泓域咨询/关于成立 LED 球泡灯技术公司实施方案
关于成立 LED 球泡灯技术公司
实施方案
xx(集团)有限公司
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目录
第一章 总论............................................................................................................7
一、 项目名称及建设性质.......................................................................................7
二、 项目承办单位...................................................................................................7
三、 项目定位及建设理由.......................................................................................7
四、 项目建设选址...................................................................................................8
五、 项目总投资及资金构成...................................................................................8
六、 资金筹措方案...................................................................................................9
七、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................9
八、 项目建设进度规划...........................................................................................9
九、 项目综合评价...................................................................................................9
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 发展规划分析..........................................................................................12
一、 公司发展规划.................................................................................................12
二、 保障措施.........................................................................................................16
第三章 市场和行业分析......................................................................................19
一、 LED 照明行业的周期性、区域性特征 ........................................................19
二、 目标市场战略.................................................................................................19
三、 LED 在照明领域的发展历程 ........................................................................26
四、 我国 LED 照明行业市场分析 .......................................................................27
五、 市场营销的含义.............................................................................................28
六、 LED 照明行业技术发展趋势及行业总体技术水平发展 ............................33
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七、 估计当前市场需求.........................................................................................35
八、 LED 民用照明行业市场 ................................................................................36
九、 市场营销与企业职能.....................................................................................37
十、 LED 家居照明行业市场 ................................................................................39
十一、 体验营销的概念.........................................................................................41
十二、 建立持久的顾客关系.................................................................................42
第四章 企业文化分析..........................................................................................44
一、 企业核心能力与竞争优势.............................................................................44
二、 企业文化管理规划的制定.............................................................................45
三、 企业家精神与企业文化.................................................................................48
四、 建设新型的企业伦理道德.............................................................................52
五、 企业文化投入与产出的特点.........................................................................55
六、 培养现代企业价值观.....................................................................................57
第五章 人力资源管理..........................................................................................62
一、 绩效管理的职责划分.....................................................................................62
二、 劳动环境优化的内容和方法.........................................................................65
三、 选择人员招募方式的主要步骤.....................................................................67
四、 员工福利计划.................................................................................................68
五、 技能与能力薪酬体系设计.............................................................................71
六、 人员招聘数量与质量评估.............................................................................74
七、 培训效果评估的实施.....................................................................................74
第六章 选址方案..................................................................................................82
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一、 以增量项目推动,打造区域发展优势.........................................................84
二、 致力城乡统筹,建设生态宜居家园.............................................................85
第七章 SWOT 分析.............................................................................................88
一、 优势分析(S) ..............................................................................................88
二、 劣势分析(W) .............................................................................................90
三、 机会分析(O)..............................................................................................90
四、 威胁分析(T) ..............................................................................................91
第八章 经营战略方案..........................................................................................97
一、 企业技术创新战略的基本模式.....................................................................97
二、 企业经营战略控制的对象与层次.................................................................98
三、 差异化战略的实施.......................................................................................101
四、 企业经营战略的特征...................................................................................102
五、 差异化战略的实现途径...............................................................................105
第九章 公司治理方案........................................................................................108
一、 管理层的责任...............................................................................................108
二、 信息披露机制...............................................................................................109
三、 公司治理与内部控制的融合.......................................................................115
四、 公司治理原则的内容...................................................................................118
五、 公司治理的定义...........................................................................................124
六、 管理腐败的类型...........................................................................................130
七、 公司治理的框架...........................................................................................132
第十章 运营管理................................................................................................138
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一、 公司经营宗旨...............................................................................................138
二、 公司的目标、主要职责...............................................................................138
三、 各部门职责及权限.......................................................................................139
四、 财务会计制度...............................................................................................142
第十一章 项目投资计划....................................................................................150
一、 建设投资估算...............................................................................................150
建设投资估算表....................................................................................................151
二、 建设期利息...................................................................................................151
建设期利息估算表................................................................................................152
三、 流动资金.......................................................................................................153
流动资金估算表....................................................................................................153
四、 项目总投资...................................................................................................154
总投资及构成一览表............................................................................................154
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................155
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................155
第十二章 财务管理分析....................................................................................157
一、 影响营运资金管理策略的因素分析...........................................................157
二、 财务管理原则...............................................................................................159
三、 资本成本.......................................................................................................163
四、 营运资金管理策略的主要内容...................................................................171
五、 流动资金的概念...........................................................................................173
六、 筹资管理的原则...........................................................................................173
七、 应收款项的管理政策...................................................................................175
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八、 应收款项的日常管理...................................................................................179
九、 资本结构.......................................................................................................182
第十三章 经济效益分析....................................................................................190
一、 经济评价财务测算.......................................................................................190
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................190
综合总成本费用估算表........................................................................................191
利润及利润分配表................................................................................................193
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................194
项目投资现金流量表............................................................................................195
三、 财务生存能力分析.......................................................................................197
四、 偿债能力分析...............................................................................................197
借款还本付息计划表............................................................................................198
五、 经济评价结论...............................................................................................199
第十四章 总结评价说明....................................................................................200
项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息,并依
托行业分析模型而进行的模板化设计,其数据参数符合行业基本情况
。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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第一章 总论
一、项目名称及建设性质
(一)项目名称
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(二)项目建设性质
本项目属于新建项目
二、项目承办单位
(一)项目承办单位名称
xx(集团)有限公司
(二)项目联系人
孔 xx
三、项目定位及建设理由
培育经济发展新动能,打造现代化产业体系。坚持以壮大船舶制
造、汽车零部件、电机电器、工程机械等先进制造业为主体,以培育
发展航空航天装备、新材料、大健康、信息技术等新兴产业为引导,
以提升发展现代物流、特色旅游等现代服务业为支撑,以持续提升农
业现代化水平为保障,形成具有鲜明特色的产业集群。突出园区在产
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业体系构建中的载体作用,高标准建设港城科技、智能重装、精密制
造等特色园区,完善保税物流中心(B 型)功能,推进跨境电子商务
区建设。加大区域创新体系构建力度,依托电镀中心等载体,打造一
批产业协同创新平台、资源集聚平台、创新创业服务平台,构建“孵化
器+加速器+产业园区”的创新企业全生命周期孵化体系。
四、项目建设选址
本期项目选址位于 xxx,区域地理位置优越,设施条件完备,非常
适宜本期项目建设。
五、项目总投资及资金构成
(一)项目总投资构成分析
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
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六、资金筹措方案
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
七、项目预期经济效益规划目标
(一)经济效益目标值(正常经营年份)
1、营业收入(SP): 万元。
2、综合总成本费用(TC): 万元。
3、净利润(NP): 万元。
(二)经济效益评价目标
1、全部投资回收期(Pt): 年。
2、财务内部收益率:%。
3、财务净现值: 万元。
八、项目建设进度规划
本期项目建设期限规划 24 个月。
九、项目综合评价
该项目的建设符合国家产业政策;同时项目的技术含量较高,其
建设是必要的;该项目市场前景较好;该项目外部配套条件齐备,可
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以满足生产要求;财务分析表明,该项目具有一定盈利能力。综上,
该项目建设条件具备,经济效益较好,其建设是可行的。
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
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8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 发展规划分析
一、公司发展规划
(一)公司未来发展战略
公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理
念,贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观,为客户提供高性
能、高品质、高技术含量的产品和服务,致力于发展成为行业内领先
的供应商。
未来公司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩
固公司在相关领域的领先地位,扩大市场份额;另一方面公司将紧密
契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别,加大研发推
广力度,进一步提升公司综合实力以及市场地位。
(二)扩产计划
经过多年的发展,公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和
技术优势,随着公司业务规模逐年增长,产能瓶颈日益显现。因此,
产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行
业持续发展及逐渐向中国转移为依托,提高公司生产能力和生产效率
,满足不断增长的客户需求,巩固并扩大公司在行业中的竞争优势,
提高市场占有率和公司影响力。
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在产品拓展方面,公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时,不
断丰富产品类型,持续提升产品质量和附加值,保持公司产品在行业
中的竞争地位。
(三)技术研发计划
公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度,在现有技术研发
资源的基础上完善技术中心功能,规范技术研究和产品开发流程,引
进先进的设计、测试等软硬件设备,提高公司技术成果转化能力和产
品开发效率,提升公司新产品开发能力和技术竞争实力,为公司的持
续稳定发展提供源源不断的技术动力。
公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产
品应用开发相结合的原则,以研发中心为平台,以市场为导向,进行
技术开发和产品创新,健全和完善技术创新机制,从人、财、物和管
理机制等方面确保公司的持续创新能力,努力实现公司新技术、新产
品、新工艺的持续开发。
(四)技术研发计划
公司将以新建研发中心为契机,在对现有产品的技术和工艺进行
持续改进、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的
同时,顺应行业技术发展,不断研发新工艺、新技术,不断提升产品
自动化程度,在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时,
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强化公司自主创新能力,巩固公司技术的行业先进地位,强化公司的
综合竞争实力。
积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公
司今后持续发展的关键。自主知识产权是自主创新的保障,公司未来
三年将重点关注专利的保护,依靠自主创新技术和自主知识产权,提
高盈利水平。
公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、技术管理等专
业人才,以培养技术骨干为重点建设内容,建立一支高、中、初级专
业技术人才合理搭配的人才队伍,满足公司快速发展对人才的需要。
公司将采用各种形式吸引优秀的科技人员。包括:提高技术人才
的待遇;通过与高校、科研机构联合,实行对口培训等形式,强化技
术人员知识更新;积极拓宽人才引进渠道,实行就地取才、内部挖掘
和面向社会广揽人才相结合。确保公司产品的高技术含量,充分满足
客户的需求,使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
公司将加强与高等院校、研发机构的合作与交流,整合产、学、
研资源优势,通过自主研发与合作开发并举的方式,持续提升公司技
术研发水平,提升公司对重大项目的攻克能力,提高自身研发技术水
平,进一步强化公司在行业内的影响力。
(五)市场开发规划
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公司根据自身技术特点与销售经验,制定了如下市场开发规划:
首先,公司将以现有客户为基础,在努力提升产品质量的同时,以客
户需求为导向,在各个方面深入了解客户需求,以求充分满足客户的
差异化需求,从而不断增加现有客户订单;其次,公司将在稳定与现
有客户合作关系的同时,凭借公司成熟的业务能力及优质的产品质量
逐步向新的客户群体拓展,挖掘新的销售市场;最后,公司将不断完
善营销网络建设,提升公司售后服务能力,从而提升公司整体服务水
平,实现整体业务的协同及平衡发展。
(六)人才发展规划
人才是公司发展的核心资源,为了实现公司总体战略目标,公司
将健全人力资源管理体系,制定科学的人力资源开发计划,进一步建
立完善的培训、薪酬、绩效和激励机制,最大限度的发挥人才潜力,
为公司的可持续发展提供人才保障。
公司将立足于未来发展需要,进一步加快人才引进。通过专业化
的人力资源服务和评估机制,满足公司的发展需要。一方面,公司将
根据不同部门职能,有针对性的招聘专业化人才:管理方面,公司将
建立规范化的内部控制体系,根据需要招聘行业内专业的管理人才,
提升公司整体管理水平;技术方面,公司将引进行业内优秀人才,提
升公司的技术创新能力,增加公司核心技术储备,并加速成果转化,
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确保公司技术水平的领先地位。另一方面,公司将建立人才梯队,以
培养管理和技术骨干为重点,有计划地吸纳各类专业人才进入公司,
形成高、中、初级人才的塔式人才结构,为公司的长远发展储备力量
。
培训是企业人力资源整合的重要途径,未来公司将强化现有培训
体系的建设,建立和完善培训制度,针对不同岗位的员工制定科学的
培训计划,并根据公司的发展要求及员工的发展意愿,制定员工的职
业生涯规划。公司将采用内部交流课程、外聘专家授课及先进企业考
察等多种培训方式提高员工技能。人才培训的强化将大幅提升员工的
整体素质,使员工队伍进一步适应公司的快速发展步伐。
公司将制定具有市场竞争力的薪酬结构,制定和实施有利于人才
成长和潜力挖掘的激励政策。根据员工的服务年限及贡献,逐步提高
员工待遇,激发员工的创造性和主动性,为员工提供广阔的发展空间
,全力打造团结协作、拼搏进取、敬业爱岗、开拓创新的员工队伍,
从而有效提高公司凝聚力和市场竞争力。
二、保障措施
(一)研究制定配套政策
拓宽资金渠道,引导社会资本,加大对共性关键技术研发投入。
设立行业发展专项资金,对行业企业给予贷款贴息。将行业评价标识
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信息纳入招投标、融资授信等环节的采信系统。研究制定行业专项财
政补贴和企业增值税优惠政策。
(二)加强政策支持和协调,建立健全规划实施机制
对符合国家产业政策、规划认定的项目,给予相应的政策支持。
在市场竞争激烈和投资多元化的条件下,创造良好的投资环境,制定
对投资商具有吸引力的优惠政策。要建立规划实施的动态评估机制,
及时发现实施规划过程中存在的问题,必要时按程序对规划目标进行
调整。
(三)扩大国内外合作
鼓励企业与国外公司加强合作,支持有条件的企业在境外设立研
发中心,充分利用国际资源提升发展水平。加强与“一带一路”沿线国
家合作,支持有条件的企业开拓海外业务,推进产业发展走出去。
(四)健全服务体系
健全完善公共信息化、社会融资担保、企业诚信管理等服务体系
,建立健全互联互通的民营经济公共服务平台网络,为民营企业提供
具有全面、高效、优质的信息服务。推进民营企业征信体系建设,融
