经济发展战略学第一章 导论
第一节 经济发展战略学的基本概念
一、战略的概念及其演进
第一阶段，仅是军事概念，时间最长。
第二阶段，作为军事概念的同时，具有政治概念的含义。
第三阶段，作为军事概念和政治概念的同时，它又被运用在经济领域。经济发展战略（经济战略）
第四阶段，战略除了被应用在军事、政治和经济领域，又被运用于其他社会生活领域，从而提出了经济社会发展战略。
经济社会发展战略——于光远，1981年
2005年，在首届中国经济学奖候选人资料中，推荐人对于光远的评语是：他是一个兼有着深切的社会关怀和深切的学术关怀的经济学家，在他的学术活动中，总是试图寻找二者间的支点，来确定自己的学术研究方向。
二、经济发展战略
（一）“经济发展战略”的提出
经济发展战略这个概念是由美国著名经济学家、耶鲁大学学者艾伯特·赫希曼于1958 年在《 经济发展战略》 一书中提出。
此后，西方经济学者针对发展中国家的研究而形成的“发展经济学”，以及发展中国家的学者针对本国、本地区发展中面临问题研究中都把发展战略研究放在非常重要的位置。
20 世纪70 年代末，我国一些从事世界经济与地理研究的学者从国外引入了“发展战略”的概念。
实践证明，战略的制定和实施对经济社会发展，对产业、区域和企业发展都具有积极的指导作用。
（二）“经济发展战略”的含义
Economic Development Strategy
指经济发展中对具有全局性、长远性、主导性问题的谋划和决策。
三、对战略的理解要主要的几个问题
1、战略是一种决策，但不是任何决策都可以称作战略决策；
2、战略决策是一个体系，而不是片断的构想；
3、战略同对策与策略不可混同；
4、战略同计划和规划是不同概念。
四、战略要素
（一）定义：战略要素——战略决策的要素
经济发展战略要素——制定任何一种类型和任何一个层次的经济发展战略都必须具备的基本内涵
（二）基本的战略要素
战略方针——灵魂
战略目标——核心
战略重点——对策，手段
战略阶段——对策，手段
战略对策——手段
四、经济发展战略的主要类型
战略主体：战略制定的主体和战略服务的对象。
根据战略主体的不同，将经济发展战略分为五种类型：
总体战略
区域战略
产业战略
企业战略
要素战略
（一）总体战略（国家经济发展战略）
以国家为战略主体，并为全国的经济社会发展服务的战略。
（二）区域战略（区域经济发展战略）
一定区域内，经济发展中有关全局性、长远性和主导性问题的谋划和决策。
（三）产业战略
由一定的产业部门制定并为一定的产业发展服务的战略。
（四）企业发展战略
某个企业经济发展中关于全局性、长远性和主导性问题的谋划和决策。
（五）要素战略
为一定要素(土地、资本、信息、市场等)的发展而制定的发展战略.
第二节 经济发展战略学的学科体系
一、经济发展战略学的研究对象
经济发展战略学的研究对象：经济以及与经济相关联的其他社会生活发展中，对有关全局性、长远性、主导性问题进行决策的理论和方法。
几点说明：
第一，经济发展战略学研究的领域是经济生活以及与经济发展具有内在的必然联系的教育、科学、技术、文化以及生态、环境等有关方面。
第二，经济发展战略学研究的方向是经济社会发展中的全局性、长远性、主导性问题，而不是眼前的具体问题。
第三，经济发展战略学研究的只是对全局性、长远性、主导性问题进行决策的理论和方法。
第四，经济发展战略学是一门交叉性很强的学科，要区分与未来学、决策学、发展经济学的异同。
二、研究经济发展战略学的意义
（一）有利于提高决策水平
（二）有利于加强对经济社会发展的战略指导
（三）其理论和方法是制定具体经济政策的依据
（四）在社会主义市场经济体制下，经济发展战略学可用于指导宏观调控
（五）研究和运用经济发展战略学有利于丰富和发展经济科学
三、研究方法
1、系统方法
把对象作为系统进行定量化、模型化和择优化研究的科学方法。
其根本特征在于从系统的整体性出发，把分析与综合、分解与协调、定性与定量研究结合起来，处理部分与整体的辩证关系，达到整体优化。
2、运筹学方法
是应用分析、实验、量化的方法，对经济管理系统中人力、物力、财力等资源进行统筹安排，为决策者提供有依据的最优方案，以实现最有效的管理。
——《中国企业管理百科全书》
3、决策方法
分类：按照决策问题具备的条件和后果
确定型决策。各种可行方案的条件都是已知的，各种方案只有一种确定的结果，只要比较各种方案的结果，就可以选择出最优方案。
风险型决策。一个决策执行下去，可能出现多种结果，但每种结果出现的概率是可以预知的。
不确定型决策。决策中存在着许多不可控制的因素，一个决策执行下去，可能出现多种结果，而且每种结果的概率也无法预测，主要凭决策人的经验和估计作出的决策。
决策方法介绍：头脑风暴法
头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。
所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现引申为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
参加人数一般为5～10人，最好具有不同的专业背景；
会议时间控制在1小时左右；
设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。
头脑风暴法的四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论
建议不必深思熟虑，越多越好
鼓励独立思考、奇思妙想
可以补充完善已有的建议
对头脑风暴法的评价 实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。 当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
第2章 战略要素之一 ——战略方针
如果一个战略的基本要素改变了，特别是战略方针和战略目标改变了，那么战略的性质也就改变了。
第二节 战略方针及其形成
一、战略方针的含义
战略方针是战略主体在一定时期内的战略构想的最集中概括，是一个战略的指导思想。
因此战略方针也称为战略指导思想。
它是一个战略的纲，是确定战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策的依据。
二、战略方针的形成（以国家总体战略为例）
第一，从纵向（历史）对比和横向（国际间）对比中来看本国经济社会发展的状态和存在的主要问题。
第二，战略主体在以往发展中的成败得失及其原因。
第三，未来世界经济、科技和社会发展的基本趋势。
第四，战略主体所拥有的发展的有利和不利条件。
全方位的分析现实的有利和不利于发展的因素，是提出战略方针的重要依据。
第五，对应相关战略主体的发展条件与战略意图。
综上，一个正确的战略方针的形成就需要总结过去，还需要考察现状，再需要展望未来，更需要借鉴左右。
第三节 战略方针的特征
一、战略方针的一元性
一个经济社会发展战略的总方针必须具有很高的概括性和很强的统领功能，在思想上应是一元化的。
一元化的战略方针从内容上看有以下几种类型：
（一）目的型
把战略期内要达到的经济社会发展目标作为战略方针，可以称作目的型战略方针
（二）手段型
战略制定者认为，只有采取某种战略对策即战略手段，才能开拓新的战略局面，那就可以把基本战略对策作为战略方针。
例：河南省提出对内开发与改革并举、对外“借东进西”的战略方针，就是一种手段型的战略方针
（三）目的与手段结合型
把奋斗目标和基本手段结合起来以指导经济社会发展。
甘肃-敞开大门，开发致富
（四）未来型
没有本战略期内的战略目的和要求，但是以 为未来战略任务的实现作准备为行动指南。
二、战略方针的稳定性
战略方针的稳定性表现为它在整个战略期内是不能进行调整的，倘若调整那就意味着整个战略
变了。
战略方针的稳定性是由两方面原因决定的：
战略方针在整个战略决策方案中是个总纲，其他要素最终都决定于它，它若改变，其他要素就必须做相应的调整，所以战略方针必须稳定。
第二，战略方针是由深刻的经济、政治、社会、文化等因素决定的。除非环境条件和经济社会条件发生了较大变化，战略方针是不会轻易改变的。
三、战略方针的纲领性
含义：
第一，行动纲领。
第二，表达是纲领性的。
战略方针要有纲领性，必须注意两方面的问题：
（一）必须抓住要害，避免面面俱到
（二）战略方针必须具有高度概括性，而不能过于具体
第3章 战略要素之二 ——战略目标
战略目标是战略要素之一，是战略主体在一个较长时期内谋图发展的全局性奋斗目标，是未来发展预期达到的总要求和总水平，也是一定战略时期内的总任务。
它决定着战略重点、阶段和对策，战略目标是一个战略的核心。
第一节 确定战略目标的要求和战略目标的指标
一、确定战略目标的要求
（一）战略目标的先进性与可行性相统一
（二）战略目标的多元性
（三）前后战略期的战略目标相衔接
（四）相关战略主体的战略目标相衔接
二、战略目标的指标
（一）经济发展方面
（二）人民生活方面
（三）社会事业方面
（四）生态环境方面
第二节 战略目标案例
一、贵阳的战略目标案例分析
（一）贵阳市简介
贵阳市为贵州省省会，是全国45个公路主枢纽城市之一，是中国西部地区重要的航空港和通信枢纽之一，也是西南经济区黔中产业带的中心。
贵阳市2000-2030年发展战略目标：根据国家提出的西部大开发三阶段战略目标的总体要求，结合贵阳市实际，初步确定分三步走的战略目标。
第一步：2000-2005年，大开发要有明显进展。主要标志——全市经济社会发展总量、结构、人均水平、人民生活主要指标接近全国地级城市平均水平。在全国省会城市中排位力争前移至第19位，在西部中心城市排位力争前移至第5位。
