食品行业经销商的战略转型
随着最近国际、国内经济形势的恶化和食品行业频发的食品安全事件，再加上行业内激
烈的竞争，使得食品行业的经销商朋友是“王小二过年一年不如一年”，面对当前的市场形势，
经销商是时候静下心来细细思考自己未来的路该怎么走了。在这里笔者就食品行业经销商的
转型这个问题与大家分享一下。
1 经销商目前的处境
食品行业的经销商，尤其是休闲食品的经销商面临大当前经济环境，销量受到巨大的冲
击，前段日子笔者在安徽参见坚果炒货行业的会议的时候，顺便到了中国炒货之都的安徽市
场走访了了一下，无论是在长江批发市场的坚果炒货的散货经销商，还是分布在安徽大型社
区中的品牌货经销商，谈起销量都明显不如去年，品牌经销商网络做的扎实的，厂家市场投
入大的，今年下滑还不是太明显。散货市场的经销商从笔者和他们的交谈中得知：今年全线
下滑，有的达不到去年同期销量的 50%。笔者对各个终端店的走访也得出同样的结论。经
销商在如此大的市场波动中受损严重。笔者顺便对经营其他休闲食品的经销商的访谈，也验
证了这问题，整个食品行业尤其是休闲食品受经济大形势的影响严重。食品行业的经销商朋
友除了受到大经济环境的影响之外还得经受来自的行业的剧烈竞争，这主要表现在一下几个
方面：
厂家操作重心下移，积压经销商生存空间
随着食品行业竞争的加剧，很多大企业在自己的利基市场开始降低操作重心，有的是
直控到终端，与区域内的大型卖场和连锁超市直接签订供货合同，成立自己的配送队伍直接
面对终端。也就是说，原来经销商做的业务现在部分被厂家挤占，使得经销商生存的空间降
低。
终端费用高不可忍，经销商有销量没有利润
做经销商就得做网络，包括自己的分销网络、终端网络。随着很多终端厂家的扩张，现
在很多区域的分销功能越来越弱化。形势逼迫经销商直面大型终端网络，但是最近几年很多
终端网络早已经把准经销商朋友的脉搏，不管该终端销量如何，但是进场费却是逐年递增。
很多经销商朋友反映“不进场等死，进场是自己找死”。再一说，很多经销商朋友不得不面临
上游厂家逐年递增的任务量，为了完成任务也得硬着头皮进场。因此，终端厂家名目繁多的
费用向经销商朋友压过去，有经销商朋友戏称：原来做生意怕政府的各种税费，现在政府那
边松了，下游终端店的各种费用又摊牌来，比解放前的国民党的费还多！
竞争对手步步紧逼，经销商有促销没有效果
经销商朋友在市场中最忌惮的就是竞争对手的贴身紧逼或者暗地给自己挖个墙角之类
的恶性竞争。竞争对手不是用同类产品逼着你降价就是在商场超市抢你的堆头，不是向当地
执法机关告发骚扰你，就是挖你的业务骨干。步步紧逼弄得你手忙脚乱，无心放到经营上，
竞争对手恨不得对方早日离开这个市场，他们垄断该市场。
食品行业经销商还会面临更多地方食品厂的冲击
食品行业的特殊性-----行业集中度低，造成了很多行业散户。每一个大品牌厂家都得面
临很多质量相差不多的地方不知名品牌的小厂家的竞争，他们的产品就是靠“价格低、当地
销售网络广”的优势与其周旋。食品行业的经销商更面临这些小散户的低价竞争。
综上所述经销商朋友若想在食品经销这个行业中站得住脚，就再也不能蒙头过日子，要
对自身未来的出路好好盘算一下。
2 寻找自己的出路---------经销商的战略转型的方向
转型的方向有三种：
经销商朋友要想有所突破就需要知道，自己未来的选择有几种。笔者通过对食品行业的
多年跟踪和借鉴其他行业渠道变革的趋势来看，食品行业经销商未来的出路无非有三条：第
一条、原地踏步走。自身在行业营销价值链中位置不变，不过需要改变原来的经营方法，要
在自己的区域市场做大、做强、做专，使自己成为区域中的当之无愧的老大；第二条、向前
一步走。就是在行业营销价值链中前向整合，整合区域市场内更多的终端网络，使自己在与
终端谈判或者竞争中占有相对有利的位置；第三条、向后转走。就是在营销价值链中后向整
合，向上游生产厂家整合一是摆脱厂家对自己利润的盘剥和销量的压力，二是使自己在与上
游的竞争中占有相对有利的位置，也为更好的打击对手多了一份选择的余地。如下图：
原地踏步走-----------步调要比原来快一些，要比原来有节奏感一些
经销商原地踏步走也有三种活法。一做大、二做强、三做专