合金融、税务、海关、市场监管、建设、环保、安监、公安等相关部
门的信息资源,建立市场主体信用信息档案,把有违规行为的市场主
体列入“黑名单”,形成完善的失信惩罚和守信激励机制。
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(五)体制机制统筹协调
明确个部门责任分工,充分发挥统筹协调作用,研究制定产业发
展战略,指导区域产业发展管理工作。强化各成员单位在协调衔接跨
行业规划、推动产业业与相关产业融合发展、加强产业市场监管执法
、完善重大产业突发事件应对机制、产业宣传推广协调、产业公共服
务设施建设,包括建立健全产业集散体系、咨询服务体系和产业公共
服务信息网络体系等方面的职责。
(六)开展宣传推广
通过多种形式深入宣传发展产业现代化的经济社会环境效益,广
泛宣传产业相关知识,提高社会认知度认可度,营造各方共同关注、
支持产业现代化发展的良好氛围,促进产业现代化持续稳定健康发展
。
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第三章 市场和行业分析
一、LED 照明行业的周期性、区域性特征
1、LED 照明行业周期性
我国 LED 照明应用领域比较广泛,没有绝对的周期性,但是某些
应用领域的周期性较为明显。例如在户外应急领域,LED 移动照明产
品的销售旺季主要集中在秋冬季白昼较短的季节;LED 台灯主要面向
学生群体,因此每年的开学季是 LED 台灯的销售旺季。
2、LED 照明行业区域性
国内 LED 照明应用行业具有一定的区域性特征,总体而言东南沿
海地区的企业分布高于中西部地区。近年来,由于人力成本上升等因
素,越来越多的企业开始将生产基地向中西部地区转移,行业的区域
性逐渐减弱。
二、目标市场战略
目标市场是企业打算进入的细分市场,或打算满足的、具有某种
需求的顾客群体,对市场进行细分之后,企业面对许多不同的子市场
,就要进行恰当的评价,结合自身的资源和目标选择合适的目标市场
战略
(一)目标市场战略的类型
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1、无差异性营销战略
指企业把整体市场看作一个大目标市场,不进行细分,用一种产
品、统一的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不
同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发,强调需求的共性,漠
视需求的差异,因此企业为整体市场生产标准化产品,并实行无差异
的市场营销战略。从 20 世纪初开始,美国福特公司仅靠着 T 型车款车
型和一种颜色(黑色)占领了美国市场,至 1914 年时,福特汽车已经
占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产,大量销售
的产品导向时代,企业多数采用无差异性营销战略经营,实行无差异
战略的另一种思想是企业经过市场调查,认为某些特定产品的需求大
致相同或较少差异,比如食盐,因此可以采用大致相同的市场营销策
略,从这个意义上讲,它符合现代市场营销理念。
采用无差异性营销战略的最大优点是成本的经济性。大批量的生
产、销售,必然降低产品单位成本;无差异的广告宣传可以减少促销
费用;不进行市场细分,相应减少了市场调研、产品研制与开发以及
制定多种市场营销战略、战术方案等带来的成本开支。
但是,无差异性营销战略对市场上绝大多数产品是不适宜的,因
为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次,某种产品或品牌受到市场
普遍欢迎的情况很少,即便一时能赢得某—市场,如果竞争企业都如
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此仿照,就会造成市场上某个局部竞争非常激烈,而其他部分的需求
却未得到满足,例如 20 世纪 70 年代以前,美国一大汽车公司都坚信
美国人喜欢大型豪华的轿车,共同追求这一大的目标市场,采用无差
异性市场营销战略 70 年代能源危机发生之后,需求发生了变化,消费
者越来越喜欢小型、轻便、省油的小型轿车,而美国三大汽车公司都
没有意识到这种变化,更没有适当地调整营销战略,致使大轿车市场
竞争“白热化”,而小型轿车市场却被忽略,日本汽车公司在这种情况
下乘虚而入。
2、差异性营销战略
差异性市场营销战略把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同
的细分市场,然后根据企业的资源及营销实力,分别为各个细分市场
制定不同的市场营销组合。或者说,企业多个营销组合共同发展,不
同的营销组合服务于不同的细分市场。
采用差异性市场营销战略的最大优点,是有针对性地满足具有不
同特征的顾客群,提高产品的竞争能力。以保洁公司为例,作为世界
最大的消费品公司之一,其在中国市场根据不同目标市场及诉求推出
了相应品牌。但是,这种战略也会由于产品品种、销售渠道、广告宣
传的扩大化与多样化,致使市场营销费用大幅度增加。所以无差异性
营销战略的优势,基本上也是差异性市场战略的劣势,只有能在总量
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上扩大销售才有意义。因此,企业在市场营销中有时需要“反细分”或“
扩大顾客的基数”,作为对差异性营销战略的补充和完善。
3、集中性市场战略
集中性市场战略是将整体市场分割为若干细分市场后,只选择其
中一个或少数细分市场为目标市场,开发相应的市场营销组合,实行
集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场,或几
个性质相似的小型市场归并的细分市场。不求在较多的细分市场组成
的目标市场上占有较小的份额,而要在少数或较小的目标市场上得到
较大的市场份额。
集中性市场战略也称“弥隙”战略,即弥补市场空隙的意思。它适
合资源较少的小企业。这些小企业与大企业硬性抗衡,往往弊多于利
,因而必须寻找对自己有利的微观生存环境。借用“生态学”的理论解
释,生物的发展必须找到一个其他生物不会占领、不会与之竞争,而
自己却有适应本能的微观生存环境。也就是说,如果小企业能避开大
企业竞争激烈的市场,选择一两个能够发挥自己技术、资源优势的小
市场,往往容易成功。由于目标集中,可以大大节省营销费用和增加
盈利;又由于生产、销售渠道和促销的专业化,也能更好地满足这部
分特定消费者的需求,企业易于取得优越的市场地位。
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这一战略的不足是经营者承担风险较大。如果目标市场的需求突
然发生变化,目标消费者的兴趣突然转移(这种情况多发生于时髦商
品),或是市场上出现了强有力的竞争对手,企业就可能陷入困境。
(二)选择目标市场营销战略的条件
1、企业能力
企业能力是指企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面力量
的总和。如果企业力量雄厚,且市场营销管理能力较强,即可选择差
异性营销战略或无差异性营销战略。如果企业能力有限,则宜选择集
中性营销战略。
2、产品同质性
同质性产品主要表现在一些未经加工的初级产品上,如水力、电
力、石油等,虽然产品在品质上或多或少存在差异,但用户一般不加
区分或难以区分。因此,同质性产品竞争主要表现在价格和提供的服
务水平上。该类产品适于采用无差异战略。而对服装、家用电器、食
品等异质性需求产品,可根据企业资源力量,采用差异性营销战略或
集中性营销战略。
3、产品生命周期阶段
新产品上市往往以较单一的产品探测市场需求,产品价格和销售
渠道基本上单一化,因此新产品在引入阶段可采用无差异性营销战略
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。产品进入成长或成熟阶段,竞争加剧,同类产品增加,再用无差异
经营就难以奏效,所以改为差异性或集中性营销战略效果更好。
4、市场的类同性
如果顾客的需求、偏好较为接近,对市场营销刺激的反应差异不
大,可采用无差异性营销战略;否则,应采用差异性或集中性营销战
略。
5、竞争者战略
如果竞争对手采用无差异性营销战略,企业选择差异性或集中性
营销战略有利于开拓市场,提高竞争能力。如果竞争者已采用差异性
战略,则不应采取无差异战略与其竞争,可以选择对等的或更深层次
的市场细分战略或集中化营销战略。
(三)选择目标市场营销战略应注意的问题
1、细分市场之间的联合与归并
当企业实施差异性市场战略,选择若干数目的细分市场作为目标
市场时,应密切关注各细分市场之间的关联性。根据某些单一的细分
市场之间在原材料采购、制造设备以及销售渠道方面有较多的共同性
,可重新设计组合归并为新的细分市场,其销售场所的装饰、仓储等
成本会随着产品品种或数量的增多而降低。
2、有计划有步骤地进入各细分市场
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当某个企业已确定将若干个细分市场作为目标市场时,应有计划
、有步骤地逐个进入每一个细分市场,进入的时间顺序企业应该做到
严格保密,特别是不能让竞争者了解到企业进入各细分市场的计划方
案。当然,逐个进入的步骤和顺序并不是一成不变的,很大程度上应
视竞争对手的策略而定。这对企业有两点好处:一是可以减少竞争,
发挥企业的优势,集中力量进入竞争者尚未进入或本企业具有优势的
细分市场,大大增强获胜的可能性,获得对单一细分市场进行集中营
销的好处。二是可以减少风险。企业在第一个细分市场取得经验的基
础上,可以灵活地采取产品专业化、市场专业化或选择专业化的战略
进入第二个细分市场,如此逐步推进,使企业获得稳步成长。例如中
国的中成药在进行国际化时,就是采取逐步推进的进入战略,首先从
最容易的东南亚市场进入,推行中成药、中药材出口并举的策略,接
着通过产品注册的方式进入日韩市场,最后通过保健食品、非处方药
的方式进入美国市场。
如果企业面临的是一个封闭型市场,显然,其市场进入计划会遇
到许多有形和无形的障碍。在此情况下,企业要运用大市场营销中权
力与公共关系这两个特殊手段,开展“大市场营销”,找出进入该市场
的有效途径,在此基础上再开展常规的市场营销。
3、目标市场的社会责任
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目标市场的选择有时会引起公众责任,营销者经常容易从弱势群
体(如儿童及贫困人群)处获得不公平的利益,或促销有潜在危害的
产品。例如,麦当劳也被指责向低收入的城市居民推出高脂肪、多盐
的食品。在目标市场上,不仅要考虑公司的利益,还要考虑目标顾客
的利益,采用恰当的方式和内容推销,往往可以在获得利润的同时,
更多地得到来自社会的认可。例如,高露洁公司的儿童高露洁牙膏的
广告使得孩子们刷牙的时间更长和更经常,这在获得家长认可和青昧
的同时也达到了稳定客户群体的作用。
三、LED 在照明领域的发展历程
自 19 世纪爱迪生发明用电能照明的白炽灯并广泛应用以来,人类
社会照明设备经历了三个重要的发展阶段,这三个阶段的代表光源分
别为荧光灯、高强度气体放电灯和 LED 灯。由于高强度气体放电灯使
用环境较为特殊,使用的场所一般为工业、公共照明以及其他一些比
较特殊的场所,因而日常生活中广泛使用的光源还是白炽灯、荧光灯
和 LED 光源。
历史上,第一个具有现代意义的 LED 诞生于 20 世纪 50 年代,而
第一个商用 LED 则是 1962 年由 GE、Monsanto、IBM 的联合实验室开
发出来的发红光的磷砷化镓半导体化合物,从此可见光 LED 步入商业
化发展进程。20 世纪中后期半导体材料研究不断深入,使 LED 光源颜
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色更加多样。进入 21 世纪后,各种颜色的超高亮度 LED 取得突破性
进展,其发光效率提高了近 1,000 倍,色度覆盖可见光波段的所有颜
色,其中最重要的是超高亮度白光 LED 的出现,使 LED 照明相对荧
光灯照明具有相对优势,其应用领域跨越至高效率通用照明光源市场
。由于 LED 照明产品具有节能环保的优良特性,各国也开始陆续出台
相关的有利政策,淘汰传统照明产品,进而推广 LED 照明产品。欧美
等发达国家于 21 世纪初,率先颁布了一系列淘汰白炽灯的法案。我国
也于 2011 年公布《中国逐步淘汰白炽灯路线图》,于 2016 年禁止进
口、国内销售 15W 以上白炽灯。传统照明产品淘汰而引起的市场空缺
大部分将由 LED 照明产品所填补。
四、我国 LED 照明行业市场分析
2011-2016 年,我国 LED 照明行业的市场规模以及产品渗透率表
现出与全球市场趋势一致的高速增长。目前,我国已成为全球照明市
场最大的消费国。2016 年,我国 LED 照明市场规模达到 1,706 亿元
,LED 照明产品市场渗透率提高至 42%。
从供给端来看,2017 年 7 月,国家发展改革委等 13 部门联合发出
通知,正式印发《半导体照明产业十三五发展规划》。该规划指出,
2015 年,半导体照明产业整体产值达 4,245 亿元人民币,同比增长
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21%;LED 功能性照明产值达 1,550 亿元,同比增长 32%;LED 照明
产品产量约 60 亿只,国内销量约 28 亿只,占国内照明产品市场的比
重约为 32%;到 2020 年,LED 照明产品国内市场渗透率达 70%,尚
有较大增长空间。
现阶段,我国 LED 照明市场供需基本处于平衡状态,随着社会消
费的不断升级,以及半导体照明行业的政策指导,LED 照明行业在供
需两端依然存在较强的增长动力,LED 照明产品在我国依然有较大的
市场空间。
五、市场营销的含义
(一)市场营销的定义
国内外学者对市场营销的定义有上百种,企业界对营销的理解更
是各有千秋。美国学者基恩•凯洛斯曾将各种市场营销定义分为三类:
一是将市场营销看作是一种为消费者服务的理论;二是强调市场营销
是对社会现象的一种认识;三是认为市场营销是通过销售渠道把生产
企业同市场联系起来的过程。这从一个侧面反映了市场营销的复杂性
。
实际上,伴随营销理论与实践的不断创新,营销的概念在不同时
期有不同的主流表述。如美国市场营销协会(AMA)在 1960 年的定
义是:“市场营销是引导货物和劳务从生产者流转到达消费者或用户所
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进行的一切企业活动”,而到 1985 年,该定义则变成为“市场营销是个
人和组织对理念(或主意、计策)、货物和劳务的构想、定价、促销
和分销的计划与执行过程,以创造达到个人和组织的目标的交换。
”2007 年 AMA 公布市场营销的新定义是:“市场营销是创造、传播、
传递和交换对顾客、客户、合作者和整个社会有价值的市场供应物的
一种活动、制度和过程。”
著名营销学家菲利普•科特勒教授认为,市场营销可以区分其管理
定义和社会定义。市场营销管理的定义是:“选择目标市场并通过创造
、传递和传播卓越顾客价值,来获取、维持和增加顾客的艺术和科学
。”而市场营销的社会定义则是:“市场营销是一个社会过程,在这个
过程中,个人和团体可以通过创造、提供和与他人自由交换有价值的
产品与服务来获得他们的所需所求。”
根据上述定义,我们可以将市场营销概念从管理角度其体归纳为
下列要点:
(1)市场营销的基本目标是“获取、维持和增加顾客”。
(2)“交换”是市场营销的核心。市场营销的基本业务就是为了实
现交换,不断地“创造、传递和传播”卓越的顾客价值和管理顾客关系
。
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(3)交换过程能否高绩效地顺利进行,取决于营销者创造的产品
和价值满足顾客需求的程度,以及对交换过程管理的水平。
(二)市场营销的核心概念
1、需要、欲望和需求
人类需要是市场营销的基石。所谓需要,是指人们与生俱来的基
本要求。如为了生存与发展,人们会有吃、穿、住、安全、归属、受
人尊重、对知识和自我实现等需要。这些需要存在于人类自身生理和
社会之中,市场营销者可用不同方式去满足它,但不能凭空创造。
欲望是指想得到上述需要的具体满足品的愿望,是个人受不同文
化及社会环境影响表现出来的对需要的特定追求。如为满足“解渴”生
理需要,人们可能选择(追求)喝开水、茶、汽水、果汁或者矿泉水
。市场营销者无法创造需要,但可以影响欲望,并通过创造、开发及
销售特定的产品和服务来满足欲望。
需求是指人们有支付能力并愿意购买某个具体产品的欲望。在营
销者看来,需求就是对某特定产品及服务的市场需求。
优秀的公司总是通过各种方式深入地了解顾客的欲望和需求,并
据以制定自己的营销策略。它们认真研究顾客行为和偏好,分析有关
用户调查、产品保证与服务等方面的数据,观察对比本公司产品及竞
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争产品的顾客,以了解他们的喜好,培训销售人员以使他们能发现尚
未满足的欲望。
2、市场细分、目标市场和定位
不同人群的需求往往是不同的。市场营销者需要通过识别人口、
心理和行为差异来区分不同的细分市场,然后选择进入具有最大机会
的目标市场。对每一个目标市场,营销人员都要开发一种产品(服务
),在目标客户群心中建立能够提供某些关键利益的定位。
3、产品和服务
在营销学中,产品特指能够满足人的需要和欲望的任何事物,其
价值在于它给人们带来对欲望的满足。人们购买轿车不是为了得到一
种机械,而是要得到它所提供的交通服务。产品实际上只是获得服务
的载体,这种载体可以是有形物品,也可以是不可触摸的、无形的“服
务”,如人员、地点、活动、组织和观念。当我们心情烦闷时,为满足
轻松解脱的需要,可以去参加音乐会听歌手演唱(人员);可以到风
景区旅游(地点);可以参加校友聚会(活动);可以参加消费者假
日俱乐部(组织);也可以参加研讨会接受一种不同的价值观(观念
)。市场营销者必须清醒地认识到,其创造的产品(服务)不管形态
如何,如果不能满足人们的需要和欲望,就必然会失败。
4、效用、费用和满足
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效用是消费者对产品满足其需要的整体能力的评价。消费者通常
根据这种对产品价值的主观评价和支付的费用来做出购买决定。如某
人为解决其每天上班的交通需要,他会对可能满足这种需要的产品选
择组合(如自行车、摩托车、汽车、出租车等)和他的需要组合(如
速度、安全、方便、舒适、节约等)进行综合评价,以决定哪一种产
品能提供最大的总满足。假如他主要对速度和舒适感兴趣,也许会考
虑购买汽车。但是,汽车购买与使用的费用要比自行车高许多。若购
买汽车,他必须放弃用其有限收入可购置的许多其他产品(服务)。
因此,他将全面衡量产品的费用和效用,选择购买能使每一元花费带
来最大效用的产品。
5、交换、交易和关系
交换是指从他人处取得所需之物,而以自己的某种东西作为回报
的行为。交换是市场营销的核心概念,营销的全部内容都包含在交换
概念之中。
交易是交换的基本组成单位,是交换双方之间的价值交换。交换
是一种过程,在这个过程中,如果双方达成一项协议,我们就称之为
发生了交易。交易通常有两种方式:一是货币交易,如甲支付 800 元
给商店而得到一台微波炉;二是非货币交易,包括以物易物、以服务
易服务的交易等。
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建立在交易基础上的营销可称之为交易营销。为使企业获得较之
交易营销所得到的更多,就需要关系营销。关系营销是营销者与有价
值的顾客、分销商、零售商、供应商以及广告代理、科研机构等建立
、保持并加强长期的合作关系,通过互利交换及共同履行诺言,使各
方实现各自目的的营销方式。与顾客建立长期合作关系是关系营销的
核心内容。同各方保持良好的关系要靠长期承诺和提供优质产品、良
好服务和公平价格,以及加强经济、技术和社会各方面联系来实现。
关系营销可以节约交易的时间和成本,其营销宗旨从追求每一次交易
利润最大化转向与顾客和其他关联方共同长期利益最大化,即实现“双
赢”或“多赢”。企业建立起这种以战略结盟为特征的高效营销网络,也
就使竞争模式由原来单个公司之间的竞争,转变为整个网络团队之间
的竞争。
6、市场营销与市场营销者
在交换双方中,如果一方比另一方更主动、更积极地寻求交换,
我们就将前者称为市场营销者,后者称为潜在顾客。换句话说,所谓
市场营销者,是指希望从别人那里取得资源并愿意以某种有价值的东
西作为交换的人。市场营销者可以是卖方,也可以是买方。当买卖双
方都表现积极时,我们就把双方都称为市场营销者,并将这种情况称
为相互市场营销。
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六、LED 照明行业技术发展趋势及行业总体技术水平发展
(一)LED 照明物联网技术的应用
随着智能家居、物联网的发展,消费的升级和转型,LED 家居照
明产品逐渐向智能化、自动化、集成化发展,以满足消费者对家电产
品智能化的诉求。通过 Wi-FiMAC/BB/RF/PA/LNA 等无线技术,将
LED 家居照明产品与其他电器如冰箱、空调、电视等互相连接,形成
一个物联网体系;光照感知、声控、温度感知等技术则可根据环境自
动调节至舒适度最高的状态,满足消费者对舒适度、智能化的追求。
(二)LED 照明电池技术
由于移动照明产品应用于缺电断电和户外环境的特殊性,对照明
电池的续航性、安全性、环保性、稳定性、循环寿命等提出了更高要
求,高性能、经济实用、环保可循环利用,将成为未来移动照明电池
发展的方向。
(三)LED 照明驱动控制技术
由于移动照明灯具的特性,灯具要求具有携带使用方便、自发电
功能、可多次循环使用、断电及灯具失效声光报警、故障自我检测、
逃生及救灾应急照明等功能,电源存在电压跳变、浪涌、杂讯等诸多
不稳定因素会导致灯具工作不稳定或失效。而随着 LED 光源的普及,
针对可充电备用 LED 灯具的特性,开发结构简单、性能可靠的恒流驱
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动电路,形成规范化、标准化、模组化控制电路,是可充电备用 LED
灯具整体质量提升的关键。
七、估计当前市场需求
(一)总市场潜量
总市场潜量是指一定时期内,在一定环境条件和一定行业营销努
力水平下,一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。
(二)区域市场潜量
企业在测量市场潜量后,为选择拟进入的最佳区域,合理分配营
销资源,还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法:市场
累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用,后者多为消
费品生产企业采用。
1、市场累加法
先识别某一地区市场的所有潜在顾客并估计每个潜在顾客的购买
量,然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主,并能准
确估计每个买主将要购买的数量,则此法无疑是简单而又准确的。问
题是获得所需要的资料难度很大,花费也较高。目前我们可以利用的
资料,主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录
等。
2、多因素指数法
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借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如,药
品制造商假定药品市场与人口直接相关,某地区人口占全国人口的 2%
,则该地区的药品市场潜量也占全国市场的 2%。这是因为消费品市场
上顾客很多,不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素,
而现实中影响需求的因素很多,且各因素影响程度不同,因此,通常
采用多因素指数法。美国《销售与市场营销管理》杂志每年都公布全
美各地和大城市的购买力指数。
(三)行业销售额和市场占有率
企业为识别竞争对手并估计它们的销售额,同时正确估量自己的
市场地位,以利在竞争中知己知彼,正确制定营销战略,有必要了解
全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。
企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数
字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字,以此来了解全行
业的销售额。通过对比分析,可计算本企业的市场占有率,还可将本
企业市场占有率与主要竞争对手比较并计算相对市场占有率。例如,
全行业和主要竞争对手的增长率为 8%,本企业增长率为 6%,则表明
企业在行业中的地位已被削弱。
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为分析企业市场占有率增减变化的原因,通常要剖析以下几个重
要因素:产品本身因素,如质量、装潢、造型等;价格差别因素;营
销努力与费用因素;营销组合策略差别因素;资金使用效率因素等。
八、LED 民用照明行业市场
根据应用领域的不同,LED 照明可以细分为民用照明、商用照明
、交通照明及景观照明等。
出于绿色环保、节能增效等考虑,与市政相关的交通照明和景观
照明是最早进入 LED 规模化应用的领域。伴随着 2009 年科技部启动
十城万盏工程,我国交通和景观照明领域的 LED 市场渗透率不断提升
。近年来,随着交通和景观 LED 改造项目的相继完成,该部分市场逐
渐趋向饱和。经过教育和引导,LED 照明技术应用进入相对成熟的阶
段,民用照明和商用照明市场迎来爆发期。
随着价格的下降、渠道的完善以及消费者认知度的提高,民用照
明与商用照明的渗透率将快速提升,成为拉动 LED 照明市场持续增长
的主要动力。
根据预测,到 2020 年,我国的民用 LED 照明占 LED 照明总体的
市场份额从 2013 年的 11%提高至 35%,成为未来拉动 LED 照明市场
的一大主力。与商用照明相比,民用照明市场容量更大,发展空间更
加广阔。
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九、市场营销与企业职能
迄今为止,市场营销的主要应用领域还是在企业。在下一节我们
将会看到,市场营销学的形成和发展,与企业经营在不同时期所面临
的问题及其解决方式是紧密联系在一起的。
在市场经济体系中,企业存在的价值在于它能不断提供合适的产
品和服务,有效地满足他人(顾客)需要。因此,管理大师彼得,德
鲁克指出:“顾客是企业得以生存的基础,企业的目的是创造顾客,任
何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分,则不能称之为企业。
”“市场营销和创新,这是企业的两个功能。”其中,“营销是企业与众
不同的独一无二的职能”。这是因为:
(1)企业作为交换体系中的一个成员,必须以对方(顾客)的存
在为前提。没有顾客,就没有企业。
(2)顾客决定企业的本质。只有顾客愿意花钱购买产品和服务,
才能使企业资源变成财富。企业生产什么产品并不重要,顾客对他们
所购物品的感受与价值判断才是最重要的。顾客的这些感觉、判断及
购买行为,决定着企业命运。
(3)企业最显著、最独特的功能是市场营销。企业的其他职能,
如生产、财务、人事职能,只有在实现市场营销职能的情况下,才是
有意义的。因此,市场营销不仅以其“创造产品或服务的市场”标准将
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企业与其他组织区分开来,而且不断促使企业将营销观念贯彻于每一
个部门。
在现实中,许多企业尽管对市场营销及其方法颇为重视,但并未
真正把它作为企业核心职能进行全面贯彻。如一些经理认为营销就是“
有组织地执行销售职能”。他们着眼于用“我们的产品”,寻求“我们的
市场”,而不是立足于顾客需求、欲望和价值的满足。但是,市场营销
并不等于销售。市场营销的核心是清楚地了解顾客,并使企业所提供
的产品(服务)适合顾客需要。不做好这一工作,即使拼命推销,顾
客也不可能积极购买。因此,企业尽管也需要做销售工作,但市场营
销的目标却是要减少推销工作,甚至使得销售行为变得多余。
全面构建和贯彻面向市场(顾客)的企业职能,关系到企业能否
生存和健康成长。
十、LED 家居照明行业市场
(一)LED 家居照明市场规模
作为室内建筑空间与装潢设计的一个重要组成部分,灯光设计的
重要性正被越来越多的消费者所认识,家居照明可以使室内设计借助
光与影的巧秒互动,修饰美化家居空间,达到提升家装档次和美观程
度的目的。家居照明产品主要包括:球泡灯、日光灯、壁灯、吸顶灯
、台灯、落地灯、筒灯、射灯等。根据 Wind 数据,2016 年我国户均
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LED 光源购买额为 45 元,相较 2011 年的户均消费 12 元有大幅提升,
LED 光源购买占比也达到 60%以上。可见,LED 光源在家居照明市场
中已占据主导地位。截止 2016 年末,我国 13.83 亿人口,按一户四
人计算,约有 3.46 亿户家庭,若每户消费 45 元 LED 光源,则 2016
年整个 LED 家居照明市场规模达到 156 亿元。
(二)LED 家居照明市场需求分析
家居照明产品消费的驱动力主要来自于新房装修或者旧房换新。
根据国家统计局数据,房地产开发企业住宅销售套数从 2011 年的 913
.97 万套增长到 2016 年的 1,282.26 万套。除 2014 年外,销售套数
均呈现出稳步增长的态势。由于销售套数的统计口径中包含了期房和
现房销售,所以可以合理预期未来三年,新房装修可以为球泡灯、筒
灯、日光灯、台灯等 LED 家居照明产品提供稳定的需求。
LED 台灯作为 LED 家居照明产品中的主要品类,其购买需求除新
房装修和旧房换新,还来源于学生和办公人群对照明设备的更新换代
。首先,学生是台灯的主要消费群体之一。根据《2017 年中国统计年
鉴》,2016 年全国学生群体总计 19,304.80 万人,庞大的学生人口
基数为台灯这类家居照明设备提供了坚实的存量市场。同时,随着全
面二胎政策的推行,未来的家居照明市场将因此受益。
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根据行业研究报告测算,2016-2019 年,全面二胎政策导致的新生
儿增量分别为 402 万、703 万、502 万和 402 万,对应相关的新增儿童
的学习用品等教育类相关消费市场需求将大幅增长。因此,全面二胎
放开后,儿童人口增长将给家居照明,尤其是台灯市场带来全新的机
遇。同时,目前 1980 年后出生的夫妇将是新生二胎家庭消费的重要决
策者,也是台灯的消费主体。他们对产品的选择会更加挑剔,在关注
其主要功能之外,也会关注台灯的安全、健康、能耗等属性,LED 台
灯有望凭借其安全、可靠、环保、节能等优势占据台灯市场的主导地
位。
办公人群是使用台灯的另一个重要群体。根据北京师范大学劳动
力市场研究中心的调查结果,我国超过 90%以上的职业一周工作时间
超过 40 小时,部分行业达到 50 小时。大量的工作时间使得办公人群
对台灯的需求不断增长,且对其能耗和寿命等指标提出了更高的要求
,LED 台灯在办公领域的市场前景巨大。
十一、体验营销的概念
体验营销是指企业以消费者需求为导向,向消费者提供一定的产
品和服务,通过对事件、情景的安排、设计,创造出值得消费者回忆
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的活动,让消费者产生内在反应或心理感受,激发并满足消费者的体
验需求,从而达到企业目标的营销模式。体验营销建立在对消费者个
性心理特征的认真研究、充分了解的基础之上。其以激发顾客的情感
为手段,使整个营销理念更趋于完善,目的是为目标顾客提供超过平
均价值的服务,让顾客在体验中产生美妙而深刻的印象或体验,获得
最大程度上的精神满足。体验营销并非仅仅是一种营销手段,确切地
说它是一种营销心理、一种营销文化、一种营销理念。在消费需求日
趋差异化、个性化、多样化的今天,顾客关注产品和服务的感知价值
,比以往更为重视在产品消费过程中获得“体验感觉”。我们经常会看
到这样的现象,消费者在购买很多产品的时候,如果有“体验”的场景
和气氛,那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。例如,在购
买服装时,如果一家服装店不能让顾客试穿的话,有很多顾客就会马
上离开;购买品牌电脑时如果消费者不能亲自试试性能,感觉一下质
量,大多数消费者就会对其质量表示怀疑;购买手机时如果销售人员
不太愿意让顾客试验效果,顾客马上就会扬长而去……因此,对于企
业来说,提供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。
十二、建立持久的顾客关系
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精明的企业不仅要创造顾客,还想要“拥有”顾客的“一生”。为此,
它必须建立持久的顾客关系。
企业可以在多个层次上建立顾客关系。一般地说,企业对那些数
量庞大、边际利润低的顾客,更多会谋求建立层次较低的基本关系。
如洗涤剂生产厂商通常不会逐个打电话给洗衣粉家庭用户,分别了解
、征询意见,而会通过广告、促销、服务电话或电子网站来建,立关
系。但对那些数量很少且边际利润很高的顾客,如大用户、大型零售
商,企业则希望与它们建立全面伙伴关系。在这两个极端之间,企业
可根据不同情况建立其他层次的顾客关系。
(1)财务层次。指通过价格优惠等财务措施来树立顾客价值和满
意度。如宾馆为常客提供免费或降价服务;商场提供惠顾折扣券;民
航公司对常客实施优惠方案等。
(2)社交层次。即通过加强社会交往来提高企业与顾客的社会化
联系,与常客保持特殊关系。如企业主动与顾客保持联系,不断了解
顾客需要和提供服务;向常客赠送礼品和贺卡,表示友谊和感谢;组
织常客社交聚会,增强信任感等。
(3)结构层次。指使用高新技术成果,精心设计服务体系,使顾
客得到更多消费利益,来增强顾客关系。如批发公司通过计算机数据
交换系统,帮助零售商客户做好存货管理、订货、信贷等一系列工作
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;宾馆用其信息系统储存旅客客史档案,为其再次光临时提供个性化
定制服务等。
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第四章 企业文化分析
一、企业核心能力与竞争优势
(一)企业核心能力的概念
随着知识经济和信息经济的发展和经济全球化的加速,信息共享
,科技成果日新月异,市场无界,需求变化莫测,眼前拥有的市场会
悄然变化,企业的盈利能力也会突然下降。企业唯一的选择是制造差
别优势,培育核心能力。因此,企业战略的重点将从提高市场扩张能
力转向培育企业核心能力。
企业的核心能力至今没有一个统一的概念界定。有人认为,企业
核心能力是指在产品创新的基础上,把产品推向市场的能力;有人认
为,是指企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系;也有人认
