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国泰航空公司人力资源管理
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关于国泰航空公司
u 发展史：国泰隶属于英资公司－太古集团，于1946年以1架ＤＣ
３起家，历经５３年的发展，现已拥有约63架Ｂ777，B747，A330
，A340机型的大型机队，飞行航点47个，国家25个，雇员14100名。
u 业绩：1995年载客一千多万人次，载货逾53 万吨，营业额超过39
亿美元，利润达亿美元。1998年亏损。1999年盈利亿港元。
国泰航空公司以保证安全与优质服务著称，已成为世界上最成功的
航空公司之一。
u 战略联盟：国泰于1998年9月与美航、英航、加拿大航、澳洲航
一起创建了全球第二大航空战略联盟‘寰宇一家’，现该联盟已发
展到包括8家国家级大型航空公司，在为乘客提供更广阔的优惠选
择和联盟服务同时获取更多的商机。
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求变、创新的国泰航空
u最佳业绩行动
K 80年代，国泰航空遇上经营困难，于90年代初开展了
一项最佳业绩行动，其核心是降低成本，增加收益，
以后者为重点。
u优质服务与盈利的连锁关系
K ‘发自内心的服务’
K ‘内部顾客服务’
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国泰人力资源管理
u国泰实行“以人为本”的管理，认为员工是
公司最重要的战略资源，努力提供条件以利
于员工自我发展，让员工真正满意，从而保
证一支稳定的高素质的员工队伍。
u以人为本是一个系统思想，体现在人员通过
选拔进入国泰、工作转换、升迁、培训发展，
以及福利待遇等各个方面。
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国泰人力资源管理特色介绍
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国泰人力资源管理特色之一
组织层次尽量简化，责权利密切结合
u 组织结构趋向扁平化——三级管理体制
公 司： 公司领导—部门总经理—项目经理
人事部：总经理（E）—分部经理（C or D) —专门助理（B）、文员
（A）
u 职位 5级制度
A、B、C、D、E Z
u 充分授权
国泰各岗位职责明确，有职位说明书，上级对下级充分授权，各级工作
人员在各自业务范围内独立负责，行使必要的权力，履行义务。
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国泰人力资源管理特色之二
重视人力招聘工作，确保获得高素质员工
u三个部门设有专职招聘队伍
u现代人才评价方法—人才评估中心
u人员聘用流程
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国泰人力资源管理特色之三
重视员工职业发展，提供公平、丰富的个人
职业发展机会
u内部职位转换政策
K 目的—稳定员工队伍，鼓励职工不断进取
K 做法—职位空缺优先在内部公告，员工申请，人事部评估确定
人选。之后才对外发布广告。
K 意义—
K 鼓励员工管理自己的事业，调动了员工的主观能动性；
K 职位获得了能与之匹配的高素质人才，实现“人适其事，事得其
人” ，“人尽其才，才尽其用”；
K 员工调职、晋升掌握在人事部专业人员手中，保证选聘工作的公
正、公平，同时发挥专业手段的作用，避免主观性。
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u理想职业登记制度
I 所有员工均有权在内部网络上登记5个自己心目中的理想职位，但
必须是与现在同级或高、低不超过一级的职位。例如，B级员工
可登记A、B、C三级的职位。当职位出现空缺时，所有该职位登
记者将被自动纳入内部选拔程序，由人事部进行考核选拔。
I 该制度可激励职工根据自身能力和职业期望，为自己规划一条可
以预见的事业发展之路，促使员工为实现理想而不断学习进取。
同时，公司各职位也有了后备人员储备，可以保证生产经营的连
续性。
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u管理培训生制度—培养高级管理通才
K 管理通才和管理专才
K 管理培训生的宣传、报考
K 管理培训生选拔程序
K 管理培训生事业发展道路
K 3个月导入培训--3年3大类部门管理岗位锻炼--GML
K GML的晋升路线
K 内部管理培训生与GML
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u “工程培训生”制度
—培养高级工程管理人才
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国泰人力资源管理特色之四
重视员工表现管理，建立并完善员工自我
激励机制
u 对公司而言
通过建立一套覆盖面广泛的表现考核指标体系，可以让员工明白
公司的使命、目标和对员工的期望，从而规范员工行为方式，明
