丰田生产方式及其发展历程
丰田生产方式体系及其内容
丰田生产方式的管理思想和管理方式
丰田生产方式的管理借鉴
我们如何学习丰田生产方式
内容
系统了解丰田生产方式（体系、思想、方法）
公司管理如何借鉴丰田生产方式
目的
第一部分
丰田生产方式及其发展历程
丰田公司的经营管理
丰田经营管理思想
保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化；
在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。
丰田发展战略
不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，不匆匆进入某一市场；
稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力
后，再当机立断地进入海外市场。
TPS特性
是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系；
是丰田公司通用的制造方法，彻底地实行JIT和自働化。
TPS基本思想
通过生产的整体化，追求产品制造的合理性；
使现场充满活力；
品质至上；
推进降低成本，彻底杜绝浪费。
丰田生产方式
丰田生产方式（TPS） Toyota Production System
为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想
为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追
求制造产品合理性的一种生产方式。
丰田发展历程
1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。
1933年9月，在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。
1935年8月，第一辆AI型号汽车研制成功，同年10年确立公司的基本信条
1937年8月，丰田汽车公司成立。
1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功
1949年，在台湾成立HO TAI汽车公司，开始海外扩张。
1950年4月，丰田汽车销售公司成立。
1957年8月，第一辆日本（丰田）制造汽车销往美国，在美国成立分公司。
1960、1970年代，丰田立足于本土，进行全球扩张。
1972年在美国设立设计研究中心，1975年6月，在美国设立技术中心。
1984年12月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司，在美国开始运转。
990年5月，丰田设计中心开始运转。
1996年10月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。
90年代初，年产汽车500万辆，击败福特汽车公司，名列世界第二。
2005年，丰田公司利润超过美国三大巨头之和
2007年上半年，丰田汽车的全球销量约为471．6万辆，超过通用467．4万辆，
居全球之首。
1949年4月，丰田爆发了工会组织的罢工。
1973—1975年全球石油危机。
丰田发展经历的两大事件
TPS发展历程—从TPS到TOTAL-TPS的发展
1950th
1980th
初期 TPS
TOTAL- TPS
Profit 利润、利益
・以降低工时为主的改善
2007th
・自上而下的方式
・向全部门、全业务展开
・自主研究会・现场的活性化
TPS的基本（2个支柱）
①・JIT（Just in Time）
②・自働化（Jidouka）
・通过改善（Kaizen）
提高品质、生产效率
内容 从前的TPS TOTAL・TPS
１：改善活动 工厂全体→公司所有部门
提高现场的活性化２：改善成果 人员、库存的削减
３：改善团队 TPS担当仅为制造部门 公司内所有部门都参与
TOP DOWN
５：推进方式 发火、惩罚是原则，上级和员工相互不信任
以上级针对成果
进行评价表扬为原则
导入技能认定制度６：教育 现场教育不够充分
４：管理方式 自主研究方式、全员参加
８：活动的推广
对改善活动（劳动强化）不予合作 通过改善感受到工作价值７：现场的对应
仅限于制造相关部门 推广到生产准备、设计等上流部门
特定的现场、模范工序
TPS发展历程—从前的TPS与现在的TPS的比较
TPS之源
历史之源
市场之源
“赋予设备以类似人有‘智能’”的思路—自働化思想起源；
一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质"的思考方
式，形成了今天丰田的生产思想的根基。
丰田佐吉：降低不良品比例
（发明大王、疯子佐吉）
喜一郎：生产国产车减少浪费
（百分百名副其实的工程师）
他完全掌握了福特的传送带思想，并下定决心在日本的小规模产量汽车
生产中加以改造应用。
提出在装配生产线实现，在必要的时候，提供必要数量的必要零件。是
JIT奠基人。
培育了丰田重要管理方式—“现地现物”即在现场解决现志中的问题
大野耐一：把超市开进车间
（一个彻头彻尾的现场主义者）
提出准时生产的全新观念——在必需的时候，仅按所必需的数量，生产所
必需的物品；
在生产现场形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系，是JIT实践者
提出“每条线都成为前一条线的顾客，每条线又都作为后一条线的超市”。
给机械设备赋予“类似人的智能”来提高效率、保证质量，确立了“自働
化”
提出了著名的“生产过程七种浪费”和经典的“五个为什么”
丰田生产方式化为完整框架的最大的功臣。是丰田生产方式创始人
欧美汽车的压力
日本汽车消费市场（消费水平低、挑剔且追求完美）所迫；
以“多品种、小批量”的方式满足个性化、多元化的需求。
售价－成本=利润
售价=成本＋利润 成本主义
非成本主义
问：机器为什么停了？
答：机器超负荷，保险丝断了。
问：为什么会超负荷？
答：因为轴承润滑不充分。
问：为什么没有充分润滑呢？
答：因为润滑油泵供油不足。
问：为什么会供油不足？
答：因为油泵磨损已经晃动了。
问：为什么会磨损了呢？
答：因为没有加过滤器，进去了粉屑。
1.生产过剩的浪费；
2.停工的浪费；
3.搬运的浪费；
4.加工过程本身的浪费；
5.库存的浪费；
6.动作的浪费；
7.制造不良的浪费。
人文之源
欧美的影响
日本民族的模仿性；
亨利·福特功不可没——传送带传送需要组装的车辆、零部件和原材料的完整供应体制
继承并深化了泰勒科学管理方式——“作业标准”；
IE理论在TPS得到有机结合与创新；
接受质量管理专家戴明、朱兰的建议，开始了高质量的生产；1965年获得“戴明奖”
德鲁克经营管理理论；
和魂洋才—本土文化、东方文化、西方文化；
TPS之源
和亲一致
民族自尊、精诚效忠
正面的日本民族精神——
集体主义、克制律已
勤奋进取 “持续改善”——TPS不竭的动力
持之以恒的“QC小组活动”、提案制度
“产业报国”的“丰田纲
领”
“尊重人性”为核心的人性化管理
德川家康传统——
三河地区朴实刚健、不屈不挠、对集体赤胆忠心、干事业坚定不移
丰田生产方式与丰田管理方式—从TPS到TMS
・
(TMS: Toyota Management System )
Design
Engineering
Production
TPS
Sales
Concept
Production
Concept
TDS
TSS
Total TPS
TMS
Production
Design
Sales,Service
and CRM
Marketing Desing
新产品研讨
Product
Concept设计
技术力量
生产方式概念
生产方式的计划
制造方式的改善
销售方法的概念
销售计划
销售、售后、投诉处理
Structure of TMS ①丰田公司整体经营体系就是 TMS
②仅靠TPS进行品质・成本･新产品开发
销售等的高效化，实行先进的公司经
营模式，其效果是有限的。
③在全公司范围内彻底地开展商品
开发・提高品质・减少成本等活动
・
・将新产品开发・生产准备・现场运营・品质保障贯穿起来进行指导
项目
TDS (Visualization)
丰田的原则 支援组织、公司
・TMS・
活动内容
（Support Organization）
・与商品・产品的开发相关
（TMC Principle） （Model）
(Product & Process development)
TMSS
Total TPS
・与品质・成本・生产
生产技术・物流相关
(Quality． Cost． Production
Production engineering and Logistics)
・与销售・市场相关
(Marketing & Sales)
可视化：QV System
零次品：QA Network
迅速对应
(Zero Defect)
(Quickening Company)
(Toyota Engineering Co.)