第二步：2006-2015年，大开发要初见成效。主要标志——全市经济社会发展总量、结构、人均水平、人民生活主要指标争取达到全国50强城市（除4个直辖市外）的中等水平。在27个省会城市中排位力争前移至17位，在除10个副省级市外的17个地级省会城市中力争名列第7位。2010年基本实现金阳新区第一期开发目标。
第三步：2015-2030年，提前20年实现全国西部大开发战略目标。主要标志——把贵阳建设成为经济繁荣、社会进步、政治稳定、民族团结、山河秀美的现代化大城市。经济社会发展主要指标达到当时东部地区城市的中等水平，基本实现现代化。
金阳新区建设实现规划控制目标。
（二）对贵阳市战略目标的评价
1、贵阳市的战略目标是比较长期的发展目标，为期30年，战略期较长可以收到高瞻远瞩的之效。
2、由于战略期比较长，所以贵阳市战略目标的实现分3个阶段。这种分阶段实施战略目标的做法便于落实，而且在各阶段的发展中，近期阶段的安排比较具体，长远阶段的安排则比较粗略，待到接近实施的时候再加以具体。这样的安排既可避免远期战略目标的确定脱离实际，又便于近期战略目标的贯彻落实。
3、贵阳市的战略目标以提升自己在全国省会 城市中的经济地位为基本内容，虽然其位次比较涉及经济总量、结构、人均水平、人民生活等主要指标，但不论在定性或定量方面均未具体表述，这就要求制定实施方案时加以具体化。
4、对战略目标的整体定位缺乏深入的研究
贵阳市提出的目标定位是：“把贵阳建设成为经济繁荣、社会进步、政治稳定、民族团结、山河秀美的现代化大城市。经济社会发展主要指标达到当时东部地区城市的中等水平，基本实现现代化。”
这一战略目标定位存在以下若干问题：
第一，对贵阳市30年后的发展目标，又提建成“现代化大城市”，又提“基本实现现代化，二者不统一。
第二，对贵阳市未来发展中形成的地方经济特色未明确。
第三，对贵阳市未来在宏观战略和区域经济发展中的战略地位未能加以确定。
第四，提出到2030年贵阳市要达到当时东部地区城市的中等水平，是指达到当时东部地区所有城市的中等水平，还是指东部地区省会城市的中等水平不明确，这两种要求的差别是很大的。
5、从整体上看对可持续发展的要求比较忽视，特别是今后随着工业的发展、资源的大量消耗和人口的不断增加，对可持续发展将造成巨大压力的情况下，更应把可持续发展的要求纳入战略目标中认真对待。
第4章 战略要素之三——战略重点
第一节 战略重点和确定战略重点的原则
一、战略重点的含义
第一,战略重点是指在经济社会发展中对于实现战略目标具有关键意义而又有发展优势或发展比较薄弱需要特别加强的那些产业、企业、要素、环节或区域。
——是实现战略目标的重点
第二,战略重点也是人力、物力、财力投入的重点，即人力、物力、财力等资源配置比较集中的方面。
——这是战略重点在物质上的保证
第三,战略重点还是决策机关对经济社会发展实行战略指导的重点。
——这是战略重点在组织上的保证
由此可见，所谓战略重点具有三层含义：
是实现战略目标的重点——最基本的
是资源配置的重点
是战略指导的工作重点
总体来说，作为战略重点不管从何种含义来说，归根结底都是为了保证一定战略目标的实现。 那么，我们该如何选择和确定战略重点呢？
二、选择和确定战略重点的要求
（1）战略重点应是多元的。
（2）能够作为战略重点的必须是对实现战略目标具有关键意义的因素。
（3）战略重点应是经济社会发展中具有优势或比较薄弱的那些方面。
（4）战略重点应是能够发挥关联效应的产业、要素、企业、环节和区域。
1战略重点应是多元的。
优点：多元的战略重点，有利于经济社会的协调发展，从而有利于取得应有的战略效益，最终有利于战略目标的实现。
2能够作为战略重点的必须是对实现战略目标具有关键意义的因素。
例如：保持生态平衡这一战略，同工业、农业、交通运输等部门，同生产、流通、人才开发、资金运转等环节，同沿海平原、内地山区等区域都有关系，但对实现生态平衡有关键意义的在一定条件下可能是与绿化相关的林业部门和人才开发这个环节，以及内地水土严重流失的区域。如果是这样，那么抓住了林业部门、人才开发环节和水土严重流失的区域，就是抓住了实现上述特定战略目标的战略重点。
3战略重点应是经济社会发展中具有优势或比较薄弱的那些方面。
具有优势的产业、企业、要素、环节或区域，是经济社会发展中具有支柱性的强点。
例如：把棉粮高产区域作为战略重点地区，必然有利于农业战略目标实现。
比较薄弱的产业、企业、要素、环节或区域，是经济社会发展中的弱点，势必成为发展的“瓶颈”。
例如：经济社会的发展必然引起人口和物资的大量流动，这就处处需要借助于交通运输业的作用，交通运输是经济社会生活的动脉，如果动脉梗塞，则整个机体就会处于瘫痪状态，一个国家和地区，如果交通运输业发展薄弱，就必须扩张这个“瓶颈”，把它作为战略重点。
4战略重点应是能够发挥关联效应的产业、要素、企业、环节和区域。
也就是说，作为战略重点的产业和企业应具有较强的前向或后向关联效应。
选择和确定战略重点必须以实现战略目标为中心，对经济社会生活作多方位考察。能够作为战略重点的大体上是经济社会生活中的强点、弱点和关键点。
三、战略重点应符合的原则
1、普遍性和选择性相统一
2、稳定性和可转移性相统一
3、优势环节和薄弱环节相统一
1普遍性和选择性相统一
普遍性：一个战略主体内的各方面都应有重点。
选择性：并不是在战略主体的各方面每个个体都是重点，而是有选择的。
例如：企业中该有战略重点，但并不是每个企业都是战略重点。
2稳定性和可转移性相统一
有些战略重点甚至在几个战略期里都是重点，而有的战略重点则在一个战略期内就需要调整。3优势环节和薄弱环节相统一
在一组战略重点中，既有具有支柱作用的优势产业、区域、要素和企业，也有处于瓶颈状态的劣势产业、区域、要素和企业，但它们对于实现战略目标都具有关键作用。
第二节 战略重点的保证和转移
一、保证战略重点
保证战略重点的问题，就是保证他作为战略重点而存在和发展的问题。
保证战略重点需要一系列的条件
（一）把战略重点真正放在重点的位置上
（二）要把战略重点当做投入的重点
优先投入、充分投入、
质量保证的投入、人力的保证
（三）要处理好战略重点和非重点的关系
（四）应加强对战略重点发展的指导
巴特莱法则，即“80：20法则”，它是指事物的80 %的价值集中于20%的组成部分中。例如：
一个人如果将80%的精力集中在20%的最重要的事情上，就会出现80%的效果。
一个企业如果要办10件事情，不妨从中选出两件最重要的事情集中办理，办好了，就能收到80%的效果。
善于选择战略重点，保证和发展战略重点。
二、战略重点的转移
这里讲的是战略重点的发展变化问题，即重点如何转化为非重点以及新重点如何替代老重点的问题。
引起战略转移的原因
（一）由于战略目标调整而引起战略重点转移
（二）因失去发展优势而引起战略重点的转移
（三）因薄弱环节得到加强而引起战略重点的转移
（四）由于技术进步而引起战略重点的转移
（五）由于经济全球化的延伸而引起战略重点的转移及时组织战略重点的转移，及时选择新的战略重点，这是战略决策中的一项重要任务。
第五章 战略要素之四 ——战略阶段
第一节 战略期和战略阶段
战略期的确定
战略期就是为实现一定的战略目标所需的期限。
战略期的两个特征：它是一个战略从制定方案到实施完成的全过程。它是一个预计期限，同实现一定战略目标所实际需要的时间当然不可能完全相同。
一个战略期至少不能少于5年
由于现代科学技术的发展，使经济社会活动和企业经营活动的发展期发生了两方面变化：
1、由于技术手段更新、效率提高而使发展期缩短。
例如：计算机出现而使计算速度算短；
2、由于人们开发的广度和深度都增加了，而使发展期延长，这是发展期的主要倾向。
例如： 技术手段发展，使人们有可能考察南极洲，考察目的是认识和利用南极，而考察以来，数十年并未取得突破性进展，达到预期目的仍是很遥远的事情；
人类的海洋资源开发及利用；
人类向宇宙的探索。
一个战略期一般以百年为上限
从近现代历次科学革命、技术革命、产业革命和工业革命的时间跨度得到佐证。
二、划分战略阶段的依据
划分战略阶段很有必要，但是不能主观行事，必须进行科学的测算。
正确划分战略阶段的依据：
战略期内的总任务，以及为实现这一总任务每年必须实现的发展速度。
为实现总战略任务所需要完成的基础工作和准备工作。
调整经济社会发展的内部结构
经济、政治体制的改革
发展资金的筹措
各类人才的培养
各种政策法规的制定
解决战略重点所要求的阶段性。
例如：某一战略重点的问题必须提前解决，而另一战略重点的问题则只能后续解决；再一战略问题也许始终都需要解决。
可见，解决战略重点的需要的步骤也是划分战略阶段的重要依据。
在实现一个长期的战略目标过程中，必须有根据变化了的情况调整战略任务的时间，还需要有由于发展中各部门、各环节出现了不平衡而进行协调的时间。
在经济社会发展中，由于工作指导的需要，也必须把一个长达十多年甚至数十年的战略划分为若干阶段，一边实践，一边总结，不断提高指导效果，以保证战略目标的实现。
三、战略阶段和各阶段之间的关系
一般来说一个战略期大约要经历三个阶段，即准备阶段、发展阶段和完善阶段。
准备阶段 ——为实现总的战略目标准备的时期
准备阶段的长短不一，这要视准备阶段面临的任务而定。
发展阶段 ——诸战略阶段中最主要的一个阶段
该阶段的长短取决于实现战略目标的需要
完善阶段 ——夺取战略目标最后的一个阶段
各个战略阶段既是相互分工又是互相衔接的
从相互分工的方面来说，各个战略阶段都有自己相对完整的目标和重点以及为实现战略目标所必须采取的对策。
各个战略阶段既是相互分工又是互相衔接的
从各个战略阶段互相衔接的方面来说，准备阶段和发展阶段并不是割裂开的。
准备在发展中准备和为发展而准备；