为,是指少数几个知识领域或几个关键技术。
按照国际著名战略学家哈默尔和普哈拉的说法,企业核心能力指
组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能有机结合的
各种技术交流的学识。本书认为,企业核心能力应该包括企业特有的
技术体系以及与之相适应的管理模式和文化,即包括三个要素:技术
力、管理力和文化力,三者处于不同层面,有机组合、动态平衡。
(二)核心能力决定竞争优势
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企业核心能力不能从市场交易中获得,它是一个企业不断学习、
创造、积累的结果,是独一无二、很难被其他企业模仿的,也是不能
被其他资源和能力所替代的。企业培育核心能力的目的是向顾客提供
比竞争对手更大的利益,即通过拉开与竞争对手的差距获得竞争优势
,同时也使企业形成持续盈利的能力。
企业的寿命长短并不在于企业规模大小,或者说并不在于市场占
有率,而在于赢得未来的竞争:能给客户提供多种新形式的利益,并
掌握提供给客户利益不可或缺的新能力。全球动态市场专家哈默尔和
普哈拉指出,当一家公司的梦想与其自身的能力结合时,一个全新范
畴的潜在机会将因此而开启。
企业战略重点转向培育核心能力这一重大变化,促使企业理智地
在眼前利益与未来发展能力之间找到最佳结合点,注重特有技术的保
护、使用与创新,注重通过业务流程再造和管理变革,创造高效的管
理模式,实现虚拟经营和盈利模式的创新,尤其注重构塑能够适应并
推动上述技术与管理实现最佳组合、产生最大效率的企业文化。
二、企业文化管理规划的制定
企业文化管理规划是企业对企业文化管理进行的整体谋划和战略
设计,是企业文化管理的纲领性文件,也可以“企业文化管理纲要”、“
企业文化发展纲要”和“企业文化发展战略”等名称发布。企业文化管理
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规划作为企业发展战略的重要组成部分,具有长期性、战略性和综合
性的特征。企业文化管理规划期限一般为三年至五年,可与企业发展
战略在期限上保持一致。
(一)企业文化管理规划的主要内容
1、企业文化管理的环境
在对企业文化进行认真“盘点”的基础上,进一步对企业文化发展
的政治、经济及人文环境作系统分析,关键是要理清自身的优势与劣
势,找到外部环境带来的机会与威胁,以此判定企业文化的发展阶段
,明晰企业文化管理的方向和切入点。
2、企业文化管理的指导思想
企业文化管理的指导思想可从政治化内涵、科学化内涵、人本化
内涵、市场化内涵四个方面进行概括,体现鲜明正确的政治导向和科
学发展观的要求,体现以人为中心的现代管理的主旨,体现创新与竞
争的市场经济伦理。
3、企业文化管理的目标
企业文化管理的目标是企业进行文化建设期望获得的成果,是企
业文化管理规划内容的核心。确定企业文化管理的目标,主要是明确
在规划期内企业文化管理所达到的层次、特征和效果。企业文化管理
的目标从时间上可分解为年度计划目标;从内容上可分解为若干方面
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的分目标,如企业文化理念体系、行为体系和视觉体系的完善程度目
标,企业团队凝聚力和创新力目标,企业文化软实力和品牌影响力目
标等,分目标以下还可具体化为若干定性与定量的指标。
4、企业文化管理的实施
主要明确在企业文化管理目标的指导下,采用什么策略、路径与
方法,完成好企业文化理念的定格设计、企业文化的内外传播、企业
文化的推展与实践巩固以及企业文化的完善与创新等,最终达到促进
企业文化健康发展的目的。
5、企业文化管理的组织领导与保证体系
首先,明确企业要建立健全企业文化管理的组织领导体系,成立
由企业“一把手”为组长的企业文化管理领导小组以及执行机构,建立
企业文化岗位职责与考核奖励标准。其次,明确设立企业文化管理专
项经费并纳入企业预算,把企业文化培训纳入所有干部员工培训计划
。
(二)企业文化管理规划的制定原则
企业文化管理规划的制定,决定着企业文化的发展方向和发展速
度。具有较强文化意识的企业对此均给予高度重视。在实践中,企业
文化管理涉及的因素多,而且复杂多变,因此,在制定企业文化管理
规划时,应遵循企业文化发展规律,坚持如下原则:
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(1)制定企业文化管理规划与制定企业经营战略相结合;
(2)企业文化创新设计与继承优良传统相结合;
(3)企业文化前瞻设计与解决现实问题相结合;
(4)企业文化系统建设与重点突破相结合;
(5)制定集团文化规划与制定所属公司企业文化规划相结合。
需要说明的是,企业文化管理规划同其他规划一样,随着内外环
境的变化,其建设目标和实施策略、路径和方法等也必须因时而变,
随机制宜。因此,企业文化管理规划宜按“滚动计划”的方式进行控制
,一般一年左右进行一次滚动调整。
三、企业家精神与企业文化
(一)发扬企业家精神的重要性
任何一个国家、一个民族、一个企业都有自己的精神,同样一个
处于市场经济主角地位的企业家阶层也有自己的精神。一般认为,企
业家精神是建立在企业家阶层对市场经济本质的把握和对企业特征、
价值的理解和认识基础上的,反映着企业家在整个经营活动中的价值
观念、工作准则和他对事业的追求。企业家精神最本质的内容就是冒
险精神和创新精神,这种精神是市场经济社会商业文化的主调,是最
珍贵的文化资源。
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从微观层面上说,企业家精神对企业主流文化的形成有着直接影
响。熊彼特认为,企业家精神表现在其“不墨守成规、不死循经济循环
轨道,常常是创造地变更其轨道”。德鲁克认为企业家精神是“在寻找
变化,对变化做出反应,并把变化作为一个可供开发利用的机会”。企
业家精神中这种创新、进取、敢冒风险的文化取向对企业文化的形成
、发展或重塑起到导航作用,构成现代企业文化的核心内容。作为企
业家精神的体现者,企业家,在经营实践中通过自己的权力和感召力
,把他所提倡的这种观念传导给组织成员,通过自身的“英雄”形象和
强者形象,感染员工,使其产生对创新、进取与冒险精神的认同心理
,从而提升企业文化的层次,为企业文化注入活力。当然,企业家精
神不是企业文化的全部。企业家精神体现为企业家阶层的文化特征,
主要体现在经营创新和事业开拓方面的指导思想和哲学。企业文化作
为一个整体的组织文化,是一个企业从事经营管理、处理内外各种关
系等所表现出来的价值观、行为准则,从文化外延上看要比企业家精
神大一些,因此,发扬企业家精神不能代替企业文化管理。
(二)企业家精神的内涵
企业家精神既是企业家个人素质、信仰和行为的反映,又是企业
家对企业生存、发展及未来命运所抱有的理想和信念。其内涵主要包
括以下几点。
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1、独具慧眼的创新精神
创新是一种新理论以及在这种新理论指导下的实践,是一种新思
想以及在这种新思想指导下的行为,也是一种新的原则和方法以及在
这种新的原则和方法指导下的具体活动。它是运用创造性思维方法,
对旧事物的否定和对事物发展新途径、新方法、新技术、新手段的探
索。企业家的创新精神主要表现在企业家对市场的敏锐观察和大胆突
破,对技术和产品开发、对企业制度和组织的改造等方面。企业家的
创新精神是企业活力的源泉,也是企业谋求改变现状和实现快速发展
的原动力。
2、敢担风险的开拓精神
这种精神是企业家的内在品质。在科学技术迅猛发展、社会生产
力迅速提高,市场竞争愈演愈烈的社会中,企业经营管理每时每刻都
充满各种风险,如投资风险、市场风险、技术开发风险、财务风险、
人事风险等,企业家正是靠这种精神驱动,才敢于面对和承担各种风
险,善于在风险中寻找机会,抓住机遇,开拓前进。
3、敢于拼搏的进取精神
企业家是永不满足于现状的,总是以高昂的士气积极进取,具有
向更高目标挑战的雄心壮志,这是所有成功企业家的共同特质。企业
家若缺乏或失去了这种精神,必然安于现状,畏首畏尾,在困难面前
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不敢拼搏,因而就不能使企业在市场上立足,更谈不到取得竞争优势
,久而久之,必然危及企业的生存。对于刚刚在市场中学习游泳的中
国企业家而,言,敢于拼搏的进取精神是最为可贵的。
4、科学理性的实效精神
企业家在组织生产经营过程中,往往表现出强烈的实效精神,讲
究科学,实事求是,遵循经济规律,脚踏实地抓好经营管理,追求效
益最佳化和效率最大化。如果一个企业家缺乏实效精神,只追求轰动
效应,光讲投入不计产出,违背规律,必遭市场惩罚。企业家也就失
去了其应有的理性特质。
5、尊重人才的宽容精神
企业家在管理过程中具有强烈的人本观念,尊重人、相信人、依
靠人,以宽容的精神及真诚、友善的态度对待员工、顾客、合作者和
社会其他公众。宽容精神还表现在企业家对下属工作失误的宽容,以
及对员工个性及缺点的宽容等。企业家的宽容精神是企业汇聚良才,
产生内聚力和吸引力,实现事业创新的重要因素,也是企业赢得社会
信赖不断走向成功的重要条件。
6、面向世界的竞争精神
企业家在经营中敢于竞争,超越他人,这是天性。在经济全球化
的环境里,企业资源配置远远冲破国别界限,转向区域化和全球市场
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,使国际性市场竞争愈演愈烈。优秀的企业家能以特有的世界目光,
面向全球市场,积极投身于国际竞争舞台,扬长避短,发挥优势,在
世界市场上争得一席之地。在中国“人世”后,企业的市场半径迅速延
伸,更加需要企业家的这种面向世界的竞争精神。
7、热爱祖国的奉献精神
企业家不仅对振兴民族经济和促进企业发展负有重大责任,而且
对社会全面进步和人的全面发展负有社会责任;企业家不仅热爱企业
,而且具有强烈的爱国情结并把它转化成一种奉献精神,愿意把自己
的知识、智慧奉献给祖国。在市场经济条件下,企业家的这种奉献精
神,可以引导企业通过合法、诚实的经营获取正当的经济利益,正确
处理好国家、集体和个人的关系,注重环境保护,热心公益事业,承
担社会责任,促进社会文化进步。奉献精神是社会主义精神文明的本
质要求,也是企业家精神的最高境界。
四、建设新型的企业伦理道德
企业伦理道德建设是一个长期过程,需要企业将精神文明建设及
思想政治工作创新相结合,做好长期规划,做出积极努力。
(一)确立正确的道德规范
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企业的优良传统和道德习俗是企业经营及各种交往活动中经常重
复出现的、带有一定道德取向的习惯性行为,具有稳定性和大众性。
企业进行伦理道德建设,必须善于发掘和吸取传统道德观念和习俗中
的精华,注入符合时代要求和本企业实际情况的新内容,建立完善的
伦理道德体系和标准。要使员工明确哪些是对的,哪些是错的;哪些
应当做,哪些不应当做。并且经过长期不懈地灌输、说服、示范、疏
导,最终使这些抽象的伦理道德观念,转化为员工可操作的规则、规
范和标准。
(二)企业伦理道德建设与员工教育相结合
良好道德的形成不是孤立的,它同员工的政治、文化素养和职业
素质紧密相连。员工具备较高的政治、文化素养和职业素质,不仅是
提高思想水平和业务技术水平及能力的前提,也是企业伦理道德建设
的基础。因此,企业在伦理道德建设过程中必须坚持对员工进行理想
信念教育、文化基础教育、科学技术教育和企业文化教育等,使员工
能够自觉地意识到自己是企业伦理道德建设的主体,自觉地对自己的
行为负责,逐步做到不管是否有外在的监督,自己都能不断战胜自身
的非道德因素,不断提高自身的道德境界和道德层次。
(三)企业伦理道德建设与管理创新相结合
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企业伦理道德建设的基本目的之一,就是规范员工的行为,使员
工在良好的道德环境,中积极工作,发挥主动性和创造精神。为此,
企业的管理者应充分利用社会学、行为学、心理学等知识,不断进行
管理理念与方法创新,在强化硬性管理的同时,注重发挥软性管理的
作用。如改善管理者与员工的关系,尊重员工的意见与建议,扩大民
主管理的范围,使员工有更多的机会参与管理与决策等。只要员工有
了主体意识和主人翁责任感,就会表现出良好的敬业精神和道德风貌
。
(四)企业伦理道德建设与规章制度建设相结合
企业伦理道德建设是一种心理建设,主要诉之于舆论与良心。从
建设方法上看,一方面要通过对员工进行反复、系统的伦理道德教育
,利用舆论进行引导,强化员工道德意识,使之形成道德自律,养成
道德习惯;另一方面,当某种先进道德被多数人认同后,也需要适时
通过规章制度的形式固化下来,成为硬性约束,起到严格规范员工行
为的作用。
(五)个人示范与集体影响相结合
个人示范和集体影响是企业伦理道德建设中相辅相成、缺一不可
的两个方面。个人示范有两种:一是企业管理者在经营管理过程中身
先士卒,以身作则,以自己模范的道德行为成为员工的表率;二是先
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进人物的典型示范作用,也就是通过挖掘、培养、宣传典型人物,以
典型的力量来引导员工自觉遵从企业的道德规范。重视集体影响,主
要是利用各种集体活动、礼仪,形成良好的道德风气,使员工置身其
中,通过整体氛围的熏陶和互相影响,促进员工整体道德水平的提高
。
五、企业文化投入与产出的特点
为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系,有必要
首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。
(一)投入与产出比特点
企业文化管理需要投入,自然也会有产出,而且这种投入与产出
比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。
以前很多人认为企业文化管理的投入是成本,是一种管理成本。
本书认为,企业文化管理的投入不是成本,而是投资。投资与成本的
概念不一样,投资是追求回报的,是讲效益的;而成本是要压缩的,
是需要节省的。从成本观出发,企业文化管理投入越少越好,不花钱
才好;但从投资观出发,为了加强企业文化管理,应当加大投资,在
特殊时期,当企业文化严重滞后于企业发展需要时,还要追加投资。
当然,在企业文化管理上的投资,不光是物质方面的,更重要的是精
神方面的,如情感、智慧的投入等。
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(二)投资回报周期特点
在企业文化管理上的投资,其产出(回报)不是立竿见影的。这
种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们
对企业文化管理价值的正确判断。有些人说,抓经营管理是实的,马
上能见成效;抓企业文化是虚的,无法衡量其具体效果,因此没有建
设企业文化的积极性,不少企业只是在宣传部门挂一块牌子,企业文
化管理成为一种部门职能,不把企业文化管理放到应有的“一把手工程
”的战略地位上。
(三)产品特点
企业文化管理的投入,其产出包括两部分:一是精神产品,如正
确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效
的工作作风和积极向上的精神风貌等。二,是物质产品,即经济效益
。通过企业文化管理带来的经济效益,需要通过一定的通道。比如,
促使企业按经济规律办事,提高经营效率;调动人的工作积极性,产
生精神变物质的效应;提高企业商誉,增加品牌价值等。但这种周期
往往比较长,且较难测量。美国管理学家约翰•科特所著的《企业文化
与经营业绩》一书,通过对大量企业文化成功案例的分析论证,使人
们坚信文化就是生产力,文化就是无形资产,文化就是财富。在企业
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文化管理上舍得投入,加上对这种投资进行科学管理,一定会获得理
想的产出。
六、培养现代企业价值观
培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程,要求企业遵循员工
和群体心理活动规律,正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体
与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一
系列关系,系统设计,精心施工。
(一)坚守社会主义核心价值观
在社会主义市场经济体制下,社会主义核心价值观决定着企业文
化的主脉。培育企业价值观,首先要坚守中国社会主义核心价值观。
从系统论角度看,企业本身是一个复杂的开放系统,是社会大系统的
一部分,必然与社会大系统进行能量交换,在保持自身系统独立运转
的同时,在大系统中获得资源与认可。因此,企业必须适应社会环境
和价值要求,与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看,社会
是各利益相关者共同构建的一个生态圈,各个角色在其中相互竞争与
合作,创造价值,分享利益。作为企业来说,处于社会这个生态圈中
,与其他的成员共同创造,共同分享,但在创造与分享中必须遵守社
会共同的规则与价值。从文化学视角看,企业文化作为亚文化,必定
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受到社会大文化制约,即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化
的内核,作为自己的信仰和追求,然后在外面加上自己的个性文化,
形成既有共性又显独特的文化身份。
党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵,即在国家
层面倡导“富强、民主、文明、和谐”,社会层面倡导“自由、平等、公
平、法治”,公民层面倡导“爱国、敬,业、诚信、友善”的社会主义核
心价值观。在“三个倡导”中,国家层面与社会层面的核心价值观,是
企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉,公民层面的核心价值观
直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国,是企业第一位的核心价
值观,是企业民族性、国家性、政治性的体现,它源于企业家和全体
员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业,其属性、籍别,决
定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命,把创造经济价值、
满足市场需求、提高企业竞争力,进而提高国家竞争力作为神圣职责
。诚信,是企业核心价值观的底线,是企业立业之本、兴业之道。敬
业,即敬畏所从事的事业,崇敬、敬仰所从事的职业,热爱所从事的
工作,这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善,作为中
国优良的文化传统,是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种利益相
关者的支持与厚爱,创造企业和谐文化,保持企业健康发展的精神力
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量。在培育企业价值观的过程中,要以社会主义核心价值观为指导,
并从中吸收强大的精神能量。
(二)整合现有价值观,
一般来说,具有一定历史的企业,其价值观总是客观存在的,但
由于这种观念形态的东西往往不易被人发现,因此它在企业发展中的
地位和作用也就常被人忽视。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪在《企业文化
——现代企业的精神支柱》一书中指出:价值观和信念主要得自经验
,得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境
中进行尝试后知道什么可行,什么不可行,再加以概括和总结,这就
是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段,还是
处在发展阶段或成熟阶段,都存在一个确定、恪守或转变价值观的问
题。如果企业在实践中已经取得了一些经验,就必须对之加以提炼,
使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合与提
炼的过程,这是塑造企业价值观的第一步。
在确认和进一步培育企业价值观时,要根据企业的性质、规模、
类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准,
从而反映出企业的使命和特色;还要注意企业价值理想实现的可能性
,使企业价值观有实在的存在基础和客观依据,与员工的心理承受能
力相一致。同时,价值观来源于企业实际又高于企业实际,要有超前
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性,以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标,成为员工行动的
指南。
(三)传承基础上创新价值观
企业价值观是一个动态的体系,要随着客观环境和企业内在因素
的变化,不断注入新的内容,切实保证企业价值观在内容上与企业经
营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别
经历了不同的阶段,打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出
共同的趋势:超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观
越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃,是对传
统价值观的继承与发展,是不断注入时代精神的创新。只有培育创新
的价值观,才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。
(四)凸显企业特色价值观
不管是什么文化背景下的企业,也不管是什么行业的企业,在价
值观上都有共性的东西,但是也有体现企业经营最鲜活的内容,在总
结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企
业成员对本企业价值观的高度个性化概括,如 P&G.的“做正确的事”,
IBM 的“IBM 就是服务”,诺基亚的“科技以人为本”,杜邦的“创造美好
生,活”等。有特色的价值观,一方面体现了企业人的自信,是企业自
信力达到成熟阶段的标,志,这种价值观不仅在高级管理人员心目中
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,而且在企业绝大多数人的心目中,都成为一种实实在在的东西,真
正起着凝聚、支配人行为的作用;另一方面,可以使员工产生一种个
性感,一种与众不同的自豪感,激励起企业成员的创造潜能和竞争取
胜的信心。企业价值观的表述,既要具有特色,用与众不同的词语表
示,避免雷同,又不要过于空泛,以致人们无法去识别和了解企业价
值观,无法把不同企业的价值观区别开来。
(五)引导员工认同与践行价值观
提出价值观并非难事,难的是如何把组织倡导的价值观变为企业
员工的共同信念,并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上
,没有融入员工的思想与行动中,价值观也就失去了存在的意义。没
有转化为普通员工的信念与行动的价值观,不仅对企业没有任何神益
,还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员
的信念,是一个价值观内化的过程;再从信念转化为自觉行动,是一
个价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中,领导者处
于主导地位,领导者持续不断地灌输,以身作则、率先垂范,并善于
树立楷模,利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。
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第五章 人力资源管理
一、绩效管理的职责划分
在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责
是各不相同的。
(一)各级管理人员的职责
各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用,而由于绩
效管理是逐级实施,因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。
1、高层主管的职责。
(1)确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式,与分
管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。
(2)绩效考评。对分管部门的绩效进行评价,得出各个部门主管
的绩效结果,并指出优点和需改进之处。
(3)绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要
进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通,共同确定每个部门主管
未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施,
2、部门主管的职责。
(1)确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组
的绩效指标。
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(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标,根据绩效完成时
间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。
(3)绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价,得出各个班组
主管的绩效结果,并指出优点和需改进之处。
(4)绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反
馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通,共同确定每个班组主管未来一
个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。
3、班组主管的职责。效指标
(1)确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组
的绩
(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标,根据绩效完成时
间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。
(3)绩效考评。对下属员工的绩效进行评价,得出各个下属员工
的绩效结果,并指出优点和需改进之处。
(4)绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面
谈。通过与员工的面谈和沟通,共同确定每个员工未来一个考评周期
工作改进、能力提高的具体计划措施。
(二)人力资源部门的职责
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尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责,但
企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要
责任。
1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推
广。
2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用。
3、宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义
、目的、方法与要求。
4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度,培训
实施绩效管理的人员。
5、收集反馈信息,包括存在的问题、难点、批评与建议,记录和
积累有关资料,提出改进方案和措施。
6、根据绩效管理的结果,制订相应的人力资源开发计划,并提出
相应的人力资源管理决策。
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益
,因此,掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员
工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理
是通过运用科学的考评标准和方法,对员工的绩效、能力、岗位适应
度等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评,它
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不是处分员工的方式,也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会
。在组织绩效管理的过程中,应深入讨论员工各方面的工作表现、工
作能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析,并提
出相应的改进措施。,
二、劳动环境优化的内容和方法
为劳动者创造一个舒适安全且有效率的劳动环境,是管理者的一
项重要工作内容。优化劳动环境涉及的范围很广,因素很多,主要有
以下四项内容。
(一)照明与色彩
工作环境中的采光一般有自然采光和人工照明两种形式。在设计
照明时,应尽量利用自然光,因为自然光的光线柔和,而且对人体机
能还有良好的影响。通常,照明亮度越高看得越清楚,但如果亮度过
高,反而会造成眩目看不准。一般应以人眼观察物体舒适度为标准。
在劳动环境中的不同地点,照明度应有所区别。在工作地和加工部位
应比周围环境的照明度高一些;运动中物体的照明度应比静止的物体
高一些。从整个厂房来讲,各部分的照明度不可相差悬殊。
在劳动环境中选用适当的色彩,不仅可以调节人的情绪,还可降
低人的疲劳程度。色彩对人的生理影响主要表现为提高视觉器官的分
辨能力和减少视觉疲劳。实践证明,在视野内有色彩对比时,视觉适
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应力比仅有亮度对比有利。由于人眼对明度和饱和度分辨较差,因此
,在选择色彩对比时,一般以色调对比为主。在工厂厂房(包括设备
外壳)主要视力范围内的基本色调宜采用黄绿色或蓝绿色。另外,色
彩还可以影响人的情绪,明快的色彩会使人感到轻松愉快,阴郁的色
彩则会令人心情沉重。
(二)噪声
噪声对人的听觉和其他器官都有严重危害。在劳动环境中,控制
噪声一般可采取如下办法:消除或减弱噪声源(经常通过更新或改造
设备的方法);用吸声或消声设备控制和防止噪声传播,一般采用隔
声罩、消声器隔音墙等;把高噪声和低噪声的机器设备分别排放集中
治理;采取个人防护措施,如佩戴防噪耳塞等。
(三)温度与湿度
工作地要保持正常的温度与湿度,要根据不同的作业性质和不同
的季节气候,采取必要的措施。夏季当工作地点的温度经常高于 35℃
时,应采取降温措施;冬季室内温度经常低于 5℃时,应采取防寒保温
措施。人体的舒适温度在夏季为 18-24℃,在冬季为 7-22℃。
目前,我国常用的调节环境温度和湿度的设备有空气加热器、电
加热器、窗式和柜式空调机、蒸汽喷管、电加湿器、冷冻除湿机等,
企业可根据情况选用适当的设备。
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(四)绿化
厂区绿化是优化劳动环境的一项重要工作。绿化不仅能改善工厂
的自然环境,还能为劳动环境中各种因素的优化起到辅助作用。实践
证明,花草是劳动环境天然的“消声器”“吸尘器”和“空调机”。绿化厂区
是一项 A 招聘与配量投资少、收益大的“基础建设”。绿化可以吸收有
毒气体,杀死细菌,吸滞灰尘,降低风速,减弱噪声,增加空气湿度
,降低温度,释放新鲜空气等。企业可以根据厂区环境和生产特点选
择适当的树种和绿化方法。产生二氧化硫的企业如冶金、化工、火力
发电以及用煤和重油作燃料的企业,可多种植柳杉、悬铃木、垂柳、
洋槐、丁香、中国槐、加拿大杨、夹竹桃等;产生氟化氢的磷肥厂、
陶瓷厂、玻璃厂、制铅厂或有色金属冶炼等企业,可多栽培泡桐、垂
柳、洋槐、松柏、梧桐、女贞、丁香、月季、美人蕉等;产生氯气的
企业,应选择洋槐、垂柳、合欢、黑枣、女贞、夹竹桃、美人蕉等。
,
三、选择人员招募方式的主要步骤
1、根据年度企业人力资源招聘的计划,明确企业各类工作岗位的
人员需求量。
2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件,如工作经
验专业技能等方面要求。
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3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企
业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求,对企业人员
招募的各种具体方式和方法,从适用性、可靠性、稳定性和风险性等
方面进行综合评价,并进行成本收益分析,从中选择一种效果较好的
招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法,最终决定是采用内部
,还是外部招募的方式;是采用发布广告、校园或网络招募的方法,
还是采用委托中介机构或者其他招募方法。
4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上,提出年度人力资
源招募的具体实施方案,明确主要的工作任务和目标、具体实施的程
序和步骤以及工作的进度和质量要求,以切实保证企业各类岗位人员
招募任务的落实。
,
四、员工福利计划
员工福利计划一般是指企业为员工提供的福利项目的综合计划。
从现代人力资源管理的角度来看,员工福利计划是指企业为员工提供
的非工资收入福利的一揽子计划,计划的项目内容可由各企业根据其
自身实际情况加以选择和实施。
对于企业来说,一个完善的员工福利计划,不仅可以作为企业吸
引并留住人才的重要手段,同时还能获得专业的人力资源风险管理和
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经济的企业财务安排。对于员工来说,则可以得到周到全面的保障和
长远的财务规划、投资和管理,免除后顾之忧,全心投入工作,享受
生活。
(一)员工福利计划的基本问题
1、法律问题:有哪些法律要求?如何准确和有利地理解法律?如
何落实法律?