其一、做大。做大也有三种做大的方法。一种就是在自己经营的平台基础上，向自己
的下一级市场进一步延伸。比如，自己所处的区域为地级市，那就可以向该地级市管辖的各
个县市延伸。所谓的延伸不是到每个县市找代理商而已，而是直控到县市的各个重点终端。
这是很多经销商最容易突破的方向；另外一种就是向在自己经营平台基础上向同级市场做横
向拓展。比如：河北邢台的经销商，在整个邢台市场本身已经是绝对的老大了，还想有所突
破，怎么办？他就可以向邯郸、沧州两个地市突破，利用自己的产品优势、操作市场的能力
和资金等和邯郸的经销商 PK；还有一种就是在自己经营平台基础上，为了有更加广阔的发
展空间，可以向上一级区域发展。再说刚才河北邢台的经销商，他还可以在邢台区域市场做
成老大的基础上，向河北省会石家庄进发。只要在石家庄站住脚并进一步石家庄称王的话，
距离整个河北称王也就机会大一些了！
其二、做强。就是在自身业务范围不变的情况下，精耕细作，增强自身实力，防止对
手侵占市场。这就要求在业务上要梳理自己经营的各类产品，剔除销量小利润低的产品，补
充缺少的市场需求旺盛产品；在产品定位中确认主营产品，并确保每年的市场费用要围绕主
营产品展开；在渠道上，确认分销渠道是否已经足够覆盖所在地的所有区域。如果答案没能，
那么就应该考虑一下是加一个二批商还是派出队伍直接去做终端开发工作。经销商还要考虑
好二批商在网络中的定位是什么？是配送商还是网络补充者？终端覆盖率有多少？是否达
到 80%以上呢！终端是不是已经达到“五定”标准（“一定”区域市场最低终端数量；“二定”终
经销商 做大：
区域扩张
上游延伸：
厂家延伸
下游延伸：
终端整合
做强：
精耕细作
端产品品项；“三定”终端负责人；“四定”终端维护时间；“五定”终端维护内容。）？区内重
点终端是不是在掌控之内？区域市场产品的价格体系是不是能够控制的了？二批商是否存
在乱价的行为？除了厂家配合厂家在自己市场内做活动，自身是否也能够策划一些促销推广
活动？是推广我的产品还是推广我的公司？所有这些问题都是做强必不可少需要考虑的问
题。
其三、做专。就是在自身经营区域不变的基础上，集中精力发展自己的某一种产品或
者某一类渠道。原有食品行业的经销商很多是从开终端店起家的，因此经营的品类比较全，
从烟酒糖茶到副食百货，基本上全都有！做小零售终端增加经营品项为了招徕更多的客人，
但是如果作为经销商，资源（资金、时间、人员）是有限的，不可能把每一类产品都做得很
好，做的品类多了，就会出现品类繁多，各品类销量普遍不大的结果。结局是，得不到各个
厂家的返利，在终端的谈判中也没有强势地位，由于销量限制，在终端店也属于鸡肋产品可
有可无，自然就没有谈判的筹码了！除了产品做专之外，经销商朋友也可以在渠道上做专。
比如只做大型卖场，费用高，集中维护相对方便，但是随着卖场费用的逐年提升，专做该渠
道的经销商朋友一般生存压力比较大。再比如自建专业渠道，这在家电行业、汽车行业已经
成型。渠道已经从其他流通行业中独立出来，服装行业还是两种渠道交叉共存的，大品牌都
在建自身的专业渠道，小厂家一般还在百货商场与其他产品竞争。酒水行业开始向这方面发
展，大型酒水专卖店或者很多地方的名烟名酒店也是像这种趋势发展。作为我们的食品行业
未来也会向这方面发展。有很多面包企业已经在开始尝试全国布局（如：好利来，味多美）。
很多坚果炒货企业开始自建自己的专卖店。但是就目前形式来看效果不是太明显。因为现在
食品行业因为产品附加值低、产品差异性小、消费者认知度低、专卖店租金高等原因造成既
没有单品利润，又没有销量，这样专业渠道就入不敷出了，不过随着消费升级，未来专业渠
道是必然的趋势。
向前一步走-----------前向一体化，整合下游终端网络
向前走也有三种不同的走法：一、锁定终端、二、与终端结盟、三自建终端。
锁定终端:自己区域内的重点终端力争实行专卖，不给竞争对手留太多机会。这种
操作模式虽然前期费用比较大，但是一旦锁定就会在未来与终端的谈判中占有比较有利的地
位，并且该法能够有效的打击竞争对手，使竞争对手少了一份生存的希望。并且还可以以提
升销量或者改变单品的方式增加利润，从而最终分担自身的终端费用。
与终端建立战略联盟：就是你主推我的产品，我要么入资你的企业、要么加盟