完善阶段既是发展的继续，又是为下一战 略期做准备。
二、郸城县战略阶段的划分
郸城县简介：位于河南省东部，全部为平原，全县面积1471平方公里,辖8镇\11乡\3个办事处. 截止2007年底，有人口万人，耕地万亩。2006年全县生产总值61亿元，一般预算收入10020万元。
第一阶段（2007—2011年）：为快速增长、消除贫困阶段.
从2007年到2011年是郸城经济、社会高速增长和消除贫困时期，郸城要紧抓机遇，在经济、社会全面发展的大好形势下，力争摘掉贫困县的帽子;在县城各项功能有所提升的前提下,实现撤县设市，将县城建设成为一个拥有30万人口的新兴中等城市.在全省县(市)排名中,上升20位.
第二阶段（2012—2020）：为全面建成小康社会阶段。
在第一阶段高速发展的基础上，郸城经济发展的基数将大大增加。进入第二阶段，随着经济社会发展进入稳定成长期，经济成长的速度将减缓到年均12%左右。在全省县(市)排名再上升15个名次.
对郸城县战略阶段划分的评析
（1）对划分战略阶段的依据
郸城的战略阶段划分有特点，它是以政府的任期为标准之一来划分的。
郸城县的战略基期是2007年，无法同全国的五年规划起止时间相对应。
依据“详近略远”原则来划分战略阶段，郸城的第一阶段为5年（2007—2011年），第二阶段为9年（2012—2020）。
（2）战略阶段的划分及其任务的确定明确体现了分阶段实现总战略的目标和总战略任务的意图。
（3）郸城县所确定的战略阶段中，都明确规定了战略任务，但未明确提出战略重点，更未明确提出完成阶段性战略任务的具体对策。
第7章 战略要素之五——战略对策
第一节 战略对策及其特征
一、战略对策的含义
“对策”一词来源于中国古代的科举制度。针对皇帝提出的问题而陈述政事者，叫做对策。后来泛指对付事变和问题的策略和办法。
战略对策是指为实现战略方针和战略目标而采取的措施和手段。
二、战略对策的特征
（一）针对性
战略对策必须针对实现战略方针和战略目标的需要，应采取什么战略措施就制定什么战略对策。
强调战略对策的针对性，是为了保证战略对策的效力，以便更好地实现战略方针和战略目标。
例如:战略目标中包括有净化环境和保持生态平衡的要求，战略对策中就应该有保护森林和提高城市绿化率等这样一系列的措施。
（二）多样性
战略方针是一元的，战略目标则是多元的，而战略对策则应具有多样性，它不是一个单项，而是一个群体。
这就是说必须在经济、技术、社会等各方面采取措施来促进战略目标的实现。
例如，要实现一定量的人均国民生产总值这个综合性的目标，只有单一的战略对策是不行的，必须采取调整产业结构、发展高新技术、改善生产布局、改革经济体制、控制人口增长等多种战略对策才可实现。
（三）层次性
战略决策的每一方面的对策都会有高、中、低等若干层次，这是由经济现象本身具有层次性决定的。
例如，为了实现一定的战略目标，需要把合理布局生产力作为一项战略对策，但合理布局生产力有全球范围的，有地区范围的，也有小地区范围的，同时还有产业的布局和行业的布局甚至产品的布局等。
又如战略对策还可以分为基本对策和应急对策、长期对策和临时对策，也就是从长计议的对策和权宜之计的战略对策。
（四）协同性
众多战略决策不是孤立的，而是相互联系，相互制约的，形成了一个对策体系。因此必须对它们加以统筹安排，建立其间的有机联系，使其相互补充，相互促进。
例如，经济增长并达到一定的人均量，就必须一方面促进经济增长，一方面控制人口增长，要控制人口增长就必须实行计划生育政策，同时还要实行子女减少后对老年人的社会保障政策，以及处理好少生和优生、优育、提高人口素质等的相互关系等。
（五）灵活性（可变性）
具体表现为：
（1）可以替代。
（2）可以补充。
（3）可以淘汰。
不同层次的战略对策的灵活性是不同的。
一般来说，高层的战略对策稳定性大，而具体的战略对策灵活性大。
第二节 战略对策的运用
社会主义初级阶段的战略目标和战略任务：
“社会主义初级阶段，是逐步摆脱不发达状态，基本实现社会主义现代化的历史阶段；是由农业人口占很大比重、主要依靠手工劳动的农业国，逐步转变为非农业人口占多数、包含现代农业和现代服务业的工业化国家的历史阶段； 是由自然经济半自然经济占很大比重，逐步转变为经济市场化程度较高的历史阶段；是由文盲半文盲人口占很大比重、科技教育文化落后，逐步转变为科技教育文化比较发达的历史阶段；是由贫困人口占很大比重、人民生活水平比较低，逐步转变为全体人民比较富裕的历史阶段； 是由地区经济文化很不平衡，通过有先有后的发展，逐步缩小差距的历史阶段；是通过改革和探索，建立和完善比较成熟的充满活力的社会主义市场经济体制、社会主义民主政治体制和其他方面体制的历史阶段；
是广大人民牢固树立建设有中国特色社会主义共同理想，自强不息，锐意进取，艰苦奋斗，勤俭建国，在建设物质文明的同时努力建设精神文明的历史阶段；是逐步缩小同世界先进水平的差距，在社会主义基础上实现中华民族伟大复兴的历史阶段。
一、坚持走中国特色社会主义道路
基于社会主义初级阶段的基本国情，同时基于人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾仍是并长期是社会主要矛盾，所以我们只能选择走中国特色社会主义道路，而绝不能走别的道路。
坚持走中国特色社会主义道路，才符合中国国情，才能实现中华民族伟大复兴的战略任务。
二、贯彻落实科学发展观
中国共产党领导集体总结历史经验，以辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，提出科学发展观。
科学发展观本身作为马克思主义关于发展的世界观和方法论的集中体现，应是中国宏观经济社会发展的战略指导思想即战略方针；但在贯彻落实科学发展观的办法来实现一定的战略目标时，“贯彻落实科学发展观”就是一种重要的战略对策。
三、坚持改革开放，不断完善社会主义市场经济体制
改革开放是强国之路，是社会主义现代化建设的强大动力和体制保障。坚持对外开放的基本国策，使“引进来”和“走出去”相结合，积极参与国际经济技术合作和竞争，完善内外联动、互利互赢，全面提高开放水平。还要坚持把改善人民生活作为正确处理改革发展和稳定相互关系的结合点，使改革始终得到人民的拥护和支持。
四、优化经济发展方式
不同的发展方式带来不同的经济和社会后果。
优化经济发展方式有两个层次的要求：一是微观层次，要求企业由高投入、高消耗、高污染、低产出、低质量、低效益向低投入、低消耗、低污染、高产出、高质量、高效益转变，使经济增长主要依赖于技术进步、管理创新和人员素质的提高。一是宏观层次，要求社会经济的增长由主要依靠投资、出口拉动向依靠消费、投资、出口、协调拉动转变，由主要依靠第二产业带动向依靠第一、第二、第三产业协同带动转变。
以加工贸易为例，我国的出口商品大多数是依靠低生产要素成本所形成的低廉的商品价格获得比较优势。主要还是依靠生产要素的大量投入和资源的消耗实现贸易规模的扩大，依靠低生产要素成本获得比较优势，在劳动密集型产品和低附加值环节参与国际分工。经济效益低下，尤其是环境污染和资源消耗大大削弱了我国经济的可持续发展能力。
微笑曲线
是一条说明产品附加价值的曲线，从横轴来看，由左至右代表产品生产的上游、中游和下游，左边是研发设计和零部件生产，中间是组装加工，右边是销售和品牌；纵轴代表附加价值的高低。研发设计环节的附加值很高，企业获得的收益也相应较高；曲线右端的销售及品牌环节，伴随着销售渠道的开拓以及品牌的建立和运作，附加价值也会大幅提高；而曲线中间部分的产品加工组装环节，由于技术含量低，进入门槛低，竞争非常激烈，附加值也相应很低。
五、调整和优化经济结构
在社会主义初级阶段经济结构失衡是难以避免的，其缺陷主要表现在：
1、比较先进的工业和十分落后的农业同时并存，即所谓二元结构。
2、不仅工农业之间存在着不平衡，而且在工业内部也存在着不平衡。
3、相对发达的生产部门和相对落后的流通部门同时存在，也就是说第三产业不发达。
4、企业结构不合理，主要表现在有竞争力的大型企业少，而中小企业特别是小企业多，缺乏规模经济。
调整措施：
加强农业的发展，真正把农业放在国民经济基础的地位。
加强基础工业和基础设施特别是加强能源和交通部门的发展。
促进第三产业的发展，始终注意加强流通环节，建立健全社会主义市场体系，保证生产和流通的平衡。
处理好新兴产业和传统产业的关系。传统产业是发展新兴产业的基础，而新兴产业是带动传统产业的积极力量。
改善企业组织结构和规模结构，以资产为纽带组织跨所有制、跨行业、跨地区甚至跨国的企业集团，以增强本国商品在国际市场上的竞争力。
六、把农业放在国民经济的首位
要按照“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的要求，建设社会主义新农村。还要积极培育有文化、懂技术、会经营的新型农民，发挥亿万农民建设新农村的主体作用。
七、实施科教兴国战略和人才强国战略
（一）加快科技创新与跨越
（二）优先发展教育
（三）实施人才强国战略
八、坚持节约资源和环境保护的基本国策
我国资源占有量不多但消耗量却很大。要实现自己的发展战略目标，就必须坚持节约资源和保护环境的基本国策，这是关系中华民族生存发展的最大战略。
九、推动区域协调发展，优化国土开发方式
中国国土辽阔，地区差异较大，不仅自然条件不同，经济发展水平高下不一，地区文化也各有特色。所以必须实行科学的区域政策。
（一）实行区域总体发展战略
（ 二）规范空间开发秩序
（三）科学引导城镇化发展
十、坚持物质文明和精神文明共同进步
物质文明和精神文明的共同进步，是社会发展的共同要求。没有经济的发展，精神文明建设就没有物质基础；而没有精神文明的进步，物质文明建设就没有精神动力、智力支持和思想保证，经济发展目标也就难以实现。
