第六章 信息技术投资
• 学习目标
• 学习完本章后，你应该：
• ——了解信息技术投资应考虑许多因素，
了解价值链中IT的定位策略；
• ——学习如何考虑网络投资中的成本管理
与效益评估。
第一节 企业信息技术应用投资
• 企业信息技术投资应该是一哄而起，还
是遵循企业的特点有选择地投资？
• 企业信息技术投资是否应该考虑自身的
战略定位？
信息技术对不同企业的影响是不
同的
• 在有些企业中，信息技术促使企业实现战略的
大转移和价值链的贯通。
• 在有些企业中，信息技术成为我们日常用品的
精髓。
– 例如，现在的汽车包括50多项信息技术成果，在一
个大武器承包商内有800多位程序员为飞机和潜艇
的控制台编制程序。
• 信息技术使我们的服务观念更新。
– 在信息技术的支持下，LL BEAN 通过互动技术，多
媒体CD-ROM和INTERNET接受客户的电话和互联
网订货，并通过安全资金网络结算，而此前只能够
书面方式
– 企业利用计算机辅助设计和生产，生产和控制自动
化，基于信息技术的购买，分销，销售，市场体系
等参与质量，速度，价格竞争。
• 加强基于信息技术的产品和服务的能力，完善
和协调内部工作与管理等，使得企业及其内部
不断发展。
• 21世纪，信息技术已成为企业战略的基础。
问题
• 企业是否应该去投资信息技术？
– 从这样的角度，理论上对所有的企业信息技术当然
是值得投资的，这已经是勿容置疑的。但具体到某
一家企业的某一个时刻，企业是否应该去投资信息
技术？那就是一个值得讨论与思考的问题。
• 你应该怎样去投资信息技术？
– 如果应该，或者一家企业已经决定向信息技术投资
之后，如果又有人问，你应该怎样去投资信息技术
？那么企业决策者又应该如何来回答这样的问题呢
？
一、信息技术投资
• 假设：
– 只考虑生产运作与市场营销
– 只考虑企业的市场营销或生产运作是否需要
信息技术的支持？
1、市场营销是否需要信息技术
的支持？
• 下面列出这样有关市场营销的一些问题。
• 如果大多数问题的答不是,那么信息技术在市场
改变中起很小的作用，也就没有必要投资。
• 反之，信息技术将起一个较大的作用，应该将
信息技术投入到相应的领域。
表6-1 经理们面对的市场营销（消费者关注
的）问题
企业是否每天都需要与自动售货机打交道以获取信息？
产品的选择复杂吗？
客户是否必须同时比较竞争者的产品/服务/价格结构？
是否必需快速做出客户决策？
准确快速的客户确认是否必不可少？
多个订货地点或服务地点的增加是否会给客户带来价值？
消费者的兴趣是多变的吗？
产品客户化的可能性很大吗？
价格多变吗？
业务要做重大调整吗？
产品能否用客户得到增值的信息而受欢迎？
真正的客户是否与制造商隔了几层关系？
资料来源：Lynda ，etc.，《Corporate Information System Management》, 1996
2、生产运作是否需要信息技术的
支持？
• 下面列出了一些相似的问题提供给管理
者思考是否应该在生产运作中应用信息
技术。
表6-2 经理们面对的经营问题
资源获取是否有一个地理上大范围的分散度？
产品是否包含了高科技？
产品是否需要较长的复杂的设计过程？
质量控制管理过程的标准是否复杂？
客户与供应商之间的设计一体化是否复杂？
生产过程中是否有大量的中间品存货？
产品是否需要复杂的生产目录一体化？
是否有可能节省时间与成本？
主要存货的减少有无潜力？
直接或间接的劳动层次多否？
资料来源：Lynda ，etc.，《Corporate Information System Management》, 1996
3、本企业所处的行业是否是信