2、资格确立:谁可以得到福利?
3、福利结构问题:法定福利和企业自主福利应该保持什么样的结
构包括哪些福利项目?
4、水平问题:应该支付多高的福利水平?
5、财务问题:如何为员工福利筹集资金?如何使员工福利支出有
更高的回报?
6、费用分担问题:如何在政府、雇主和员工之间分担费用?
7、福利管理问题:员工的个人福利是统一管理还是自由弹性管理
?企业团体福利是自主管理还是外包管理?
以上基本问题都关系到“福利设计怎样提高员工的效率”这个最根
本的问题。
(二)良好的员工福利计划的基本特征
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企业福利在员工薪酬体系中的地位越来越重要,良好的福利制度
不仅可以满足企业员工的多方面需要,提高满意度和工作效率,而且
有助于提高企业的核心竞争力,吸引和保留住核心员工。所以,福利
制度设计的好坏成为影响企业综合竞争力的重要因素之一。一套好的
福利制度应该满足 UFA,标准,具体内容如下。
1、容易理解的(Understandable)。即要求各个福利项目的设计和
表述能够很容易地被每个员工所理解,在选择和享受所设计的福利项
目时,不会产生歧义,这样才能起到激励作用。如果员工在享受福利
的同时没有认识到企业为其作出的努力,就起不到相应的效果
2、弹性的(Flexible)。福利方案要设计灵活,能够尽量满足各类
员工的不同需求。同时,还要具有根据公司的经营和财务状况进行自
我调节的能力。弹性福利来源于不同人对同一种福利的偏好不同,最
终能导致福利的总效率不同。
3、恰当的(Appropriate)。福利水平对外要具有竞争性,不落后
于同行业或同类型的其他企业;对内要符合本企业的战略、规模和经
济实力,不要使福利成为企业的财务负担。特别是对于转型期间的企
业来说,管理者要意识到福利制度和人才竞争的联系,深刻体会到福
利在吸纳、激励和留住员工方面的作用。
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4、可支付的(Affordable)。即根据企业的经营状况和财务能力
,福利制度所规定的各个项目要在企业可支付的范围之内。一是福利
应支付得起,即企业要在承担得起的情况下为员工提供福利;二是福
利资金的运作有持续性和增长力,福利支付通过某种渠道运作,最终
使其产生更多的收益。
5、可管理的(Administrable)。即要求企业设计的福利项目是切
合实际可以实施的,而不仅仅是只反映在书面上的“幻想”。这就包括
了两个问题:一是认识问题,很多人认为福利是随便发放的,但福利
对于企业和员工来说是非常有用的,而且必须是有用的;二是福利的
成本收益核算问题。,
五、技能与能力薪酬体系设计
(一)技能薪酬体系设计
技能薪酬体系以员工所掌握与职位相关的知识和技术的深度与广
度为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要采用技能薪酬体系,企业必
须首先建立-套技能水平评估标准。员工薪酬随着技能等级的变化而变
化。技能薪酬本质上是一种激励薪酬,能够刺激员工不断拓展知识、
技能的深度和广度,最终有利于企业绩效的提高。随着员工知识、技
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能的深化和扩展,其工作面也将变得开阔,每人都能成为多面手,岗
位调动比较容易。但是,盲目地参加培训和学习深造又会增加人力资
源提升的成本,也容易造成人才、知识的浪费。技能薪酬体系的设计
程序如同职位薪酬体系的设计过程,只不过它是以技能为分析、评价
对象,结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。
技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析,而技能评
估就是获得不同技能相对价值的过程。技能评估以技能分析为基础,
因此,技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性,决定着技
能薪酬体系运作的有效性。对技能的分析要能体现不同薪酬等级所要
求具备技能的种类、数量、质量。技能分析的基本内容包括技能单元
、技能模块和技能种类。
1、技能单元。技能单元是技能分析的基本元素,是最小的分析单
元是对特定工作的具体说明。技能单元的描述和职位描述相一致,如“
将螺丝帽紧扣在螺丝上”是对工作任务的描述,它的技能描述就是“具
备使用扳手拧紧螺丝的能力”。对工作任务的描述是技能分析的第一步
。
2、技能模块。它是指从事某个具体工作任务所需要的技术或者知
识。技能模块区分的本质是对技能单元进行分组。例如,“拧螺丝”是
一种技能,它可能划分到“维修机器”这一技能模块中。技能模块是技
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能薪酬设计的基础,是区别于岗位薪酬的显著特征。技能模块的形式
决定了技能薪酬的不同类型,包括技能等级模块和技能组合模块两种
。
3、技能种类。它反映了一个工作群所有活动或者一个过程中各步
骤的有关技能模块的集合,本质上是对技能模块进行的分组。多种技
能模块组成一个技能种类。
在技能薪酬设计中,企业通常首先划分技能种类,在技能种类的
基础上对该技能种类所有的工作任务进行详尽的描述,然后根据不同
种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块。
(二)能力薪酬体系设计
能力薪酬和技能薪酬一样与岗位联系不大,都是以人本身为基础
的薪酬。相比较而言,能力薪酬更加抽象。能力薪酬中的“能力”,通
常是指员工所具备的能取得某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效
取得的行为的能力,多指一种胜任力,是一个员工所具有的知识、技
能、意识、性格和动机的综合体现。
能力薪酬体系要求组织能建立一套有效的能力评估标准体系,评
估标准的公平性、合理性、科学性与组织的特征、工作的性质有很大
的关系。能力薪酬体系一般适用于科学研究、智能开发、管理咨询等
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企业,因为在这些企业中,企业的业绩很大程度上取决于员工的能力
。
由于对能力的衡量具有很多不确定性,因此完全以能力为基础提
供薪酬并不可取,往往通过衡量职位、个人角色、个人特征来反映能
力,要求能力与薪酬相结合。,
六、人员招聘数量与质量评估
企业通过对各类人员招聘数量情况的统计指标进行评估,可以分
析在员工数量上满足或不满足需求的情况,查明具体产生的原因,有
利于找出招聘活动中的薄弱环节。同时,通过人员招聘数量与招聘计
划进行比较,也能为人力资源规划的修订提供依据。而人员招聘质量
评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估,它是对
招聘工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。人员招聘质量
评估既有利于改进招聘方式和方法,又能为企业员工培训开发、绩效
评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。
,
七、培训效果评估的实施
(一)培训效果综合评估要求
通过一个有效的测评,可以对培训效果进行正确合理的判断,以
便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。判断受训者知识、技术
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、能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身,可以找出
培训的不足,归纳总结出教训,以便改进今后的培训。通过评估往往
能发现新的培训需求,从而为下一轮的培训提供重要依据。评估往往
能提高受训者对培训活动的兴趣,激发他们参加培训活动的积极性和
创造性。评估可以较客观地评价培训者的工作,培训效果反映了培训
者的水平和对待培训的态度。正确地对培训者进行绩效评估,会引起
企业其他人员对培训结果的重视,从而促进其对培训积极投入。
通过对培训效果的综合评估,可以给出整个培训工作开展的尺度
。其恰当与否,对某一培训活动的成败乃至整个培训工作都有极大的
影响。由于测评目的和测评时间不同,测评的标准和办法也会有相应
的变化,但必须以培训目标为基础,与培训计划相匹配,可操作性强
,并在一定时期内保持稳定。培训效果综合评估的要求至少应包括以
下几个方面。
1、明确评估目的。评估是为了检验培训方案的有效性,一般需要
测评三个问题。
(1)培训目标定得合理吗:
(2)培训是否达到了预期目标?
(3)哪些目标没有达到?需要采取什么样的补救措施?
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2、确定评估项目及评估内容。对培训效果的评估可以概括为四个
方面。
(1)受训者对培训计划的满意度。例如,受训者是否喜欢这次培
训,他们是否认为培训师很出色,是否认为这次培训对自己很有帮助
,认为这次培训有哪些地方需要改进等。
(2)受训者的知识收获。判断他们与未受训者相比,受训后是否
掌握了较多的知识,学到了预期应学到的知识、技能。
(3)受训者个人工作绩效的改善。可以通过上下级、同事、客户
等相关人员对受训者的业绩进行评估测定,主要测定受训者在受训后
工作行为是否有改善,是否运用了培训中学到的知识、技能,是否在
交往中态度更加友善等。例如,商店某些部门的员工对待投诉顾客的
态度是否比过去有所转变等。
(4)受训者对组织绩效的贡献。可以通过事故率、产品合格率、
产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件等,
确定培训结果是否已经对组织绩效产生了有利的影响。
3、培训评估方式的设计。最好的设计一般有三种方式。
(1)前测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训前水平。
(2)后测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平。
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(3)控制群体。控制群体中除了人员没有经过该培训外,构成上
与经过培训的群体是完全相同的
在设计培训工作和考虑评估细节时注意以下两点:一是把尽可能
多的评估放到培训过程中去进行,这样可适当降低事后评估重要性(
对回到岗位后的学员进行跟踪调查除外)。在培训过程中进行几次业
绩测评常能取得满意的结果,这比培训结束后对学员进行考试要省时
省力。二是在决定实施培训时就确定评估方法,这样在培训结束后就
能较快地完成评估工作。
(二)培训效果的评估工具
1、问卷评估法。一份优秀的问卷通常具备以下特点:以工作目标
为基础;与培训目标紧密相连;与受训者的培训内容有关;关注培训
中的主要因素,如培训师、培训场地、培训教材等;评价结果容易数
量化;能鼓励受训者真实反映结果。
评价问卷没有统一的格式,题目也不固定。评估人员可根据评估
目的、评估要求和评估重点自行设计。
2、360 度评估。360 度评估的核心特征包括:一是全方位、多角
度,评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成;
二是可动态检查发展效果;三是重视信息反馈和双向交流;四是减少
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误差,实事求是。360 度评估的理论基础是真分数理论,目的就是追求
“真分”,追求最小的误差,追求实事求是。
在培训前使用 360 度评估,可以评估工作者的行为胜任素质,确
定行为素质上需要弥补和提升的方面,诊断发展需要,作出正确的培
训选员决策,有效降低培训风险;在培训后使用 360 度评估可以动态
检查受训者培训成果的转化与应用状况,以便后续及时调整发展目标
及规划,提升培训管理工作的质量。
3、访谈法。访谈法是指采取访谈方式或者集体讨论方式。通过面
对面交流分享,互相启发,往往能收到出乎意料的效果。可以询问的
问题有“本次培训有什么收获”“培训过程中有什么困难”“现在工作有什
么障碍”对今后可能的培训有什么需求”等,应以明确、细致的问题为
主,这样会使员工感到无所适从。具体包括以下程序。
(1)明确需要采集的信息。进行访谈前要有明确的目的,通过确
定最高目标,然后将其层层分解,利用思维导图或其他方式确定要采
集的信息,一定是关键且具有影响力的。其他的相关信息,或许与目
标有一定程度的联系,只要不是重要的信息,可以不进行采集。
(2)设计访谈方案。明确需要采集的信息之后,就可以根据这些
信息的种类选择适当的访谈方案。对于基本信息,可以采取问卷调查
方式;对于开放式的问题,则最好进行面对面交流,这样获得的信息
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更准确、更有价值。面对面交流时,也要考虑被访谈者的反应情况,
确定哪些问题可以当众询问、哪些应该私下进行。这时应该尽量扩展
沟通的渠道,增强访谈方案的可选择性。
(3)测试访谈方案。确定访谈方案后,要尽可能地找出时间,先
在小范围内对访谈方案进行测试,对测试效果进行评估。如果基本符
合事先预想的访谈效果,就可以在适当改进之后推广而行;如果效果
与预期差距较大,就需要大篇幅地改动,必要时甚至要重新设计访谈
方案,避免真正的访谈无果而终。
(4)全面实施。实施阶段是整个访谈过程中至关重要的一环,如
果出现差错就可能将之前精心准备的访谈毁于一旦。在实施过程中要
注意两点:一是时刻按照计划,全面地展开访谈,不能脱离计划夸夸
其谈,不要啰嗦二是随时注意被访谈者的反馈信息,善于引导,调动
其积极性,掌握访谈的主导地位。
(5)进行资料分析。至此,访谈工作进入最后一个环节资料分析
。需要注意的是,对于每个接受访谈的人都应该给予最大的尊重,最
基本的尊重就是保密,尤其是一些个人敏感信息,不仅要做到不对外
泄密,在内部也要对无关的人进行保密。一旦这些信息不慎泄露,不
论是否造成恶劣影响对于被访谈者的积极性都会造成打击。
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4、测验法。培训过程中,让受训员工在参加培训前后各进行一次
测验根据测评的结果进行对比分析。信度高的测试是指受训者对测试
题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变。它可以使受训
者相信,相对于培训前,培训后测试分数上的提高是由于在培训项目
中进行了学习,而不是因为测试特点(如第二遍看题时更易理解)或
测试环境(如受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好,是由于
教室更舒适、更安静)等其他因素。由于受训者培训前后的行为和态
度的变化,不仅取决于培训过程和本身,还取决于组织环境的变化、
培训期间个体的成熟程度、受训者对培训的认知等多种因素的复合作
用。因此,必须设法从诸多变量中区分出培训本身的影响。主要方法
有以下两种。
(1)前测与后测。提高培训信度的一个方法是首先建立培训成果
的基准线或进行培训前测量,培训后在相同的环境下进行有关成果的
另外一次测量,这样能够说明受训者由于参加培训而改变的程度。如
果后测的环境显然优于前测的环境,则测试结果的信度必然会低。
(2)利用对照组,避免霍桑效应。霍桑效应是指在评估中,员工
仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象。对照组是指不参加培训项
目的一组员工,但是他们会受到相同的对待,前测与后测使用的仪器
相同,经历时间相同,而且他们具有与受训者相似的条件,如性别、
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年龄、受教育程度、在职年限、技能水平等,因此,他们在企业受到
的关注度差别不大。在培训评估中,运用对照组有助于排除培训之外
的因素对成果衡量尺度的影响。运用对照组,能够确认观察到的员工
的成效是由培训引起的,而不是因为受到了关注。如果被测试者的前
后测试环境不同,就有可能出现霍桑效应。
测评时,对受训组和对照组在培训前后分别进行安全行为测量,
并且给予对照组和受训组同样的领导关注度,如果受训者的安全行为
水平较培训前有所提高,而对照组在培训前后没有什么变化,或者变
化程度明显弱于受训组,那么合理的结论就是:培训导致员工的行为
发生了好的变化,而不是受训组因为受到领导的关注而导致这一变化
。
附加一个对照组,会给培训增加成本,而且还需要考虑将哪些员
工归入受训组和对照组。一种方法是在明确受训者之后,对他们的特
点进行描述确保对照组中的成员有相同类型的特征;另一种方法是采
用随机抽样法,由于一般不太容易衡量所有能够影响培训成果尺度的
个性特征,只能通过随机抽样,确保这些特征均匀分布在受训组和对
照组。,
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第六章 选址方案
靖江市位于长江下游,襟江近海,东、西、南三面临江,总面积
665 平方公里,人口 万人,拥有 公里的长江岸线,其中深水
岸线 35 公里,全线获批为国家一类开放口岸。全市辖 1 个国家级经济
技术开发区(靖江经济技术开发区)、1 个省级开发区(江阴-靖江工
业园区)和 8 个镇、1 个街道、3 个办事处。近年来,靖江紧紧围绕“
率先全面建成小康、领先区域经济发展、争先融入苏南方阵”的奋斗目
标,大力弘扬“人心齐、士弘毅、敢争先”的靖江品格,牢固确立“以港
兴市、产业强市”发展路径,扎实推进稳增长、调结构、促转型、抓创
新、惠民生等各项工作,较好地实现了预期目标任务,为高水平全面
建成小康社会奠定了坚实的基础。立足效益导向,全力探索再造优势
的靖江新路。紧扣市场化现代产业体系,统筹协调实体经济、科技创
新、现代金融和人力资源,推动先进制造业和现代服务业深度融合,
加快形成自主可控的先进产业集群。紧扣国际化营商服务体系,对标
世界银行营商环境评价要求,打造标准化营商服务品牌。紧扣一体化
城乡治理体系,推进城乡布局统筹、管理融合、供给协同,加快构建
城乡统一、无缝衔接的“城乡命运共同体”。立足价值导向,全力打造
扩大开放的靖江样本。放眼长江经济带和长三角一体化,明晰城市发
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展大逻辑,加快空间大统筹,主动融入大交通,全力打造大港口,实
现从节点到枢纽的能级提升。立足联动开发新起点,建设江阴—靖江
高质量跨江融合发展实验区,实现从联动到融合的站位转换。在学赶
先进中放大比较优势,保持“3 个 1/3”发展定力,做好长江文章,打响
港城品牌,在新一轮全球贸易布局中抢占一席之地,实现从追赶到协
同的动能转变。靖江坚定高质量发展方向,紧紧围绕“率先领先争先”
目标,扎实推进“创新绿色融合”发展,加快建设“长江未来港、智能制
造城、生态宜居地”。“新靖江现象”获主流媒体关注点赞,荣膺中国率
先全面建成小康社会十大范例城市,2019 年名列全国县域经济竞争力
百强县第 27 位。
经济发展更高质量。深度融入区域分工,构筑特色产业地标,打
造长三角智造市。实现地区生产总值增速、一般公共预算收入增速、
固定资产投资增速、工业投资增速高于全省平均水平,高质量发展综
合指数排名进入全省前 20 位并持续提升。
城乡区域更趋协调。构建“向南、连通、接沪”总体格局,当好泰
州融入长三角城市群的桥头堡,创建一体化示范区。全市与四条过江
通道、两条高铁线紧密联系的主体交通网络总体建成,高铁枢纽片区
初步形成,滨江新城现代化水平逐步提升,旧城改造全面突破,沿江
地区成为绿色发展、创新发展、高质量发展的主阵地。
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生态环境更显优美。城乡生活垃圾全面实现分类处理,全市黑臭
河道、劣 V 类水体全面消除,通江河流水质稳定达到地表℃类水标准
,城镇绿化覆盖率、空气质量优良天数比例进一步提高,主要污染物
排放总量大幅下降,构建“一山灵秀、九港水美、百里岸绿”的生态城
市格局。
文化发展更见繁荣。公民文明素质和社会文明程度显著提高,全
国文明城市高分通过复审,文化事业和文化产业繁荣发展,优秀传统
文化得到进一步传承和弘扬,一批特色文化品牌逐步做大做强,文化
影响力持续扩大。
一、以增量项目推动,打造区域发展优势
健全信息捕捉、项目研判、跟踪洽谈、落地服务等全流程机制,
持续推进项目攻坚突破。瞄准北京、上海、深圳等地,举办全市性专
场招商活动 3 次以上。开展产业链招商突破行动,梳理“产业链图谱”
,开发“产业投资地图”,建立“一条产业链、一支专业团队、一套招商
方案”的招商机制。积极策应中国商飞发展,高起点编制航空零部件产
业规划,争取承办行业峰会,多层次加强专业化队伍建设,紧盯关联
重点产业项目招引持续发力,力求取得更多突破。落实招商引荐人奖
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励办法和“飞地”政策财力分享机制,发挥靖江企业家、在外乡贤信息
资源优势,不断拓展项目信息源。推行“投资+引资”招商模式,设立产
业发展引导基金、股权投资基金,用好委托招商、代理招商、网络招
商等渠道,实现招商引资多元化、专业化、精准化。持续聚焦“三比一
提升”,新招引亿元以上项目 180 个、新开工 80 个、新竣工 60 个。继
续加大外资招引力度,深挖保税物流中心(B 型)发展潜力,积极拓
展外经外贸,进一步提升对外开放水平。
二、致力城乡统筹,建设生态宜居家园
持续优化空间规划布局
坚持把深化规划修编作为引领城乡发展的首要环节,完成国土空
间总体规划编制,制订综合立体交通、旧城改造、镇村布局等专项规
划,组织编制老城核心区域、新城临江区域、高铁站枢纽区域、孤山
寺区域、季市古镇区域等重点版块的概念性规划,完成老旧小区置换
、通江河道整治、长江堤防建设、内河码头布局等重点项目的详细规
划编制。深化快速路网研究,启动城西大道、沿江公路快速化改造设
计,确定站前路北延、中洲路西延和东部干线公路方案,启动夏仕港
线、红南路建设。坚持广开言路、集思广益修编规划,组织开展规划
编制赛事活动,支持自然资源测绘和规划设计院做大做强,不断完善
规委会议事决策机制。推动重大交通设施建设,争取第三过江通道、
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张靖皋过江通道开工建设,基本建成 232 省道靖江段,完成京沪高速
靖江北互通路基工程。
着力推进城市内涵发展
围绕深化文明城市创建,持续开展“八整治八提升”行动,完善垃
圾分类投放、收集、运输和处置体系;优化调整市政管理体制,长效
提升文明水平。围绕完善城市功能,加快建成文化中心,投用金融商
务区、印象城,完成长阳路和渡江路邻里中心基础建设。围绕加快旧
城改造,全面制定老旧小区改造计划,研究出台鼓励老旧危房置换解
危政策,提升改造老旧小区 20 个,重点解决小区飞线、非机动车充电
设施、停车位等问题,支持实施加装电梯、屋顶修漏、楼道维修等工
作,完成重大消防隐患整改、D 级危房动态清零;启动华明实业、翔
宇五金等地块更新,高标准规划启动安华苑一期、丰华苑等老城新居
住区建设。围绕全面消除城区黑臭水体目标,大力开展城镇污水处理
提质增效精准攻坚“333”行动,启动城区水系连通工程,系统推进截污
、清淤、活水攻坚,落实污水、雨水、自来水“三管合一”管理,规划
建设新城东部片区污水处理工程,实现城区生活污水纳管全覆盖,完
成八圩港、九圩港和渔婆港综合治理,城区河道排口全部清零、清淤
和环境提升工程全面完成。围绕持续改善生态环境,建立污染地块名
录及开发利用负面清单,全面推进环保督查问题整改销号,启动建设
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开发区和新桥镇工业固废处置中心,建成循环经济产业园、危废处置
中心和网格化空气质量监测系统。围绕消除道路交通重大事故隐患点
,对人民路、江平路等主次干道路口实施渠化改造、完善交通设施,
有效压降道路交通安全事故。
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第七章 SWOT 分析
一、优势分析(S)
(一)自主研发优势
公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构
建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创
新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。
公司多年来坚持技术创新,不断改进和优化产品性能,实现产品
结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求,不断升级技术,充
分体现了公司的持续创新能力。
在不断开发新产品的过程中,公司已有多项产品均为国内领先水
平。在注重新产品、新技术研发的同时,公司还十分重视自主知识产
权的保护。
(二)工艺和质量控制优势
公司进口大量设备和检测设备,有效提高了精度、生产效率,为
产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外,公司是行业内较
早通过 ISO9001 质量体系认证的企业之一,公司产品根据市场及客户
需要通过了产品认证,表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求,
而且部分产品能够与国际标准接轨,能够跻身于国际市场竞争中。在
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日常生产中,公司严格按照质量体系管理要求,不断完善产品的研发
、生产、检验、客户服务等流程,保证公司产品质量的稳定性。
(三)产品种类齐全优势