丰田营销股份公司
(Toyota Marketing Co.)
丰田工程技术股份公司
（Activity）
·协作管理
(Cooperate Management)
・TQC：Total Quality Control
・TQM：Total Quality Management
・SQC： Statistical Quality Control
TMS的支援体系
第二部分
TPS管理体系及其内容
从经营和管理的不同角度看TPS （磨砺“盈利”体质）
质量保证
JIT准时生产
缩短生产时间
提高经营利润率
缩短过程周期时间
工序的流动化
为流动生产创造条件
小批量生产
操作工的弹性化，人少化
销售增长
看板方式
生产的均衡化
成本改善
削减库存降低设备投资
现金流经营=高速周转经营=价值的周转经营
提高资本周转率
企业经营目的
彻底排除浪费
排除5
种浪费降低库存量
自働化
TQM
设计质量
制造质量
从表准到标准
5S、5定
弹性适应需求变化的自働化
和目视管理（异常管理）
JIT通过缩短物品停滞时
间
机制的变革
排除2种浪费
P/L
结果系
流程系
B/S
从经营角度认识TPS
总资本周转次数提高，就相当于将销售额的10%转换为现金
理想目标（一般情况下以%计算）
〖例如〗如销售额为2000万，就相当于将200万的物资转换为现金
总资本周转次数提高，可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金
流动资产＋固定资产 仅以流动资产为对象
实现10%成本降低，相当于将销售额提高2倍
理想目标（一般情况下以倍计算）
盘点资产周转率提高，C/F（现金流）不断增加
现金收支
基于以上，提高资本（总资产及盘点资产）的周转次数，可以提高投资效率
（附加值额/有形固定资产额）和总资本投资效率（附加值额/总资产额），最
终提高总资本收益率
这就是丰田生产方式的经营本质，盈利方式！
尊重人性
提高作业员
工士气
TQM
自働化
通过彻底排除浪费降低成本
削减库存量
可以适应需求变化的数量管
理
准时生产
缩短生产过程时间
削减作业人员人数
削减作业切换时
间
作业人员人数弹
性化(少人化)
职能管理
改善活动
制定标准作业
修订标准作
业
多能
工
设备布局
同步化生产线下的一
个流生产
小批量生产
均衡生产
看板方式
低增长经济下的利润增加
质量保证
增大收益
明的知识 暗的知识
技
术
方
法
（
血
肉
）
企
业
文
化
（
灵
魂
）
第三部分
TPS的管理思想和管理方式
一、TPS的管理思想
二、TPS生产现场的日常管
理三、TPS的管理方式
一、TPS的管理思想（1）——提高效率、消除浪费
总资本周转次数提高，就相当于将销售额的10%转换为现金
总资本周转次数提高，可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金
实现10%成本降低，相当于将销售额提高2倍
提高资本的周转次数，就能提高投资效率和总资本投资效率，最
终提高总资本收益率
丰田生产方式的经营本质，盈利方式！
彻底消除浪费
1：TPS对成本的认识（从降低到改善） —— 管理技术对整体优化的追求
难以模仿
产品制造方法
工作推进方法
管理的方法
人的活用方法
物的流动方法
材料费
水电费
直接劳务费
其它费
变动费 固定费＋
管理创造价值
易被模仿
暗知（眼看不到的竞争力的源泉）
明
知
（
掩
盖
问
题
本
质
）
很难拉开差
距
各企业间难
有大的差别
产生C/F的发动机
组织机制构
建
排除浪费（无用功、空闲）
【不是责人，而是攻事】
能拉开差距
制造方法不同，
固定费的使用方
法不同，成本大
不相同
成本改善
成本 管理成
本
关键是对现场的看法、
思路、认识
2：TPS对浪费的认识 （增大成本的活动）
多余的支出（通常指制造成本）
透视浪费的内在本质
浪费的种类 易于用眼确认 难以判断的浪费
①生产过剩的浪费
⑦库存的浪费
物 ○ ×
③空手等待的浪费
⑥动作的浪费
④搬运的浪费
人 △ ○
⑤加工本身存在的浪费
②不良和返工的浪费
质量
△
○
○
寻找的浪费 人 △ ○
故障的浪费 设备 ○ △
恶
化
资
本
效
率
抬
高
成
本
C/
F
B/S
运营成
本
管理成
本
△
×
重
点
排
除
目
标
3：TPS首先强调排除“生产过剩的浪费”和“库存的浪费”
生
产
机
制
不
健
全
设
备
·
·
工
序
能
力
不
平
衡
物
品
的
流
动
方
式
·
·
布
局
的
不
平
衡
人
员
的
配
置
的
不
平
衡
换
产
时
间
的
耗
费
质
量
问
题
·
·
返
工
设
备
故
障
·
·
短
暂
停
工
进
度
管
理
日
程
计
划
开
工
率
计
划
计
划
与
设
备
不
健
全
现场力
（现状）
掩盖了大量问题！！！
水面（库存量）
多余的运营资金
（多余的支出）
库存关系到管理工时
地面
库存金额的22—25%
管理工时是
看不风的浪
费
多面性
现象，
不知不觉中
的问题！
经营资源组合，相互补充，相互依存
“生产过剩的浪费”为何如些可怕？ 万恶之源
多余的支出
掩盖问题（掩盖了改善的需求）
“生产过剩的浪费”产生新的浪费（2次浪费 额外成本）
提前占用购入材料、零部件（资金的提前占用）
电力、空调等能源的浪费
增加托架、箱、空间
增加搬送车辆、铲车等搬运工具
发生额外的管理工时 弱化企业体质
〖现金流恶化
〗
产生“生产过剩的浪费”的原因
为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常”情况
负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度差异
不正确开动率的提高，（表面上）效率的提高
认为停止生产线是【罪恶】的想法
很多不必要的操作工
机制存在的缺点（如，工序组合方式、批量过大）
其它
无管理
管理能力的弱
点
现场的错误固有观念（习惯） 管理者的责任逃避
4：削减库存，迫使管理水平提高
生
产
机
制
不
健
全
设
备
·
·
工
序
能
力
不
平
衡
物
品
的
流
动
方
式
·
·
布
局
的
不
平
衡
人
员
的
配
置
的
不
平
衡
换
产
时
间
的
耗
费
