湖北汽车工业学院经济管理学院 杨立君《生产与运作管理》
§1 TPS JIT LP
TPS： Toyota Production System，丰田生产方式
JIT：Just In Time，准时化生产方式
LP： Lean Production，精益生产方式
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一、丰田生产方式（TPS）的产生
1950年代的日本经济萧条，资金严重短缺。日本丰田汽
车公司只是一家规模很小（年产量不到5不到通用、福特的
1/20），技术落后、生产率低下（只有美国的1/8）、没有竞
争力的小公司。
丰田喜一郎认识到，丰田验证缺乏资金，不能照搬美国
的大量流水生产方式。于是，开始了日本式汽车生产的探索
与实践，经过二十多年的努力，逐步形成了独特的生产方式，
即丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）。
§1 TPS JIT LP
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与大量生产方式相比，丰田生产方式具有如下特征：
（1）拉动式生产
拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定
产品装配，再由产品装配拉动零件加工，由零件加工拉动材
料采购。每个车间、每道工序都按照当时的需要向前车间、
上游工序提出需求，发出工作指令，向前车间、上游工序完
全按照这些指令进行生产。整个过程都是从后（后工序、后
车间）向前（前工序、前车间）拉动故称为拉动式（Pull)生
产。拉动式生产是通过看板系统来实现的。
二、 丰田生产方式的特征
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（2）生产自働化
“自働化”是带人字旁的“自动化”。有两个方面的含
义：一是传统意义上的机器、设备的“自动化”；二是指生
产系统的自律控制。自律控制就是设备或生产线在出现生产
错误（如设备出现异常、加工中出现废品等）时会自动停下
来，待人将其恢复到正常状态后再继续工作。
（3）生产均衡化
均衡生产要求物流的运动完全与销售周期同步，即从采
购、生产到发货各个阶段的每一个环节都要与销售周期同步。
这就要求实行混流生产、一个流生产、准时化采购和全面质
量管理。
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（4）生产柔性化
柔性生产有三方面的含义：一是生产系统具有多品种生
产的能力，能够满足顾客的多样化需求；二是生产系统能够
根据销售量的变化及时调整生产量；三是生产系统能够根据
交货期的变化调整生产周期和出产期。柔性生产的前提是缩
短切换时间。
（5）生产流畅化
生产流畅化是指产品一经生产，从原材料投入开始到产
品入库为止的整个过程，物料都没有停顿，连续地流经各工
作地，工序之间没有在制品，车间之间不设仓库，前一工序
加工结束后立即转入下一工序生产（一个一个流动）。
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三、 准时化生产方式（JIT）
丰田生产方式实行的是由后面的工序拉动前面的工序进
行生产（即拉动式生产），强调准时化（即：每道工序“只
是”在后工序需要的时候，“恰好”按照后工序所需要的数
量，“及时”生产后工序所需要的质量完美的产品。
丰田生产方式日本的汽车企业中得到了广泛应用，使日
本的汽车工业实现了腾飞，并取得了明显的竞争优势。
由于丰田生产方式的独特性和有效性，特别是其强调准
时化生产，被越来越多的企业认识、研究和应用，人们为它
另起了一个名字（JIT， Just In Time ）。
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四、 精益生产方式的提出
1985年，MIT筹资500万美元，确定了“国际汽车计划
”（IMVP）的研究项目，组织53名知名教授，用了5年时间，
对14个国家的90个汽车装配厂进行实地考察，对西方的大量
流水生产方式与日本的丰田生产方式进行了对比研究，结果
发现，日本汽车成功的奥秘就在于它采用了卓越的生产方式
——丰田生产方式。
研究小组的J · Womack 和 D · Jones将研究报告整理后，
于1990年出版了《 The Machine that Changed the World 》
一书，第一次把丰田生产方式定名为精益生产方式（Lean
Production，LP）。
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在《 The Machine Changed the World 》一书中，从5个
方面论述了精益生产的特征：
1. 以用户为“上帝”。将用户纳入产品开发的全过程，
以多元化和高品质的产品、尽可能短的交货期和优质的服务
来满足用户的需求。
2. 以“人”为中心。充分发挥一线员工的积极性和创造
性，使员工积极参与改善。
3. 以“精简”为手段。精简机构，简化流程，去掉一切
多余的环节和人员，实现零库存。
4. 团队工作和并行工程。