公司不仅能满足客户对标准化产品的需求,而且能根据客户的个
性化要求,定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列,
完备的产品结构,能够为客户提供一站式服务。对公司来说,实现了
对具有多种产品需求客户的资源共享,拓展了销售渠道,增加了客户
粘性。
公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势,在国内市
场起到了逐步替代进口产品的作用。
(四)营销网络及服务优势
根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点,公司营销覆盖
了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域,并在欧美、
日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络,及时了解客户需求
,为客户提供贴身服务,达到快速响应的效果。
公司拥有一支行业经验丰富的销售团队,在各区域配备销售人员
,建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多
维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期,公司多
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名销售人员具有研发背景,可引导客户的技术需求并为其提供解决方
案,为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。
公司与经销商互利共赢,结成了长期战略合作伙伴关系,公司经
销网络较为稳定,有利于深耕行业和区域市场,带动经销商共同成长
。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力相对不足
近年来,随着公司订单迅速增加,生产规模不断扩大,各类产品
市场逐步打开,公司对流动资金需求增大;随着产品技术水平的提升
,公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式,转向利用多种融资方式相结合模
式,以求增强资本实力,更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
(二)规模效益不明显
历经多年发展,行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比,公司的规模效益
仍存在提升空间。因此,公司拟通过加大优势项目投资,扩大产能规
模,促进公司向规模经济化方向进一步发展。
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三、机会分析(O)
(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游
客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。
(二)国家政策支持国内产业的发展
近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国
家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴
产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健
康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。
四、威胁分析(T)
(一)技术风险
1、技术更新的风险
行业属于高新技术产业,对行业新进入者存在着较高的技术壁垒
。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业,其
生产技术和产品性能处于快速革新中,随着技术的不断更新换代,如
果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进,将可能被其
他具有新产品、新技术的公司赶超,从而影响公司发展前景。
2、人才流失的风险
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行业属于技术密集型行业,其技术含量较高,产品技术水平和质
量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础
,随着行业竞争格局的变化,国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈
。若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供
有效的激励机制,可能会缺乏对人才的吸引力,同时现有管理团队成
员及核心技术人员也可能流失,这将对公司的生产经营造成重大不利
影响。
3、技术失密的风险
公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密
制度并严格执行,但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风
险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行,或
因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密,则可能导致公司核
心技术失密的风险,将对公司发展造成不利影响。
(二)经营风险
1、宏观经济波动的风险
公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球
的宏观经济走势联系紧密,使得公司面临着一定宏观经济波动的风险
。
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近年来,国际宏观经济复苏程度较为有限,且我国宏观经济也正
处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来,若国内外宏观经济形
势无法好转,将可能影响到行业的外部需求,从而使得公司面临产品
需求、盈利能力下降的风险。
2、产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险
行业作为战略新兴产业,受宏观经济状况、产业政策、产业链各
环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响,
呈现一定波动性。
未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况
变化等原因,减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售,
将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。
3、原材料价格波动与供应商集中的风险
若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动,公司产品售价未
能作出相应调整以转移成本波动的压力,或公司未能及时把握原料市
场行情变化并及时合理安排采购计划,则有可能面临原料采购成本大
幅波动从而影响经营业绩的风险。
公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系,虽然该等合作关系
能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率,但若主要原料供应商未
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来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求
,将对公司的生产经营产生一定的不利影响。
(三)市场竞争风险
近年来相关行业发展迅速,行业集中度较高,竞争优势进一步向
头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争,竞争焦点也由
原来的重规模转向企业的综合实力竞争,包括产品品质、技术研发、
市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施
积极应对日益增强的市场竞争压力,不能充分发挥公司在技术、质量
、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势,无法持续保持产品
的领先地位,无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额,
公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。
(四)内控风险
近年来,公司业务不断成长,资产规模持续扩大,管理水平不断
提升。但随着经营规模的迅速增长,特别是未来募集资金到位和投资
项目实施后,公司的资产规模及营业收入将进一步上升,从而在公司
管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要
求,增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以
及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化,将可
能对公司的生产经营带来不利的影响。
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(五)财务风险
1、毛利率波动及低于同行业的风险
公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变
动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。
若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降;原材料价格上升,
公司未能有效控制产品成本;公司未能及时推出新的技术领先产品有
效参与市场竞争等情况发生,公司毛利率将存在波动加剧的风险,公
司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续,将对公司盈利能力
造成负面影响。
2、应收款项回收或承兑风险
随着公司业务的快速发展,公司应收款项金额可能上升。如果客
户信用管理制度未能有效执行,或者下游客户因经营过程受宏观经济
、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难,将会导致
公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险,从而对公司的收入
质量及现金流量造成不利影响。
3、坏账准备计提比例低于同行业的风险
如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏
账准备计提比例,将对公司的业绩水平产生不利影响。
(六)法律风险
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1、知识产权保护风险
若公司被竞争对手诉诸知识产权争端,或者公司自身的知识产权
被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进
行有效保护,将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影
响。
2、产品质量、劳动纠纷责任等风险
公司在正常生产经营过程中,可能会存在因产品质量瑕疵、劳动
纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔
事项,可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。
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第八章 经营战略方案
一、企业技术创新战略的基本模式
(一)市场导向战略模式
市场导向战略模式的特点是企业的技术创新活动要以市场为导向
,围绕市场机会进行技术创新。企业把技术创新的努力方向建立在选
择好的行业基础上,在企业战略选择上采用的是“市场机会带动”的增
长方式。采用这一战略模式的企业的具体表现为:
(1)对新产品、新行业非常敏感,并且反应强烈。
(2)注重应用开发,注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后,
会马上模仿,不放过可能的市场机会。
(3)注重引进,不注重企业核心能力的培养。
(二)资源导向战略模式
资源导向战略模式的特点是企业为了追求获得高于平均水平的投
资收益率而进行技术创新,技术创新在很大程度上取决于企业的内部
特点,具有实力或者竞争优势比发现机会更加重要。这是因为是否能
够把握机会,最终还是取决于企业是否能进行相应技术创新,是否具
有技术优势。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重
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点放在外部环境分析和行业选择上,而是放在取得或者培养竞争对手
所难于甚至不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。
需要强调的是,并不是所有的企业都可采用资源导向的技术创新
战略模式,这是因为采用这种战略的企业要有一定的技术创新资源和
能力,特别是要有核心能力,只有这样才能在已有的竞争优势基础上
通过技术创新不断获取新的竞争优势。
二、企业经营战略控制的对象与层次
(一)企业经营战略控制的对象体包括:
企业经营战略控制的对象主要是指对涉及经营战略的人、物、事
、时等进行控制,具体包括:
(1)对企业经营战略的全过程控制。所谓全过程,是指企业经营
战略的制定和实施过程。对每个阶段涉及的所有工作进行事前、事中
、事后的控制。对企业经营战略制定过程的控制,主要是保证从多种
方案中选出一个正确的经营战略决策方案;对企业经营战略实施过程
的控制,主要是保证经营战略决策方案的有力贯彻和经营战略目标的
顺利实现。
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(2)对企业经营战略的全体系的控制。所谓全体系,是指企业总
体经营战略系统和分经营战略系统。对总体经营战略的控制主要是对
企业全局发展方向、规模和速度的把握;对分经营战略的控制是对各
经营单位和各职能经营战略的制定和实施进行控制,以确保企业总体
经营战略目标的顺利实现。
(3)对全员的控制,即对企业全体人员进行控制。对企业的高层
领导者进行控制,以保证选择正确的经营战略方案,并防止经营战略
实施中出现组织和指挥的失误;对各职能部门领导者进行控制,以保
证总体经营战略和职能经营战略在本部门的顺利贯彻执行;对员工进
行控制,目的是调动其积极性,协调好企业总体目标、各局部目标以
及员工个人目标的关系,团结一致实现企业总体经营战略目标和各分
经营战略目标。
(二)企业经营战略控制的层次
企业经营战略控制包括以下三个层次:
(1)经营战略控制层。这主要是由企业高层领导者为主体组成的
控制系统,负责企业的整个经营战略管理过程的工作。他们不仅要确
立企业整体的经营战略目标,而且要检查、预测和控制企业经营战略
实施的总绩效。其控制的重点放在预测和解决与外部环境有关的问题
上,即要根据外部环境的发展变化,适时地调整企业内部的工作与计
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划,提高企业对外部环境变化的适应能力,确保企业经营战略目标的
顺利实现。
(2)业务控制层。这是由企业中层经营单位领导者和各职能部门
负责人为主体所组成的控制系统,主要负责将高层领导所确定的经营
战略目标,在本单位和本专业部门贯彻执行。按照本经营单位或本专
业部门工作的性质、内容、范围、要求和现实条件,设立分目标,建
立控制标准,并付诸实施,适时地进行检查和评价,通过分目标的实
现,确保总目标的完成。
(3)作业控制层。这是由企业基层领导者为主体所组成的控制系
统,主要是负责将中层所设立的分目标,分解和落实到作业层,一般
会通过制订作业计划,设立操作者的具体目标的方式来实施。通过定
期的监督、检查,对作业层执行情况的信息反馈,进行分析,发现偏
差,及时采取纠偏措施,确保作业活动按计划顺利执行。
以上三个层次是相互联系、相互依存的。业务控制层和作业控制
层都是为实现高层的经营战略服务的,即根据企业高层提出的全局目
标要求,通过调整企业内部的结构、条件,改善其素质,纠正内部的
偏差,提高适应外部环境的能力,促进经营战略方案的顺利实施,确
保经营战略目标的实现。
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三、差异化战略的实施
(一)分析消费需求
每个顾客都可能是企业的消费者,而每个消费者的需求又是多方
面的,因此企业必须分析研究消费者的各种需求,根据不同需求来明
确差异化诉求的基本点。企业在不可能满足所有顾客需求的情况下,
应对每个细分市场进行评估,然后根据企业现有的资源及优势,从中
选择一个或多个细分市场作为自己的目标市场。
(二)分析竞争对手
企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,有一种或多
种特质,由此,必须明确竞争对手及其竞争优势,要对竞争对手的产
品或服务在市场上所处的位置,以及采取的营销策略进行分析,选择
适合本企业的独一无二的竞争优势,以确定本产品在消费者心目中的
独特地位,否则,就无法制定差异化战略。
(三)进行技术创新
创新是企业保持差异化的关键和源泉,是提高产品价值的主要手
段。从企业的市场竞争力来看,企业发展面临激烈的市场竞争,企业
的竞争实际上就是产品的竞争,产品的竞争实质是技术的较量,随着
竞争的加剧和全球经济一体化的进程,技术的发展也越来越迅猛,企
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业只有不断进行技术创新才能增强市场竞争力。这一切都要求企业不
断进行创新,以适应不断变化发展的竞争环境。
(四)提升服务理念
企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务,还要展现、传播企
业的文化和服务理念。例如,遍布全球的麦当劳快餐,在人们享受其
饮食服务的同时,也向人们传递着美国的企业文化。服务理念已成为
企业实施差异化的主要因素之一。如 IBM 公司年收入的 33%以上是由
提供服务带来的,包括计算机出租、维修和软件收入。售后服务是信
息收集和实时传递的重要渠道,对于在企业发掘客户需求上做出及时
的战略和产品调整,具有决定性意义。
四、企业经营战略的特征
(一)全局性
企业经营战略是以企业的全局为对象,是依据企业总体发展需要
而制定的。它规定的是企业的总体行动,追求的是企业的总体效果,
对企业的整体效能有着重要影响。企业的局部活动作为总体行动的有
机组成部分在战略中体现,以使经营战略成为综合的、系统的一个整
体。
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(二)长远性
企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映,又是企业对未
来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的筹划。虽然它的制定要
以企业当前面临的外部环境和具有的内部条件为出发点,并且对企业
当前的生产经营活动有指导作用,但是,这一切也都是为了更长远的
发展,是长远发展的起步。也就是说,战略决策者面临的问题是“为了
应付不确定的明天,我们今天应该如何做”。我们国家在发展过程中每
五年制订的国民经济发展规划就是战略规划,它是保证我国国民经济
长期、持续发展的基础。
(三)竞合性
即指竞争性与合作性的特点。竞争性也叫抗争性,指经营战略是
企业在市场竞争中如何与对手相抗衡的行动方案,也是企业应对来自
各方面的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。市场如战场,现代的
市场总是与激烈的竞争密切相关。经营战略之所以产生和发展,就是
因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战,企业制定经营战略就是为
了取得优势地位,战胜对手,保证自己的生存和发展。
现代企业之间在充满竞争的同时,又需要合作。这是由于竞争对
抗性本身固有的缺点和当今复杂多变的经营环境而造成的。企业经营
活动是一种特殊的博弈,是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的
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经营活动必须进行竞争,也要合作。经营战略的竞合性强调在竞争中
求合作,合作中有竞争,实现共赢,一起发展,这是企业竞争所追求
的最高境界。其着眼点就在于“把蛋糕做大”,在此基础上大家都有可
能比以前得到的更多,从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐
进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合性的实质是实现企业优势
要素的互补,增强竞争双方的实力,并且将其作为竞争战略之一加以
实施,从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。
(四)纲领性
企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重
点和前进道路及所采取的基本行动方针,这些都是原则性的、概括性
的规定,具有行动纲领的意义,它必须通过展开、分解和落实等过程
才能变为具体的行动计划。由此,企业的经营战略要渗透于企业的一
切经营活动之中,建立起规范的、协调一致的行动方式,以保证经营
战略能正确无误地加以执行。
(五)应变性与相对稳定性
企业经营战略是针对未来一定时期而制定的,由于未来具有很大
的不确定性,为此,经营战略就有一定的风险性。一般说来,成功的
经营战略要具有承受风险的能力,这就要求战略一经制定后不能一成
不变,而应根据企业外部环境和内部条件的变化,适时地加以调整,
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以适应变化后的环境情况。这就是经营战略的应变性。与此同时,为
实现企业的可持续发展,经营战略应具有相对稳定性。虽然战略应根
据环境的变化做适当调整,但这种调整不应过于频繁,尤其不能朝令
夕改,因为战略体现的就是企业长远利益,而这种目标的实现本身需
要较长的时期,必要时还需要以牺牲短期利益为代价,因此,要保证
经营战略的相对稳定。
五、差异化战略的实现途径
实现差异化的途径有许多种方式,比如设计品牌形象、技术特点
、外观特点、客户服务、经销网络和其他方面独特性。我们常用到的
实现差异化战略途径主要有三种,即产品差异化、无形差异化和渠道
差异化。
(一)产品差异化
产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同,其中最
常见的是产品质量外观、功能、规格和服务品质的提升。一旦企业在
产品的质量和性能或服务质量上明显优于或不同于竞争对手,消费者
对于其产品就会产生明确的定位,从而有助于企业锁定市场。所以,
这是一条实现差异化的根本途径,也是最直接的途径。但产品的自身
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特性的改进和完善往往意味着成本的增加,并且对成熟产品来说,产
品自身特性的改进和完善往往是很困难的,因此企业在实施产品差异
化战略时,必须在深入了解顾客的需要和选择偏好的基础上,结合企
业自身所拥有的资源和能力,通过对产品自身特性的改进和完善创造
产品的差异化。
(二)无形差异化
企业可以通过企业形象、品牌等无形差异化取得竞争优势。实际
上,顾客仅仅通过可见的产品特性、性能标准选择的产品数量是非常
有限的,社会因素、感情因素以及心理因素都会影响产品的选择。无
形差异化包括很多方面,如公司的经营风格、价值观、企业文化、品
牌等,这都可以形成企业差异化的途径,但在这众多的途径中,通过
强化公司的品牌实施差异化无疑是最可取的途径,这也是当今众多公
司纷纷实施名牌战略的原因。无形差异因其不可磨损性、共享性、可
继承性等特点,而使得差异化带来的影响最大、效益最佳。因此,通
过强化无形差异而实现差异化是企业的优先选择。
(三)渠道差异化
企业不必拘泥于本行业现有的渠道模式,而应根据自身实际情况
采用合适的渠道,这可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先
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要方便顾客购买及销售信息反馈,然后要加强渠道成员之间的合作,
避免冲突,最后必须是有利于提高效率的。
具体方法主要为流通系列化,通常也称为纵向一体化或纵向约束
,这是形成差异化的重要因素。流通系列化主要是指:(1)制造商对
流通系统的直接投资,或通过合并、吸收定点销售点,建立自己的流
通系统;(2),制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约,
建立固定的交易关系,使有关的销售商活动组织化。流通系列化不仅
有利于提高销售的服务水平,扩大商品的服务差别,也有利于防止销
售本企业商品的商人(代理商、销售商)的降价竞争,有效地控制较