质
量
问
题
·
·
返
工
设
备
故
障
·
·
短
暂
停
工 进度
管
理
日
程
计
划
开
工
率
计
划
计
划
与
设
备
不
健
全
现场力
低
高
C/FC/F的提高的提高
（管理能力的提高）（管理能力的提高）
水面（库存量）
降到水面下！！
现
金
的
变
形
改善的需求
特别是生产过多
型的创造（机制构筑） 现场力（改善力） 培养
人
浪费的岩层
地面
管理思维的转换是必要的（系统论、整体论 ） 企业文化的嬗变
一、TPS的管理思想
二、TPS生产现场的日常管
理三、TPS的管理方式
•确保安全作业
•定量化
•清扫检查及其它
•作业标准
•标准作业
•加工条件的决定·确
认
•把握精度
•预备品
•把握实绩
•库存··看板
•结果检查
•计测器精度
•防错装置精度
•设备操作
•处方保全
•出怠状况
•合理配置
•培训（多能工化）
二、生产现场的日常管理
日常管理（5W1H） 变化点的管理
改
善
管
理
持
续
管
理
工序
日常业务对策，建立目视化的管理工具
管理的原单
位
机制－设置－素养
追求彻底的可视化
⑨5S管理
⑩安全管理
③工具管理
①作业管理
②设备管理
④条件管理
⑤作业管理
⑥IT机器管理
⑦结果管理
⑧实绩管理
规制
力
推进力
变化和循环的形态
（动态）
早会
（知·治·值的交流）
①－⑩是连
动在一起的
隐性知识转
化显性知识
没有基准或标
准，就没有管
理
（自主性、自发
性）
严禁压制和弄虚作假
异常管理
对策·改善·提高
简单化
效率化
标准化
落实到行动
管理的原单
位
材料 零部件加工
外包
组
装
出货性能检
查
全
装
检查完
成
对变化点的管理
是最重要的！
管理者和监督者的管理架构（定位）
一般作业者
班长
组长
工段长
管理者（部（科）长）
2～5名班长
2～4名班长
4～5名工段
长
10年
20～30
年
15～20年
设定标准
作业
5～10名一般作业
者
负责人
技术员
现场
负责人
TMS的适用范围
监督者
监督者掌握着生产现场
日常管理的大权
QC质量管理小组（以每个车间单位设定为期三个月的题目）的活动形态是：
每个月两天，每次一小时，原则上是定时召开。实际上是在加班实施，需
支付加班费。
生产部门的管理者与监督者的主要任务·责任·意愿（思路）
① 日常的生产活动（即生产管理）基本上委托监督者及其下属的现场有关
人员来进行（但必须跟踪）；
② 管理者只负责应对大的变动（重大异常情况）及出现的问题。
③ 规划本部门要达到的目的，自主设定目标，率先带动监督者（主要通过
激励手段）进行挑战，不断进行假设·实践·验证。
④ 将重点放在新产品研发与技术开发等与未来相关的工作，以及多部门之
间的利害关系调整和合作业务上。
⑤ 有计划地培养人才（特别是监督者这一级的人员培养）
管
理
者
① 确保每天的产量与质量（安全是前提）。
② 遵循上级方针，自主设定本职场的课题，同时设定目标并制订实
施计划（5W1H，其中重点是期限），进而设定正常·异常的基
准值并实施。
③ 关注改善方案，使小组活动具有活力。
④ 彻底地实施标准作业，力求培养多能工操作者（进行能力开发）
⑤ 将高目标的改善活动作为日常工作
监
督
者
一、TPS的管理思想
二、TPS生产现场的日常管
理三、TPS的管理方式
三、TPS的管理方式
TOTAL－TPS
（1）基本计划（设计）
（2）品质保证活动
（３）生产准备 ・工序计划・设备计划
・工序的品质保证计划
管理监督者 STＡFF STＡFF STAFF STＡFF
作业者 作业者 作业者 作业者 作业者 作业者 作业者 作业者 作业者
（４）制造准备 ・量产试制的实施（品质确认、对策）
・作业性的改善
・标准作业书的制成
（５）：生产活动改善
・TPS：作业改善
・TPS：现场活性化
・TPS：物流改善
制造部门 ＋在所有部门开展
・自働化
自主研究会活动、生产部门会议
「可视化」是必要的
新产品
投产业务
STＡFF STＡFF管理监督者 管理监督者
①・现场5S
③・改善提案
②・QC活动 ⑤・多能工化
⑥・技能认定
④・小改善
TPS的具体开展
一：现场的活性化
四：物流改善
五：品质改善
六：新产品投产保证
三：作业改善
二：现场的可视化
七：改善的推进方法
八：制造工序的评价
･每天的改善活动
･营造有工作意义的现场
一：现场的活性化—营造积极向上的氛围，提高员工工作的士气
・现场的管理
・营造工作意义
・个人能力的提高
（１）现场的5S
（２）安全卫生
（３）设备保全
（４）多能工化（轮岗）
（５）专业技能培训
（６）提案制度
（７）管理者监督者的职责履行
（8）新员工培训
64万件/年，99%的实施率，500—20万日元的奖励。
评价（有形、无形、难度、应用度）
专业技能认证制度（C级需2年以上；B级需班长级
；A级需工段级；S级主任由课长部长推荐
一线设置培训基地，分类（QC、安全、改善、组装）
设置培训场所，现场培训室、工厂专业培训室
人事部门重点培养内部讲师（尽可能多的实践经验）
2周基础培训；2周或更长专业培训；岗位传帮带；
工作介绍、安全、工装、品质、生产方式、
提案制度、人员关系、QC活动、现场实习；
让一个工人能做不同的工作，充分进行轮岗；
养成日常遵守和执
行已经决定好的事
情的习惯
为了能够迅速取得
必要的东西，明确
标示放置场所
整顿整理
保留必要的东西
扔掉不必要的东西
SEIKETU
进行细致地点检，
经常打扫，以保持
没有污垢的状态
习惯
现场的5S＝4S＋1S
SEIRI
SEITON
SEISOU
清扫
清洁
SHITSUKE
经常维持没有
污垢的状态
现场的5S
现场管理的基本
二：现场的可视化
・可视化的道具
②：节拍器
①：生产管理板
③：工序安灯
④：品质管理板（品质角）
⑤：库存管理
⑥：看板
７
生产
台数
作业进度
的快慢
标准作业
的遵守
作业
训练
库存
管理
品质
确保
⑦：定位置停止线
・让制造工序的生产状况（生产延迟、过剩、发生异常工序 etc）
无论谁都能立刻知道，并对问题进行早期解决
目
的
三：作业改善
（１）遵守标准作业
（２）排除作业浪费
（３）缩短换产时间
（４）进行均衡化生产
（５）以节拍时间进行生产
缩短生产工序的过程周期时间；
提高生产效率；
确保品质。