5. 准时供货方式。
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五、精益生产方式的发展
精益生产方式是对丰田生产方式的概括和总结，但同时
也丰富和发展了丰田生产方式。
日产柴的“一个流”生产方式和日产汽车公司的日产生
产方式（NPS）实际上是丰田生产方式的翻版和改进。
美国在汽车、家电市场被日本企业攻城拔寨，丧失了在
制造业的领先地位后，开始导入精益生产方式。
随后，欧洲、亚洲等几十个国家和地区的制造企业纷纷
加速了向精益生产方式的转型。
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五、精益生产方式的发展
1996年， J · P · Womack 和 D · T · Jones又出版了《精
益思想》（ Lean Thinking ）一书，提出精益思想的五大原
则。此后，精益思想在许多领域得到了推广应用，产生了精
益管理、精益物流、精益营销、精益供应链管理等。
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一、JIT的基本思想
§2 JIT的基本思想与实现方法
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要
的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存，或库存
达到最小的生产系统。
JIT 的实质是：彻底消除一切无效劳动与浪费，持续不
断地降低库存和成本，永无止境地进行改进，充分重视人的
作用，不断提高企业的竞争力。
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获取利润
降低成本 — 彻底消除无效劳动与浪费
准时适量 弹性作业人员 质量保证
少人化 自働化
小批量 同步化
缩短更
换时间
后工序
领取
看 板 管 理
U型
生产线
多面
手
标准作业 “5S”活动
准时化
二、JIT的目标与方法体系
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三、JIT的实现工具与方法
（一）组织同步化生产
同步化生产包括三个方面：
一是生产要与需求同步化，是指生产部门要按照客户需
要的品种、数量和时间来组织生产。既不能提前，也不能延
迟，既不能少生产，也不能超量生产；
二是生产过程的各个环节要实现同步化，是指制品在整
个生产过程中，始终按照“不停滞、不超越、不堆积、按节
拍”的要求一个一个的流动；
三是零件生产、配件供应要与总成装配同步化。
同步化是实现准时化的基础。
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如何实现同步化生产？
1. 消除瓶颈，平衡各环节（工序）的生产能力；
2. 实行小批量生产和多品种混流生产；
3. 工序之间实行“一个流”生产；
4. 实行准时化采购与准时化供应；
5. 与供应链的上下游企业实现信息对接；
6. 导入MRP。
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三、JIT的实现工具与方法
（二）实行拉动式生产
拉动式生产（Pull System）是相对传统的推动式生产
（Push System）而言的。
所谓拉动式生产，就是由客户的需求来拉动企业的生产，
由下道工序拉动上道工序的生产。生产什么，生产多少，什
么时候生产，都是以正好满足客户（下道工序）的需要为前
提。
实行拉动式生产，必须以看板为工具。
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拉动式生产计划系统示意图
生 产 计 划
制程
1
制程
2
制程
3
制程
N
产出投入
看板看板看板看板
供
应
商
向 方 流 息 信
物 流 方 向
订单
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三、JIT的实现工具与方法
（三）持续地做好5S活动
1. 5S活动的内涵
整理（せいり，Seiri） ：区分要与不要。
整顿（せいとん，Seiton） ：合理（定位）摆放。
清扫（せいそう，Seison） ：打扫、润滑、点检。
清洁（せいけつ，Seiketsu）：清洁生产、文明生产
素养（しつけ ，Shitsuke ）：养成良好习惯。
“5S”活动是实行JIT生产方式最基础的工作。
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5S定义：整理
· 把物品分为“要”与“不要”
· 明确数量，进行有效的标识
整理的要点
在于制定可行、有效、
合理的处理基准
(1) “要与不要”的判断基准
(2) “明确场所”的基准
(3) “废弃处理”的方法
整理的流程
·分类
·归类
·判断要与不要
·处理
·改善
·维持
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5S定义：整顿
· 把留下来的必要的物品依规定的位置分门别类排列好
· 明确数量，进行有效的标识
整顿的“3定原则”