十一、构建社会主义和谐社会
自20世纪70年代末改革开放以来，中国综合国力大大提高。但在现代化建设取得巨大成就的同时，也引发一系列的社会矛盾，如贫富差别、城乡差别、地区差别不断加大，贪官与百姓的矛盾也比较突出，人和资源环境的矛盾日益扩大。在此情况下，为实现社会稳定，协调人和自然的关系，保证现代化战略目标的顺利实现，中共中央十六届六中全会做出了《关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》。
上述为实现社会主义初级阶段现代化战略目标所列举的11项战略对策是最重要也是最基本的，涵盖政治、经济、科教和文化理念以及生态环境各方面，具有相互支撑的意义。
第9章 发展战略的常用工具
第一节 战略分析工具
一、PEST分析
当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。
怎样理解环境？
从系统论的角度看，战略主体(无论国家、区域、产业还是企业)作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统。
影响和制约战略主体生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
PEST分析的含义
PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处宏观环境对于战略的影响。
PEST代表四类影响企业战略制定的因素
政治因素（Political）
经济因素（Economic）
社会因素（Social）
技术因素（Technological）
PEST分析的含义
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，即通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
PEST分析的内容
1、政治法律环境（Political）
政治法律环境是指战略主体所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对企业战略的影响。
主要影响因素包括：
① 企业和政府之间的关系。
② 政府法规，如税法（关税政策）、专利法、劳动保护法、公司法、合同法、环境保护法
③ 外交状况。
④ 产业政策。
⑤ 进出口限制。
⑥ 政府财政支出。
⑦ 政府换届。
2、经济环境（Economical）
经济环境是指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。
首先要考虑目前宏观经济处于何种阶段：在众多衡量宏观经济的指示中，国民生产总值是最常用的指标之一。
人均收入自变量与消费品购买力是相关关系的经济指示。
价格是经济环境中的一个敏感因素。
基础设施的考虑也是重要一环。
应重视的经济变量如下：
① 经济形态。
② 可支配收入水平。
③消费模式。
④政府预算赤字。
⑤劳动生产率水平
⑥股票市场趋势。
⑦地区之间的收入和消费习惯差别。
⑧财政政策及货币政策。
⑨ 劳动力及资本输出。
⑩税率。
⑪ 贷款的难易程度
⑫汇率。
⑬ 通货膨胀率。
⑭ 货币市场模式。
⑯ 就业状况。
3、社会文化因素(Social)
社会文化因素是指战略主体所涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。
文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
社会文化因素如下：
①社会责任感。
②对政府的信任程度。
③对退休的态度。
④对售后服务的态度。
⑤对经商的态度。
⑥生活方式。
⑦对环境污染的态度。
⑧公众道德观念。
⑨购买习惯
⑩收入差距。
⑪对休闲的态度。
⑫其他。
4、技术环境（Technical）
技术环境是指战略主体所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。
1.科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？ 电话交费，银行电话查询
2.科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？
3.科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票网上支付等？
4.科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如网络广告、CRM软件等？
1.国家对科技开发的投资和支持重点；
2.该领域技术发展动态和研究开发费用总额；
3.技术转移和技术商品化速度；
4.专利及其保护情况，等等。
PEST模型的扩展
SLEPT分析
即对影响企业的社会的（Social）、法律的（Legal）、经济的（Economic）、政治的（Political）和技术的（Technology）外部环境因素进行分析。
STEEPLE分析，
STEEPLE是以下因素英文单词的缩写，社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。
PESTLIED分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic
自然环境
自然环境是指战略主体所涉及的地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。处于不同地区、不同自然环境下的战略主体，其战略也会因此而受到一定的影响。
二、五种力量模型
----迈克尔·波特
迈克尔·波特介绍
迈克尔·波特的竞争三部曲
《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》
迈克尔.波特（Michael E. Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。
三大竞争战略 五力模型 价值链理论
（一）三种竞争战略
迈克尔·波特的三种竞争战略：
1. 成本领先战略
2. 差异化战略
3. 目标集聚战略
总成本领先战略
成本领先要求建立起高效规模的生产设施，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、广告等方面的成本费用。
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
目标集聚战略
主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
1、成本领先战略——指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。
成本优势来源
其来源因产业结构不同而异，可以包括许多方面，如采购成本（连锁超市的采购）、生产成本（规模经济）、营销成本和管理成本等。
2、差异化战略
设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在行业中树立起差异化的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
获取差异化的途径
①产品差别化 例如，性能质量、款式、风格、包装等。
②服务差别化 例如，订货方便、交货、安装、客户培训、客户咨询、维修保养等
③人员差别化 例如，礼貌、诚实、可靠等。
④渠道差别化
⑤形象差别化 例如，个性与形象、标志、多媒体、公关活动等。
3.目标集聚战略
指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，针对某个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展生产经营活动，充分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服务，赢得竞争优势。
（二）五力模型一个产业内部的竞争状态取决于五种力量的相互作用。
供方讨价还价的能力
供方影响一个行业的主要方式是提高价格，降低所提供产品或服务的质量，其影响力的决定因素：
供应商所在行业的集中化程度。
供应商产品的标准化程度。
供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较--'供应商前向一体化'的战略意图 。
企业原材料采购的转换成本
买方讨价还价的能力
购买者也能为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。因素影响：
集体购买，大批量购买
产品的标准化程度
购买者对产品质量的敏感性
替代品的替代程度
产品在购买者成本中占的比例
购买者后向一体化的战略意图
新进入者的威胁
一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者的威胁程度取决于一家新的企业进入该行业的意愿、进入壁垒、以及预期的报复。
进入该行业的意愿主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
进入壁垒的难易，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
替代品的威胁
替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。
如糖精从功能上可以替代糖，