按节拍时间生产：
连续作业易分散精力，
频繁的调整容易出错
1、线外转产作业
2、线内转产作业
3、调整作业（精度确认/
设备调整/问题处理等）
不产生附加值的动作
浪费＝动作ー有效动作
1、标准作业的遵守、彻底化
管理・监督者 作业者
・制作能遵守的标准 ・已决定的作业
必须严格遵守
标准书
的修订
重新审订难以遵守的标准
・根据作业者的提案检讨
・根据现场观察进行改善 ・难以遵守
・难以完成
作业提案
・ 认真彻底地教导
・ 仔细观察作业
・ 积极提案
对自己工作
的改善意识 具有找出和更正
标准偏差的能力
很必要
2、作业标准的种类
①分工序能力表 …表示各工序的生产能力
②标准作业指导（顺序）书 …用以决定标准作业的顺序
③标准作业要领书 …记载作业时“特别应注意的项目”
④标准作业组合表 …用来明确各工序的作业、步行时间等，并表明在节拍时间内的作业内容的表格
⑤标准作业票 …图示作业者作业范围的表格
制表：现场担当的责任人（监督者）
认可：担当课长、技术员
⑥业绩表 …比较每个人工作量的表格；
⑦品质检查标准书 …决定各工序的品质检查
标准作业三大类型
1、能够循环工作的工序（标准作业3票）
2、混流生产（每个作业有差异，要到每个工位、工序的标准作业。需要有严格的数据基础）
3、是非定常的作业。如转产作业、向各工序配送零件、设备的维修与点检
3、如何理解标准作业－以人的劳动为中心，高效、高品质生产物品的方法
标准作业（动作）≠作业标准（文件）
作业标准要落实到标准作业。一定要基于现场状况，落实到行动，转化为员工的动作
标准要转化为可视的图形
制定标准作业是一线管理人员的必要条件
标准作业三要素
节拍时间。最佳、高效地组织企业人力、物力、财力、设备，并达到最佳组合 企业制造（节奏）要靠
近顾客购买速度。基于产品售出的速度。
最佳标准存量。企业了解顾客的需求频次，不制造库存。
标准作业内容。标准作业由质量、效率、成本、安全、交货期等构成，谁做都一样。
标准作业是将经营与生产连接在一起的“纲”，是丰田生产方式的核心部分。
将人、设备、物料、场地合理安排的过程，为员工创造舒适、愉快的工作环境
标准作业是明确制造方法的规划。
标准作业是制造和管理的前提。
标准作业是一个假设，没有完美无缺的，需要不断的改善。
标准作业是连接自働化、准时生产的桥梁。
标准作业涵盖全员参与和整体优化的理念。
标准作业是人事管理的关键点。
造物即造人。没有标准作业人才培养会落空。放权于一线管理人员，使其很好地成长
标准作业与改善的关系：
改善是建立在标准作业统一的基础上，让标准作业进一步改进。标准作业是改善的基础，是
改善的原点，没在标准作业，就没有改善。
4、平准化生产－实现最小批量的均衡
（例）：总装工序
种类
A
D
B
C
合計
月产量
4560
1820
日产量 生产比例
50 %
节拍时间
1820
9120
920
228
91
91
46
456
20 〃
20 〃
10 〃
100 %
10 〃
4分/台
10 〃
20 〃
2分/台
・1条线上生产4种产品
②将产品的种类・量平均化后进行生产
批量生产
A B C D
A C D
A B C A B C D
平准化生产
B
・１个月
・1 周
・1 天
・１台生产
・５台生产
１ ５ １０ １５ ２０天
１ ２ ３ ４ ５ 天
１班（白班） ２班（夜班）
１个循环
A A AB C D A B A C A B A C A D A B A C A B A C A BAD A C A B A C D A B
B A AAA C A A A AA A A B B B B A A A C C C C A A A D D D D D A A A B B B B B A A A A A
生产有种类区别的产品时
①将每天的生产量确定下来
①‘看板’方式的构造
前工序
后工序(下订单)
〔取货
〕・只生产向后工
序传递的量
看板
在制品看板
加工工序
（机械工厂）
取货看板
前工序
后工序 总装线
・「看板」的流程
（生产信息） （下订单、搬运指令）
“看板”是生产、搬运的指示信息，是库存管理的道具。关键是要形成一种机制
・只在必要的“时间”
・对必要的“物”
・进行必要“量”的下单和取货
〔实际使用量的〕
四、物流改善
（１）看板方式
（２）零部件收货
・降低库存
・争取做到JIT
（３）工厂内搬运
・生产、搬运指
示
五、品质改善
品质改善理念：
• 后工序是客户；
• 不向后工序传递不良品；
• 提高直行率
（１）在工序里制作品质
（４）定位置停止作业（组装）
（５）形成QA合作网
（７）CS活动（顾客满意度）
（６）采购件的品质确保（无检查收货）
（３）防止发呆犯错误
（２）设备工序能力的确保
质量不是依靠后端的检查，
而是依赖过程保障，
保证质量的全部责任在制造部门。
不传递次品。
形成合作战略，进行质量控制
。也不传递次品，因此不检查。
工序能力Cp的保证达到6σ水平。
Cp<‰，免检；
‰≤Cp≤3‰，抽检，
重要的部件全检；
Cp>3‰为不合格，须全检。
1、不传递、不制造不良品
①标准作业的遵守
③实施互相确认品质活动
④难以完成的作业的改善
工序内的品质确保：四原则
②实施自我检查
检查部门的职责
①・产品的监察
③・防止重复发生的活动
〔工序内不设检查员〕
②・制造工序的监察业务
・安灯
・只生产良品
・能发现异常
・出现异常，用灯、声音来表示
・用自动检查装置来判定
・设备、机器自动停止
・异常时由人来停线
・因异常停线
目的 道具、手段做法
・定位置、停止作业
不传递不良品
・设置品质检查工序
・品质检查标准书
・QA合作网
・防止发呆犯错误
・自动检查装置
・工序能力的确保
2、QA合作网（形成品质合格的工序）
不让不良品流入市场；
区分发生防止和流出防止，明确品质保证方法；
品质保证的对象项目（重点项目）
①重要品质特性
②返工困难、工时耗费大的项目
③由于品质监察而发生不良现象的项目
④发生了市场投诉的项目
Ｓ ：安装（安全）
Ｓ
１
２ ：漏液
雨 ：漏水
・OR：Over Run
FH：车辆火灾、 ■××
□×× ：外观不完善
：机能不完善
重要品质特性
制造工序的保证方法—防止不良品发
生
保证度 制造工序的保证内容
・设置防发呆犯错误装置
・必须能在加工、总装工序过程中发现
