题并没有解决，往往还是
以个人权威代替理性权威，企业组织理性还是没
有建立，企业并没有形成持续发展的能力。就像
长不大的孩子，断不了奶，没有自我生存的能力，
无法摆脱对家长（企业家）的依赖。我们很难想
3see 企业变革周刊
Enterprise Change 44
综 合
象，如果 TCL 失去李东生，长虹失去倪润峰，海
尔失去张瑞敏，这些企业将会怎样？而国外的公
司很大程度上就没有这种问题，松下幸之助去世
之后，韦尔奇退休之后，郭士纳离职之后，企业
仍然能运转得很好，因为企业公理还在，组织理
性尚存，并没有随着领导人的离去而丧失。
在现阶段的中国，理想主义丧失之后，企业
成员的认同感和归属感无法维系于组织理性，只
能维系于今人（企业家），而个人权威的维系是非
常脆弱的，很容易丧失。权威丧失往往伴随着组
织的混乱和管理的失控，导致企业的衰落。
可能的出路
中国民营企业难道真的没有机会了么？难道
真的就无法摆脱悲哀的成长宿命么？经济的发
展，社会的进步，使我们似乎看到一缕曙光，使
我们看到了走出困境的机会，那就是重建信仰，
重塑价值观，重构社会秩序。中国正从传统走向
现代，从封闭走向开放，在这个大变革的时代，“礼
崩乐坏”势所必然。随着市场经济秩序的确立，法
治建设的推进，传统文化的复苏，信仰和秩序将
会重新树立起来。当然，这个过程会相当长，长
得需要几代人的努力。■
原载《经营管理者》2004 年第 2 期
献给企业管理者的一篇好文章——修路理论
有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为训前
调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻
璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因不注意，头撞在
高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞
玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真是的。走起路来，这么大
的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一个公
司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？这一现
象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。
一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为“笨蛋”，如果两个人在同
一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则，正确的反应是：是谁修了一
条让人这么容易摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？
如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太
过复杂，预防措施不严密等。
如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会；
如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的方法。
如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游
戏规则；
如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。
如果经常出现贪污腐败现象，那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。
邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度
就是路。
如何做到对事不对人？
破门之道：
只要一发现有问题，立即“修路”。这样，就会因为“路”越来越好，而相关问题也就是越来越
少，进步也就越来越多。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不
断修“路”而进步一点点。
“修路”理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。