飞机远距离运输可能被火车替代等
决定替代品压力大小的因素：
(1)替代品的盈利能力。
(2)替代品生产企业的经营策略。
(3)购买者的转换成本。
行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有竞争的加剧
行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；
市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；
竞争者企图采用降价等手段促销；
竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；
行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；
退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。退出障碍包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
现有竞争者的竞争与市场结构有很大关系
经济学根据不同的竞争和垄断程度，将市场分为四种基本类型：
完全竞争市场
垄断市场
垄断竞争市场
寡头市场
完全竞争市场
完全竞争市场是一种只有竞争而没有垄断的市场结构。特点：
第一，有许多企业，每家企业的规模都很小，不足以通过产量来影响市场价格。这个市场上的企业不得不接受整个市场供求关系所决定的市场价格，所以，称为价格接受者。
第二，没有进入限制，任何企业都可以自由而无代价地进入或退出。
第三，产品是同质的，在任何细微方面都没有差别。
第四，市场信息是完全的，不存在信息不对称。完全竞争市场是一种极端状况，现实中，小麦这类农产品市场是完全竞争市场的例子。
垄断市场
与完全竞争相对的另一个极端是垄断，即完全由一家企业控制的市场，或者说只有一家企业的市场结构。
在垄断的情况下，一家企业就是一个市场。
形成这种市场结构的基本条件是其它企业无法进入，即有很高的进入壁垒。
这种进入限制可能产生于自然条件产生的，如从自然条件来看，如果一个企业控制了该行业所需的资源，其它企业就无法进入，例如，南非的戴比尔斯公司控制了全世界80％以上的钻石矿，从而成为世界钻石市场的垄断者。
垄断也可能是由立法形成的，如政府把某个行业经营权交给一个企业的特许经营和专利法，却排斥了其他企业进入，从而形成垄断。垄断企业都是价格决定者。
在现实中，完全竞争和垄断这两种市场结构都是特例，大量存在的是介于这两者之间，既有垄断又有竞争，垄断和竞争不同程度地结合在一起的市场结构，称为不完全竞争市场。
根据垄断与竞争程度的不同，把不完全竞争市场分为垄断竞争市场和寡头市场。
垄断竞争市场
垄断竞争市场与完全竞争市场一样有许多企业，每个企业规模都不大，而且也没有进入限制。
但使其不同于完全竞争的是这种市场上产品有差别。
产品差别这个概念是美国经济学家张伯仑20世纪30年代在其名著《垄断竞争理论》中提出的。产品差别指同一种产品在质量、包装、外形、品牌、服务等细微方面的差别。例如，不同质量、型式、颜色、品牌的汽车就是产品差别。企业可以以自己的产品特色垄断一部分消费者，形成自己在市场上的垄断力量。因此，产品差别是产生垄断的原因之一。正如张伯仑所指出的，产品差别引起垄断，产品差别越大，垄断程度就越高。
所以，形成垄断竞争的关键条件是产品差别的存在。垄断竞争企业可以以自己的产品特色影响价格，因此，也可以称为价格决定者。
寡头市场
寡头一词的原意是“为数不多的几个”。
寡头市场是几家企业控制的市场。这种市场上，市场集中程度较高。
市场集中度(Market Concentration Rate)是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，它用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是决定市场结构最基本、最重要的因素, 集中体现了市场的竞争和垄断程度。
经常使用的集中度计量指标有：
行业集中率（CRn）
赫芬达尔—赫希曼指数（Herfindahl-HirschmanIndex，缩写：HHI，简称赫希曼指数）等。
行业集中率是指该行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和。
例如，CR4是指四个最大的企业占有该相关市场份额。
同样，五个企业集中率（CR5）、八个企业集中率（CR8）均可以计算出来。
赫希曼指数是指基于该行业中企业的总数和规模分布，即将相关市场上的所有企业的市场份额的平方后再相加的总和，赫希曼指数计算公式：
它可以衡量企业的市场份额对市场集中度产生的影响，成为政府审查企业并购的一个重要行政性标准。
一般来说，四家集中率在0．6以上，或者赫芬达尔－赫希曼指数在1800以上，进入困难，产品可以有差别（如汽车、彩电市场），也可以没有差别（如钢铁、石油市场）。
形成寡头市场的关键条件是规模经济。这种行业的特点是企业产量只有达到相当大才能实现规模经济。这样，一个行业只要有几家大型企业就可以供给整个市场的需求。尽管没有自然或立法的限制，但由于新企业进入所需资金巨大，投资风险也大，而且，原有企业在生产技术或市场占有方面具有优势，所以，进入困难。
这种市场上的企业可以以自己巨大的产量来影响，甚至控制价格，因此也称为价格决定者。
一般而言，重工业、机械制造、化工、电子、烟草、制药、饮料等行业都属于寡头市场。
三、价值链理论
波特认为，每一个企业都是由设计、生产、销售、运输等活动构成的集合体。企业的价值创造就是通过这一系列活动构成的。
这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。
基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；
辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
战略制定与选择工具
一、SWOT分析
二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）
三、波士顿矩阵
四、通用矩阵
五、V矩阵 52
六、EVA管理
七、定向政策矩阵
常用战略实施工具
一、平衡计分卡
二、差距分析
专题三 层次分析法AHP
专题四 帕雷托分析
专题五 因素分析法（鱼刺图、主成分分析）
专题六 德尔菲法
专题七 头脑风暴法
专题八 时间管理
专题九 管理定律
第十章 企业发展战略
知识回顾: 经济发展战略的主要类型
根据战略主体的不同，将经济发展战略分为五种类型：
总体战略
区域战略
产业战略
企业战略
要素战略
主要内容
一、企业战略的内涵
二、企业战略的特征
三、企业战略理论的演变过程
四、企业战略的层次
五、企业的专业化与多元化经营战略
一、企业战略的内涵
企业战略的概念源于企业生产经营活动的实践。不同的学者和管理人员有不同的认识。
1.安德鲁斯的定义
美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，”企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。”
2.安索夫的定义
美国著名战略学家
1965年出版《公司战略》
企业在制定战略时，必须先确定自己的经营性质。
企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线。”
通过分析企业的“共同的经营主线”可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。 他认为企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
安索夫提出的这条“共同的经营主线”是由四个要素所构成的。
（1）产品与市场范围。
产品与市场范围主要说明企业所处的行业，经营的产品与细分市场。
（2）增长向量。
增长向量指出了企业经营发展的方向和趋势，具体来说，就是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。
产品-市场矩阵概括了企业增长向量的基本含义和内容。
安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以采取以下四个方向的战略。
新产品开发（Product Development）
推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来销售新产品。
市场开发（Market Development）
利用现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客。
市场扩展案例：
日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
多样化（Deversification）
提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的策略。
市场渗透（Market Penetration）
以现有的产品面对现有的顾客，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，主要由促销或是提升服务品质等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
市场渗透案例：