・自主＋互相检查
• 有确认全部产品品质的工序
・自主检查 或 相互检查。
• 仅在工序中实施
・抽样进行品质确认、
・实施条件管理（注）＊
・无
◎
× 注＊：条件管理 ：
作业顺序的连续化、仔细实施上游作业
检查工序的保证方法—防止不良流出的对策
保证度 检查工序的保证内容
・用检查设备进行全部产品的确认
・仅通过目视、手感、体感等来检查
・无检查工序（项目）
◎
×
・利用检查工具、或「目视，手感」＋标记
确认符号（限于100%可以发现不良的情况）
在制造过程中一旦流出了不良品的时候能，否在检查工序内发现呢？
3、工序质量保证方法
品质合格工序的判定
×
△
○
◎○
保
证
度
检查工序
◎
○
△
×
制造工序
品质保证度一览表
判
定
检 查 工 序 制 造 工 序
检查项目 重要度
Ｎｏ ×工序Ｎｏ作业名△ ×◎ 要领书○ △○◎ ○
以达成下列基准为目标进行改善
检
查
工
序
◎ ○ ×
◎
○
○
◎
△
○△
×
○
◎
◎
○
◎
○
○
○
○
△
△
×
制造工序
合格基准
×
制造与检查矩阵对应关系，确定
质量保证能力，确定改进措施
交货质量100%，免检；当交货质量100%～‰，要抽检；‰～‰。‰～1‰全检；达
不到1‰，不合格
顾客满意度—CS活动（Customer Satisfaction）
提高CS的活动
丰田
工厂
销售店
迎合顾客需求的
・新产品开发
・品质保证
通过销售、售后活动
来创造顾客满意度
“怎么才能旺销？” “怎么才能让顾客满意？”
针对顾客努力提高CS
②消灭产品（车辆）的不良问题
③最优先处理和对应顾客投诉
①在约定的日子里，交出约定的商品
④针对每一位顾客都实行相对应的服务
・严守交货期
・设置CS线
六、新产品投产保证体系
（１）SE活动（设计方面：设计、生产、品管、采购等业务部门要
参与，使其成本降低，质量得到保证）
（２）品质保证活动
（３）生产准备（工艺设计、设备布局、人员准备、物流方法、
均衡化、标准文件、员工培训、试产实施等）
（４）・制造准备
（５）・新制品生产准备业务计划书
全
公
司
一
致
的
活
动
1、SE活动（调动设计部门的积极性）
新产品投产日程
试制图 筹备图 正式图
第一次
量产试验
第二次
量产试验
品质确认
正式量产下线
（量产）
0-6-18 -12
着手生产 生产筹备 转向量产试验
转向正式量产
出货品质
监察
企划投产日程
转向生产
制造部门 PPC活动 检讨试制车
生技部门
先行试制 试制车＋试验、评价
量产试验：找出问题点、找到对策
・加工、总装可行性
・品质不合格 改善内容的提案
・目前量产产品问题点的
在生产现场进行实施
・制造难易度的检讨
・重审质量过剩
・与竞争对手车型的比较（品管）
品管部门
VA・VE活动
・减少成本的提案
生管部门
・SE：Simultaneous Engineering 同时进行的工程
・VE：Value Engineering（价值工程）
・VA：Value Analysis（价值分析）
・供应商的提案（采购）
采购部门
（购入零部件）
发表图纸
・削减种类
DR活动
・PPC：Pre-Production Cheek
・DR：Design Review （设计复查）
销售部门
①针对人进行的改善 ②减少库存
• 减少等待时间 ，进行作业再分配
• 缩短步行距离
• 做到更容易拿取零部件
• 缩短手工作业时间（半自动
• 消除监管设备的职位和人员
③针对设备进行的改善
・库存量的管理
・削减生产堆积（标准在制）
・避免多次、混载搬运
・导入看板方式
・集中供货
④提高质量
・彻底防止同一不良的再发生
・提高直接下线率（减少线外返工）
・确立工序内质量保证机制
• 缩短来回传送的时间
• 找出小停止的对策
• 缩短换产时间
排除浪费、波动，不强求；不怕停线
改
善
的
着
眼
点
・公司Top要主动推进，做到全员参与是大前提
①调查现场作业的实质内容
②排除各种浪费
③改善 → 标准化
④作业的再分配
⑤减少人员、库存 ・提高品质
⑥改善内容的横向推广
改
善
的
基
础
七、改善的推进方法
八、制造工序的评价（工序监察）
・贯彻丰田生产方式的基础
① 标准书 ・各种作业标准书的整备
② 人
・仓库、存放处③ 物
・人的动作
③ 设备 ・道具、设备
③ 品质
・整理、整顿、清洁、清扫③工作环境的4S
・工序管理
・制造工序、确认标杆工厂
・各项目都分成5个层次来评价
・评价分数低的项目，则要制订计划进行改善。
・目标： 4分以上
推进现场改善活动应具备的心态和行动风格
1.改善活动要基于明确的目的和需要；
2.不只做能做的，要挑战应做的；
3.贯彻至亲身实践改善革新的人；
4.彻底探求真正的原因；
5.想到即实行；
6.相比较而言，设备改善·工序改善，作业改善先行；
7.方法策略确定后，先确认，后执行。
•以现场·现物把握问题
•明确目的和方向
•设定评价指标
•从事作业的人员最了解情况
•让直接从事作业的人员一起参加
•五次“为什么”
•巧迟不如拙速
•无法判定时，去做着看
•安全和质量
•设备改善需要花费
•以作业发送到设备改善
花费少
TPS的管理思想（2）——持之以恒的改善
改善活动开展的心诀
意识变革
意识变革
行动变革
行动变革
诱发
不能带来
1. 用心于作业者非常重要；
2. 融入本企业独自的智慧和努力；
3. 没有困难，不出智慧；
4. 不花钱，出智慧。没智慧就流汗；
5. 先别找托词、理由，别提早担心；
6. 马上做。不要一上来就图圆满，60分就好；
7. 与其说明不能做的理由，不如思考做的方法；
8. 变不产生价值的活动为产生价值的劳动。
9. 时间是动作的影子；（浪费的动作影子里，必定有时间的浪费）
10.改善（人的力量）是无限的，认定现在的做法是最糟糕的。
心诀10条
TPS两大支柱——JIT、自働化
一、TPS的JIT
准时化（JIT）：
在必要的时机，按照必要的顺序，搬运必要数量的物品，生产必要的产品
JIT的基本思想—
“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。生产的计划和控制及
库存的管理方面追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT的目标－ 彻底消除无效劳动和浪费：