息技术影响较大的行业？
• 图6-1显示了信息技术在不同行业中的不
同作用。
图6-1 IT影响：行业领先者的位置
信息技术对运作的影
响（成本/复杂性管理，
合作，整合等）
高
低
国防 银行 航空
零售
纸业
咨询
时装
低 高
信息技术对市场营销的影响（顾客
关注，对变化的反应，差异化准备）
资料来源：Lynda ，etc.，《Corporate Information System Management》, 1996
解释
• 信息技术对于生产运作与市场营销影响都很小的行业
是咨询顾问业，因为对于咨询业来说，是否有电脑或
更高级的信息技术影响不大；
• 信息技术对于生产运作影响大而对市场营销影响小的
行业是国防业，国防业产品的销售对象是只有军队，
影响行业发展的主要因素是产品质量，信息技术能否
帮助企业提高产品质量也就是主要的影响力所在；
• 信息技术对于生产运作影响小而对市场营销影响大的
行业是高级时装业，高级时装业不采取大批量生产的
方式，尽管也要求产品质量，但独特性在行业发展中
起的作用最大，因此，信息技术对高级时装业的影响
主要在市场营销方面而不是在生产运作方面；
解释
• 信息技术对于生产运作与市场营销影响都很大
的行业是航空业、零售业、银行、纸业。
– 其中航空业是影响最大的，
– 相比较，零售业市场营销方面较大而生产运作方面
较小，
– 银行业市场营销方面较小而生产运作方面较大，
– 纸业是信息技术影响相对较小的行业。
使用信息技术后的变化
• 在航空业，航运代理大量地使用了订票系统，给行业
的巨头——美国航空公司和联合航空公司带来了营销
和经营的优势。它能更好地利用飞机，接受新服务如“
经常飞行者”项目等，除此之外，座位分配，航空人员
的时间安排等等的持续运作已受到信息技术的深刻影
响，当信息系统失败时，航线的运营将立刻受到影响。
• 国防业，使用了CAD/CAM，嵌入的技术在经营方容易
受到影响。然而，对国防业的营销影响，看起来并不
重要，不仅仅因为它的交易率很低，而且很高的交易
价值需要引入不同的营销力量，对IT的影响不太敏感。
使用信息技术后的变化
• 零售业务在应用信息技术后，得到了戏剧性的
改变
– 通过POS技术，使准确及时订货，大量成本削减计划以及存货
水平的大量减少，在零售业中的快速反应系统以及仓储中的
有效的消费者的反馈——这些在20世纪90年中期是最激动人
心的应用——他们对供应商、经销商、经纪人施加了很大压
力，并且经纪人必须把他们过程调整到适合于生存。
– 类似地，展览管理、数据库营销与在销售时能获取顾客信息
的POS终端已经形成了重要的分销渠道。
– 后来在90年代中期，通过像CD-ROM和Internet这样的媒介引
入了电子目录，这样的行为已经极大性地改变了去商场购物
的观念。
– 现如今，我们没有必要在固定时间去固定的地点，购物可以
随时随地发生。
使用信息技术后的变化
• 应用信息技术的领导者作用：当一个行业中的
某一企业将信息技术引进它的产品或价值链后，
该行业中的其他企业也会被迫响应。
• 例如，零售商沃尔玛广泛使用信息技术来调整
和控制业务对他们的供应商施加了压力，使他
们要么实施以信息技术为基础的业务，要么冒
失去有价值货架空间的风险，那种确保一日存
货营业和计算机联网信息分享成为在该领域的
代价。
例外？
• 在锯木厂和水泥行业，技术对经营和营销的影
响并无戏剧性，虽然在70年代在生产过程的控
制上有技术带动的变化，产品的购买仍然是以
成本为依据。而且，核心管理过程已经实现自
动化以至于间接成本已不再是成本构成中的重
要部分，因为已经将客户，自动订货与复杂的
生产控制过程紧密相联了。