定点：
物在其位，各得其所
定容：
用什么容器、颜色
定量：
过目知数，一目了然
整顿的三要素
放置场所：
·分类分区摆放
·所有物品各有所位
放置方法：
·易取易放
·消除寻找物品的时间
标识方法：
·场所与物品要标识
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5S定义：清扫
· 将工作场所的垃圾、油污等清扫干净，保持整洁
· 消除工作场所的粉尘和噪音污染
清扫的目的
· 培养全员讲卫生的习惯
· 创造一个干净、清爽的工作环境
· 使人心情舒畅
注意点：要把清扫责任化、制度化
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5S定义：清洁
不断地保持“整理、整顿、清扫”（3S）的成果。
整理、整顿、清扫工作如果不能做到制度化、经常化，
很可能过一段时间后又恢复到原先的状态。因此，必须将上
面3S实施的做法制度化、规范化、常态化，并坚持做下去。
目的
· 维持3S的成果
· 始终保持干净整洁、秩序井然、无污染的工作环境
要点：制度化、标准化，定期检查
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5S定义：素养
素养就是能够长期坚持的、自觉遵守的规范做事的
好习惯。
制度建设与文化建设并重。
目标
· 培养员工具有良好的习惯和积极主动的精神
· 培养员工自觉遵守规章、规则和制度
· 提高文明水准，营造团队精神
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三、JIT的实现工具与方法
（四）彻底消除无效劳动与浪费
1. 什么是无效劳动与浪费？
耗费了资源，增加了成本，但是没有创造价值（或使附
加值增加）的一切活动。
虽然创造了价值，但耗费资源过高，所耗高于所得的工
作，也是无效劳动与浪费。
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三、JIT的实现工具与方法
（四）彻底消除无效劳动与浪费
1. 产品缺陷（废品、返修品、残次品）
2. 超量生产（生产量大于需求量）
3. 高库存（原材料、在制品、半成品）
4. 不必要的工序、工步或作业
5. 不必要的搬运（原材料、半成品、成品）
6. 员工的等待（因缺料、缺工具、等指令）
7. 多余的、无效的动作（因布置不合理等）
む
だ
的
表
现
2. 无效劳动与浪费的表现
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§3 精益生产的主要理念与支柱
一、 精益生产的含义
“精”有四个含义：一是“精致、精细”，就是做任何工
作都要细致、完美；二是“精品”，就是要为顾客提供高品质
的产品和服务；三是“精确”，就是在时间和数量上要做到“
准时化”；四是“精简、精干”，就是要减少资源的投入和耗
费。
“益”有两个含义：一是“效益”，就是做任何工作都要
讲求效益（包括经济效益、社会效益和环境效益）；二是“益
发”，是“更加”的意思，就是要越来越好。
“精益”有精益求精的意思，就是要持续改善，追求卓越。
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以系统优化的观点，科学合理地配置与有效使用企业
的资源，彻底消除无效劳动与浪费（むだ ），不断降低
成本，提高经济效益和社会效益；以“顾客”为导向，以
人为本，需求拉动，持续改进，追求尽善尽美，为社会提
供完美的产品和服务，提高客户满意度。
简言之，就是要以越来越少的资源（人、财、物等）
投入、越来越短的时间耗费、越来越高的工作质量，获得
越来越多的经济效益和社会效益。
二、Lean Production的基本思想
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三、精益生产的核心与目标
核心：彻底消除一切无效劳动与浪费！
目标体系：
提高竞争力，获得永续发展
提高效益，提高客户满意度
降低成本、提高品质、加速流程
（终极目标）
（次级目标）
（基础目标）
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四、精益生产的六个重要理念
并行工程
高柔性
零理念
QCD改善
全理念
降低成本
提高品质
加速流程
利润中心论
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1.“零”理念
精益生产追求7个
零
☆ 零库存
☆ 零缺陷
☆ 零浪费
☆ 零故障
☆ 零等待
☆ 零切换时间
☆ 零事故
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7个“零”目标
零目标 目的 现 状 思考原则与方法
零
库存
降低成本
加速周转
暴露问题
大量库存造成资金
占用多、成本高、
周转慢，且掩盖管
理中的问题。
· 严格按照用户的需求生产
· 混流生产、平准化生产
· 准时化生产
· 一个流生产
零
缺陷
质量
保证
低级错误频发，
不良率高，
批量事故多发，
忙于“救火”
· 三不主义
· 零缺陷运动
· 全面质量管理
