人力资源开发研究的若干前沿问题
谢晋宇
人力资源开发研究的若干前沿
问题
• 作为新学科和新部门的HRD
• 战略人力资源开发
• E-学习
• 对学习、培训与教练的区别
• HRD研究的多视角化
• 胜任能力研究与能力表建设
人力资源开发：
一个新学科和新部门
• 人力资源开发的出现： Nadler and Nadler
• 学科独立的标志
• 微观企业人力资源开发与宏观人力资源
开发的区别：组织内、非公共教育与培
训
• 人力资源开发的角色
• 人力资源开发的多学科性
人力资源开发体系
• 人力资源开发是综合利用培训与开发、
职业生涯开发、管理开发、组织开发等
手段来改进个人的、群体的和组织的效
率。
小学教育
初中教育
普通高中教育
职业高中教育
公共大学教育
职业中等教育
职业高等教育
义务教育
职
业
教
育
普
通
教
育
终身教育\继续教育：
企业人力资源开发
终身教育/继续教育：
企业人力资源开发
商
业
教
育
商
业
教
育
教 育 系 统 图
评估人力资源开发需求
组织分析
任务分析
个人分析
确定人力资源
开发目标
开发绩效果标准
选择人力资源开
发方法并运用学
习原则
执行人力资源开发
衡量培训结果并
与标准进行对比
反馈
评估阶段
人力资源开发阶段
评估阶段
人力资源开发系统模型
人力资源开发的角色与所需的能力
角色 能力
分析/评估角色
研究者
需求分析家
评估者
开发角色
项目设计
培训教材开发者
评价者
战略角色
管理者
市场营销人员
变革顾问
职业咨询师
指导教师/辅导者角色
行政管理者角色
了解行业知识；应用计算机；数据分析能力；研究能力
了解成人教育特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和
设定目标的能力
精通职业生涯设计和开发理论；人力资源开发理论；制定人
力资源开发战略，具有经营理念；管理能力；计算机应用能
力，协调能力，平衡人际关系的能力；趋势分析能力
了解成人教育的原则；具有一定的讲授、指导、反馈、能力；
应用计算机的能力；组织团队的能力
应用计算机的能力；选择和确定所需要的能力；进行成本-收
益分析；档案管理的能力
HRD的研究领域及其扩展
• 20世纪60年代-80年代：HRD过程模型的完善；
HRD角色研究与胜任能力研究；HRD作为一种
投资（贝克尔）；CD/OD/MD的研究起步
• 20世纪80-90年代：培训与开发向绩效的转移；
跨文化的的HRD/国际HRD；战略HRD/HRD竞
争优势研究；CD/OD/MD研究成熟与繁荣
• 20世纪90年代以来：网络与HRD/虚拟的HRD
；知识创新与知识管理；人力资本/智力资本相
关研究；CD/OD/MD研究的转变
对部门经理教练职能的研究
• 学习、培训与教练
• 成为教练、分担培训任务
• 培训权利已向部门经理转移
• 根据部门和岗位的情况，将合适的雇员安置到
合适的岗位上，并对新雇员进行指导和培训
• 参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受
练者；培训效果评估
• 提供在职培训
• 确保培训的转移
• 对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确
定绩效改进计划和职业生涯开发计划
战略人力资源开发
• 战略管理与战略管理过程
• 战略人力资源管理与战略人力资源开发
• 战略对人力资源开发的影响
• 组织特征对人力资源开发的影响
• 人力资源开发对组织战略的支持
战略人力资源开发考虑的问题
• 组织的活动范围
• 组织运营其中的环境
• 资源的可获得性
• 组织的关键资源要素
• 价值观和期望
战略人力资源开发考虑的问题
• 人力资源开发与竞争优势
• 人力资源开发与成本
• 不同战略下的人力资源开发
• 战略形成与战略实施
人力资源开发的成本与利润
• 当雇员受训前的边际产出加上受训后增加的边
际产出和雇员受训前的薪金加上直接和间接的
培训费用相等时，雇主就会提供在职培训。
• 通用或者专业培训
• 培训费用决定于两个因素：一是企业的垄断地
位、一是员工流失率（替代可能性）
• 雇主和雇员分担成本和收益
• 两者之间的分配比例
组织环境与人力资源开发