确、具体地引导员工沿着正确的方向努力；通过表现反馈，可加
强上下级之间的沟通，增强凝聚力；由于不同表现将导致有差异
的反馈和工资调整幅度，员工之间必会有较强竞争，该机制最终
使公司获得大量优秀员工。
u 对员工而言
按照公司标准严以律己，可以提高自身素质和工作能力；通过直
接上级的评核反馈，员工知道自己的不足之处以及改善之道，并
可得到适当的培训；表现好的员工可以受到嘉奖和较高的年度加
薪。
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表现管理程序之一
设计表现考核具体标准
根据公司发展目标和本部门现阶段主要任务，制订本年度表现成功的关键因素。
现今国泰重点关注员工的四大表现（均包含若干细项，每细项分为5级）：
u 生产能力，包括敢于求变、工作热诚、决断力、善用时间、计
划及组织能力
u 成本意识，包括成本（资金）意识、质量意识、资源分配
u 不断求进，包括革新及转变管理、互动/交流、解决问题能力，
授权/委派工作、指导及激励
u 服务提供，主动进取及责任心， 群体合作（团队精神）、“发
至内心的服务”之技能、书写及口语、聆听
< 最后一栏是“是年整体表现”，同样5个等级，对被评核者年度表现
作出总体评价。
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表现管理程序之二
发放电子表格给员工及其评核人填写
1、员工本人填写
1998年起，国泰增加了“自我评核”一栏，用以表明员工皆
有责任去管理自己的表现。通过内部网络，每年6月及12月人
事部将表现管理系统开放给各位员工填写，然后
2、表格自动提交给其直接评核人填写
3、最后，该表格由非直接评核人（非直接上级，一般为部门总
经理）审查，以确保评核的恰当、公正
评核人不但要确定被评核人的表现等级，还要对每一大类表现
作出文字式的评估，以便让员工明确知道其优劣所在。
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表现管理程序之三
评核反馈
u 缺少反馈的评核是没有价值的
因此，国泰人非常重视反馈环节，每年有两次评核反馈。
u 目的
既使员工得到有助于提高表现的帮助，又加强了上下级间的沟通、
和理解，可有效提高士气。
u 反馈方式
反馈安排在评核之后，由直接评核人与员工单独进行，讨论表
现指标的完成情况，分析自我评价与上级评价之间的差异、原因
及表现改善对策。
u 当然，表现反馈者应具备良好的反馈技巧。
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表现管理程序之四
统计、分析 加薪
所有评核情况通过网络上传到人事部职业及表现发展
中心，统计分析平衡后作出报告，交人事经理处根据
工资增幅计划协商直线部门作出员工加薪决定。一般
地，表现及加薪呈正态分布，表现优异和表现差的各
占15%，中间状态占70%。国泰每年都要加薪。
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国泰PMS系统的优点与不足
u优点
国泰的表现管理的突出优点是简便可行、操作性强
u不足
主要是评核人单一，评核结论不一定客观准确。
u发展方向
现今流行“360度考核”，即全方位考核，包括上级（直接、非直
接）考核、下级评核、同级同事评核、有关业务部门评核、自我
评价等，从而全方位、多层次地评价员工，可以更客观全面。至
于权重问题，可按重要程度划分，如直接评核人的评价占60%，
其它评核占40%。
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国泰人力资源管理特色之五
超前的员工培训战略思想，完善的员
工培训体系
u商业的成功需要员工个人及整个组织持
续不断地学习，学习型组织是现代企业
的发展方向。国泰视员工培训为生命线，
每年都要投入数千万港币开展各层次的
培训。
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国泰培训体系
u 人事部学习与发展部：负责公司员工学习培训的总体规
划，创建公司学习的文化；开展各种管理类培训特别是
技巧训练；作为专家顾问接受各部门及员工的咨询，为
部门培训工作及员工发展出谋划策。
u 培训与发展部：负责管理教室及教学设备，提供教学支
持；负责外语等基础性教学；负责制作电教节目。
u 各业务部门：负责本部门业务技能培训，如飞行训练中
心、乘务训练中心、货运训练部、销售训练部……。
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过去，国泰人事部的培训重点
过去数年，人事部将重点放在举办各类技巧训练班方
面，包括个人技巧和管理技巧
u 个人技巧适合全体员工，如顾客服务技巧、沟通、群体合作（团
队精神）、演讲技巧等；
u 管理技巧重点针对B级以上管理人员，如领导艺术、评核反馈、
督导技巧等。
u 另外，他们还举办一些激发员工精神和潜能的课程，如3C训练
（挑战、求变、勇气）。由于采取小班互动式教学方式并充分使
用电子教学手段，这些培训效果良好，逐渐形成一个高素质的有
较强凝聚力的员工群体。