4、在某个行业中，，某一企业是
否是信息技术运用的领导者？
• 见图6-2
图6-2 IT影响：航空业与银行业主要经营商的位置
信
息
技
术
对
运
作
的
影
响
高
低
CI
CHEM AA
UA Citi
AA-美国航空
UA-联合航空
Citi-第一国家花
期银行
CHEM-纽 约 化
学银行
CI-大陆
SW-西南航空
SW
低 高
信息技术对市场营销的影响（顾
客关注）
资料来源：Lynda ，etc.，《Corporate Information System Management》, 1996
解释
• 在航空业，美国航空公司与联合航空公司是信
息技术的领导者，信息技术对它们的影响也最
大，而西南航空公司则是处于落后的位置。
• 由于某些航空公司在IT方面投资不多，这些公
司在它们进行产品多样化时受到了惩罚。实际
上，投资于IT的失败已被认为是几起航空事故
的主要原因。其他的航空公司，如西南航空公
司，在不同的非IT的竞争办法上已走在前列。
（长期的点对点飞行，较低的劳动力成本，底
价、无食品、无座位的预定等）。
解释
• 在银行业，几家银行（如第一银行，花旗银行，
化学银行）通过有效使用技术信息能使他们的
产品和服务产生差异化，然而，其他的银行，
IT技术主要是转变后面的办公过程。
• 1991，Tom Theohold，洲际银行的首席执行官
认为：虽然某些银行未能从IT投资中得到竞争
优势，但其他银行却戏剧性地改变了竞争的基
础。
5、具有竞争性的信息技术投资战
略
• 在认识了公司是否需要投资信息技术、确定了
企业所处行业特征以及企业自身在行业中的地
位后，企业需要确定具有竞争性的信息技术投
资战略。
• 图6-3表示企业们面对的不同竞争投资战略与目
标的选择。这种战略与目标是建立在当前企业
与行业领导者信息差距或相对位置基础上的。
图6-3 目标定向IT投资（与行业领导者相比）
与产业领导者
之间的运作差
距
高
低
增加整合能
力
追赶
保持优势
增加灵活性/
反应/
差异化产品
与服务
低 高
与产业领导者之间的营销差距
资料来源：Lynda ，etc.，《Corporate Information System Management》, 1996
第一种情况：保持优势
• 某些公司与行业领导者相比，在使用IT方面支
持市场营销与生产运作方面的差距都较小，这
些企业促使市场营销、生产、组织设计、管理
过程转变为能够支持IT运作。
• 在强力领导的指引下，它们已经建立了相对于
竞争的防御地位。在这些公司当中。公司高级
管理人员承担了计划和执行IT战略的责任。
例如
• 第一银行CEO担任IT计划委员会主席，并认为
他对IT的方向与实施负有最终的责任。
• 在, CIO在公司管理委员会有一席之地，
对这些公司来说，挑战来自于保持优势。
第二种情况：增加整合能力
• 有些公司发现：与行业领导者相比，在应用IT来改善
营销状况方面的差距较小，差距较大的是在生产运作
方面。
• 因此，应用IT来改善营销的机遇是很小的，而较大的
机遇在于使用IT来支持生产与后勤，
• 对这些公司，IT投资可以被用来精简机构，整合、调
整生产与经营，同时能控制成本改善产品质量。
• 由于IT支持的运作过程涉及到许多内部组织问题，他
们需要高瞻远瞩和一种跨越职能的办法来履行和管理，
在IT和高级管理之间的密切关系必须支持职能之间整
合的要求。
第三种情况：增加灵活性/反应/差异化
产品与服务
• 某些公司与行业领导者相比，在IT支持生产运作方面
差距较小，在支持市场营销方面差距较大。因为这些
公司在过于集中的市场上，必须采用更好的产品差异
化和服务差异化来面对行业领导者的挑战。
