CHINACHINA
中国人力资源开发 2009年 1月号 总第 223期
劳动合同法的实施进一步
规范了雇主与雇员之间的关系，
明确了劳动合同的订立、履行、
解除以及相应的法律责任。显
然，新劳动合同法的实施对企业
现行的劳动合同管理模式和人
力资源管理理念形成了冲击和
挑战，企业的用工成本和法律风
险进一步提高。
一、 企业该怎样认识和
实施劳动合同法
劳动合同法正式实施后，许
多问题随之产生。有的老板认
为，员工成了“上帝”，自己反而
成了“奴隶”；而有的则认为，企
业与员工才刚“结婚”，就要谈
“离婚”协议、“财产分割”，似乎
不尽情意。
显然，劳动合同法对劳动者
是有利的，例如：劳动者只要签
约两次之后，即获得无固定期限
合同；炒老板鱿鱼可以放任自
在，不必再担心违约金；只要存
在事实劳动关系，但未签约，用
人单位将会赔得更惨；大学生毕
业快马加鞭去报到，即可视为发
生劳动关系；用人单位无论何种
原因，必须给雇员买社保。
笔者认为，劳动合同法实施
后产生的问题是由于管理者的
“无知”、信息不对称所造成，或
是由于企业本身的管理缺陷所
产生。实际上，劳动合同法实施
对企业的好处很大，它迫使企业
必须提高管理水平，提高鉴别能
力。一是使企业更加重视管理，
注重企业战略目标的实施；二是
使企业更加强调人力资源规划，
不敢随便招人进来“试工”；三是
企业招聘人员更加重视与岗位
匹配，注意岗位说明书的制定；
四是企业更加注重培训质量，更
加重视“组织人”的培养。
过去企业招聘员工比较随
意，是因为有“试工期”，对正式
工也可以随时“炒鱿鱼”。可是，
新劳动合同法实施后，情况就有
所不同了。用人单位招聘时，必
须要杜绝这类“权宜之计者”。因
此，招聘甄选非常重要，企业必
须从人力资源招聘开始就考虑
员工的素质和能力，不能因为有
“试工期”，就放松考察和监督。
劳动合同法的出台与实施，要求
企业进行柔性化管理，根据组织
战略目标，制定人力资源规划，
进行工作分析，加强招聘甄选，
合理进行岗能配置，真正减少员
工和企业“离婚率”。
另外，劳动合同法实施后，
企业需要承担更多社会责任，而
由此企业的知名度、美誉度也不
断提升，“王老吉”就是很好的案
例。
因此，企业要做到更好地贯
彻劳动合同法，加强员工管理，
必须从刚性和柔性两个管理层
面来实施。
从刚性管理层面考虑，是从
法律层面解决，贯彻劳动合同法
不仅考虑“结婚”，还考虑万一
“离婚”以后，“财产”怎么分割，
“子女”如何赡养等一系列问题。
内容摘要 本文通过大量的调研和分析， 总结了劳动合同法实施后引发的一系列问题，从
企业人力资源管理的视角强调了劳动合同法给企业管理者带来的好处， 并从柔性管理的高度提
出了“惠力资本”的理念，阐述了超越招聘培养“组织人”、提高资源“整合力”、注重职业倾向 “匹
配度”等三大人力资源柔性管理模式。
关 键 词 刚性管理 柔性管理 三维模式 惠力资本
劳动合同法实施背景下人力资源柔性管理
● 张培德
劳动关系
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从柔性管理层面考虑，则是
“以人为本”，从人力资源引进到
激励的多视角来解决。更多考虑
如果“结婚”，以后能不能“白头
偕老”。为此，迫使企业的人力资
源管理者具有伯乐识别千里马
的本领，同时还必须提高自身管
理水平，完善规章制度，规范工
作分析。
二、 企业人力资源管理
必须超越工作分析
劳动合同法不仅保护员工
的利益，而且有利于提高企业的
效率。人力资源柔性管理是一种
全新的管理理念，“柔性管理”是
相对于“刚性管理”提出来的。
“刚性管理”以“规章制度为中
心”，用制度约束管理员工。而
“柔性管理”则以“人为中心”，对
员工进行人性化管理。对企业来
讲，需要招聘更合适的员工。但
是，现实招聘中却有很多误区。
现代招聘已经从人事对位、
岗能匹配，发展到组织文化认同
阶段。
按任务招聘，是招聘甄选的
初级阶段。有什么样的任务招聘
什么样的人来做，没事不需要
人，这是最传统的人事招聘工
作。
招聘甄选的第二阶段是岗
能匹配，必须考虑以“岗”对
“能”，即找到合适的人放在已经
挖好的“坑”里。可是，现在许多
单位却往往是人岗匹配，他们错
误认为招聘人就是到人才市场
上去找最大的“萝卜”，忘了“萝
卜坑”事先已经挖好，找来最大
的“萝卜”即放不进去。因此，人
力资源招聘工作首先要有计划。
比如，招聘一位办公室文员，第
一步必定先筛选履历表；接下来
进行初试，看看这个人言谈怎么
样，能力怎么样；再接下来就进