• 组织趋同理论：强迫性趋同化、模仿性
趋同和标准性趋同
• 培训外部化/联合化：组织被迫接受被广
泛认可的培训、模仿其它竞争者、法律
法规的多样化和新近性
培训的工具性作用（非利润方面）
• 培训被当成是一种抵御环境复杂性和市
场竞争的工具，在技术进步、竞争激化
时，雇主就会增加对培训的投入
• 培训是一个传播管理理念和思想的重要
场所
对不同类型组织人力资源开发
的研究
• 传统的科层组织
• HPO（高绩效组织）
• 网络组织
• 组织目标清晰/组织目标模糊
• 高度形式化
• 利益驱动组织/服务与专业性组织
• 制造业/非制造业
• 有工会/无工会
HPO与人力资源开发
• 顾问式的员工-管理关系
• 有利于信息反馈
• 工作团队
• 临时雇员
• 高薪酬激励
• 鼓励质量意识
• 顾客反应度
• 团队合作与灵活的员工配置
员工类型与人力资源开发
• 高层员工/低层员工
• 技术、职业型员工与体力员工
• 熟练体力工人/一般人力工人
科层制下的员工与HRD
• 在科层制下，对低层员工强调的是规则
• 对中层员工强调的是可预见性和可靠性
• 对高层员工强调的是认可组织目标和价
值观
员工类型与培训内容
• 高层管理者：人际协调/部门关系/公司关
系能力
• 中层管理者：协调/团队/沟通能力
• 非高层管理者：技术能力/品质能力
• 技术/专业人员：技术更新
员工类型（雇主的视角）
• 专业/技术人员：技术能力
• 蓝领工人：行为/态度
• 管理者：人际交往/领导能力
员工类型（员工的视角）
• 蓝领工人：不喜欢正规培训/脱产培训
• 服务业员工：不喜欢正规/脱产培训
• 专业/技术人员：喜欢正规/脱产培训
员工的视角（2）
• 组织高层人员进行决策时，更多考虑的
是价值方面的问题，他们决定着组织的
走向
• 组织低层人员进行决策时，更多考虑的
是事实方面的问题，是怎样才能最好地
完成任务
战略形成与实施中的
人力资源开发问题
• 战略理解与翻译问题
• 人力资本契约化问题：人力资本管理与人力资
本产权制度与治理结构
• 能力开发研究/胜任能力研究
• 激励问题：技能薪酬、战略薪酬
• 绩效提升研究
• 开发有效的管理者研究：对新技能的重视
• 组织开发研究：组织变革与设计
• HRD与HRM配合的问题
战略实施与HRD细化研究
• 将战略问题翻译为培训内容
• KSAOs: 能力表建设
• 两个简单例子
• 研究生：文献回顾、研究设计、理论假
设、学科交叉中的能力
• 研究型大学教师：申请重点/重大项目的
技巧；研究团队的建设能力；投稿技巧；
项目和成果推介能力；项目结项能力
人力资源开发角色的转变
与战略人力资源开发的实现
• 人力资源开发的主要角色：行政专家、职能专家、商
业/战略伙伴、文化变革者、战略制定者
• 行政/职能专家是传统角色
• 变革/变化倡导者是战略角色
• 战略/商业伙伴和战略制定者是战略性人力资源开发角
色
• 需要人力资源开发部扮演的角色任务过重，远远超过
传统人力资源开发部的时间、精力、人力约束，必然
要求人力资源开发部对不同角色/职能的有效性和价值
进行重新定位，实现角色转变/职能优化组合。
向战略人力资源开发角色的转变：
行政角色弱化
• 在条件成熟的公司（运作规范、着眼长期、规
模足够大）行政角色应该弱化。这些活动是受
到其他管理者和员工指责最多的。而且也是耗
费人力资源开发部时间最多的。这些角色也不
能为组织带来附加价值。
• 技术进步（计算机、管理信息系统和网络）使
这一角色的任务得到减轻。
• 通过外包来分离这些角色的任务已经成为可能
向战略人力资源开发角色的转变：
从战略伙伴到战略制定者
• 战略伙伴重点在于支持组织战略的实施，为组织附加价值。这时
人力资源是受其他人主导的。
• 战略制定者不是为组织附加价值，而是为组织提供（内部甚至外
部）顾客愿意购买的价值
• 这需要人力资源开发者更好地了解组织的业务（产品、供应商、
销售商、竞争者）和这些业务方可能的需求、SWOTs
• 这需要直线部门加强他们的人力资源开发功能
• 这需要真正加强人力资源开发的系统化和协同作用，而且将人力
资源管理的各个职能做到最好
• 可供选择的作法：从成本中心向利润中心转化；流程再造；业务
外包、新技术运用、信息化、高级管理者支持