• 这些公司中的大多数在研究开发方面面临IT投资的需
要，同样在市场支持系统与基础设施的开发方面也需
要IT投资，以便能追踪行业发展趋势与管理市场战略
及其实施。
• 获得关于个别消费者偏好、习惯、竞争者价格和产品
流通的关键数据是非常关键的，类似地，应用信息和
交流技术来分散产品决策的能力，同时保证组织范围
的整合与控制能戏剧性地提高顾客满意度和反应速度。
例如
• 一家公司实现通过手输入电脑把信息生成公司
数据库，与竞争对手的数据连在一起（如生产
数据、后勤数据、财务数据），因此可以对市
场和经营体系有更好地了解。
• 把这种能力与复杂的管理与决策支持体系结合
在一起，能够将产品/市场战略的决策权和执行
权分散至22个地区业务部门。正如上所示，强
有力IT和全面管理的联系是成功所必须的。
第四种情况:追赶
• 有些公司发现他们处于迎头赶上的局面，与强
大的行业领导者相比，不论在生产运作、市场
营销两方面差距都非常大，这时就需要CEO和
IT管理要进行综合协调的努力来达到防御性的
竞争地位。
• 竞争对手高人一筹，使得企业在开发竞争性应
对方面需要漫长的时间，而高资本投资的成本
使企业处于生死存亡、孤注一掷的关键时刻。
例如
• 20世纪80年代中期，当美国航空公司和联合航
空公司引入IT重新定义其在该产业竞争的基础
时，人民捷运公司和疆域航空公司就是这样一
种处境。
• IT投入的规模水平必须维持其在该产业的竞争
地位，而由于人民捷运公司和疆域航空公司疏
于认识IT能够提供集成化的运作、识别及满足
客户需求、提供差别化产品和服务，并将竞争
对手赶出去。
• 80年代末期这两家公司均告破产
6、IT投资的目标定向
• IT在不同的产业环境中起着非常不同的作用。
（见图6-4）
• 有时它起主导运作的作用，有时它的作用则主
要在市场方面。
• 在大多数环境中具进攻性的产业领袖们常改变
竞争的规则，使竞争追随者承受巨大压力。
• 当IT在企业中的作用改变时，领导、组织设计
和管理过程随之改变。
图6-4 目标定向IT投资（与行业领导者相比）
现有系统的
战略影响
高
低
不可缺少
战略
支持
转变
低 高
应用开发组合的战略影响
资料来源：Lynda ，etc.，《Corporate Information System Management》, 1996
观点
• 有两方面在单个企业中IT的管理有较大的重要
性。
• 其一，某些企业每时每刻极其稳定、无缺陷的
IT系统对企业的生存至关重要。甚至服务中短
暂的中断或质量的问题都可能产生深刻的影响。
• 其二，另一些企业可能在实施IT 时产生的混乱
会持续较长的时间，从而对企业的全面运作产
生较大影响。
二、在价值链中IT的定位策略
• 对于一个对信息技术投资感兴趣的企业来说，接下来
的问题是怎样获得IT能力，传统的思路当然是自己培
养、自己开发。
• 但在过去10年，这一值得注意的问题已经产生出越来
越大的压力，信息技术发展之迅速，迫使许多公司在
软件和计算机支持上更大程度地依赖于外部资源，许
多人称之为“外包”。
• 大规模系统开发项目造成的成本增加、有限的职员、
可获得的标准数据体和网络、可获得的软件包、和潜
在用途的急剧增加已经成为推动使用外部资源这一趋
势的一些因素，而这一趋势在20世纪90年代得到了进
一步地增强。
问题
• 当领导者认识到他们不再开发自己的文字处理
或桌面软件时，不禁要问，我还需要发展自己
的规程处理系统吗？
• 如果我能规定工作规程，我能雇人编写代码吗
？
• 面对集中于核心竞争力的明显压力和技术管理
复杂性的迅速增加，许多人已经拓宽了他们的