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Enterprise Change 45
综 合
在管理学界，人们普遍把美国工程师弗雷德
里克·泰勒在 1911 年出版的《科学管理原理》作
为管理学产生的标志。管理理论自 20 世纪初产生
以来，发展速度惊人，参与人数之多、涉及范围
之广为其他学科发展所少见。不少学者试图从不
同的视角分析管理理论发展的脉络，在此方面，
哈罗德·孔茨教授对管理丛林问题的研究最有见
地。但自孔茨教授提出管理丛林现象以来，各种
管理的新理论、新观念仍层出不穷，人们并没有
走出管理丛林。
明显的是，管理丛林仍在不断发展，但人们
更感兴趣的是，一些管理理论为什么得到社会各
界如此的关注，有些理论被实践证明是真正的管
理创新，而有些则不是。从众多的管理理论中识
别出真正的管理创新，以指导人们的实践，并为
我们的管理研究和实践服务则是本文的目的所
在。
什么是管理理论创新
管理理论的创新首先要考虑是否是一个完整
的理论体系。理论应有自己明确的概念、范畴和
普遍原理、原则，并且相互依存，形成独特的知
识体系。概念、术语等确切地概括了事物的本质、
内涵和外延，对理论工作者和实际工作者所表达
的信息是同样的。以此为基础，对事实和现象进
行分类和分析，概括或假设反映它们之间的因果
联系，经过客观实践的检验，证明概括或假设反
映了客观事实，并能解释事理，即为原理。相互
关联的原理和观念构成一个系统，由此可以形成
一个理论框架。
在《管理理论的丛林》中，孔茨教授提出了
评价管理理论的五个原则：管理理论应该能够探
讨知识的一个领域和进行能够处理的调查；管理
理论应该有助于改进管理实践和管理工作，不应
忽视实际管理人员；不要因语义而使得管理理论
难以理解，特别是实际管理人员难以理解的无用
的行话；管理理论应该指导管理的研究和教学并
提高效率；管理理论应该认识到它只是—个更大
的知识和理论领域的一部分。
判断一个新出现的管理理论是否是新理论，
至少可以从管理学的理论体系、管理学的方法论
和管理学的研究内容几方面来考虑。一是对管理
学体系的概念、范畴、原理、原则等有创新之处。
如行为科学理论对于科学管理理论而言，至少在
概念、假设、原理等方面有了创新，如由“经济人”
假设过渡到“社会人”假设；二是对方法论的创新，
如管理科学学派广泛运用数量分析的方法，社会
系统学派运用系统论的方法；三是对内容的深化
与拓展。如学习型组织就是在组织理论方面的最
新成果，战略管理、核心竞争力是在经营方面的
最新成果。
从近代管理大师看管理理论创新的要素
英国《金融时报》曾对近代的管理大师做了
细致的考察，并对一些有影响的管理大师发表了
短评。下面选取最具影响力和代表性的 10 位大师
作为考察对象，通过分析他们的成名作、代表性
观点、提出的核心概念和所属研究领域等，以归
纳出管理理论创新的一般要素。这 10 位管理大师
的理论贡献见表 1。
从表 1 对管理理论创新的分析和 10 位管理
大师的贡献看，他们的理论创新具有以下共同的
特征或要素：
1.时代背景。每个管理创新都有其产生的深
刻时代背景，如新经济条件下大公司面临着前所
未有的挑战，如何构建持续竞争优势，以此为研
究对象，哈默与普拉哈拉德提出了核心竞争力的
谁是管理大师
■ 张玉利 李乾文 陈寒松
有些理论被实践证明是真正的管理创新，而有些则不是。我们需要从众多的管
理理论中识别出真正的管理创新，以指导人们的实践，并为我们的管理研究和实践
服务。
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Enterprise Change 46
综 合
概念与理论，科林斯提出了基业长青公司以及最
近提出了从优秀到卓越公司的理念等。有的是关
注全球化对于公司管理的挑战，如德赫斯的学习
与知识管理等。
特别是面对巨变的时代背景，管理创新的可
能性更大。管理创新最早出现在经济巨变和社会
变迁的初期，这时变化的特征并不明显，但已经
出现蛛丝马迹。部分有前瞻性眼光的企业家开始
及早作出反应，一些研究者也开始把眼光瞄准这
些现象，并进行研究，总结出创新的理念和管理
理论。如美国的戴明提出的全面质量管理理论和
方法，并没有被美国企业所认可，只是在日本进
行推广大获成功后，才让美国人重新认识到戴明
质量管理理论的重要性。
2.问题导向。每种理论都是为了解决一定的
问题而提出的，如围绕动态复杂环境下大公司的
生存问题，坎特提出了后企业家时代，德鲁克提
出了创新与企业家精神，克里斯滕森提出了控制
及管理突破性技术等。
管理创新往往是在部分企业、部分产业，甚