行复试，请专家来给他们测试、
评判、打分；最后按照总分顺序，
把最好的留下。可是，这种做法
并不完全正确。原因之一就是这
个“萝卜”太大了，而我们事先挖
好的“萝卜坑”太小了。因此，招
聘中，应该是“一个坑一个萝
卜”，而不是“一个萝卜一个坑”。
所以，招聘中“合适”更为重
要。如果是非常优秀的，到了企
业后感到这个“庙”太小了，那也
是不行的。索尼公司创始人认
为，招聘 70分员工正好。
招聘甄选的第三阶段是强
调“组织文化认同”。笔者认为，
一味地追求“强能力”是不完全
的。一个具有再强能力的员工，
如果不认可企业文化，员工不能
成为“组织人”，那么，即使企业
花大力气、大本钱用在招聘甄选
和能力培训方面，也是注定要失
败的。
三、 建立企业人力资源
柔性管理三维模式
为提高企业绩效，降低员工
“磨洋工”和雇员频繁“跳槽”的
风险，我们应该超越岗位分析、
绩效考核、薪酬激励“3P”模式，
建立组织文化认可、资源整合能
力、职业倾向匹配的人力资源柔
性管理三维模式。
(一）超越工作分析，突出组
织文化认同
超越工作分析，首先应该考
虑组织文化认同问题。如果挑选
员工一味追求能力强，招聘进来
后，又单纯从能力角度培养，而
疏忽组织文化的认同，那么，一
旦外面有“风吹草动”，就很可能
出现“跳槽”情况。
组织文化反映的是一个组
织的个性，它是在一定历史条件
下，通过社会实践所形成的，并
为全体组织成员所认同，行为上
共同理解、共同遵循的意识和价
值观，能自觉贯穿于组织的全部
活动，影响组织的全部工作，决
定组织全体成员的精神面貌和
整个组织的素质、行为和竞争
力。
所谓组织人，是不仅通过制
度（如合同等）与组织确立了特
定的关系，而且在心理和文化上
也与组织融合在一起，即认同组
织文化的员工。只有当组织人的
“性感”特征显示出来，如“调整
性、参与性、自豪感、挫折感”，才
可能真正为组织的发展尽心尽
力，与组织同命运共患难。只有
组织人，才会有忠诚度、责任性、
工作态度和奉献精神；才会有积
极性和主动的“投入”。无论是招
聘甄选、还是培训激励都应该更
强调“组织人”，即对组织文化的
认可。
(二）超越绩效考核，提升资
源整合能力
进入 21 世纪，特别是在金
融风暴下，企业无论是面对危机
寻找出路，还是在新劳动合同法
实施背景下追求长效业绩，首先
应该考虑的是“超越绩效考核”，
提升“惠力资本”，整合各种“惠
力资产”，这就需要提升资源整
合能力。
“惠力”，顾名思义就是不用
花“劳动力”而得到的一种身外
之力，这是一种资源，是一种扩
劳动关系
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大化的“无形资产”，是通过种
族、家族、血缘、信誉、名牌、渠
道、基础结构、共享名称等不花
力气就能转化为资本的无形或
有形力量驱动的“恩惠”。目前国
内外理论界和实务界对“惠力资
本”没有统一的权威概念，西方
更多地理解为智力资本，有家欧
洲创业投资公司把其称为“智慧
资本”；而中国学者往往把它理
解为“无形资产”或“无形资本”。
鉴于有不少人经常把“智力资
本”的挖掘和利用混同于“智力
开发”，故本文特定义为“惠力资
本”，以此，更能说明这种资本的
价值。
英国安尼. 布鲁金强调:“公
司的价值已不在于拥有多少厂
房、设备、甚至产品，而在于客户
的信赖程度、与商业伙伴合作的
能力、知识产权、基础结构、以及
雇员的创造潜力和技能；公司中
最大的资产，就是继资本、劳动
之后脱颖而出的‘第三资源’
———智力资本。”笔者认为，这里
的“智力资本”就是“惠力资本”，
当今社会的各类企事业单位都
在形成以惠力资本为主导的创
新型组织。
个人资源包括健康身体、资
产存量、资产流量、人际关系、心
理结构与特征、知识结构与特
征、个人品牌等；而对于团队和
组织来讲，也包括制度、程序、资
产存量、资产流量等。但无论哪
一种理解都可划分为有形资源
和无形资源。比如上面提到的健
康身体、资产存量和资产流量等
均属于有形资源，而人际关系
网、心理结构与特征、知识结构
与特征、个人品牌等均属于无形
资源。台塑企业集团董事长王永
庆认为：“一个企业的资产可分
为有形的和无形的两种。有些人
偏重企业的资金、厂房设备等有
形资产，而忽视无形资产的科学
管理。一个企业经营的成败，人
的因素最大。人的经验、智慧、胆
识、操行、观念等无形资源比有
形资源更为重要。企业最可怕的
是职工敷衍失职，怠工、士气低
落，这种无形的损失是企业的真
正危机”。他特别强调：“人才是
企业的本钱。”