思路，如“我真得需要运行自己的大型计算中
心和公司网络吗？”，“我能否安全地将基础结
构的运作委托于他人，使我能将精力和资源集
中于产生增值的IT应用？”
表6-3 IT 来源：开发与购买的动机比较
判断标准 开发动机 购买动机
商业战略 IT应用或其组件提供独有的竞争
优势
IT应用或其组件支持战略和运作，
但不具备专利权
核心技能 企业需要商业或IT知识以拥有核
心技能
IT应用或其组件并非企业成功的关
键
信息 /过程安
全保证
IT系统中的信息或过程高度机密 即使存在安全问题，不会造成严重
后果
合适的伙伴 没有值得信赖的伙伴 有值得信赖的伙伴
现成的软件和
解决方案
企业对IT应用或其组件要求独一
无二
有现成的软件和解决方案满足要求
成本 /收益分
析
购买的成本高于自己制造 购买的成本大幅低于自己制造
时间计划 有充裕的时间发展资源和技能以
实现IT应用
时间超出生产和服务的要求
技术发展和复
杂性
企业有能力以合理的价位招揽和
培训IT专家实现IT应用或其组件
企业没有能力跟上技术发展和复杂
性变化
实现的难宜程
度
有软件开发工具支持IT应用的快
速发展
没有合适的或有效的工具
资料来源：Lynda ，etc.，《Corporate Information System Management》, 1996
讨论
• 当IT的管理者发现内部的服务不令人满意时，
他们更倾向从外部购买，在90年代中期，只有
少于1%的软件是由IT小组开发的。
• IT小组已经发展成为室内系统的整合职能，需
要新的管理方式，比如说：内部管理系统将被
确认，那就是，他们不必强求从内部开发来代
替从外部购买，当软件的发展被外包了之后，
更清晰的内部组织将形成，而且不必担心付出
了相当可观的金钱之后却得不到相应的回报。
第二节 网络投资的成本与效
益
• 在过去的30年里，有关信息技术企业的成长速
度，包括软件与设备，每年以15%的速度增长，
远高于企业的成长速度。
• 20世纪90年代，信息技术投资越来越集中到网
络技术投资上，网络技术投资成为近期主要的
热点，网络及其配套信息与技术的投资值得企
业主管的高度重视。
项方伟的观点
• 网络建设投资具有成本的潜在增长性。
– 当企业决定投资100万美元用于新的网络系统开发
时，该企业必须作好准备在未来的5年里至少再投
入300万美元的巨资。
– 一般而言，在软件开发上每1美元的花费，意味着
今后每年将造成美元的营运成本以及美元的
维护成本，因此100万美元的初始投入将造成每年
60万美元的附加成本，将造成每年60万美元的额外
开销。
• 对于网络技术投资，企业主管必须作好长期的
投资预算，并作好成本管理。
网络技术投资的三个方面
• 网络技术的投资主要涉及三个方面：成本、效
益及风险。
• 过去，企业往往把信息技术投资视为不可避免
的支出，必须符合预算、成本分配及经营的需
要，但是这种方法并不能得出令人满意的结果。
• 企业主管必须接受这样一个事实，即没有一套
简单的公式或方法可以计算出信息投入的经济
效益。网络技术就像是研究与开发一样，应该
被视为长期投资。
• 此外，还要妥善处理因网络投资而产生的风险。
一、网络建设投资的成本管理
• 成本管理方面的第一个任务就是找出系统投资
过程中的所有成本，包括许多隐藏成本在内。
• 为了有效地控制投资，企业会设置项目会计报
表，但是目前的会计体系却无法体现系统投资
及使用过程中庞大的隐藏成本。这是在信息系
统投资过程中的普遍问题。
• 据估计，约40%的信息技术费用未列入信息部
门的预算中。
例如
• 一家大型银行的项目报表显示每年在信息系统上的投
资为2亿美元，主要是花在硬件上的开支。但是，如果