1．废品量最低（零废品）。消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序
都要求达到最好水平。
2．库存量最低（零库存）。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协
调、生产操作不良的证明。
3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时
间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量
4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性
好。
5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配
件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
6．机器损坏低。
7．批量小。
产品设计应与市场需求相一致，要便于生产。
试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要
力求不增加工艺过程，具体方法：
• 模块化设计；
• 设计的产品尽量使用通用件，标准件；
• 设计时应考虑易实现生产自动化。
全面质量管理。
消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题。
有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
合理利用生产资源，实现劳动力柔性和设备柔性。
当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种
技能操作者的操作来完成；
当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。
（劳动力柔性）；
在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。（设备柔性）
均衡化生产。
使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，
采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到准时供应。
尽量采用成组技术与流程式生产。
采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间。
在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；
在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。
二、实现JIT的方法
三、TPS的自働化
自働化的方法
任何一个工厂——几乎所有的机器设备——都装有自动停止装置。如，
“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全
装置。
当机器正常运转的时候不用人。人只是在机器发生异常情况、停止运转
的时候去处理就可以了。一个人可以管理好几台机器。
在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，
让生产线立即停止。全面实行拉线管理方式。
某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白。
自働化——将人的智慧赋予机器
不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。
“使机器能够判断状态好坏的装置”，设备不会出现次品。
既防止不合格品的大量生产，也具有自动监视机器故障的功能。
四、JIT、自働化的信息技术的全面应用（1）
计算机辅助计划系统（CAP）
计算机辅助制造系统（CAM）
计算机辅助设计系统（CAD）
1、装配线控制系统（ALC）：
计算机集成制造系统
（CIMS）
采用“自律分散型控制系统”，容易
扩大系统规模的挠性系统。
各工厂（ALC）主机
（中枢）
各工序生产线计算机
工序终
端群
公司本部计算机
以天为单位传递每天的汽车装配
顺序计划、各辆汽车规格文件
以天为单位向各工
序传递生产计划数
据
自律地对各自的
工序进行控制
制卡机、
读卡机、
机械手、
机器人、
指示灯牌
技术数据库子系统
材料需要量子系统
看板基准计划子系
统
工序负荷计划子系
统
传票发行子系统
实绩收集子系统
实绩变化子系统
对实绩收集子系统的数据转化为过去3个月的系统数据，了解工序技术差别
及运转情况，推动全公司生产技术改善活动）
收集每天各工序的生产实绩数据进行编辑，与月计划进行比较。缩小功消除差
异
用于丰田与外协供货厂家的会计结算和收款结算
月度计划 节拍时间、批量时间（负荷时间）、作业切换时间及次数
人员计划 、设备布置、加班计划
以均衡化产量为基础 批量看板数、月度增加或减少看板数、看板位置等
以互联网接受相关零部件“三个月内部指示”的生产信息：内部或外部制造
零部件 每天需要量、托盘数、给订货厂家品种计划
储存管理生产必要的基础数据：生产所必须的零部件数据、生产各阶段系列信息
供应链与销售链管理信息系统
与销售建立处理每天订车业务网，订货到线只4天；
与大型零部件厂和外协供货工厂实现信息互联网。
从供应链到制造链再到销售链应用计
算机信息、集成制造技术
2、看板支援信息系统 计算机系统来自各方面的支援
四、JIT、自働化的信息技术的全面应用（2）
生产技术
规划与生产有关的各工序所需要的机械设备及人员，以及对
此进行构建、设置、改正。
（如：针对机械加工、冲压、涂装、组装等具体的技术，是从专业
的角度深入研究 技术革新） 专业技术 需要专业知
识
视各工序的〖机械·设备〗不是孤立存在，而是整体处于流
程（流动）之中，制造技术将潜伏其中的【浪费】（不必要
的资金流出 ）与【问题】（变化）彻底地清理出来，提高日
常管理（品质、成本、安全等）所有项目的水平。