“味之素”的容器，以前是没有小孔的。消费者使用时，得先把盖子取下来，然后用小匙舀出一点，像贵重物品一样放进菜肴里，再盖好盖子。这样既费时，又费力，极不方便，一瓶“味之素”要使用好长时间。
后来，“味之素”的小瓶上开了许多小孔，这样使用者就像倒酱油一样，痛快地把“味之素”倒出来。
这既给消费者以极大方便，又在不知不觉之中增加了“味之素”的消费量，真可谓一箭双雕的妙计。
日本味之素（味の素）株式会社是全球十大食品企业之列的“百年老店”。
味之素迄今已在中国建立18家公司，业务涉及调味品、加工食品、汤料、医药/工业用氨基酸等，2008年在华销售额达到300亿日元（约合人民币亿元）。
有一家牙膏公司，很受消费者的喜爱，每年的增长率都在10%到20%，可是最近连续两年，企业产品销售率下降。公司经理召开高级会议，商讨对策。会上，总裁许诺，谁能想出解决的办法，重奖10万元。有位年轻的经理站起来，递给总裁一张纸条，总裁看完，马上签了一张10万元的支票给他。
那张纸条上只写了一句话：“将牙膏管开口处扩大1毫米。”
消费者每天早晨习惯挤出同样长度的牙膏，如果开口增大，那么每天牙膏的消费量也必将大幅增加。公司立即改变包装。第二年，公司的营业额增加了32%。
市场渗透 VS 市场开发
谁能把鞋子卖到非洲
在美国有一座鞋子制造厂。为了扩大市场，工厂老板便派市场经理杰克到非洲一个孤岛上作调查。
杰克一抵达非洲的这个孤岛，就发现当地的人们都光着脚。杰克马上拍电报告诉老板说:“这里的居民从不穿鞋，此地无市场。”
老板接到电报后，思索良久，便吩咐另一名叫吉米的市场经理去实地调查。当吉米一见到当地人们没穿任何鞋子的时候，心中兴奋万分。吉米马上电告老板：“此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大。快寄一百万双鞋子过来。”
杰克-市场渗透
吉米-市场开发
（3）竞争优势。
竞争优势是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。
企业竞争优势的形成源自两个方面。
一是具有优越的客观条件：指企业所在地取得自然条件、资源状况、交通运输、信息交流、通讯工具、经济基础和公共关系。
二是企业内部形成的：高层管理的决策能力、工程技术人员的研发能力、创新能力、市场营销服务能力、员工的素质等。
（4）协同作用。
即企业内部联合协作可以达到的效果。
企业战略就是贯穿于目前的产品和市场与未来的产品和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。
这条“共同的经营主线”是由四个要素所构成的。
（1）产品与市场范围。
（2）增长向量。
（3）竞争优势。
（4）协同作用。
3.明茨伯格的定义
加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格对于企业战略的定义有着自己的独到之处。
他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。
在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P，price，product，promotion，place)的提法，提出从五个角度对企业战略进行了阐述，即计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)构成了企业战略的5P。
这五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。
(1)战略是一种计划。Plan
战略是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针。
根据这个定义，战略具有两个本质属性。
其一，战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；
其二，战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。
(2)战略是一种计策。Ploy
指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。
例如，一个企业A的竞争对手企业B想要扩大生产能力时，A便提出自己的战略也要扩大厂房面积并提高生产能力。由于A企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手B无力竞争下去，便会产生放弃扩大生产能力的设想。
这是，A的战略就对B产生了震慑和威胁。一旦竞争对手B采取了放弃的态度，企业A并没有将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为是一种计策，使之对竞争对手构成威胁。
(3)战略是一种模式。Pattern
明茨伯格认为：战略是一种模式，它反映企业的一系列行动。
这就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。
战略作为一种计划与战略作为一种模式，两种定义是相互独立的。
在实践中，计划可能在最后没有实施，模式却可能事先并没有具体计划，但最后却形成了。
因此，我们可以称第一个定义的战略是设计的战略，而第三个定义的战略是已实现的战略。
(4)战略是一种定位。Position
战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业来说，就是确定自己在市场中的位置。
在这个定义当中，战略实际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使企业的内部条件与外部环境更加融洽。
战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，通过正确地配置企业的资源，形成企业有力的竞争优势。
(5)战略是一种观念。Perspective
把战略看成一种观念，体现了组织中人（尤其是高层管理者）对客观世界固有的认识方式。
例如，有些企业是进取型的，创造出新的技术，开拓了新的市场；而有的企业则一成不变，固守在早已建成的市场上。企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。
战略是一种观念的定义，强调了战略是一种抽象的概念，只存在于需要战略的人的头脑之中。
把战略看作是一种观念，就像同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。
以上所列举的战略观点不足以覆盖所有研究成果。
每一种理论都有其独到之处，都能给我们一些有益的启示。
二、企业战略的特征
尽管人们对战略的认识有太多分歧，但是对战略特征的认识基本一致。
概括起来，企业战略应具有如下特征：
(1)企业战略具有全局性。
企业战略是对企业的未来经营方向和目标的纲领性的规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义，只考虑局部利益的计划不能列人企业战略。
(2)企业战略具有长远性。
企业战略考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。
经验表明，企业战略通常着眼于未来5年乃至更长远的目标。
企业战略反对短期化行为。战略的成效也要以长远利益来衡量。
(3)企业战略具有指导性。
企业战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体员工。
(4)企业战略具有现实性。
企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
战略环境分析，pest分析。
(5)企业战略具有竞争性。
战略是为了适应市场的需要而产生的，是为了增强企业的活力和优势而制定的。
战略的作用在于通过密切注视市场竞争态势和企业自身的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，保障企业的生存和发展。
swot分析
(6)企业战略具有风险性。
企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的和变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。
(7)企业战略具有相对稳定性。
企业战略一经制定后，在较长的时期内要保持稳定(不排除局部调整)，以利于企业各级单位和部门努力贯彻执行。
三、企业战略理论的演变过程
分为：
以环境为基点的经典战略管理理论
以产业结构分析为基础的竞争战略理论
以资源、知识为基础的核心竞争力理论
1．以环境为基点的经典战略管理理论
20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的《战略与结构》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。
“设计学派”－哈佛商学院的安德鲁斯
“计划学派”－安索夫
以环境为基点的经典战略管理理论，其核心思想主要体现在以下三点：
(1)企业战略的基点是适应环境。企业所处的环境往往是企业自身难以左右的，因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存与发展。
(2)企业战略的目标在于提高市场占有率，企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，获取理想的市场占有率.