把每年的软件开发、系统资料的建立以及后勤人员的
薪金等费用加入的话，整个支出将高达20亿美元。以
往信息技术的成本就算无法控制，也至少可以辨别。
• 但在建立起网络之后，几乎有一半的费用都投入到个
人电脑、办公室自动化及改进会计业务等配套功能上。
各部门负责编写各自的预算，但许多涉及整体组织及
其衍生成本根本就未进行追踪。企业常常不知道钱到
底花到哪里去了。
（1）成本的基本构成。
• 要进行有效的投资成本管理，必须彻底
了解其基本构成。从系统的整个生命周
期看，其成本包括两大部分：
• 供应者成本和使用者成本
供应者成本
• 企业中的信息部门就像是内部供应商，掌握所有的资
料中心及网络设施，并提供系统开发及信息管理等服
务。他们的成本通常类似于制造过程中的成本转移方
法，归算到业务部门头上，信息部门必须倾注大量的
精力确保对业务部门的技术支持，保证网络系统的可
靠性、安全性以及效益。
• 网络硬件设备必须依靠软件开发方能发挥作用。而系
统维护则需要投入更多的资金与人力。新系统的开发
费用或许可以削减，但现有系统如果得不到及时的维
护，则可能陷于瘫痪。
例如
• 据估计，信息部门花在软件开发上的时间只占
到整个工作时间的10%，而花在旧系统维护与
升级上的时间则占到50%以上。
• 由于信息部门的工作已经从系统开发转移到业
务支援上，因此技术支援成本快速上升。正如
Gartner Group曾估计的那样，每年花在一部价
值5000美元个人电脑上的支援设施，成本竟高
达8000美元。
使用者成本
• 使用者成本是指业务部门发生的成本。
– 由信息部门支出，但可以归算到业务部门上
的费用应该算作使用者成本。
– 还要加上硬件购置及使用费用。
– 在建立内部网络后，业务部门需要建立自己
的内部网页，开发部门系统，因此不得不承
担因此而产生的人事及技术费用。
– 组织过程中的成本，如管理和学习所花的时
间，以及教育费用等（很少列入到预算中）。
其他因素
• 真正的问题在于整个企业各部门长期存在的严
重分歧。
– 业务部门从不重视信息基础架构的规模和价值，他
们只注意本身为此所付出的费用。
– 信息部门中的网络及软件设计师、操作员、分析员
等的薪金，也被他们视为人事费用，而并非不可缺
少的服务性资产。
– 高级主管往往起推波助澜的负面效果，虽然意识到
网络及信息技术上的投资会成为固定成本中的必要
部分，却往往迫于压力要求大规模削减经费，结果
使得网络建设计划难以全面实施。
（2）成本管理
• 网络技术的成本有其自身的增长模式。从总预
算的使用角度，可以划分为开发费用与维修费
用。
– 根据一般规律，如果企业试图把每年的总预算控制为固定的
金额，那么由于每年维修费用的不断上升，使得5年后信息部
门的开发预算将变为零；
– 如果企业试图保持每年的开发预算不变，那么总体预算增长
将为15%左右，开发费用占整体费用的比例将逐年减少；
– 如果打算使开发费用以每年10%的速度增长，那么总体预算的
增长将为18%。可见，15%的增长率并不算高，它仅仅能够保
证企业维持现有的开发能力。
问题
• 许多研究表明，信息技术成本的自然增长率，
即在保证旧系统良好运转并保证良好的开发能
力这一前提下的增长率，业务部门将是难以承
受的。
产生问题的原因
• 产生这一问题的原因之一在于供应者成本该如
何公平地在业务部门之间进行分配。信息部门
的经理常常面对这样一些棘手的问题：
– 最先使用的部门是否应该负担所有的费用?
– 总资料库可以在各个部门重复使用，产生的价值难
以计算，但开发成本该算在谁的头上?
– 如果外界所提供的服务快速又低廉，业务部门是否
可以转而向外界购买服务?