· 全员质量改善活动
· 质量保证体系
零
浪费
降低
成本
企业的各种浪费比
比皆是，无处不在
· 关注细节
· 识别并发现浪费
· 彻底消除各种浪费
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7个“零”目标
零目标 目的 现 状 思考原则与方法
零
故障
提高设备
开动率
故障频繁发生，
加班加点与待工待
料一样多
· TPM全面设备维护
· 故障诊断与红班维修
· 设备点检与5S
零
等待
提高效率
缩短生产
周期
顾客等待，
员工等待，
设备等待，
制品等待
· 准时化、一个流
· 同步化、均衡化
· 生产布局改善
· 少人化、多能化
零
切换
浪费
多品种小
批量生产
快速满足
市场需求
切换时间长，
设备开动率低，
时间损失大，
生产平准化低，
· 快速换模（模具、刀具）
· 标准化作业
· 作业改善
· 经济批量
· 同步工程
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7个“零”目标
零目标 目的 现 状 思考原则与方法
零
事故
安全
保证
忙于赶货疲于奔命，
忽视安全事故频发，
意识淡薄，人为事故
多
· 安全第一
· 5S活动
· KYT危险预知训练
· 定期巡查
· 安全教育活动
· 安全改善活动
7个“零”的目标概括起来就是：彻底消除浪费；持续降
低成本；不断提高质量；全面加速流程；时刻确保安全。
7个“零”的目标渗透着“持续改进”、“精益求精”的
管理思想。
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5S活动 · 现场改善 · 标准化
实现“七零”目标的工具
TQM
精
益
质
量
保
证
柔
性
生
产
系
统
现
代
IE
运
用
生
产
与
物
流
规
划
TPM
全
面
设
备
维
护
产
品
开
发
设
计
系
统
均
衡
化
同
步
化
精益企业
追求“七个零”极限目标
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2. 利润中心论
企业经营的最终目的之一，就是要获取最大的利润。而
如何获取最大的利润，却因经营思想不同而导致做法不同。
企业的经营思想可分为：
利润中心论:
价格中心论:
成本中心论:
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3. 3. 高柔性高柔性
所谓企业柔性，在短期内，是指企业现有的资源和设备有
效地适应外部环境变化的能力；在长期，它反映企业使用新资
源、新发明、新方法并整合融人到目前生产系统的一种能力。
企业对政策调整和市场变化的快速响应能力；
企业适应需求变化调整产品结构和生产计划的能力；
员工对企业业务调整、规模扩大、岗位变动的适应能力；
公司运行模式和管理机制适应环境变化的能力；
企业整合内外资源并持续改善创新的能力。
（1）企业柔性的概念
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3. 3. 高柔性高柔性
（2）为什么要提高企业柔性
1. 市场需求：日趋个性化和多样化
2. 生产技术：新技术、新工艺、新材料、新能源不断涌现
3. 产品特征：新产品层出不穷，生命周期越来越短
4. 市场竞争：日益白热化、全球化、复杂化
5. 经济政策：产业政策调整，增长方式转变
6. 经营环境：贸易壁垒、资源短缺、环境保护
企业处在巨变且难以预测的环境之中：
因此，企业柔性已越来越成为决定企业竞争力乃至兴衰
存亡的关键因素，是企业在剧烈变化的环境中获得永续发展
的一个非常重要的因素。
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3. 3. 高柔性高柔性
（3）企业柔性的构成
部门柔性 衡量标准
研发部门柔性
自主创新的能力； 产品的开发速度； 开发
新产品的数量； 专利的数量； 核心技术的
掌握
生产部门柔性
弹性的生产计划； 柔性化的设备和生产线；
多品种小批量混流生产的组织； 生产率和产
出水平的调整
销售部门柔性
营销网络的扩大与收缩； 开拓新市场的能力；
营销手段与营销策略的灵活运用
企业柔性在功能层面的构成
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3. 3. 高柔性高柔性
（3）企业柔性的构成
部门柔性 衡量标准
人员柔性
适应岗位变动和环境变化的能力； 处理突发事件
的能力； 持续改善和创新的能力； 一人多机
技术柔性
零件加工的自动快速转换； 物料的自动输送；
柔性设备和生产线的数量； 柔性技术的运用
组织柔性
组织结构的扁平化与网络化； 基于项目管理的团
队工作方式； 部门之间的协调与配合
企业柔性在要素层面的构成
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4. 4. ““全全””理念理念
“全”有以下几个含义：全员，全局，全过程，全要素，
全部门，全价值链。
全员：上至总经理，下至清扫工，人人参与
全局：局部服从全局，整体优化
全过程：从产品设计、材料采购、生产制造、销售到售