企业如何获取理想的市场占有率在经典战略管理中居于核心地位。
(3)企业战略的实施要求组织结构变化与其相适应。
经典战略管理实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构化的过程。
因而，在战略实施上，要求企业组织结构要与企业战略相适应。
这些核心思想为企业战略理论的形成与发展奠定了基础。 然而，需要指出的是，以环境为基点的经典战略理论至少存在以下两点不足之处：
(1)该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境来考察企业战略问题。
(2)该理论缺少对企业将投入竞争的两个或多个产业进行分析与选择，它从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，被动地追随领先者。
2．以产业结构分析为基础的竞争战略理论
代表人物: 迈克尔.波特
当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。
迈克尔·波特的竞争三部曲《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》
五力模型 三大竞争战略 价值链理论
一个产业内部的竞争状态取决于五种力量的相互作用。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
价值链理论
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
战略环节
企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
由此来确定企业的核心竞争力
三种竞争战略
成本领先战略
差异化战略
目标集聚战略
总成本领先战略
成本领先要求建立起高效规模的生产设施，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、广告等方面的成本费用。
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
目标集聚战略
主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
3．以资源、知识为基础的核心竞争力理论
该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。
核心竞争力是指企业通过专业化过程发展起来的不可替代和模仿，并能为企业带来持续利润的竞争能力。
该理论进认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合一定的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。
珍贵(能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的)
异质(企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有)
不可模仿(其它企业无法获得的)
难以替代(没有战略性等价物)
四、 企业战略的层次
企业内部往往设置若干管理层次，高层管理者、中层管理者和基层管理者。
尽管战略管理的最终责任由最高管理层的人员承担，但其他管理层的管理者都要参与，甚至要制定和实施各自范围内的某种战略，这样便会在企业内形成战略管理层次。
1．总体战略
总体战略，或称公司战略，是企业最高管理层指导企业一切行为的最高纲领。
总体战略的战略对象是企业整体。
在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。
从企业战略管理的角度来看，总体战略的侧重点有以下三个方面：
第一，企业使命的确定。即企业最适合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务以及企业向哪些领域发展。
第二，战略业务单位(SBU)的划分以及战略事业的发展规划。
第三，关键的战略业务单位的战略目标。
2．事业部战略
事业部战略，是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。
事业部战略涉及该企业在它所从事的某一个行业中如何竞争的问题，该企业在行业中扮演什么样的角色，以及在战略里如何有效地利用好资源等问题。
3．职能部门战略
职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
它是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求。
职能部门战略一般可分为营销战略（下次课重点）、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略。
五、企业的专业化和多元化经营战略
（一）专业化经营
1、含义
专业化经营——是指企业选择一个产业里的一部分产品或特定行业中一个或少量几个细分市场，作为目标市场的经营方式。
2、专业化经营的优势
管理成本低，工作效率高。
更好的满足顾客需求，赢得目标市场竞争优势。
3、专业化经营的成功案例
案例1： “品质来自专一” ——格力空调
一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家。
坚持专一化经营战略，格力专注于空调的技术创新，在产品可靠性、不同气候环境下的产品适应性方面都处于业内领先水平。
案例2：可口可乐放弃葡萄酒业
可口可乐公司曾经开发过葡萄酒，但很快就放弃了。
《哈佛商业评论》中的《企业成长战略》，对于“可口可乐”拓展葡萄酒业生产，从战略资源角度曾作过这样的分析：
长期以来，可口可乐公司熟知消费者、市场营销、品牌知识并拥有非凡的分销能力。基于这些战略资产，可口可乐公司决定在20世纪80年代早期进军葡萄酒市场，在这个市场上，这些能力是必须的。但是公司很快发现它缺少一项很重要的能力：关于葡萄酒业的知识。对于可口可乐公司来说，仅拥有90％取胜的因素是不够的，因为它还缺少剩下的10％的酿造高品质葡萄酒的能力，而这正是成功最重要的部分。
（二）关于多元化
多元化经营，是指一个企业集团超越原有的经营领域，以多个市场作为目标市场的经营策略。
多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。
1、相关多元化战略
相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系。
如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等。
这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。
案例：宝洁公司
宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、清洁剂、洗发护发用品、纸品等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。
2、非相关多元化
非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。
案例：通用电气公司
通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。
案例：日本佳能
日本佳能（Canon）公司通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。
佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依赖进口的中国公司完全不一样）。
在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。
更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。
3、多元化经营的利益 多元化经营是公司发展到一定阶段后继续成长的战略选择之一，尽管多元化经营并不容易，但成功的多元化的确能为公司带来实实在在的好处。
（1）扩大公司收入和利润来源。
无论是采取兼并收购还是合资经营的方式，进入新的业务领域都将大大拓宽公司的业务范围，从而使公司的收入在短时间内获得大幅增长。
扩大利润来源才是多元化的根本目的，成功的多元化有助于实现公司利润的多元化。
互相独立的多业务经营所带来的收入增长只是一种粗放型的增长，它并不能带来公司整体利润的必然增长。因此，必须审慎地评估将要进入的业务领域。
（2）发挥相关业务单元的协同优势。
多元化经营的公司可以在各个业务单元之间共享技术、人才或生产设施等资源，发挥“协同效应”，由此提高资源的利用效率，削减成本；
而且各个业务单元之间也可以互相促进，协同成长，这些都将有助于增强公司的总体竞争力。
具有相关的技术、相似的价值链、相似的生产流程、统一的原材料采购、可以共享的分销渠道
1999年，宝洁公司收购了全美第五大宠物食品公司——爱慕思（Iams）公司。当时，爱慕思的产品仅在宠物商店和兽医处有售。宝洁收购爱慕思后，立即发挥了其在渠道方面的优势：它用3000辆卡车把这种宠物食品运到25000家大众零售商店，使它的销售覆盖面几乎在一夜之间就扩大了一倍。到现在为止，爱慕思宠物食品已经跃升至该行业第一的位置。
（3）降低公司的整体风险。