• 如果为了做到公平而追踪成本的来源，则意味
着另一项可观的费用。
解决办法
• 供应者成本可以通过“准利润中心”的方式得到
有效的解决，而无须依赖传统的以成本核算为
基础的分配方式。
– 所谓“准利润中心”方式是指，信息部门成为一个相
对独立的部门，负责网络基本线路、基本系统及配
套信息技术的投资与开发，并制定价格，根据业务
部门各自的使用情况收取费用。这样，哪些部门应
该多负担成本便一目了然，而且比硬性摊派成本更
有说服力，更重要的是能够使业务部门意识到网络
对本部门的重要性。
– 信息部门还可以以低于成本的价格提供网络服务，
以刺激需求，并确保早期的使用者无须负担初期沉
重的建设与操作成本。
必须注意适度安排
• 信息部门不能成为真正的利润中心，否则会造成业务
上的矛盾。
– 不能允许其对外服务，而是完全为本公司服务。若信息部门
为了扩大本部门的利润而收取高额费用，则会损害业务部门
的利益。
– 许多采取准利润中心制度的公司所应用的价格政策是所谓的“
生活指数”价格，即信息部门经理可以用几家外界供应商的平
均价格的八成作为收费标准。
• 除了基础系统外，应用系统的规划应由相应的业务部
门负责，由系统的使用者直接负责对未来效益的评估，
将成本问题与效益评估问题连接在一起，减少了业务
部门与信息部门之间的分歧。
二、网络技术的效益评价
• 导致企业内部观点不一更重要的原因是网络建
成后的效益问题。要想计算出在营销及内部管
理中运用网络技术究竟能够带来多大的经济效
益是件十分困难的事情。
• 过去十年来，对于美国企业在信息技术上的巨
额投资所产生的直接效益至今还没有确切的数
据证明。由于缺乏数据证明，业务部门对信息
技术乃至未来的网络技术产生怀疑就不奇怪了。
• 传统上把信息技术的投入视为一项费用，而非
资产。以这种态度来对待网络技术的投资是不
公平的。
网络建设是长期投资
• 网络技术上的投资与其他长期投资一样，会有一段相
当长的先期作业时间(Lead Time)，这段时间的长短取
决于企业的学习能力以及市场的接受速度。在这种情
况下，试图把在网络技术上的投入与短期的效益联系
在一起是毫无意义的。
• 企业管理人员必须认识到，他们也许难以看到网络上
的投资立刻带来显而易见的效益。而且需要作好准备，
在投资的过程中，企业的利润会发生下滑。
• 也就是说，应该从长远的角度来评估其经济效益。但
这笔投资究竟要花多少时间才能显现出效益，目前尚
无定论。毕竟，网络建设是一个全新的领域，没有人
能够确切地预见其未来，但却可以感觉到其冲击力。
比较
• 蒸汽机在发明了50年后，工业生产力才出现急
剧增加。
• 19世纪末20世纪初铁路建设对于美国经济的影
响到底有多大，至今在经济学界仍有争论。人
们只知道影响很大，却没有确切的数据来说明
这一点。绝大部分直接的效益是来自铁路所推
动与引发的一系列生产要素的增长。
• 企业的网络建设就像是铁路，它最根本的作用
在于促使企业以新的思考方法去重新规划企业
的经营活动，并调整内部组织与管理，以适应
这一新的经营理念。
关于效益的观点
• （1）网络技术所创造的效益，与研究与开发
十分类似。研究开发方面的投资与效益之间存
在时间差，使得两者很难直接联系在一起，网
络技术开发同样如此。
• （2）同一技术上的投资，可能会产生不同的
结果，组织与管理将会起到巨大的作用。
• （3）网络零售、服务等手段产生的效益可能
无法独立体现在会计报表中。因为它并不能直
接使企业的总体成本减少，而且它的目标在于
提升服务，增强顾客满意度，这些是企业的无
形资产。
[案例6-1] CRM投资故事
• 美国内华达州拉斯维加斯的Sierra健康服务
公司，是该州最大的一家医疗保险机构。长期
以来，该公司一直牢固地把持着拉斯维加斯的
医疗保险市场，几乎控制了这一城市100%的市
场份额。
然而，随着外部竞争者的不断入侵，特别
是某些全国性的医疗保险机构，例如United