低的市价。较高的销售价格带来的利润可以用来增加广告费用,从而
扩大和维持产品差别。
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第九章 公司治理方案
一、管理层的责任
(一)公司治理的管理职能
因为存在信息不对称、潜在的利益冲突、经济理性和机会主义行
为,股东缺少信任管理层的理由。管理层可能具有不同于股东的动机
,并受诸如财务报告与其他公司治理参与者(董事)的关系等影响,
当有机会时,管理层就可能不按公司和股东的最佳利益行动,而采取
有利于自己私利的行为。因此,公司治理的一个重要任务就是建立和
维护治理机制以协调管理层和股东的利益冲突,减少机会主义行为和
信息不对称的程度。
管理层在董事会和监事会的监督下对所有的管理职能负全部责任
,包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关
信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略等。
(二)管理层的能力和尽职
公司管理层的任务包括完成上述管理框架中的使命和任务,那么
管理层能否自觉有效地完成这些任务呢?答案是不肯定的。当管理层
没有能力的时候或不尽职的时候,都不能做好这些工作。
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在现代公司治理框架中,特别强调管理层的激励和监督,原因之
一就是在企业的损失中,由于管理层不尽力的损失是最为严重的损失
。企业很多问题,重要原因就是管理层无能,或者是管理层有能力但
不尽职所致。
管理者不尽职的情况,主要是指公司的实际控制者为了一己私利
,损害投资者利益的情况。具体来说,虽然职业经理追求自身利益最
大化的行动,可以是与投资者受益的最大化相一致的。但在很多情况
下,职业经理的利益最大化往往会与投资者的收益最大化目标完全不
同。于是,管理者就会利用手中所掌握的资源为自己牟利,而不为投
资者的权益努力工作,甚至以损害投资者利益的方式为自己牟利,这
种情况被称为“管理腐败”。
二、信息披露机制
(一)信息披露制度的起源
信息披露制度也称公示制度、公开披露制度、信息公开制度,是
上市公司为保障投资者利益、接受社会公众的监督而依照法律规定必
须将其自身的财务变化、经营状况等信息和资料向证券管理部门和证
券交易所报告,并向社会公开或公告,以便使投资者充分了解情况的
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制度。它既包括发行前的披露,也包括上市后的持续信息公开,它主
要由招股说明书制度、定期报告制度和临时报告制度组成。
上市公司信息披露制度是证券市场发展到一定阶段,相互联系、
相互作用的证券市场特性与上市公司特性在证券法律制度上的反映。
世界各国证券立法无不将上市公司的各种信息披露作为法律法规的重
要内容,信息披露制度源于英国和美国。
英国的“南海泡沫事件”导致了 1720 年“诈欺防止法案”的出台,而
后 1844 年英国合股公司法中关于“招股说明书”的规定,首次确立了强
制性信息披露原则。但是,当今世界信息披露制度最完善、最成熟的
立法在美国。它关于信息披露的要求最初源于 1911 年堪萨斯州的《蓝
天法》。1929 年华尔街证券市场的大阵痛,以及阵痛前的非法投机、
欺诈与操纵行为,促使了美国联邦政府 1933 年的《证券法》和 1934
年的《证券交易法》的颁布。在 1933 年的《证券法》中美国首次规定
实行财务公开制度,这被认为是世界上最早的信息披露制度。
(二)信息披露在公司治理中的作用
自愿的信息披露被定为规定的最低限度之上的任何信息披露。改
进信息披露会带来透明度的改善,而透明度则是全球公司治理改革的
最重要目的之一。
1、信息披露在公司治理中的基本作用
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信息披露在公司治理中的基本作用为:提高和改进信息披露,可
以使公司向股东提供更有价值的信息,减少信息不对称,从而有效节
约代理成本。没有结构化的信息披露体系,尤其是财务报告,股东很
难得到所投资的公司可靠的信息。这种信息不对称导致了道德风险和
逆向选择问题。只要能够保证公司相关信息被充分披露,股东就可以
很好地监督公司的管理。会计和审计部门是运作良好的公司治理体系
的基本要素。在公司治理中,会计信息披露是监管公司与管理层契约
的核心,成为约束管理层行为的必要手段。
2、信息披露对公司治理作用机制
财务会计信息帮助股东监督和控制公司管理层的作用机制,是通
过公司绩效和管理层薪酬的直接联系实现的。代理理论指出,减少代
理问题的一种方法是要求股东以及其他资金提供者与公司管理层签订
明确(或隐含)的契约,管理层按要求披露契约履行情况的相关信息
,从而使股东能够评估管理层利用公司资源为股东及其他资金提供者
利益服务的程度,进而实现监管作用。
(三)信息披露制度的特征
从信息披露制度的主体上看,它是以发行人为主线、由多方主体
共同参加的制度。从各主体在信息披露制度中所起的作用和其的地位
看,大体分为四类:第一类是证券市场监管机构和政府有关部门,他
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们是信息披露的重要主体,所发布的信息往往是有关证券市场的大政
方针;第二类是证券发行人,他们是信息披露的一般主体,依法承担
披露义务,是证券市场信息的主要披露人;第三类是证券市场的投资
者,他们是信息披露的特定主体,一般没有信息披露的义务,只有在
特定情况下,它们才履行披露义务;第四类是其他机构,如股票交易
场所等自律组织、各类证券中介机构,它们是制定一些市场交易规则
,有时也发布极为重要的信息,如交易制度的改革等,因此也应按照
有关规定履行相应的职责。
(四)信息披露制度的基本原则
信息披露的基本原则主要包括以下几个方面。
1、真实、准确、完整原则
真实、准确和完整主要指的是信息披露的内容。真实性是信息披
露的首要原则,真实性要求发行人披露的信息必须是客观真实的,而
且披露的信息必须与客观发生的事实相一致,发行人要确保所披露的
重要事件和财务会计资料有充分的依据。完整性原则又称充分性原则
,要求所披露的信息在数量上和性质上能够保证投资者形成足够的投
资判断意识。准确性原则要求发行人披露信息必须准确表达其含义,
所引用的财务报告、盈利预测报告应由具有证券期货相关业务资格的
会计师事务所审计或审核,引用的数据应当提供资料来源,事实应充
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分、客观、公正,信息披露文件不得刊载任何有祝贺性、广告性和恭
维性的词句。
2、及时原则
及时原则又称时效性原则,包括两个方面:一是定期报告的法定
期间不能超越;二是重要事实的及时报告制度,当原有信息发生实质
性变化时,信息披露责任主体应及时更改和补充,使投资者获得最新
真实有效的信息。任何信息都存在时效性问题,不同的信息披露遵循
不同的时间规则。
3、风险揭示原则
发行人在公开招股说明书、债券募集办法、上市公告书、持续信
息披露过程中,应在有关部分简要披露发行人及其所属行业、市场竞
争和盈利等方面的现状及前景,并向投资者简述相关的风险。
4、保护商业秘密原则
商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有
实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经验信息。由于商业秘
密等特殊原因致使某些信息确实不便披露的,发行人可向中国证监会
申请豁免。内幕信息在公开披露前属于商业秘密,应到受到保护。发
行人信息公开前,任何当事人不得违反规定泄露有关的信息,或利用
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这些信息谋取不正当利益。商业秘密不受信息披露真实性、准确性、
完整性和及时性原则的约束。
(五)信息披露的内容
根据中国证券监督管理委员会 2006 年颁布的《上市公司信息披露
管理办法》的规定,信息披露文件主要包括招股说明书、募集说明书
、上市公告书、定期报告和临时报告等。其中,定期报告包括年度报
告、中期报告和季度报告。临时报告主要为发生可能对上市公司证券
及其衍生品种交易价格产生较大影响的重大事件,投资者尚未得知时
,上市公司应当立即披露,说明事件的起因、目前的状态和可能产生
的影响。重大事件包括:(1)公司的经营方针和经营范围的重大变化
;(2)公司的重大投资行为和重大的购置财产的决定;(3)公司订
立重要合同,可能对公司的资产、负债、权益和经营成果产生重要影
响;(4)公司发生重大债务和未能清偿到期重大债务的违约情况,或
者发生大额赔偿责任;(5)公司发生重大亏损或者重大损失;(6)
公司生产经营的外部条件发生的重大变化;(7)公司的董事、三分之
一以上监事或者经理发生变动;董事长或者经理无法履行职责;(8)
持有公司 5%以上股份的股东或者实际控制人,其持有股份或者控制公
司的情况发生较大变化;(9)公司减资、合并、分立、解散及申请破
产的决定;或者依法进入破产程序、被责令关闭;(10)涉及公司的
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重大诉讼、仲裁,股东大会、董事会决议被依法撤销或者宣告无效;
(11)公司涉嫌违法违规被有权机关调查,或者受到刑事处罚、重大
行政处罚;公司董事、监事、高级管理人员涉嫌违法违纪被有权机关
调查或者采取强制措施;(12)新公布的法律、法规、规章、行业政
策可能对公司产生重大影响;(13)董事会就发行新股或者其他再融
资方案、股权激励方案形成相关决议;(14)法院裁决禁止控股股东
转让其所持股份;任一股东所持公司 5%以上股份被质押、冻结、司法
拍卖、托管、设定信托或者被依法限制表决权;(15)主要资产被查
封、扣押、冻结或者被抵押、质押;(16)主要或者全部业务陷入停
顿;(17)对外提供重大担保;(18)获得大额政府补贴等可能对公
司资产、负债、权益或者经营成果产生重大影响的额外收益;(19)
变更会计政策、会计估计;(20)因前期已披露的信息存在差错、未
按规定披露或者虚假记载,被有关机关责令改正或者经董事会决定进
行更正;(21)中国证监会规定的其他情形。
三、公司治理与内部控制的融合
公司治理与内部控制既有不同点,也有相同点,既有分离区域,
也有交叉领域。离开公司治理结构,内部控制就没有完整性,当然也
就不可能取得风险管理方面的成功;同时,公司治理结构同样也离不
开内部控制制度,如果没有完善的内部控制做支撑,公司治理结构所
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追求的公平与效率的目标也必然会落空。可以看到,公司治理与内部
控制实质上是一种互动关系,即有效的公司治理对完善内部控制至关
重要;反过来,健全有效的内部控制通过产生高质量的会计信息也能
优化公司治理机制。
1、内部控制与公司治理不是主体与环境的关系
迄今为止,公司治理和内部控制的关系在理论上仍未有统一定论
。AICPA 的《审计准则第 55 号》和 COSO 的《内部控制—一整体框
架》这两个研究报告均把董事会及其对待内部控制的态度认定为内部
控制的控制环境,由于董事会是现行公司治理结构的核心,所以很多
人认为公司治理结构是内部控制的环境要素,内部控制框架与公司治
理机制是内部管理监控系统与制度环境的关系。这种认识是否正确也
是值得商榷的。首先,根据哲学环境论的有关知识,环境是与主体相
对应并外在于主体的。如果将两者的关系定义为环境论,那么就意味
着公司治理与内部控制是两个完全独立的没有重叠和交叉的主体。其
次,环境论降低了公司治理对于内部控制所具有的重要意义。按照哲
学内外因理论,内因是事物发展变化的根本原因,外因只起一定的促
进作用。环境作为非决定性的外部影响因素,其需要通过内部因素的
转化才能起作用。这样人们就会有意或者无意地把公司治理结构的影
响及其意义缩小。最后,环境论也忽视了内部控制对公司治理的重要
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性,或者说没有看到内部控制对公司治理具有一定的反向促进作用。
公司治理与内部控制并非完全独立,存在着联系与区别。因此,内部
控制与公司治理不是主体与环境的关系,而是“你中有我、我中有你”
的相互包含、相互融合的关系。
2、离开公司治理结构,内部控制就没有完整性
公司治理机制有效,才能保证不同层次控制目标的一致性,只有
从源头实施内部控制,才能维护各利益相关者的利益;公司治理不能
很好地解决所有者和经营者之间的代理问题,则企业管理当局就没有
足够的动力去改进内部控制,再好的内部控制也无法提供“合理保证”
。内部控制与公司治理不能割裂,需将内部控制纳入公司治理路径之
上。两权合一时,股东和股东会直接实施内部控制;两权分离时,利
益相关者通过董事会或监事会间接控制,由股东会或董事会设计监控
制度,考核、评价经理层绩效。公司治理机制有效,才能保证不同层
次控制目标的一致性;只有从源头实施内部控制,才能维护各利益相
关者的权益。有效的内部控制应当能够维护所有利益相关者的合法权
益,而不是维护某一类或少数利益相关者的权益。
3、有效的内部控制是完善公司治理的重要保障
从公司治理角度认识内部控制,是正确认识内部控制的本质、发
挥内部控制作用的前提,企业内部控制内涵和外延得以升华正是内部
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治理结构作用的结果。内部控制是在公司治理解决了股东、董事会、
监事会、经理之间的权、责、利划分之后,作为经营者的董事会和经
理为了保证受托责任的履行,而做出的主要面向次级管理人员的控制
。有效的内部控制是完善公司治理的重要保障,如果内部控制失效,
其提供的会计信息也就无法真实反映企业的财务状况和经营成果,企
业的经营者就无法进行正确的决策。健全有效的内部控制能够确保公
司管理行为符合国家法律法规,有利于董事会行使控制权从而提高公
司治理效率。健全有效的内部控制可以提供真实可靠的财务信息,有
利于所有者和管理者之间的制衡,有利于保障债权人等利益相关者利
益,实现共同治理。在我国,事实上企业控制权相当大程度转移到管
理者手中,良好的内部控制是公司法人主体正确处理各个利益相关者
关系、实现公司治理目标的重要保证。
总之,如果内部控制不能与公司治理兼容,将导致治理成本骤增
;如果没有健全的内部控制,公司治理留下的空间将导致机会主义行
为,由此可能演变为制约公司发展的顽疾。
四、公司治理原则的内容
针对公司治理,经济合作与发展组织早在 1999 年就出台了公司治
理准则,旨在帮助其成员及非成员评估和改善其经济法律法规和制度
体系,以提高公司治理水平。中国各级监管部门也相应出台了相关指
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引和要求,包括中国证券监督管理委员会和国家经济贸易委员会于
2002 年 1 月联合发布的《上市公司治理准则》,以推动上市公司建立
和完善现代企业制度,规范公司运作,完善公司治理。为了满足机构
投资者对公司治理质量的关注,各国与各组织纷纷推出了公司治理原
则。
直以来,《OECD 公司治理原则》(以下简称《原则》)都被认
为是全球范围内政策制定者、投资人、公司和其他利益相关者的国际
标准。2002 年,OECD 公司治理指导小组对《原则》进行了重新审议
,目前的《原则》是体现各成员及非成员公司治理挑战及经验的范本
。《原则》是一个灵活的工具,提供了适用于各个国家和地区特殊情
况的非约束性标准、良好实践和实施指南。
(一)确保有效公司治理框架的基础
为了确保一个有效的公司治理框架,需要建立一套适当且行之有
效的法律、监管和制度基础,以便所有的市场参与者都能够在此基础
上建立其私有的契约关系。这种公司治理框架,通常是以一国特殊的
自身环境、历史状况以及传统习惯为基础建立的一套由法律、监管、
自律安排、自愿承诺和商业实践等要素所构成的体系。其具体要求如
下。
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(1)建立公司治理框架应该考虑到它对整体经济绩效的影响、市
场的信誉度的提高、由它而产生的对市场参与者的激励机制以及对市
场透明度和效率的促进。
(2)在一个法域内,影响公司治理实践的那些法律的和监管的要
求应符合法治原则,并且是透明和可执行的。
(3)一个法域内各管理部门间责任的划分应该明确衔接,并保证
公共利益得到妥善保护。
(4)监督、监管和执行部门应当拥有相关的权力、操守和资源,
以专业、客观的方式行使职责,对它们的决定应给予及时、透明和全
面的解释。
(二)股东权利与关键所有权功能
公司治理框架应该保护和促进股东权利的行使。在此方面除了确
保股东基本权利的行使外,还应当获得有效参加股东大会与涉及公司
重大变化的决定,并得到相关方面的通知。此外,公司应当披露特定
股东获得与其股票所有权不成比例的控制权的资本结构和安排,允许
公司控制权市场以有效和透明的方式运行,为所有股东行使所有权创
造有利条件。
(三)平等对待股东
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资本市场的一个重要因素是,投资者确信其所提供的资本会受到
保护以及不受公司管理者、董事或控制性股东滥用或不当挪用。公司
治理框架应当确保所有股东(包括少数股东和外国股东)受到平等对
待。当其权利受到侵害时,所有股东应能够获得有效赔偿。《原则》
中规定,合理的公司治理结构原则应当在此方面实现:(1)同类同级
的所有股东都应享有同等待遇;(2)应禁止内部人交易和滥用权力的
自我交易;(3)应要求董事和主要执行人员向董事会披露,他们是否
在任何直接影响公司的交易或事务中有直接、间接或代表第三方的实
质性利益。
(四)利益相关者在公司治理中的作用
公司治理的一个关键方面是关于确保外部资本以权益和债务两种
形式流入公司,因此公司治理框架应承认利益相关者的各项经法律或
共同协议而确立的权利,并鼓励公司与利益相关者之间在创造财富和
工作岗位以及促进企业财务的持续稳健性等方面展开积极合作。
(五)信息披露与透明度
公司治理框架应确保及时准确地披露公司所有重要事务的信息,
包括财务状况、绩效、所有权和公司的治理。一个健全的信息披露制
度能够推动真正透明的产生,这是以市场为基础公司监控的关键特征
,也是股东得以在充分信息的基础上行使股东权利的核心。一个健全
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的信息披露制度有助于资本市场吸引资本和保持信心。信息披露也有
助于加强公众对企业的组织和活动、公司政策和绩效以及公司与所在
社会关系的理解。
(1)应当披露的重大信息。应当披露的重大信息至少包括:公司
的财务状况及经营成果;公司目标;主要的股份所有权和投票权;董
事和主要执行人员,以及他们的报酬;重要可预见的风险因素;与雇
员和其他利益相关者有关的重要问题;治理结构和政策。公司应报告
在实际工作中其怎样运用相关的公司治理结构原则。管理结构和公司
政策的披露,特别是股东、经理层和董事会成员之间权力的划分,对
评估公司的治理结构是很重要的。
(2)应根据高质量的会计标准、金融和非金融披露及审计标准,
对信息进行准备、审计和披露。
(3)在准备和提交财务报表时,为提供外部和客观的保证,年审
应由独立审计员进行。
(4)信息传播渠道应当使用户公正、及时、费用合理地获得有关
信息。
(六)董事会的责任
董事会是在股东大会上由全体股东选出的董事所组成、代表股东
的利益和意志、执行公司业务的常设权力机构,董事会对股东会或股
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东大会负责,向股东会或股东大会报告工作。董事会是公司治理结构
中的一个重要因素,甚至可以说是中心组成部分。董事会的运作方式
和效率直接决定了公司治理的质量。
论及董事会的责任,必然涉及董事会向谁负责的问题。传统观点
认为,董事会应向股东负责。董事会是由股东选举和任命的、接受全
体股东的委托、承担受托责任的权力机构,董事会当然要向委托人负
责。从另一方面来看,股东是公司的唯一所有者,作为公司的权力机
构也应向其所有者负责。
从法律角度考察,以“董事会应向公司负责”的表述更为恰当。其
一,董事会绝不仅仅是一个受托机构,董事会是公司的决策机构和权
力机构,董事会承担着设定公司目标,制定公司战略、计划和政策等
责任。如果董事会仅向股东负责,当出现股东利益与公司利益不一致
时,董事会的决策可能会使公司丧失良好的发展机会或失败。美国在
20 世纪 80 年代出现的恶性并购就是一个恰当的说明。其二,企业是一
系列契约的联结,“在法律意义上,股东并不是公司的所有者,公司与
全体股份有所不同”。1909 年,英国上诉法院在关于留声机和打字机有
限责任公司诉斯坦利的判决中明确规定,公司既不是股东的代理人,
也不是他们的托管人。大法官巴克利勋爵否决了认为在实践中股东可
以被视为其公司的观点。同时,他认为:“董事不是服从某个作为个人
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的股东发出的指令的仆人,而是按照规定被授予公司控制权的人;一
旦被授予权力,只有达到或超过足以修改公司章程的决定多数股东的
否决,他们才会失去控制权。即使所有股东都作为个人行动时发出同
一指令,董事们也没有义务服从这个指令。”
公司治理框架应确保董事会对公司的战略指导和对管理层的有效
监督,确保董事会对公司和股东的受托责任。公司董事会成员应在全
面了解情况的基础上,诚实、尽职、谨慎地开展工作,最大限度地维
护公司和股东的利益。
尽管世界上并不存在单一的良好的公司治理模式,但是许多经济
组织和研究机构(如 OECD 等)认为,良好的公司治理是构建在一些
共同要素基础之上的。因此,构建在这些共同要素之上并且包容已有
的各种不同模式的公司治理原则,是有相当的实用价值的。它既是改
善公司治理的标准和方针政策,也是公司管理层次的实务原则,对政
府的政策制定和市场参与者的实务操作都有重要的参考作用。
五、公司治理的定义
(一)公司治理概念的文献回顾
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在不同的背景下,从不同的角度观察,公司治理有着诸多含义,
加之机构和个人在实践中也形成了对公司治理的不同理解,因此如何
定义公司治理,诸多学者和机构的看法见仁见智。比较典型的观点有
以下几种。
迈克尔•詹森和威廉•麦克林 1976 年提出,由于股东和经理人员存
在目标不一致性公司治理的目的就是为了协调经理人员和股东的诱因
和动机,并使经理人员的自利行为产生的总成本降到最低。
另一种对公司治理基本问题的解释是科克伦和沃特克提出的。他
们在 1988 年发表的《公司治理一文献回顾》一文中指出:公司治理问
题包括高级管理层、股东、董事会和公司其他利害相关者的相互作用
中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是:(1)谁从公司决策
和高级管理层的行动中受益?(2)谁应该从公司决策高级管理者的行
动中受益?一旦“是什么”与“应该是什么”之间存在不一致,则一个公
司的治理问题即会出现。为了进一步解释公司治理所包含的问题,他
们将公司治理分为四个要素,其中每个要素中的问题均由与高层管理
者和其他利益相关者(或利益相关集团)相互作用有关的“是什么”与“
应该是什么”之间的不一致引起的。具体而言,表现在管理者有优先控
制权,董事过分屈从于管理者,工人在公司管理上没有发言权以及政
府注册规定过于宽容,而每个要素关注的对象则是利益相关者(或利
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益相关集团)中的一个,例如股东、董事会、工人与政府,对于这些
问题,可以通过加强股东的参与、重构董事会、扩大工人民主以及严
格政府管理来解决。
英国牛津大学管理学院院长柯林•梅耶 1995 年将公司治理解释为一
种制度安排,他在《市场经济和过渡经济的企业治理机制》一文中,
把公司治理定义为“公司赖以代表和服务于他的投资者的一种组织安排
。它包括从公司董事会到执行经理人员激励计划的一切东西公司治理
的需求随市场经济中现代股份有限公司所有权和控制权相分离而产生”
。
奥利弗•哈特 1995 年提出了一个公司治理理论的分析框架,其认为
,只要存在两个条件,则公司治理问题必然会在一个组织中产生:第
一个条件是代理问题,确切地说是组织成员(可能是所有者、工人或
消费者)之间存在利益冲突;第二个条件是交易成本最大使得代理问
题不可能通过合约解决。公司治理可以被看作一种机制安排,用于制
定那些事先未能做出的决策,治理机制分配公司非人力资本的剩余控
制权,即资产使用权如果在初始合约中未做出安排,治理结构决定其
将如何使用。
钱颖一教授 1995 年认为,所谓公司治理结构,是指一套制度安排
,用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体一一投资者(股东与
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贷款人)、经理人员、职工之间的关系,并从这些联盟中实现经济利
益,其中包括如何配置与行使控制权,如何监督与评价董事会、经理
人员及职工,以及如何设计与实施激励机制。一般而言,良好的公司
治理结构能够利用这些制度安排的互补性质,并选择一种结构来降低
代理成本。
张维迎教授也认为,公司治理是一种制度安排,是指有关公司董
事会的功能、结构,股东的权力等方面的制度安排,是有关公司控制
权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。李维安教授
认为,狭义的公司治理,是指所有者(主要是股东)对经营者的一种
监督与制衡机制,其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管
理层所构成的公司治理结构的内部治理;广义的公司治理则是通过一