（如：使人、物（工作）、设备等现有经营资源更好地整合并发挥
作用的改善活动 追求管理价值 管理技术
制造技术
比专业知识更
需要智慧
作业改
善
设备改
善
工序改
善
机制构
建
JIT与自働化
TPS 的本质 从重视生产技术转向重视制造技术
绝不是简单减少工时的活动
管理的革新
【制造技术】与【生产技术】不同，是丰田的表述，TPS的本质是〖制造技术〗
需要投资 不需要投资
丰田生产方式之管理借鉴
第四部分
一、企业管理借鉴
二、质量管理借鉴
三、人力资源管理借鉴
四、成本管理借鉴
五、企业文化建设借鉴
目录
六、如何学习TPS
提高对企业经营管理的认识
经营与管理是循环相生的关系，是一个循环状态，相互补充、相互完善；
经营与管理都是为了现金流的增加，现金流的改善要靠企业管理
企业经营与管理的关系
随着外部环境变化而变化；
涉及企业战略等层面，需要不断调整；
经营是结果层面的东西；
经营是量入，不断增加流入；
经营是“阳”
不会随时间的变化而发生什么本质变化；
管理的本质，就是对流程永无止境的改善；
管理是流程层面东西；
管理是量出，不断控制流出；
管理是“阴”。
经营 管理Vs
TPS是在危机背景下集结群体智慧的“穷人经济学”
提高管理水平，提高管理有效性，是企业立足之本。
企业经营机会与企业管理成本
企业经营成功的要素
战略
品牌
资本运作
企业家
？ 重要的是建立企业内在的优势
接受泰罗的科学管理思想；
借鉴普鲁士军队管理模式，组织垂直，自上
而下，执行力强；
更重视协调企业与人之间长远关系，打造和
谐的企业文化；
关注产品和造人，
更关注单一的产品；
管理
哲学
理念
美国式管理 日本式管理
岗位
职位
分工
企业
发展
决策
员工
绩效
管理
将整个管理系统化、科学化、程序化；
认为企业通过标准化、培训、奖励迅速提高
生产力；
重点关注客户，给客户提升价值；
更注重的是架构体系；
强调更广泛的整体产品
产权结构清晰；
董事会权力相当大（企业经营理念、战略目
标、总裁的责权利及薪水酬）；
工会作用日趋减弱，主要是提高员工福利；
管理层权力大，总裁更是大权在握
重视员工的长远利益。强调员工的长期发展，
牺牲企业短期利益；
股东会对董事会压力很小，董事会更加强调
组织的发展与稳定；
缺乏绩效评估使得众多企业出现大锅饭现象、
效率降低
通常实行职业分工，采取规范的工作分析和
设置模式，能迅速提升员工运用知识、发挥
技能的能力；
员工在工作中形成的知识能力具有通用性，
能在企业间自由流动
更多强调职务大分工的概念，重视在职培训
和岗位轮换制度；
通过岗位学习，通过团队合作提升控制产品
质量的能力；
职务大分工对零库存策略、TQM、拉动式
生产起到作用
通过短期绩效评估实现股东利益最大化；
强调短期利益，重视绩效考核；
实行末位淘汰，吐故纳新，实现组织创新；
频繁的绩效评估给员工造成沉重的心理负担，
员工容易千百万没有意义的摩擦和争执
强调企业长远发展、员工和企业和谐发展、
产品一流的品质；
重视生产流程、团队合作和集体智慧；
重视生产过程和员工长远发展，可牺牲企业
短期赢利能力
管理模式、思想背后的制度、文化、市场等环境因素
借鉴企业管理的模式—美式管理与日式管理比较
战略
市
场
营
销
技
术
研
发
产品制造
企业管理
借鉴企业管理的模式－企业管理模式的选择
管理无最佳模式，只有最合适的选择
美式
日式
＋ 中
式
业务管理：技术、采购、生产、物流、营销…
专业管理：计划、质量、成本、计量、设备、安全、人力…
研
发
零
件
生
产
组
装
销
售
服
务
利
益
业务
流程
研
发
零
件
生
产
组
装
销
售
服
务
利
益
业务
流程
流程—做事的顺序
业务流程与工作流程
流程改进与再造
加强管理的基础工作
制度—管理机制的体现
建立系统协调与逻辑运行的机制
建立不断发展与自我约束和机制
建立持续改进与自我完善的机制
标准—做事的方法及标准
管理精细化精确的基础
持续改进的基础
建立标准，实现标准作业
数据—做事成果的体现
加强数据的积累
做好数据的分析
充分运用数据管理
现场—管理工作的出发点与落脚点
没有现场的活性化就没有企业的成长
实现、实施能力是管理的生命线
持续开展5S管理
坚持持续的改善活动
团队属性 人际关系模式：涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正与信任、集体
主义，以及上下级之间双向责任等
“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中层管理者，他们的精神状态对
“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。
是一种“组织机制”
团队行为，而非个人行为；
工作时间内的必要行为，而非业余行为；
持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；
积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；
以“闭环式”流程为支撑，以制度为保障的规范、精细行为，而随意、运动式的
非粗放行为
从顾客导向原则、外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴和细节改善
“一根筋”精神、永无止境的极致化倾向
是一种精神状态
探求规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意识及思维方式；
理性的偏执
起长期治本作用，需要长期的积累和完善，需要“深沉”为一种生生不息“传统
”
长期化的属性
包涵诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系整体性的属性
改变管理的心智
形成系统思维、逆向思维的习惯
实现从“形”（流程）、“刑”（制度）到“型”（风气、文化）的升华
管理要始终盯着现场（现地、现物、现实）
现场是决定好坏的的关键
现场是反映管理实力的镜子
坚持PDCA循环的管理方法
改善永无止境，改善从无尽头；
通过持续不断的改善活动的积累, 实现管理的提升，企业的发展壮大
做好目标、计划与预算工作
（发动机—变速箱—油料）