• 在转变中，应该对人力资源开发者需要的能力进行重新认识：如
系统性思维、对外部变化的敏感性、营销人力资源开发的能力、
企业文化的识别能力、信息管理能力等
新世纪HRD研究：危机
• 人力资源管理的“崩溃”：心理契约的毁灭
• 雇员谈判能力的下降
• 雇主对雇员的非理性要求
• CD/OD支持性要素的渐失：雇佣的长期性/裁员
• 职务分析价值下降
• 组织不再提供内部发展的职业路径
• 对组织忠诚的下降
新世纪HRD研究：应对
• 可雇佣性的培养
• 可雇佣性的大致内容
能力：
以角色定义取代职务说明
以角色为基础的KSAOs
宽幅度能力取代了知识的深度成为个人成功的关键
声誉：
联系：
• 可雇佣性培养的关键：
自我学习
网络学习
E-学习
• E-学习的革命
• E-学习的发展
• E-学习的优点与弱点
E-学习的发展
• 电化教育：幻灯、电影、广播等电子媒体
• 视听教育：录音、录像
• 以传统的邮电技术和通信技术为基础的远程教
育
• 以计算机为基础的教育（CBE, Computer
Based Education）
• 以网络为基础的教育（WBE, Web Based
Education）
• e-学习：以互联网为基础的教育
E-学习的综合性和跨时空性
• 在网络条件下综合下列教育元素：文字、图象、
声音、图形、动画、表格/录像、录音、电影、
电视
• 在网络条件下跨时空地利用下列学习方法：标
准讲座、团队教学、客座发言、学生发言、座
谈小组/角色扮演、案例分析、在职培训、甚至
野外训练、动画、模拟
E-学习的好处
• 培训不再要求老师和受训者在时间/空间上同时
集合
• 不受受训者数量的限制：可以为一人购买学习
项目
• 企业可以跨时间、跨地区地选择培训和开发项
目的供应商：本地/异地本地的非赢利的大学、
培训与咨询机构
• 政府、公众、商业伙伴、受训者的家庭成员、
受训者、教师和供应商等相关利益者也可以进
入学习过程
E-学习对组织的影响
• 学习时间更灵活，学习对工作的干扰降低，管
理者更易支持下属参与学习
• 学习材料更容易获得，难以理解的概念、过程
和方法更容易理解
• 学习信心和主动性更强
• e-学习的个人化设计，学习者可以按其自己的
特点安排学习进度，略过自己已经知道的材料
• 更容易实现团队学习
E-学习对学习者的影响
• 随时检查自己的学习，查阅优秀的答案，知晓
最新通知/任务安排，检查自己的交费、成绩等。
• 在网络上自由地发表自己的“杰作”，供别人批
评，可以利用“聊天室”进行同学-同学间的学习，
老师-同学间交流。学生可以在网络新闻栏发表
自己发现的新闻，公布自己认为最好的链接。
鼓励进行知识的分享。
• 资料查阅/储存极大方便
• 参与e-学习开发、管理与学习计划的制定，并
就有关计划情况和学习效果进行讨论，使员工
感受到尊重和高度信任感
E-学习的潜在问题
• e-学习开发成本较高，传统培训开发成本的三倍/随着e
-学习专业供应商的发展，项目规模效益的发挥
• 对学习者的监督和促进减少了，压力比较小，依靠学
习者的自觉性，对企业培训管理新的要求
• 学习环境的割裂，容易产生孤独和被抛弃感，e-学习环
境设计很重要
• 学习疲劳问题。长时间网络条件下持续学习，心理/生
理的倦怠
• 学习材料的正确性和学习失误问题。e-学习可能使学习
浅显化、轻松化和快餐化
e-Learning的实质
• 培训与开发的革命：由以组织为导向
的培训与开发转向以个人为导向的培
训与开发
• 个人成为学习的主体
员工们将被赋予责任与方法去进行自我诊断，
进而去开发自己的学习路径，并且独立完成学习
与开发的任务。
能力表建设
• 意义
• 方法
• 类型
意义
• 增加职业意识
• 增加对职务的深入认识
• 作到更好
• HRD从业人员/管理者的必须
类型
• 行业的能力表/职业的能力表
• 单位/组织的能力表
• 职务的能力表
• 个人的能力表
方法
• 自己的意识和体会
• 现成的资料
• 调查
• 问卷
• 讨论/研讨会
• 专家法
人力资源开发研究的新视角
• 性别
• 伦理
• 国际：IJTD的International Briefing
• 政治
人力资源开发在中国
• 中国普通教育与企业人力资源开发的机
遇
• 两大开发系统的连接问题
• HRD在中国作为一门学科的发展