你的连锁系统、要么分销你的部分业务等等各种与终端店的结盟的方式。通过这种方式也可
以改变与终端谈判中的不利位置，和有效打击对手。
自建终端:利用自身的产品优势，自建专业终端或者综合类终端。因为刚才提到，
本身很多经销商是由终端店老板转化过来的，自建终端很多经销商有自己的经验优势，再加
上上游厂家的支持，在与其他终端博弈中也能占得一份先机。如果建立专业终端会更加得心
应手，该专业终端不但会起到产品展示的目的，而且还能起到有效阻隔其他终端的目的，并
能得到厂家的更大力支持。
向后转走-----------后向一体化，整合上游生产企业
向后转走，也有三种不同的走法。其一就是买断上游厂家的部分产品的销售权；其二就
是与厂家合作，贴牌生产自己的产品；其三、自行建厂或者卖一个同类型企业。
买断厂家的部分单品：如果经销商有一定的资金实力和较强的销售能力，并且
有强大的销售队伍，可以买断上游厂家的部分单品，在全国范围内销售或者在区域内销售，
这样既可以锻炼自己操作全国市场的能力，又有很好的可供支配的利润空间，在整个行业营
销价值链中具有较大的话语权。这在食品企业还不常见，但在白酒领域已经有先例，如金六
福酒买断古越龙山的 30 年以上的高端产品、很多经销商买断郎酒的部分产品等等。
与厂家合作，贴牌生产自己的产品：还向上面所说，经销商在资金、能力、
队伍都具备的基础上，如果厂家的产品都不是特别适销对路，或者想借此机会尝试一下运作
更大区域市场的滋味，则可以根据前期的市场调研自主开发一个品牌或者一个单品。这样经
销商就可以自行选包装、自主要求厂家根据自身要求调整产品品质。这样对于经销商朋友来
说可能就会更加得心应手。相对来说更有针对性。比如食品行业中的姚生记，自身主要抓市
场、品牌，生产很多委托其他企业贴牌生产。同样在食品行业取得不错的业绩。
自行建厂或者收购一个同类型企业：像上面所说如果资金还比较强大，还
有一定的政府资源，再加上想在这个行业有所建树，甚至以此为终生事业的话，完全可以考
虑整合上游一个效益差的企业或者自行建厂。对比上面两种上游延展的战略，这一战略对于
经销商的风险是最大的，尤其是技术层面，决不是挖两个技术人员就可以解决的问题。所以
如果真想走此路，最后是在合适的时候收购一个同类型的企业，这样能够合理进行人、技术、
设备的磨合，同时还能缩短产品的上市周期，尽可能降低企业的风险。在这条路上，食品行
业的坚果炒徽记就是典型的从经销商向上游延伸的成功转型的案例。
3 经销商的定位
经销商朋友既然未来有那么多条路可走，那自己到底应该走那条路？自己适合走那条
路？如果想得出结论需要经销商朋友做两件事。
其一、选择前要考虑几个为什么？
（1）最熟悉的业务是什么？（2）最赚钱的业务是什么？（3）最适合的销售区域是什
么？（4）自己最大的优势、优点是什么？（5）您在未来几年内想干成什么？
其二、要好好斟酌一下现有的资源、未来将会整合到资源以及未来需要的资源这三者的
关系。如果前两者之和不大于第三者，那么你就不能选择这条路。即
现有的资源 + 未来能够整合的资源 ﹥ 未来需要的资源 = 该条路行得通
4 经销商自身资源的衡量
上面我们已经谈了经销商朋友的各种转型策略，到底这几种转型需要经销商朋友具备什
么样的资源呢？下面就是迪智成咨询根据多年对食品行业的观察并借鉴其他行业的渠道变
革的经验，整理出来的每种转型需要具备的资源。
作者： 李洪印 北京迪智成咨询 高级咨询师
需要资源支持
转型之道
资金 管理能力 市场操盘能力 队伍规模 政府资源
做大 一般 一般 强 较强 一般
做强 一般 较强 强 较强 一般原地踏步走
做专 一般 一般 强 一般 一般
锁定终端 较强 一般 一般 一般 较强
建立联盟 较强 一般 较强 一般 一般向前一步走
自建终端 一般 强 一般 一般 较强
买断产品 强 强 极强 强 一般
贴牌生产 极强 极强 极强 强 一般向后转走
建厂、买厂 极强 较强 较强 较强 强
经销商朋友在竞争如此激烈的环境下，要想能够存活下来，并且真正的做大做强，就一
定要保持清醒的头脑，想好自己的方向，衡量自己的能量，从而做出科学合理的决策，真正
的实现有效的战略转型。