Healthcare和Aetna公司的进入，市场的格局发
生了新的变化。面对激烈的市场竞争，Sierra公
司不得不寻求新的方法，以帮助销售人员改进
他们与保险代理商的合作，即Sierra需要创
• 造一个针对其客户数据的统一的存取窗口，并
且需要更快速、更高效地响应代理商的需求。
Sierra公司70%的营业额是通过代理销售的
形式完成的。因此，Sierra从与代理商合作的销
售部门着手，寻找新的、可更有效地维护市场
份额的销售手段。
调查研究结果表明: 如果Sierra要想保持其
现有的市场份额，CRM(客户关系管理)是他们
所必需采用的一个行之有效的销售方案。过去，
Sierra的每一主要部门——保险的销售、保单的
提交，以及相应的客户服务，都在其各自传统
的数据库系统中存放着相互分离的信息。因此，
只有通过不断的电话联系和不断把来自不同传
统系统的报告充分加以综合之后，才能得到关
于各代理商的客户或各独立工作部门的
• 一个统一的信息存取窗口。在采用CRM方案之
前，Sierra的销售人员与代理商的业务交往以及
公司政策的传达主要依赖于书面形式。
Sierra的官员们认识到: 部门之间低效率的
通讯手段意味着销售人员必须花费大量的时间
收集和录入相关的信息，他们很难走出他们的
办公室进行现场销售。
而且，一旦销售人员跳槽，很多有价值的
代理商及客户信息也将随之丢失。
因而Sierra决定采用CRM系统，而且是较
早采用CRM系统的健康保险公司之一。该公司
采用的是华盛顿Onyx软件公司的Onyx Front
Office CRM应用程序，这一应用程序能够把
Sierra不同部门的传统系统数据库连接在一起。
• Onyx Front Office运行在微软公司的
Windows NT和SQL Server数据库上，允许销售
以及代理商从一个单一的接口存取所有的有关
公司客户的数据。
然而，令Sierra感到吃惊的是，平日工作缺
乏计划性和低效率的销售人员以充分的热情接
纳了这个新的CRM系统。他们认为新的CRM
系统可使某些传统方法难以组织的信息更具条
理性。但与此相反的是，那些销售业绩较好的
销售人员对公司的这一新的、昂贵的合同追踪
系统持否定态度。这些人认为只有他们自己处
理代理商合同的方法才是最好的，因此他们不
肯采用任何新的方法。
这一系统从安装到具体应用，共花了4个
• 月的时间，包括咨询服务、系统实现、以及技
术培训，总共投资了100多万美元，因此管理
层决不允许将这一昂贵的新系统闲置在一边。
为此，该公司决定把每一销售代表的工资收入
与他们对CRM系统的使用直接联系在一起。销
售代理商必须使用这一新的系统录入其代理销
售的信息，否则代理商们将得不到相应的收入。
Sierra的这一系统是在1999年1月份安装的。
第二年，Sierra便看到了显著的投资回报。销售
代表们发现，使用这一系统他们将能够更快地
与代理商达成更多的生意，因为新的公司数据
仅需要一次而不是多次便可同时录入多个系统。
• 例如，过去由于各部门信息的重复性录入，
客户大约需要2～4个星期才能得到他们的保险
卡。而使用CRM系统后，可充分实现数据的共
享，录入到某一数据库中的数据能够同时进入
其他相关的数据库系统，保险卡登记后，当天
便可打印出来，并可立即寄到客户手中。
销售周期的缩短，使每一销售代表的销售
额显著增长。另外，CRM的使用也进入了
Sierra的客户服务部门。自从采用CRM系统以
来，Sierra公司的客户量增加了15%。据悉，下
一步，已经尝到CRM所带来的好处的Sierra公
司，还将向其代理商提供新的在线报价服务。
习题
• 课堂讨论题
• 1．请选择一家企业或公司，讨论如何来选择
它的信息技术投资方向。
• 复习思考题
• 1．企业所处的行业是如何对企业信息技术投
资产生影响的？
• 2．企业在行业中的地位是如何对企业信息技
术投资产生影响的？
• 3．如何通过制造与购买的比较，来选择IT 来
源？