公司涉入多个业务单元也使得公司在宏观经济或行业不景气、或者某一领域的业务表现不佳时可以用其他业务的正常发展来弥补，从而使公司有更大的回旋空间和余地，不至于受到致命的打击，正所谓把鸡蛋放在多个篮子里，分散投资和经营风险。
（三）企业家对多元化的看法
张瑞敏的观点
多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。世界500强，既有搞专业化的，又有搞多元化的。可口可乐算是专业化非常成功的典型。
如果是以世界市场为目标，你可以搞专业化。但你的市场费用能不能支撑?市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。
要谈专业化，就要摆到世界上来谈，像世界家电名牌伊莱克斯，主要产品没几样，就是量大，全球空调需求量是6000万台，它能生产销售1000万台。欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差别。欧洲一般专做一种产品， 而且一种产品用很多不同的商标。
按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其他领域很困难。他们是对的。因为欧美市场已经成熟了，能占据一席之地就很不错了。然而在亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易些。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。
但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分了5级，有的产品差不多过一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品， 消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。 再说， 由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。
（四）多元化经营要考虑的因素
根据大量多元化经营的实践研究，企业在进行多元化经营决策时，应认真考虑和权衡以下几个因素。
第一，企业专业化经营基础。
大量的成功案例表明，专业化经营是多元化经营的坚实基础。
企业必须通过专业化的发展，在市场中占得一席之地，然后以此为中心，逐步向外扩展。
多元化经营应是在专业化发展充分饱和基础上的一种自然延伸，是在专业化经营已不能满足企业进一步发展需要的前提下所作出的一种自然的选择。
案例： 格兰仕集团常务副总经理梁昭贤
在24周年厂庆总结表彰大会上的讲话
“ 我们要坚定不移地走专业化道路。从1992年到2002年，在这十年里，我们只做了一件事，那就是专注于微波炉制造和研发领域，始终不为其他机会所动。我们敢于把鸡蛋放在同一个篮子里，把所有资源集中于一点，集中力量专攻一点，为的是要将微波炉做大做强做深做透，夺取世界冠军。格兰仕这十年，是“磨剑的十年”，正是有了很好的基础，我们的微波炉才能做到全球第一。
十年的经验告诉我们，只有走专业化道路，才能形成自己的核心竞争力，才能超越竞争对手，获得更大的市场份额。尽管今天格兰仕的实力比十年前大大地增强了，但我们仍然要坚持专业化的原则，集中所有力量，形成一个强大的焦点，使格兰仕每走一步，都代表行业的最先进水平。
如今，我们将空调作为格兰仕的第二个战略产品，作为格兰仕另一个新的起点，更需要我们“从头再来”，一切从零开始，拿出我们做微波炉的勇气和精神，打造一个更高、更快、更专业的空调王国。”
第二，企业核心竞争力。
核心竞争力是指企业通过专业化过程发展起来的不可替代和模仿，并能为企业带来持续利润的竞争能力。
是企业竞争力中最基本、最具有优势的部分。
索尼公司所拥有的国际一流的“微型化”能力，可以延伸应用于各种家电产品及各种工业电机产品，这就为公司的多元化经营提供了有力的技术支持，有利于企业开展相关经营。因此，“微型化”能力便成为索尼公司的核心竞争力。
失败的案例
日本索尼公司可谓大名鼎鼎，在80年代末，靠其世界级名牌的威力，财大气粗，斥巨资买下了美国的大型娱乐业。由于行业跨度大大，索尼不谙娱乐业之门道，几年后即陷入困境。
第三，企业的经济实力。
热衷于多元化经营的企业通常是那些雄心勃勃的大型企业集团，在其经营运作中，是需要有雄厚的经营实力作后盾的。
它不仅要求企业有相当高的品牌价值，更要求企业有非常雄厚的财力去支撑其在所选定的多个领域生存和发展。
日本的综合商社可算是最典型的多元化经营企业，但在日本，一般这类企业总资产要达到400亿——1000亿美元，才有资格作综合商社。
第四，多元化经营的相关性。
一般来说，如果企业在某一行业领域具有较强的竞争实力，则实行相关多元化比较有利。因为企业的核心竞争力可以为其相互关联的产业提供有力的支持，有效利用企业资源的兼容性，达到资源共享，优势互补，有利于企业在关联领域确立优势竞争地位。
而在某一行业竞争力处于一般地位的企业，谨慎采取非相关多元化战略也不失为一种良策。因为这种策略有利于企业分散经营风险、及时调整经营方向及确立企业的市场方位。
第五，管理成本。
目前，我国国有企业已处在战略重组阶段，购并成为企业走向多元化的重要方式。
在企业购并过程中，人们常提到 “低成本扩张”这个词。顾名思义，“低成本扩张”就是以较低的成本来实现企业的扩张。我国目前由于经济结构调整和行业竞争等原因，出现了很多濒临倒闭的企业，收购兼并这类企业的确成本低，甚至为零。从购并时所支付的费用来看，的确经济划算。但企业往往忽略了一个问题，就是在对这些被购并的企业进行改造的过程中，需要投人大量的人、财、物力，即管理成本。
第六，企业管理水平
研究结果表明，企业在不同的发展阶段，其制约因素也不同。
企业在由小到大、追求规模经济的发展中，主要的制约因素是来自生产领域的以设备和生产方式为中心的 “技术制约”；
企业在由大到强时，最大的制约因素转为销售领域的以产品竞争力和市场占有率为中心的“市场制约”；
而在企业由强到巨、追求多元化发展过程中，最大的制约因素则成为战略领域的以资源配置能力为中心的 “管理制约”。
管理跟不上，势必导致多角化经营战略的失败。
80年代美国第二大零售商凯玛特公司，作为美国第一大折价销售企业，在长期的销售实践中积累了一套完整的适合折价销售的经营管理经验。
在专业化经营取得成功之后，凯马特公司于1985年实施了多元化经营战略，主要是向专业性折价销售方向发展，公司分别开设了折价服装连锁店、折价家庭用品连锁店和折价联营书店等。
新开设的专业性商店，需要有一套与新业务相适应的经营管理方略。但凯马特实行的多元化经营不是在逐步积累经验的基础上进行的，而是一下子开设了多个专业化折价销售连锁店。由于缺乏经营管理经验，日常经营管理问题层出不穷，极大地分散和牵制了公司的精力，最终凯马特公司被滞后于企业业务发展的管理拖下了水。
五、多元化的方式
一般说来，公司进入一个新的行业或新的业务领域主要有三种方法，即
公司兼并
与其他公司合资
从零开始自主创业
兼并
公司收购或兼并是多元化的公司进入不同行业目标市场的一条捷径，也是目前跨行业多元化最为盛行的一种方式。
通过兼并或收购的方式进入目标行业可以使公司直接获得较为理想的资源及市场份额，并以此为基础开展进一步的经营。
比公司从零开始自主创业省事很多
使多元化经营的公司直接跨越许多平常难以逾越的行业进入壁垒。
以收购或兼并的方式进行多元化最困难的问题莫过于寻找一个合适的收购对象，既要求被收购的公司有着较为理想的经营基础，又不能为此支付过高的收购价格。
你可以在两种方案中做出选择：
一是以较高的价格购买一家有着较强的资源能力及市场地位的公司，它可以使公司直接在较高的平台继续经营，当然这是以充足的资本作为基础的；
另外，如果你自信拥有强势的资源、能力、技术，并有承受更高风险和压力的心理准备，你也不妨考虑购买一家经营业绩不佳的公司，然后通过自己的能力使其变得强大，这样的方式可以为你节省一些资金。
从零开始自主创业
从零开始自主创业进入新的行业或业务领域所面临的困难要比直接收购多得多，而且达到同样的规模和市场地位也需要更长的时间。
自主创业意味着公司不得不克服行业进入壁垒，从头建立竞争优势，不得不自己开发供应商、组建生产线、建立销售渠道、开展市场推广、招聘和培训员工、应对极其残酷的竞争等，这些都需要公司强大资源和能力的支持。
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中阐述了在以下的情况时，公司选择自主创业的方式开展多元化经营会更有吸引力：
公司有足够的时间从头开始一项新业务的经营；
行业中原有的公司对新进入者打开市场的策略和行动反应迟缓或者缺乏效率；
公司自主创业所需的成本比直接收购的成本更低；
公司已经拥有开展有效竞争所需要的全部或大部分技术；
公司自主创业所增加的新的生产能力不会给行业的整体供需平衡带来负面影响；
目标行业或业务领域中存在很多相对较小的公司，为此新进入者可以避免一开始就与强大的竞争对手直接对抗。
合资
以和其他公司合资的方式开展多元化经营可以通过合作利用其他公司的资源能力来弥补自身的不足。
在大多数的情况下，合资的目的在于整合单个公司并不具备但对成功经营又至关重要的资源能力和竞争能力，
合资公司之间互补性的关键资源可以使新成立的公司获得强有力的竞争优势。这是合资的意义所在。
案例：惠尔浦
惠尔浦（Whirlpool）公司为了迅速打开中国市场，选择了与水仙电器进行合资，初衷在于利用水仙电器的分销网络，从而避免在渠道建设上进行过多投资，并节省产品大规模上市的时间。但水仙电器的渠道主要集中于二三类市场，这与惠而浦定位于大中城市一类市场的渠道策略大相径庭，因而合资并不能如惠而浦所期望的那样充分发挥水仙电器的渠道优势，遭到了失败。