后服务的全过程管理
全要素：对人员、物料、设备、资金、技术、信息等所
有的生产要素进行合理配置与有效控制
全部门：企业的各个部门协调配合，协同作战
全价值链：价值链管理，流程优化，消除浪费
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4. 4. ““全全””理念理念
“全”理念
的运用
全面质量管理
全面设备管理
全面成本管理
全面预算管理 全面绩效管理
全面风险管理
全面责任管理
全员改善活动
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5. QCD5. QCD改善改善
（1）QCD的含义
产品质量、工作
质量、服务质量、
开发质量、维修
质量、售后服务
质量等。
采购成本、内制
成本、物流成本、
销售成本、管理
成本等。
指同期生产或交货
期，是按照用户要
求的数量和时间交
货，及时准确地为
用户服务。
Q（Quality） C（Cost） D（Delivery）
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QCD改善
是精益生产方式的
一个核心理念
一个管理思维
Q：质量 C：成本 D：同期生产
QCD的思维模式是站在
用户的角度思考问题，
真实反应了用户至上的
观念。
QCD这三项指标高度地
概括了用户对企业所提
供的产品、服务的全部
要求。
QCD改善强调发挥全体
员工的聪明才智、积极
性和创造性。注重全员
改善、全过程改善。
QCD改善关注细节，着
重挖潜，树立4个意识，
按照PDCA循环进行，
持续改善。
5. QCD5. QCD改善改善
（2）QCD改善的理念
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设计、制造、销售
人员
质量(Q)
成本(C)
交货期
(D)
生产要素 生产目标
物料
设备
资金
5. QCD5. QCD改善改善
（3）QCD改善的基本思想与行为准则
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6. 并行工程
并行工程（Concurrent Engineering，CE）是集成地、并
行地设计产品及其相关过程(包括制造过程和支持过程)的系统
方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生
命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括功能、制造、
装配、质量、成本、维护与用户需求等。
并行工程的目标是：提高质量、降低成本、缩短产品开发
周期和产品上市时间。
（1）并行工程的概念
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6. 并行工程
（2）并行工程的本质特征
强调并行交叉
需求
分析
产品
构思
结构
设计
工艺
设计
试制
试验
生产
准备
加工
装配
图1 传统的串行方法
传统的串行方法是把一个项目的全部工作细分为若干个阶段，
每个部门只做其中的一部分工作，而且是相对独立进行的，工作做
完以后把结果交给下一部门。
修改
设计
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需求分析
产品构思
结构设计
工艺设计
试制试验
生产准备
加工装配
6. 并行工程
（2）并行工程的本质特征
强调并行交叉
并行工程强调各部门的工作并行交叉地进行。
图2 并行工程的方法
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6. 并行工程
（2）并行工程的本质特征
强调面向过程和面向对象
传统的串行方法是以职能和分工任务为中心的，不一定
存在完整的、统一的产品概念。而并行工程则强调设计要面
向整个过程或产品对象，因此它特别强调设计人员在设计时
不仅要考虑设计，还要考虑这种设计的工艺性、可制造性、
可生产性、可维修性等等，工艺部门的人也要同样考虑其他
过程，设计某个部件时要考虑与其他部件之间的配合。
从串行到并行，是观念上的很大转变。
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6. 并行工程
（2）并行工程的本质特征
强调系统集成与整体优化
在传统串行工程中，对各部门工作的评价往往是看交给它
的那一份工作任务完成是否出色。
而并行工程则强调系统集成与整体优化，它并不完全追求
单个部门、局部过程和单个部件的最优，而是追求全局优化，
追求产品整体的竞争能力（包括产品的开发速度和研制周期、
质量、成本、服务等）。
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1. 各环节的工作并行交叉进行，大大缩短产品开发周期；
2. 及早发现结构设计和工艺设计中存在的问题，设计改动
量小。
3. 克服了设计与制造脱节的现象，使产品在设计阶段便具
有良好的可制造性、可装配性、可维护性。
4. 增强了各部门对其他部门的需求和能力的理解，提高了
产品整体开发过程的效率和质量。
6. 并行工程