套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有
利益相关者(股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区)之间的利
益关系。吴敬琏教授在《现代公司与企业改革》一书中指出,所谓的
公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员(即高级经理人
,员)三者组成的一种组织结构。在这种结构中,上述三者之间形成
一定的制衡关系。
诸多国际组织也对公司治理进行了定义和说明,其中以英国卡德
伯利报告和经济合作与发展组织出台的公司治理原则最具代表性。
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英国伦敦证券交易所在 1991 年成立了专门负责调研和研究公司治
理问题的卡德伯利委员会。该委员会于 1992 年提交了一份《卡德伯利
报告》。该报告认为,公司有效管理的一个重要方面就是实现公司的
内部控制。报告建议董事们对公司内部控制的有效性进行描述,同时
规定建立审计委员会,并对公司的内部控制声明进行复核。
《OECD 公司治理原则》(2004)指出,公司治理是一种对工商
业公司进行管理和控制的体系,该体系包含管理层、董事会、股东和
其他利益相关者的一整套关系。它明确规定了公司的各个参与者的责
任和权力分布,详细描述了决策公司事务时所应遵循的规则和程序,
还提供了设置和实现公司目标和监控运营的手段,决定了公司的架构
。良好的公司治理应该能形成适当激励,使董事会和管理层能够做出
有益于股东和其他利益相关者的决策,并能够发挥有效的监督作用,
更好地利用公司所属资源。
针对 2008 年金融危机暴露出来的公司治理存在的问题以及机构投
资者由于投资链拉长、被动投资等对参与公司治理的消极影响,在
2015 年颁布的《G20/OECD 公司治理原则》(以下简称《OECD 新原
则》)中,对《OECD 公司治理原则》(2004)中提出的机构投资者
的作用做了进一步的强调,在体例上新增了第三章“机构投资者、证券
交易所和其他中介机构”。第三章的 7 条规定中有 4 条是关于机构投资
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者参与公司治理的规范。《OECD 新原则》第三章的导语开宗明义地
提出“公司治理框架应当在投资链条的每一环节中都提供健全的激励因
素”,就是针对投资链拉长的情况,强化投资链上各个责任主体的职责
履行,倡导建立激励兼容的制度安排。
(二)对公司治理概念的理解
一般来说,公司治理可以分为狭义和广义两种。狭义的公司治理
是指对公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面所做的制度安排
,关注于解决公司内部的所有权安排、激励机制,股东大会、董事会
、监事会结构等内部管理问题。广义的公司治理是指有关公司控制权
和剩余索取权分配的一套法律、文化和制度性安排,既包含公司内部
治理所涉及的公司所有权结构、控制权结构、内部治理机构和激励机
制,又包含由外部市场机制、政府机制和社会机制等共同构成的公司
外部治理。公司治理涉及的各利益相关者,包括股东、债权人、供应
商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团,是一个多层次的
概念,且随着社会经济的发展和公司内涵的发展而变化。
综上所述,我们认为,所谓公司治理,就是基于公司所有权与控
制权分离而形成的公司的所有者、董事会和高级经理人员及公司利益
相关者之间的一种权力和利益分配与制衡关系的制度安排。其包括公
司治理结构与公司治理机制两部分。
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(1)公司治理是研究企业诸多利益相关者的一门科学。企业利益
相关者就是任何可能影响企业目标或被企业目标影响的个人或集团,
包括所有者(股东)、董事会、经理层、债权人与债务人、员工、供
应商与客户、政府与社会等,这些利益关系决定企业的发展方向和业
绩。
(2)公司治理是研究企业权力安排和利益分配的一门科学。从,
狭义角度上理解,是基于企业控制权层次,研究如何授权给职业经理
人并针对职业经理人履行职务行为行使监管职能的科学。企业控制权
划分为特定控制权和剩余控制权。特定控制权是指那种能在事前通过
契约加以明确界定的权力,剩余控制权是指那种事前没有在契约中明
确界定如何使用的权力,是决定资产在最终契约所限定的特殊用途之
外如何被使用的权力。股东对公司的所有权包含了剩余索取权和剩余
控制权,前者是以股权比例反映的收益权。
(3)公司治理是研究企业各利益主体在权力和利益之间相互制衡
的一门科学。制衡是公司治理最重要的机制,公司治理就是要使各利
益主体在权利、义务、责任和利益间建立相互制衡的制度,共同对公
司和全体股东负责。然而,公司治理的目的并不是相互制衡,制衡只
是保证公司科学决策的方式和途径。
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六、管理腐败的类型
管理腐败有两层含义:第一是管理者不能以股东利益作为第一诉
求,在决策上不能以股东利益为第一优先考虑的因素;第二是管理者
有意利用手中的权力为自己谋福利的过程。管理者为自己谋福利,绝
大多数的情况下必然会侵犯股东的利益。
导致管理腐败的根本原因主要来自两个方面。一方面是经营者与
股东利益并不一致;另一方面是股东不能准确察觉经营者的行动,存
在监督的困难。
管理腐败的具体表现主要在以下几个方面。
(一)管理者直接侵占投资者的财产
直接侵占是投资者利益被损害最主要的、最频繁的形式。经济法
的发展在很大程度上就是以保护投资者利益,防止对投资者的无度侵
占为主题的。在法律对投资者保护比较好的地方,法律会尽力限制管
理者通过各种渠道将公司财产转移给自己。在这种情况下,大多数管
理者会转而用在职消费等方式通过控制权为自己带来个人收益。而在
法律保护比较弱的地方,财富转移现象就相对普遍。
(二)建立“个人帝国”
管理者不断把公司营造成自己的“个人帝国”。个人帝国是指经理
人存在使企业的发展超出理想规模的内在激励,即帝国建造倾向,因
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为通过不断的投资新项目,经理可以控制更多的资源,建立个人王国
,获得更多的在职消费。
(三)过度的在职消费
在职消费有关的费用项目包括办公费、差旅费、业务招待费、通
信费、出国培训费、董事会费、小车费和会议费等。这些项目容易成
为高管人员获取好处的捷径,高管人员可以轻易通过这些项目报销私
人支出,从而将其转嫁为公司费用。
(四)非利润最大化的投资
管理层过度的、不必要的投资可能仅仅是为了提升自身的“公益声
誉”,追求个人效用最大化而非企业利润最大化,这种非效率投资会加
重企业的代理问题。
(五)转移定价
经理对资金的侵占可以采用更隐蔽的形式,例如转移定价,而不
仅是现金输出。例如,经理可以成立一个他们个人拥有的独立公司,
并把他们所经营的公司的主要产品以低于市场的价格卖给这种独立企
业。在俄罗斯石油工业中,这种把石油卖给经理人员所拥有的商业公
司的买卖是很常见的。一个更戏剧性的变化就是把公司资产,而不仅
是产品,以低于市场的价格卖给经理所拥有的公司。
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七、公司治理的框架
公司治理主要包括治理结构和治理机制两部分(见本书第二章、
第三章的内容),根本目的是提高治理效率。治理结构是从静态考虑
,公司治理是一种政治化、法律化的安排,具有制度性和结构性的特
点,具体表现为:有关收益和风险的制度安排,有关权力分立和制衡
的结构安排和组织安排。治理机制是从动态考虑,指公司治理系统中
持续互动的管控关系、功能和运行原理,包括监督机制、激励机制、
决策机制和外部治理,表现出系统的无限开放性。
按照机制设计或实施所利用资源的来源,公司治理可以简单区分
为公司外部治理系统与公司内部治理系统。
(一)外部治理系统
外部治理系统指的是尽管机制的实施超出了公司资源的计划范围
,但仍然可以用于实现公司治理目标的各种公司治理机制的总称它包
括公司治理的法律和政治环境、公司控制权市场、产品和要素市场、
外部代理人市场。主要目的在于权力制约和平衡,实现利益相关者利
益最大化。
1、公司治理的法律和政治环境
公司治理是一个经济问题,但它同时也是一个法律和政治问题。
公司治理的法律途径在公司治理机制中处于基础性位置。各国在股权
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结构、资本市场和公共政策上的差异与投资者在法律上所受到的保护
程度密切相关。在市场经济国家,公司治理的政治途径多是借助法律
途径来实现的。
2、资本市场和公司控制权市场
资本市场不仅为投资者提供了一种分散风险的保险机制,还为投
资者提供了关于公司业绩状况的信号。随着市场流动性的提高,其监
督功能也加强,当然,资本市场对公司治理的最重要的贡献是创造了
控制权市场。从该理论可以推知,公司并购后,被收购企业的管理者
将被更换,然而经验表明并非如此。接管市场的存在将限制公司总经
理忽视利润和所有者回报的行为,从而会约束总经理营造公司帝国的
梦想。接管市场的批评者认为,接管的收益来自享受的税收优惠,与
原公司经理人、雇员终止合同,以及非效率的资本市场在价值评估中
的错误。
3、产品和要素市场
产品市场是指供人们消费的最终产品和服务的交换场所及其交换
关系的总称。要素市场也即生产要素市场包括生产资料市场、金融(
资金)市场、劳动力市场、房地产市场、技术市场、信息市场、产权
市场等。
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产品(要素)市场竞争不仅是市场经济条件下改善整体经济效率
的十分强大的力量,同时,它在公司治理方面也发挥着重要作用。但
是正如 Jensen(1996)所指出的那样,产品和要素市场的监督力量对
于新的和存在大量经济租或准租的活动而言十分微弱。
4、外部代理人市场
尤金•法玛认为,如果一个企业被看成一组合约,那么企业的所有
制就不重要了,完善的经理人市场可以自动约束经理人的行为,并解
决由所有权和控制权的分离而产生的激励问题。Gibbon 和 Murphy(
1992)研究了当工人关注未来职业时最优的激励合约设计。他们证明
,最优的激励合约将最大化包括来自职业关注的隐性激励和来自报酬
合约的显性激励在内的总的激励。
(二)内部治理系统
内部治理系统指的是机制的设计或实施在一个企业资源计划范围
内用来实现企业治理目标的各种治理机制的总称。它包括所有权结构
与公司治理、董事会、大股东治理、激励报酬合约等。
1、所有权结构与公司治理
代理成本的存在否定了 MM 定理的合理性。债务的代理成本会产
生两种相反的效应,第一种效应主要表现为债券会导致经理倾向于投
资高风险高收益的项目;另一种效应表现为,由于从声誉角度出发考
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虑问题,公司或经理倾向于选择相对安全、能保证还清债务的项目,
而不是真正价值最大化的项目。
2、董事会
董事会可以理解为一个内生决定的用来缓解代理问题的制度安排
,成为仍处在发展早期的董事会理论文献中揭示董事会存在原因的正
式模型。按照上述模型,董事会的有效性受到其独立性的影响,而董
事会的独立性则取决于已有的董事与 CEO 在关于 CEO 薪金与增补董
事会人选等问题上的讨价还价。
3、大股东治理
法律不能给小股东以有效的保护时,大股东能获得有效的控制权
,所以在世界各国大股东持股很普遍。大股东会牺牲其他投资者的利
益来满足自己的偏好,尤其是当他们掌握的控制权大于其现金流量权
时更是倾向于追求控制权的私人收益,或“准租金”。因此,在理论上
应研究大股东特征、大股东监督、大股东侵害行为、大股东控制权及
合作关系问题。
4、激励报酬合约
在激励报酬合约的实际设计过程中需要注意以下两个问题。第在
强调合约的绩效衡量的可证实性时,不要忽视关系性合约。第二,当
经理人的努力是多维,且对经理人绩效的衡量不完备时,如何协调不
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同激励方向的冲突问题。协调激励冲突的一般原则是,在提高某种任
务的激励时,可以增加该项任务本身的回报,或者通过降低另一种任
务的回报实现。
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第十章 运营管理
一、公司经营宗旨
凭借专业化、集约化的经营策略,发挥公司各方面的优势,创造
良好的经济效益,为全体股东提供满意的经济回报。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、LED 球泡灯技术行业发展规划和市
场需求,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计
划和重大经营决策。
3、根据国家法律、法规和 LED 球泡灯技术行业有关政策,优化
配置经营要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强
市场竞争力,促进区域内 LED 球泡灯技术行业持续、快速、健康发展
。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
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2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
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9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
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7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
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6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
(一)财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
上述财务会计报告按照有关法律、行政法规及部门规章的规定进
行编制。
2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
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股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司持有的本公司股份不参与分配利润。公司的公积金用于弥
补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是,资
本公积金将不用于弥补公司的亏损。
法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
6、公司利润分配政策为:
(1)利润分配原则:公司的利润分配应重视对社会公众股东的合
理投资回报,以维护股东权益和保证公司可持续发展为宗旨,保持利
润分配的连续性和稳定性,并符合法律、法规的相关规定;
(2)利润分配决策程序:
公司年度的利润分配方案由董事会结合公司的经营数据、盈利情
况、资金需求等拟订,董事会审议现金分红方案时,应当认真研究和
论证公司现金分红的时机、条件和最低比例、调整的条件及其决策程
序等事项。公司也可根据相关法律、法规的规定,结合公司实际经营
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情况提出中期利润分配方案。公司独立董事应对利润分配方案发表明
确的独立意见,利润分配方案须经董事会过半数以上表决通过并经三
分之二以上独立董事表决通过后,方可提交股东大会审议;
股东大会审议现金分红方案时,公司应当通过多种渠道主动与独
立董事、中小股东进行沟通和交流,充分听取中小股东的意见和诉求
,及时答复中小股东关心的问题。对报告期盈利但公司董事会未提出
现金分红方案的,董事会应当做出详细说明,独立董事应当对此发表
独立意见。提交股东大会审议时,公司应当提供网络投票等方式以方
便股东参与股东大会表决。此外,公司应当在定期报告中披露未分红
的具体原因,未用于分红的资金留存公司的用途;
监事会应当对董事会和管理层执行公司分红政策的情况及决策程
序进行监督,对董事会制定或修改的利润分配政策进行审议,并经过
半数监事通过,在公告董事会决议时应同时披露独立董事、监事会的
审核意见;
公司利润分配政策的制订或修改由董事会向股东大会提出,董事
会提出的利润分配政策需经全体董事过半通过并经三分之二以上独立
董事通过,独立董事应当对利润分配政策的制定或修改发表独立意见
;公司利润分配政策的制定或修改提交股东大会审议时,应当由出席
股东大会的股东(包括股东代理人)所持表决权的三分之二以上通过
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;对章程确定的现金分红政策进行调整或者变更的,应当满足公司章
程规定的条件,经过论证后履行相应的决策程序,并经出席股东大会
的股东所持表决权的三分之二以上通过;
公司如因外部经营环境或自身经营状况发生重大变化而需要调整
分红政策,应以股东权益保护为出发点,详细论证和说明原因。有关
调整利润分配政策的议案由独立董事、监事会发表意见,经公司董事
会审议后提交公司股东大会审议批准。
(3)现金分红的条件
公司该年度实现的可分配利润(即公司弥补亏损、提取公积金后
所余的税后利润)为正值,并且现金流充裕,实施现金分红不影响公
司的持续经营;
审计机构对公司该年度财务报告出具标准无保留意见的审计报告
;
(4)现金分红政策
公司董事会应当综合考虑所处行业特点、发展阶段、自身经营模
式、盈利水平以及是否有重大资金支出安排等因素,区分下列情形,
并按照公司章程规定的程序,提出差异化的现金分红政策:
公司发展阶段属成熟期且无重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 80%;
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公司发展阶段属成熟期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 40%;
公司发展阶段属成长期且有重大资金支出安排的,进行利润分配
时,现金分红在本次利润分配中所占比例最低应达到 20%;
公司发展阶段不易区分但有重大资金支出安排的,可以按照前项
规定处理。
重大资金支出是指需经公司股东大会审议通过,达到以下情形之
一:
℃交易涉及的资产总额占公司最近一期经审计总资产的 30%以上;
℃交易标的(如股权)在最近一个会计年度相关的营业收入占公司
最近一个会计年度经审计营业收入的 50%以上,且绝对金额超过 3000
万元;
℃交易标的(如股权)在最近一个会计年度相关的净利润占公司最
近一个会计年度经审计净利润的 50%以上,且绝对金额超过 300 万元
;
℃交易的成交金额(包括承担的债务和费用)占公司最近一期经审
计净资产的 50%以上,且绝对金额超过 3000 万元;
℃交易产生的利润占公司最近一个会计年度经审计净利润的 50%以
上,且绝对金额超过 300 万元。
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满足上述条件的重大投资计划或者重大现金支出须由董事会审议
后提交股东大会审议批准。
(5)利润分配时间间隔:在满足上述第(四)款条件下,公司每
年度至少分红一次;
(6)现金分红比例:公司利润分配不得超过累计可分配利润的范
围;公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润
的 10%,最近三年以现金方式累计分配的利润不少于最近三年实现的
年均可分配利润的 30%;
(7)存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所
分配的现金红利,以偿还其所占用的资金。
(8)公司在依据公司的利润分配原则、利润分配政策、利润分配
规划以及本章程的规定,进行利润分配时,现金分红方式将优先于其
他各类非现金分红方式。
(二)内部审计
1、公司实行内部审计制度,配备专职审计人员,对公司财务收支
和经济活动进行内部审计监督。
2、公司内部审计制度和审计人员的职责,应当经董事会批准后实
施。审计负责人向董事会负责并报告工作。
第三节会计师事务所的聘任
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3、公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定,董事会不得在股
东大会决定前委任会计师事务所。
4、公司保证向聘用的会计师事务所提供真实、完整的会计凭证、
会计账簿、财务会计报告及其他会计资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
5、会计师事务所的审计费用由股东大会决定。
6、公司解聘或者不再续聘会计师事务所时,提前 30 天事先通知
会计师事务所,公司股东大会就解聘会计师事务所进行表决时,允许
会计师事务所陈述意见。
会计师事务所提出辞聘的,应当向股东大会说明公司有无不当情
形。
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第十一章 项目投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 24 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第十二章 财务管理分析
一、影响营运资金管理策略的因素分析
营运资金管理千头万绪,涉及生产经营的方方面面,如现金管理
、信用管理;营销管理;生产管理等。理财人员应努力协调好各方面
的关系,认真分析影响营运资金策略的因素为选择切实可行的营运资
金策略打下基础。影响营运资金策略的主要因素有如下几点。
(一)销售收入水平及增长趋势
一般地讲,营运资金规模会随着销售额的增长而增长,但两者之
间呈非线性关系。随着销售水平的提高,营运资金将以递减的速度增
加,特别是现金和存货,即随着销售水平的提高,现金和存货所占用
的资金因时间、数量的不一致而可以相互调剂使用,使占用于流动资
产的资金增加速度小于销售额的增长速度。因此,当销售额快速增长
时,企业可选择风险较高的营运资金策略,以争取获得较高的收益。
(二)现金流入、流出量的不确定性和时间上的非衔接程度
在市场经济条件下,企业的生产经营活动日趋复杂,企业的材料
采购、产品销售都广泛地以商业信用为媒介来实现,很难对现金流量
进行准确的预测。企业的现金流入与流出量不确定程度越高,企业保
持在流动资产上的营运资金就越多,现金流入和流出在时间上的协调
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程度就越差。因此,企业应保持较大的营运资金规模,以备偿付当期
的到期债务。而如果企业现金流入量、流出量的确定性程度越高,并
且在时间上保持衔接一致,就可选择激进的营运资金策略。
(三)理财人员对待风险的态度和对收益的预期
这里的风险是指企业陷入无力偿付到期债务而导致的技术性无力
清偿的可能性。如果企业敢冒风险,则宜采用低的流动资产比率或较
高的流动负债比率,反之,则采用较高的流动资产比率或较低的流动
负债比率。
风险与收益的权衡是确定营运资金策略的基本前提。一个崇尚稳
健的企业通常会选择低风险、低收益的营运资金策略,而一个崇尚冒
险的企业则会选择高风险、高收益的营运资金策略。由于理财人员普
遍是担心风险的,又预期能获得比较理想的收益能力,因此,理想的
营运资金策略应恰到好处地处于两者之间,适度的风险、适度的收益
将是企业确定营运资金策略的基本原则。流动负债策略与流动资产策
略的有效搭配组合,可以使企业的风险程度与获利水平在一个合理的
范围内变动,有利于企业的长远发展。
除此之外,影响企业营运资金策略的因素,还有经营杠杆、财务
杠杆、企业的行业特点、产品结构等。
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二、财务管理原则
财务管理的原则是企业财务管理工作必须遵循的准则。它是从企
业理财实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范,它反映
着理财活动的内在要求。企业财务管理的原则一般包括如下内容。
(一)货币时间价值原则
货币时间价值是客观存在的经济范畴,它是指货币经历一段时间
的投资和再投资所增加的价值。从经济学的角度看,即使在没有风险
和通货膨胀的情况下,一定数量的货币资金在不同时点上也具有不同
的价值。因此在数量上货币的时间价值相当于没有风险和通货膨胀条
件下的社会平均资本利润率。今天的一元钱要大于将来的一元钱。货
币时间价值原则在财务管理实践中得到广泛的运用。长期投资决策中
的净现值法、现值指数法和内含报酬率法,都要运用到货币时间价值
原则;筹资决策中比较各种筹资方案的资本成本、分配决策中利润分
配方案的制定和股利政策的选择,营业周期管理中应付账款付款期的
管理、存货周转期的管理、应收账款周转期的管理等,都充分体现了
货币时间价值原则在财务管理中的具体运用。
(二)资金合理配置原则
拥有一定数量的资金,是企业进行生产经营活动的必要条件,但
任何企业的资金总是有限的。资金合理配置是指企业在组织和使用资
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金的过程中,应当使各种资金保持合理的结构和比例关系,保证企业