至是一个民族的发展出现暂时困难或者波折时，
需要对企业和经济发展指明方向，帮助企业或经
济走出困境时出现的。
3.关注本质、关注未
来。许多管理创新是在前
人 已 有 研 究 基 础 上 的 拓
展，如核心竞争力的提出
其实是在前人对资源和能
力理论做了大量研究基础
上的更大突破，核心竞争
力比能力或资源论而言，
更加本质、更为深入。关
注未来可以理解为有些概
念或理论体系是以最好的
公司或最有特色，代表管
理趋势的公司个案作为研
究对象的。虽然大多数人
可能暂时难以完全接受此
类理论创新，但创新理论
所描绘的趋势难以改变。
4.重新审视验证传统理论及假设。随着时代
变迁和经济的发展，传统理论的许多假设已经不
再符合现实。比如随着经济一体化和全球化的发
展，人们对许多管理理论及其假设提出了疑问，
如管理就单指企业管理吗？管理就是只专注于企
业内部吗？小企业是规模小的大企业吗？创新潜
质和强烈的企业家精神欲望只是自然禀赋，无法
传授也不能靠后天培养的吗？等等。
5.具有核心概念。一个具有穿透力的理论必
须要有比较完整的理论体系，特别是处于理论最
高层的核心概念要特别清晰。有些理论在开始构
表 1：近代 10 位管理大师的主要贡献
管理人物 成名作 代表性观点 核心概念 研究领域
德鲁克
《创新与企业家精神》等
管理者不要谋求管理过程，而要力争结果，
管理者应成为组织运转的核心
创新、企业家精神等 公司变革与创新
明茨伯格
《经理工作的性质》 管理工作并非人们想象的那样有条不紊
经理人的三类角色、应急战
略
经理人角色学派
科特勒
《市场营销管理》
营销必须成为所有经理经营宗旨的一部
分，营销是一种社会行为
营销管理
社会营销观念
营销管理
哈 默 与 普
拉哈拉德
《公司核心竞争力》
《竞争大未来》
核心能力是企业最重要的战略资源
核心竞争力、战略意图、战
略弹性
企业能力理论
科林斯 《基业长青》
《从优秀到卓越》
伟大公司须有持久的观念，新经济根本没
有什么新东西
伟大公司、核心观念 卓越公司文化
德赫斯 《长寿公司》
《像学习一样计划》
未来公司唯一可持续的优势可能就是其
学习能力，学习与知识是管理的核心
知识管理、沟通、文化、系
统、道德、组织学习
知识管理
学习能力
卡 普 兰 与
诺顿 《平衡计分卡》（1996）
财务业绩衡量法已经过时，需从财务业绩、
顾客满意度、内部流程改进和组织学习能
力进行整合考虑
平衡计分卡 战略管理
坎特 《巨人学舞》
《变革大师》
传统公司的构建方式阻碍沟通和创新，复
杂动态环境需要协调与合作
“后企业家时代” 公司管理创新
地 克 里 斯
滕森
《创新者的窘境》
经理人应该学会驾驭破坏性的技术，公司
规模要与市场规模一致
可持续技术、破坏性技术 技术创新
朱兰 全面质量体系 质量可以管理，质量应由使用者决定 质量、质量文化 质量管理
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综 合
建阶段只关注了核心概念，但由于适应了时代需
要，可能不太完善，但已传播极快。
管理理论创新的启示
对于我国的管理学界与实践界而言，近代管
理大师的成就具有重要的启示作用：
第一，要关注具有中国时代背景的研究课题，
如目前的民营企业二次创业、家族企业改造、区
域经济活力等。又如家族企业有其存在的合理性，
那么如何促进其健康成长？如何促进中国的贫穷
推动型创业向机会拉动型创业的转变？
再如，传统管理理论是在一种相对稳定的市
场环境下，以指导大公司成长和发展为核心的理
论，但在创业活动特别是大公司创业活动实践越
来越频繁的前提下，传统的理论明显不足，如在
产品生命周期日益缩短的情况下，传统的生产方
式日渐失效。如何适应动态复杂环境并进行创新，
是广大企业，特别是大公司面临的非常紧迫的现
实问题。
第二，关注模棱两可的现象。许多熟视无睹
的悖论，许多传统理论解释不了的怪现象可能就
是构建自己理论的绝佳领域。如组织的灵活性从
什么地方来，是从计划来，还是由组织的灵活性
而来。再如服务速度与服务质量的关系，提高服
务的速度就会影响到服务的质量，而提高服务质
量就需要时间上的更多耗费，这必然会影响到服
务的速度，如何解决此类难题。
第三，是对不同学科体系的整合。大概可以
采用三种能力：转移，用发达国家的较成熟理论
改造后试图解释中国的现象；提升，对已有理论
的进一步发展；类推法，用其他学科的理论解释
本学科的问题。这里的关键是看是否具有整合已
有资源（包括各种学术观点与理论）的能力，也
就是战略管理上讲的吸收能力，吸收能力不强，
就不大可能形成完整有效的理论体系。■
原载《企业管理》2004 年第 2 期