（3）并行工程的好处
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5S 活 动
标 准 化
准
时
化
自
働
化
少
人
化
活
性
化
精益生产方式
五、精益生产方式的四大支柱
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一、精益生产方式的四大支柱
所谓准时化，就是“正好”在顾客需要的时间，“恰好
”按顾客需要的数量，生产顾客所需要的质量完美的产品。
（即“不多不少不早不晚地满足顾客需求”）
这里的顾客是广义的顾客，下道工序是上道工序的顾客
（一）准时化
如何实现准时化？
1. 实现同步化生产
2. 由顾客的需求拉动生产
3. 实行看板管理
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一、精益生产方式的四大支柱
（二）自働化
自働化包括四个方面：
一是自动辩错。即系统（设备）要能自动判断异常、自
动识别错误；
二是自动报警。系统（设备）一旦出现异常，如误操作、
出现废品等，要能自动提醒或报警（声、光）；
三是自动防错。系统（设备）要具有防止出现误操作的
功能；
四是自动纠错。系统（设备）一旦出现异常，要能够自
动停机。
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一、精益生产方式的四大支柱
所谓少人化，就是要通过提高工作效率和作业充实度，
尽可能少用人。
如何实现少人化？
1. 工人的配备实行弹性制；
2. 根据预定的作业充实度和节拍进行作业组合；
3. 培养工人成为多面手；
4. 设备按U型布置。
（三）少人化
湖北汽车工业学院经济管理学院 杨立君《生产与运作管理》
一、精益生产方式的四大支柱
所谓活性化，就是充分发挥员工的聪明才智，充分调动
员工的积极性、主动性和创造性，全员参与改善。
如何做到活性化？
1. 以人为本
2. 合理授权
3. 目标导向
4. 有效激励
（四）活性化
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怎样才是做到了“以人为本”？
1. 要尊重和关爱每一个员工；
2. 要满足员工的合理需求；
3. 要改善员工的工作环境与条件；
4. 要用人所长，容人所短；
5. 要鼓励员工的创新精神与改善意识；
6. 要善于激发员工的工作热情和积极性。
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授权是指上级将部分权力授予下属，使下属在一定
的范围内，有一定的作出决定、处理事务的自主权。
授权的要点：
合理授权的要点
授权的前提：1. 上级对下级要信任，并有控制力
2. 下级要具备与权力匹配的能力
授权只是授予权力，而不是推卸责任
只是授予有限的权力（小事授权，大权在握）
授权后下级要勤反馈，上级要实时控制
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设定目标的SMART原则
S（specific）：设定的目标必须具体明确，而不应该抽
象模糊。
M（measurable）：目标要可衡量，要量化。
A（attainable）：设定的目标要具有挑战性，但一定
要是可达成或经过努力可以实现的。
R（relevant）：设定的目标要和岗位职责相关联。
T（time-bounding）：对设定的目标要规定具体的达成
时间。
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与企业的目标一致
以绩效考核为依据
激励要满足员工的需求
物质激励与精神激励相结合
外激和内激相结合
正激与负激相结合
有效激励的原则
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§4 看板控制系统
一、 看板的含义
看板（かんばん）：又称为传票卡，是传递信息的工
具。它可以是一种卡片，也可以是一种传票或一种告示牌。
通过看板组织生产、传递工件，就构成了看板控制系统。
看板控制系统是JIT生产方式最显著的特点，是实现
JIT生产方式的重要工具。
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二、 看板的作用
1. 生产以及运送的工作指令
各工序生产什么、生产多少、何时生产以及到什么地方
领取领取什么材料、领取多少、何时领取、零件运往何处、
何时运送等 ，都通过看板来控制。
2. 防止过量生产和过量运送
通过控制看板的数量，就可以做到自动防止过量生产和
过量运送。
3. 进行“目视管理”的工具
看板一般与工位器具（料箱、货箱）相连。看到看板，
就知道应该生产什么、生产多少。
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三、 看板的种类
看板
生产 看板
工序内生产看板
批量生产看板
工序间运送看板
外协订货看板
运送看板
生产看板包含的信息：工件号、工件名、看板号、工序
号、容器容量、所需物料等。
运送看板包含的信息：工件号、工件名、看板号、前工
序号（名）、后工序号（名）、容器名及容量等。