管理要有现金流的意识
现金流是管理成果的体现
一、企业管理借鉴
二、质量管理借鉴
三、人力资源管理借鉴
四、成本管理借鉴
五、企业文化借鉴
目录
六、如何学习TPS
建立保证品质的机制——品质活动
Q
C
制造品质
的确保
初期（流协）管理
日常（维持）管理
异常管理（异常处置）
变更管理（ 变化点）管理
在各工序中
制造品质
（对品质负责）
下线品质确保
外包部件品质确
保
管理者制造
作业者协助制造
作业者每个人制
造
机械设备制造活
动
标准作业
安灯管理
本工序责任的不良处理－返工
其他工序责任的不良处理
外包责任的不良处理）
呼叫装置的设置和维护
设定
指导
管理
评价
修订
改善活动
改变人员配置
改善活动－标准化
遵守标准作业
发现不合适、难操作的地方—改善活动
有异常立即停止
各作业者跟踪前后作业者
互相发现不合适和难操作的地方
对本工序以外的异常互相跟踪
防错装置
有异常就停止 改善
检查体制
协作企业配
合
向协作者反馈
向有关企业反馈
向各工序反馈
评价
不良品检
出
返工—交回担当工序返工
再发生防止—相关工序配合—改善活
动协作企业的良品保持
协作企业的监察和评价
对协作企业指导
防止不良品流出
防止不良品产生
一、企业管理借鉴
二、质量管理借鉴
三、人力资源管理借鉴
四、成本管理借鉴
五、企业文化借鉴
目录
六、如何学习TPS
加深对人力资源的认识
TPS认为的公司里人成果（Profit）＝
∑（员工＋管理者）×（职员的能力)×（干劲、进步的决心）
TPS认为的企业之间差异
找出工作环境中的问题，了解到底有多少能够真正做到改善的人
才
公司的财产＝ 公司里人的效果＋资产－负债
TPS认为造物即造人
“标准作业”是从现场出发的“人事管理系统”；
“改善”活动与人事管理体系是联动的
加强多层次、多方面的培训工作
改善能力
培训能力
与人相处
业务技能
培训体系与培训机制的建立
完善新员工培训
新员工基础培训；
新员工专业培训；
新员工岗位传帮带；
加强内部讲师的培养；
进行培训课程的分类设计；
设置现场培训点、工厂专业培训室；
推行员工轮岗制度；
实行员工专业技能认证制度;
加强基层管理者的能力培养：
不断完善绩效考核
警惕“计件制”与“惩罚
文化”
正视“绩效管理”的局限性
短期化—不重视长期目标
技术化—过于依赖数字
表层化与简单化—重结果
感性化—目标不切实际
集权化—高压
重视以“能力”为中心的人力资源开发与管理
有尊重人、关怀人的天性与情怀、
有“风物长宜放眼量”的视野与胸怀
有“企业利益共同体”的认知和境界
有具备“传道、授业、解惑”的素质与能力
形成能力开发体系—程序、方法、制度、技术
形成能力开发的组织氛围和文化场
一、企业管理借鉴
二、质量管理借鉴
三、人力资源管理借鉴
四、成本管理借鉴
五、企业文化借鉴
目录
六、如何学习TPS
重视对现金流的管理
建立成本核算体系，加强成本分析与管理
建立资金预算管理体系，加强资金使用计划的管理
利
润
设
备
折
旧
费
用
销售额责任
营业CF
FCF
现金流责任
应收
应付
材料库存
在制品库存
采购的责任
生产管理的责
任
营销的责任
营销的责任
采购的责任
经营层的责
任
产品库存
经营CF-投资CF
=FCF
经营层应将
重点放在此
控制和防止
资金外流
提高CF
建立现金流责任体系，减少不必要的资金外流
成本核算的三维观
成本 = 物料数量 × 单价 × 过程周期时间
重视成本管理中的时间要素
不断减少库存的浪费
降低生产过剩的浪费；
盘活闲置资产；
加速资产及资本的流动
直面成本发生源头——现场，排除各种浪费
将各个工序之间的滞留时间减少或者
排除。如等待加工、等待搬运、形成
批量、设备维修、进行返工等
管理人员要理解成本与费用差别
只要生产产品就会发生成本，但只有将产品卖出才能转变为费用 ；
一、企业管理借鉴
二、质量管理借鉴
三、人力资源管理借鉴
四、成本管理借鉴
五、企业文化借鉴
目录
六、如何学习TPS
建立良好的企业文化氛围
塑造企业共同的价值观
民族自尊、精诚效忠
集体主义、团结合作
勤奋进取、持续改善
尊重人性、以人为本
将企业文化与人力资源管理紧密结合起来
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。
再次，将企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。
建立类似丰田公司那样的企业文化氛围
建立包括供应商、全体员工、销售商、顾客群在内的“利益共同体”；
将精益生产、持续改善价值观渗透到企业最内部的层次——员工个人；
“尊重人性”，实施人性化的自主管理，焕发和挖掘每个人的积极性和主动性。
长期坚持企业的经营原则和行为准则
低调、谦逊，做人不事张扬
务实、严谨，做事不折不扣
执着、坚持，追求尽善尽美
平等、尊重，主张全员参与
一、企业管理借鉴
二、质量管理借鉴
三、人力资源管理借鉴
四、成本管理借鉴
五、企业文化借鉴
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六、如何学习TPS
采用‘树样板’的方式是根本无效的。
必须是全员推进、全线推进，激发起全员的热情；
不同部门可以推进不同的TPS内容
形成落实为行动、互相竞争的气氛是很重要的
专设推进TPS机构，但不可都指望它，关键还是全员参与，实现“活性化”。
如何学习TPS
“我在中国还没有看到一家企业学习丰田做得好。”
——丰田专家堀切俊雄
“读书”是徒劳的
如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。
TPS的实质，就是去“行动”。只有行动中的改善，才是真正的改善，
多问“Why”，少问“How”
丰田方式只是一种思想，而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。
要在学习当中保持自己的个性，任何模仿都是无效的。一定要以自己的实践为中心。
多问丰田为什么要这样做，而不是纠缠于它如何去做。因为只有前者是可以拿来借鉴
的，而后者一定是不适合自己企业的。
注入领导力
构建相应的企业文化
改变心智，重塑价值观
坚持“持续改善”
实施人性化管理
提倡“现场主义”，实施“现地现物”