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现在，国泰聚焦于员工持续学习与发展
u 将员工图书馆改建为“自我发展中心”
u 提出极富创意的新型学习概念—“竞技台”（ARENA），
其核心使命是建立一种终生学习的文化。
K 举办内容和形式多样的演讲与研讨会，主讲者有内部高水平员工，
也请香港及欧美的专家学者或大型组织的负责人来演讲最前沿的一
些思想和管理、技术发展方向，促使员工思索自己的差距，保持先
进的视野和进取活力。
K 在线学习系统（LOL）。这是国泰今后几年最宏大的学习工程。国
泰认为，现今员工的培训需求日趋个性化，一般性的技巧训练已完
成其使命，公司应顺应潮流，充分利用网络革命带来的机会，提供
途径使员工在任何时间、任何地方都可以进行有针对性的学习。
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国泰人力资源管理特色之六
重视各层面的交流与沟通
u 国泰认为，加强部门之间、上下级之间、员工之间的
交流沟通，有助于减少矛盾，提高效率和工作质量，
并且对公司气候包括士气有积极作用。
K 一方面，沟通可以让员工理解公司的政策、目标以及自己对公司
的价值，还可以让员工明白公司需要他们去做什么以及怎么做。
K 另一方面，沟通也让公司、部门、上级了解员工所想、所为，以
便采取有效措施予以回应。
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国泰致力于拓展沟通方式与渠道
u面对面沟通
表现管理的反馈；各种会议；工作指导；餐厅、咖啡厅交流等
u媒体沟通
国泰内部网络；内部电子邮件系统；每周的总裁信、公司经营业
绩报告；公司每日新闻；国泰报刊；各部门主页等
u员工调查（企业诊断调查）
主要是设计一系列问卷表，调查员工士气，了解员工所想，从而
发现公司值得改善之处，供有关决策层制定政策时参考
u “出谋划策”计划
所有员工都被鼓励为公司出主意、想办法。在内部网络上设置专
区，并制定一套规则奖励有好建议的员工，包括物质与精神奖励。
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国泰人事管理几个亮点
u 劳动关系—终身雇佣制，退休金制度；裁员办法
u 劳资关系—稳定，亲和力强；警告处罚、开除、中止合约；机
师罢工事件
u 工资制度—新职位或旧有职位重组时 JIQ，计算分数
Job Level Benchmark 该职位工资范围 结合个人情
况（素质、能力、资力）确定薪酬
国泰的高人力成本
u 高福利制度—弹性的“明智选择”、机票、年假（可售买）、
度假屋、游艇、住房、交通及餐食补贴
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The End
以人为本 商业的成功
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人才评价手段简介
u 1、初选——应聘材料审核、评价。
u 2、面试。观察形象、气质、健康状况，并通过一系列有的放矢的提问，更多地了解
应聘者，包括求职目的、背景、经历等。在谈话中，还可以判断其语言表达能力。
u 3、语言（逻辑）能力考核。
u 4、数字能力考核。
u 5、普通才能测试。诸如打字、速记、电脑操作、写作能力等应付日常工作必须的一
些才能。
u 6、公文处理。公文由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等
组成。被试者受试前，向其介绍有关企业（部门）的背景资料，然后告诉被试者，他
现在就是企业（部门）的负责人，在规定时间内根据其经验、知识、能力、性格、风
格去全权处理各种文件，一般5—30份公文。
u 7、与人谈话。三种类型：电话谈话、接待来访者、拜访有关人士。与人谈话可以和
公文处理在同一时间内交叉进行，更真实地模拟工作情景。
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u 8、无领导小组讨论。设计一个实际经营中可能存在的问题案例，然后针对职位要
求确定应考察的数项特质，每项特质分为5个等级，并要求招聘助理在确定等级时
填写理由。将应聘者分为若干小组，每组4-6人集体开会讨论，讨论前不指定组织
者。招聘专家在一旁观察，可以判断每人所表现出的特质是否符合职位的要求，如
领导欲望、主动性、自信程度、说服能力、人际交往能力等。
u 9、演讲（即席发言）。指定相关题目，当众演讲，考察语言表达、逻辑能力和心
理素质。
u 10、角色扮演。设计相关情景，请应聘者扮演应聘职位的角色（或一个特定的管理
角色），应付难题和困境，以此来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在
能力。
u 11、工作组织能力测试。应聘者面对一大堆杂乱的、且随时可能增加突发的事务，
要求其按照轻重缓急的不同，有条不紊地处理好。
12、个性心理测量。判断应聘者个性心理特征倾向是否符合职位需要。
13、人才评估中心。将上述部分手段综合应用，历时1-3天，全面考察应聘者
素质。一般针对项目副经理以上级管理者。