笔者认为，惠力资产可以包
含人才资产、市场资产、知识产
权资产、基础结构资产、共享资
产等五大资产，经过开发可以转
化为惠力资本。因此，资源整合
能力至关重要。如果我们能挖掘
并利用好自己的各种“惠力资
源”，一定会带动工作的成功，绩
效也就自然而然提升了。而对于
领导者来讲，这种综合资源整合
能力尤显重要。
(三）超越薪酬激励，注重职
业倾向匹配
如何调动员工积极性？“3P”
模式中提到运用“薪酬激励”，因
此薪酬设计就作为人力资源管
理中非常重要的内容之一。激励
员工的方法有很多，最传统的方
法就是物质刺激，比如，工资、奖
金、福利、实物奖励等各种方法。
其次就是精神奖励，通过“股权”
和提升发展空间。然后就是提倡
职业倾向匹配问题。物质激励和
精神激励达到一定的程度会失
去作用，唯独有一种激励，即使
倒贴钱也会废寝忘食拼命去做，
就是自己的兴趣爱好，这就是满
足员工自我实现，打开其职业生
涯发展的通道。因此，一定要注
意员工职业生涯发展目标、兴趣
爱好、理想抱负和职业倾向的匹
配等。
实际上，一个员工在组织中
工作时，只有当他个人与组织的
价值观相吻合时，才会感到满足
和快乐；而组织文化恰恰是组织
的价值观、经营理念与个人职业
生涯发展相一致的真实体现。这
就涉及个人职业生涯能否实现
的问题，也关系到员工的心态和
跳槽的问题。
国外有一家杂志，曾对比利
时 60 岁以上的退休人员进行了
一次专题调查。题目是：“你最后
悔的事情是什么？如果你对自己
事业感到满意的话，你认为使你
感到满意的原因是什么？”结果
67%的人选择了后悔年轻时错
误地择业，而对人生感到满意的
人中 90%以上认为是因为对自
己有明确的 "职业生涯规划”。只
有自己的职业生涯与组织文化
相匹配，才能产生好的效果。要
留住人才、调动人的积极性、使
其成为组织人，最重要的一点就
是组织文化与个人职业生涯发
展的匹配。因此，组织文化的认
同是用人单位决定取舍人才的
一个非常重要标准，而作为个人
如何择业也应该把这一条放在
首位。这应该是职业成功的首要
条件，也是招聘、培训、考核等
HRM中重要的环节。
职业生涯与生命和生活有
着千丝万缕的联系。职业生涯一
方面直接与生命价值和意义相
关联；另一方面，职业生涯的成
功与否，直接影响着每个人的生
活质量和水平，甚至直接影响其
生存状态和能力。所以理想的职
业生涯必须融入于社会之中，担
劳动关系
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当什么样的社会角色，承担什么
样的社会责任，往往是检验职业
生涯成功与否的关键和试金石，
同时又是反映个体生命价值和
生活意义的晴雨表。职业生涯是
责任生涯、自觉生涯、创造生涯。
美国学者罗斯威尔和思莱德认
为：“职业生涯就是指一个人在
其一生中与工作相关的一系列
活动、行为、态度、价值观、愿望
等的有机整体”。外职业生涯与
内职业生涯的一致，才能产生好
的绩效，才能激发人的积极性。
因此，职业生涯发展能有效地激
励员工，为自己所喜欢的工作付
出一切。
综上所述，人力资源柔性管
理是一种新的观念，提出人力资
源柔性管理的组织文化认同、资
源整合能力、职业倾向匹配等
“三维模式”，不仅丰富了人力资
源管理的“3P”模式，而且从更高
层面建立了更加适应劳动合同
法实施背景下的人力资源管理
理念。
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（作者单位：上海师范大学）
■责编 魏天巍 Tel:010-68333488 E-mail：weitianwei0319@
岗位，激励员工创造性的开展工作；制定公平合理
的奖励计划；提供更完善的培训和职业发展机会等
等。
4．建立员工与组织之间平等信任的合作关系。
当前，我国企业与员工之间的关系出现了短期化和
功利化趋势，一些企业在竞争的压力下人为地将员
工分为不同的类别和等级，很多员工被作为“非核
心化”的“局外人”对待，使得员工与组织距离拉大，
凝聚力缺乏。在这种情况下，员工对组织是无“敬
业”和“忠诚”而言的。企业的发展需要一种和谐的
人际和工作环境，员工与企业之间需要一种平等和
互惠的关系，员工需要组织的支持，组织也需要员
工发自内心的投入。
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（作者单位：中国农业发展银行）
（责编 叶 风）
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