生产经营活动的正常进行,使资金得到充分有效的运用,并从整体上
(不一定是每一个局部)取得最大的经济效益。
在企业的财务管理活动中,资金的配置从筹资的角度看表现为资
本结构,具体表现为负债资金和所有者权益资金的构成比例,长期负
债和流动负债的构成比例,以及内部各具体项目的构成比例。企业不
但要从数量上筹集保证其正常生产经营所需的资金,而且必须使这些
资金保持合理的结构比例关系。从投资或资金的使用角度看,企业的
资金表现为各种形态的资产,各形态资产之间应当保持合理的结构比
例关系,包括对内投资和对外投资的构成比例。对内投资中:流动资
产投资和固定资产投资的构成比例、有形资产和无形资产的构成比例
、货币资产和非货币资产的构成比例等;对外投资中:债权投资和股
权投资的构成比例、长期投资和短期投资的构成比例等;各种资产内
部的结构比例。上述这些资金构成比例的确定,都应遵循资金合理配
置原则。
(三)成本—效益原则
成本—效益原则就是要对企业生产经营活动中的所费与所得进行
分析比较,将花费的成本与所取得的效益进行对比,使效益大于成本
;产生“净增效益”。成本—效益原则贯穿于企业的全部财务活动中。
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企业在筹资决策中;应将所发生的资本成本与所取得的投资利润率进
行比较;在投资决策中,应将与投资项目相关的现金流出与现金流入
进行比较;在生产经营活动中,应将所发生的生产经营成本与其所取
得的经营收入进行比较;在不同备选方案之间进行选择时,应将所放
弃的备选方案预期产生的潜在收益视为所采纳方案的机会成本与所取
得的收益进行比较。在具体运用成本—效益原则时,应避免“沉没成本
”对我们决策的干扰,“沉没成本”是指已经发生、不会被以后的决策改
变的成本。因此,我们在做各种财务决策时,应将其排除在外。
(四)风险一报酬均衡原则
在市场经济的激烈竞争中不可避免地要遇到风险。企业要想获得
收益,就不能回避风险。风险一报酬均衡原则是指决策者在进行财务
决策时,必须对风险和报酬做出科学的权衡,使所冒的风险与所取得
的报酬相匹配,达到趋利避害的目的。在筹资决策中,负债资本成本
低,财务风险大,权益资本成本高,财务风险小。企业在确定资本结
构时,应在资本成本与财务风险之间进行权衡。在何投资项目都有一
定的风险,在进行投资决策时必须认真分析影响投资决策的各种可能
因素,科学地进行投资项目的可行性分析,在考虑投资报酬的同时考
虑投资的风险。在具体进行风险与报酬的权衡时,由于不同的财务决
策者对风险的态度不同,有的人偏好高风险、高报酬,有的人偏好低
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风险、低报酬,但每一个人都会要求风险和报酬相对等,不会去冒没
有价值的无谓风险。
(五)收支积极平衡原则
财务管理实际上是对企业资金的管理,量入为出、收支平衡是对
企业财务管理的基本要求。资金不足,会影响企业的正常生产经营,
坐失良机,严重时,会影响企业的生存;资金多余,会造成闲置和浪
费,给企业带来不必要的损失。收支积极平衡原则要求企业一方面要
积极组织收入,确保生产经营和对内、对外投资对资金的正常合理需
要;另一方面,要节约成本费用,压缩不合理开支,避免盲目决策。
保持企业一定时期资金总供给和总需求动态平衡和每一时点资金供需
的静态平衡。要做到企业资金收支平衡,在企业内部,要增收节支,
缩短生产经营周期,生产适销对路的优质产品,扩大销售收入,合理
调度资金,提高资金利用率;在企业外部,要保持同资本市场的密切
联系,加强企业的筹资能力。
(六)利益关系协调原则
企业是由各种利益集团组成的经济联合体。这些经济利益集团主
要包括企业的所有者、经营者、债权人、债务人、国家税务机关、消
费者、企业内部各部门和职工等。利益关系协调原则要求企业协调、
处理好与各利益集团的关系,切实维护各方的合法权益;将按劳分配
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、按资分配、按知识和技能分配、按绩分配等多种分配要素有机结合
起来。只有这样,企业才能营造一个内外和谐、协调的发展环境,充
分调动各有关利益集团的积极性,最终实现企业价值最大化的财务管
理目标。
三、资本成本
资本成本是衡量资本结构优化程度的标准,也是对投资获得经济
效益的最低要求。企业筹得的资本付诸使用以后,只有投资报酬率高
于资本成本;才能表明所筹集的资本取得了较好的经济效益。
(一)资本成本的含义
资本成本是指企业为筹集和使用资本而付出的代价,包括筹资费
用和占用费用。资本成本是资本所有权与资本使用权分离的结果。对
出资者而言,由于让渡了资本使用权,必须要求有一定的补偿,资本
成本表现为让渡资本使用权所带来的投资报酬。对筹资者而言,由于
取得了资本使用权,必须支付一定代价,资本成本表现为取得资本使
用权所付出的代价。
1.筹资费
筹资费,是指企业在资本筹措过程中为获得资本而付出的代价,
如向银行支付的借款手续费,因发行股票、公司债券而支付的发行费
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等。筹资费用通常在资本筹集时一次性发生,在资本使用过程中不再
发生,因此,视为筹资数额的一项扣除。
2.占用费
占用费,是指企业在资本使用过程中因占用资本而付出的代价,
如向银行等债权人支付的利息,向股东支付的股利等。占用费用是因
为占用了他人资金而必须支付的,是资本成本的主要内容。
(二)资本成本的作用
1.资本成本是比较筹资方式、选择筹资方案的依据;
各种资本的资本成本率,是比较、评价各种筹资方式的依据。在
评价各种筹资方式时一般会考虑的因素包括对企业控制权的影响、对
投资者吸引力的大小、融资的难易和风险、资本成本的高低等,而资
本成本是其中的重要因素。在其他条件相同时,企业筹资应选择资本
成本最低的方式。
2.平均资本成本是衡量资本结构是否合理的依据
企业财务管理目标是企业价值最大化,企业价值是企业资产带来
的未来经济利益的现值。计算现值时采用的贴现率通常会选择企业的
平均资本成本;当平均资本成本率最小时,企业价值最大,此时的资
本结构是企业理想的最佳资本结构。
3.资本成本是评价投资项目可行性的主要标准
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资本成本通常用相对数表示,它是企业对投入资本所要求的报酬
率(或收益率),即最低必要报酬率。任何投资项目,如果它预期的
投资报酬率超过该项目使用资金的资本成本率,则该项目在经济上就
是可行的。因此,资本成本率是企业用以确定项目要求达到的按资报
酬率的最低标准。
4.资本成本是评价企业整体业绩的重要依据
一定时期企业资本成本的高低,不仅反映企业筹资管理的水平,
还可作为评价企业整体经营业绩的标准。企业的生产经营活动,实际
上就是所筹集资本经过投放后形成的资产营运,企业的总资产报酬率
应高于其平均资本成本率,才能带来剩余收益。
(二)影响资本成本的因素
1.总体经济环境
总体经济环境和状态决定企业所处的国民经济发展状况和水平,
以及预期的通货膨胀。总体经济环境变化的影响,反映在无风险报酬
率上,如果国民经济保持健康、稳定、持续增长,整个社会经济的资
金供给和需求相对均衡且通货膨胀水平低,资金所有者投资的风险小
,预期报酬率低,筹资的资本成本相应就比较低。相反,如果国民经
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济不景气或者经济过热,通货膨胀持续居高不下,投资者投资风险大
,预期报酬率高,筹资的资本成本就高。
2、资本市场条件
资本市场效率表现为资本市场上的资本商品的市场流动性。资本
商品的流动性高,表现为容易变现且变现时价格波动较小。如果资本
市场缺乏效率,证券的市场流动性低,投资者投资风险大,要求的预
期报酬率高,那么通过资本市场筹集的资本其资本成本就比较高。
3.企业经营状况和融资状况
企业内部经营风险是企业投资决策的结果,表现为资产报酬率的
不确定性;企业融资状况导致的财务风险是企业筹资决策的结果,表
现为股东权益资本报酬率的不确定性。两者共同构成企业总体风险,
如果企业经营风险高,财务风险大,则企业总体风险水平高,投资者
要求的预期报酬率高,企业筹资的资本成本相应就大。
4.企业对筹资规模和时限的需求
在一定时期内,国民经济体系中资金供给总量是一定的,资本是
一种稀缺资源。因此企业一次性需要筹集的资金规模越大、占用资金
时限越长,资本成本就越高。当然,融资规模、时限与资本成本的正
向相关性并非线性关系,一般说来,融资规模在一定限度内,并不引
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起资本成本的明显变化,当融资规模突破一定限度时,才引起资本成
本的明显变化。
(四)个别资本成本的计算
个别资本成本是指单一融资方式的资本成本,包括银行借款资本
成本、公司债券资本成本、融资租赁资本成本、普通股资本成本和留
存收益成本等,其中前三类是债务资本成本,后两类是权益资本成本
。个别资本成本率可用于比较和评价各种筹资方式。
1.资本成本计算的基本模式
(1)一般模式。为了便于分析比较,资本成本通常不考虑时间价
值的一般通用模型计算,而是用相对数即资本成本率表达。计算时,
将初期的筹资费用作为筹资额的一项扣除,扣除筹资费用后的筹资额
称为筹资净额。(注:若资金来源为负债,还存在税前资本成本和税
后资本成本的区别。计算税后资本成本需要从年资金占用费中减去资
金占用费税前扣除导致的所得税节约额。)
(2)折现模式。对于金额大、时间超过 1 年的长期资本,更准确
一些的资本成本计算方式是采用折现模式,即将债务未来还本付息或
股权未来股利分红的折现值与目前筹资净额相等时的折现率作为资本
成本率。
2.银行借款资本成本的计算
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银行借款资本成本包括借款利息和借款手续费用。利息费用税前
支付,可以起抵税作用,一般计算税后资本成本率,税后资本成本率
与权益资本成本率具有可比性。
对于长期借款,考虑时间价值问题,还可以用折现模式计算资本
成本率。
3.公司债券资本成本的计算
公司债券资本成本包括债券利息和借款发行费用。债券可以溢价
发行,也可以折价发行。
4.融资租赁资本成本的计算
融资租赁各期的租金中,包含有本金每期的偿还和各期手续费用
(即租赁公司的各期 利润),其资本成本率只能按贴现模式计算。
5.普通股资本成本的计算
普通股资本成本主要是向股东支付的各期股利。由于各期股利并
不一定固定,随企业各期收益波动,因此普通股的资本成本只能按贴
现模式计算,并假定各期股利的变化具有一定的规律性。如果是上市
公司普通股,其资本成本还可以根据该公司的股票收益率与市场收益
率的相关性,按资本资产定价模型法估计。方法有:℃股利增长模型
法;℃资本资产定价模型法。
6.留存收益资本成本的计算
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留存收益是企业税后净利形成的,是一种所有者权益,其实质是
所有者向企业的追加投资。企业利用留存收益筹资无须发生筹资费用
。如果企业将留存收益用于再投资,所获得的收益率低于股东自己进
行一项风险相似的投资项目的收益率,企业就应该将其分配给股东。
留存收益的资本成本率,表现为股东追加投资要求的报酬率,其计算
与普通股成本相同,也分为股利增长模型法和资本资产定价模型法,
不同点在于留存收益资本成本不考虑筹资费用。
(五)平均资本成本的计算
平均资本成本是指多元化融资方式下的综合资本成本,反映了企
业资本成本整体水平的高低。在衡量和评价单一融资方案时,需要计
算个别资本成本;在衡量和评价企业筹资总体的经济性时,需要计算
企业的平均资本成本。平均资本成本用于衡量企业资本成本水平,确
立企业理想的资本结构。
企业平均资本成本,是以各项个别资本在企业总资本中的比重为
权数,对各项个别资本成本率进行加权平均而得到的总资本成本率。
平均资本成本的计算,存在着权数价值的选择问题,即各项个别
资本按什么权数来确定资本比重。通常,可供选择的价值形式有账面
价值、市场价值、目标价值等。
1.账面价值权数
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即以各项个别资本的会计报表账面价值为基础来计算资本权数,
确定各类资本占总资本的比重。其优点是资料容易取得,可以直接从
资产负债表中得到,而且计算结果比较稳定。其缺点是,当债券和股
票的市价与账面价值差距较大时,导致按账面价值计算出来的资本成
本,不能反映目前从资本市场上筹集资本的现时机会成本,不适合评
价现时的资本结构。
2.市场价值权数
即以各项个别资本的现行市价为基础来计算资本权数,确定各类
资本占总资本的比重。其优点是能够反映现时的资本成本水平,有利
于进行资本结构决策。但现行市价处于经常变动之中,不容易取得,
而且现行市价反映的只是现时的资本结构,不适用未来的筹资决策。
3.目标价值权数
即以各项个别资本预计的未来价值为基础来确定资本权数,确定
各类资本占总资本的比重。目标价值是目标资本结构要求下的产物,
是公司筹措和使用资金对资本结构的一种要求。对于公司筹措新资金
,需要反映期望的资本结构来说,目标价值是有益的,适用于未来的
筹资决策,但目标价值的确定难免具有主观性。
以目标价值为基础计算资本权重,能体现决策的相关性。目标价
值权数的确定,可以选择未来的市场价值,也可以选择未来的账面价
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值。选择未来的市场价值,与资本市场现状联系比较紧密,能够与现
时的资本市场环境状况结合起来,目标价值权数的确定一般以现时市
场价值为依据。但市场价值波动频繁,可行方案是选用市场价值的历
史平均值。总之,目标价值权数是主观愿望和预期的表现,依赖于财
务经理的价值判断和职业经验。
(六)边际资本成本的计算
边际资本成本是企业追加筹资的成本。企业的个别资本成本和平
均资本成本,是企业过去筹集的单项资本的成本和目前使用全部资本
的成本。然而,企业在追加筹资时,不能仅仅考虑目前所使用资本的
成本,还要考虑新筹集资金的成本,即边际资本成本。边际资本成本
,是企业进行追加筹资的决策依据。筹资方案组合时,边际资本成本
的权数采用目标价值权数。
四、营运资金管理策略的主要内容
流动资产是个不确切的概念。从定义上说,流动资产是指现金及
预期能在一年或超过一年的一个经营周期内转变为现金或者支用的资
源。但随着企业的成长,有许多流动资产项目变得不那么“流动”了。
如一个企业总是需要有一定数量的库存支持销售的需要,由于赊销的
增长,应收款项也变成长期的了。这些资产项目不是一般意义上的临
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时性的或短期的,实际上是“永久、长期”流动资产。这样,企业的全
部资产可分为三部分:℃临时性(波动性)流动资产,它随着每个销
售周期变化而变化,是由于季节性经营活动或其他类似原因所引起的
、在一定期间内的流动资产占用的临时性增加;℃永久性(长期性)
的流动资产,这些资产随着时间的推移而增加,是现金、有价证券、
应收账款、存货等在整个年度内占用的最低水平,这部分流动资产占
用可以满足企业生产经营活动的最基本需要,其数额相对稳定:℃长
期资产,如固定资产等。
由于固定资产占用和永久性流动资产占用具有相对稳定的特征,
因此,它们的资金需求通常以长期负债和所有者权益的长期资金来满
足,从而保证企业正常的、基本的经营活动的资金需要。对于临时性
占用的流动资产所形成的资金需要,其如何满足在很大程度上取决于
企业的营运资金策略。一般情况下,可以首先考虑用自然融资、应付
账款、应付工资、应付税金等来满足这部分临时性的资金需要,然后
再考虑流动负债、长期负债和所有者权益来满足这种临时性的资金需
求。因此,营运资金策略的主要内容:一是确定流动资产各项目的目
标水平;二是确定流动资产用何种方法融资。
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五、流动资金的概念
流动(营运)资金是指在企业生产经营活动中占用在流动资产上
的资金。流动(营运)资金有广义和狭义之分,广义的营运资金是指
一个企业流动资产的总额;狭义的营运资金是指流动资产减流动负债
后的余额。营运资金的管理既包括流动资产的管理,也包括流动负债
的管理。本书采用的是狭义营运资金的概念。
从会计角度看,营运资金是指流动资产和流动负债的差额。它反
映企业短期债务的偿还能力。从财务管理角度看,则营运资金反映的
是流动资产和流动负债关系的总和,是对企业所有短期性财务活动的
统称,并且它与诸多财务指标密切相关,是整体财务结构的组成部分
。
所谓流动资产,是指可以在 1 年内或长于 1 年的一个营业周期内
变现的资产。按照流动资产的变现速度(速度越快,流动性越高,反
之亦然)划分,流动性最高的资产属货币资金;其次是短期投资;再
次是应收账款;最后是存货。同样地,流动负债是指需要在 1 年或者
超过 1 年的一个营业周期内偿还的债务。又称短期融资,主要包括以
下几类项目:短期借款、应付账款、应付工资、应交税金及应付利润
(股利)等。
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六、筹资管理的原则
企业筹资管理的基本要求,是在严格遵守国家法律法规的基础上
,分析影响筹资的各种因素,权衡资金的性质、数量、成本和风险,
合理选择筹资方式,提高筹集效果。
(一)遵循国家法律法规,合法筹措资金
不论是直接筹资还是间接筹资,企业最终都通过筹资行为向社会
获取资金,企业的筹资活动不仅为自身的生产经营提供资金来源,而
且也会影响投资者的经济利益,影响社会经济秩序。企业的筹资行为
和筹资活动必须遵循国家的相关法律法规,依法履行法律法规和投资
合同约定的责任,合法合规筹资,依法信息披露,维护各方的合法权
益。
(二)分析生产经营情况,正确预测资金需要量
企业筹集资金,首先要合理预测资金的需要量。筹资规模与资金
需要量应当匹配一致,既避免因筹资不足,影响生产经营的正常进行
,又要防止筹资过多,造成资金闲置。
(三)合理安排筹资时间,适时取得资金
企业筹集资金,还需要合理预测确定资金需要的时间。要根据资
金需求的具体情况,合理安排资金的筹集时间,适时获取所需资金。
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使筹资与用资在时间上相衔接,既避免过早筹集资金形成的资金投放
前闲置,又防止取得资金的时间滞后,错过资金投放的最佳时间。
(四)了解各种筹资渠道,选择资金来源
企业所筹集的资金都要付出资本成本的代价,不同的筹资渠道和
筹资方式所取得的资金,其资本成本各有差异。企业应当在考虑筹资
难易程度的基础上,针对同来源资金的成本进行分析,尽可能选择经
济、可行的筹资渠道与方式,力求降低筹资成本。
(五)研究各种筹资方式,优化资本结构
企业筹资要综合考虑股权资金与债务资金的关系、长期资金与短
期资金的关系、内部筹资与外部筹资的关系,合理安排资本结构,保
持适当偿债能力,防范企业财务危机,提高筹资效益。
七、应收款项的管理政策
应收款项的管理政策又称为信用政策,是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定,它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
(一)信用标准
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所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准,便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项,通常采用的评估方法有:
1,信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”,是指品行、能力、资本、担保品和条件。
(1)品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准,也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
(2)能力。能力即考察客户按期付款的能力,主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断,或进行实地考察。
(3)资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况,分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
(4)担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产,这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
(5)条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料,可由以下途径取得:
℃公司以往与客户交易的经验;
℃客户与其他债权人交往的情报
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℃企业间的证明,即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质;
℃银行的证明;
℃诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料;
℃客户的财务报表。
2.信用评分法
所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数,
然后与既定的标准比较,确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时,要先将上述
各因素打分,然后再乘上一个权数(按重要性而定)确定其信用分数
。
在采用信用评分法时,企业应先确定一个最低信用分数,若某客
户信用分数低于该分数,则不给予信用。分数越高,则表明信用品质
越好,信用等级越高。通常分数在 80 分以上者,表明其信用状况良好
;分数在 60~80 分者,表明其信用状况一般;分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
(二)信用条件
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信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件,包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说,企业给
予客户信用期限越长,所能增加的销售额也越多,但同时企业在应收
款项上的投资也越大,出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较,从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限:
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠,主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
,缩短企业的平均收款期。另外,现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买,企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
,若前者大于后者,则企业就应该提供折扣,否则企业应维持原来的
价格,不予提供现金折扣。
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关于多个方法的比较选优,也可用该方法,但需要对最终的收益
进行比较,以选择收益最大的方案作为决策的标准。
(三)收账政策
收账政策是指当信用条件被违反时,企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策,就会增加企业应收款项的投资,反之,企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量,
增强竞争能力,往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
,超过规定的期限,企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽,会导致逾期未付款的客户拖延时间更长,对企业不利
;收款政策过严,催款过急,又可能伤害无意拖欠的客户,影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎,掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户,应不给予过多地打扰,以免将来失去这一市场;对过期
稍长的客户,可措辞婉转地写信催款;对过期很长的客户,频繁地信
件催款并电话催询;对过期很长的客户,可在催款过程中措辞严厉,
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼,等等。
催款要发生费用,某些催款方式的费用,如诉讼费,还会很高。
一般来说,收账的费用越大,坏账措施越有力,可收回的账款就越大
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,坏账损失也就越小。因此制定收账政策,应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失,
说明此收账措施是不合适的;如果增加的收账费用低于减少的坏账损
失,可继续催款,这时若有不同的收账方案可供选择的话,可根据应
收账款总成本进行比较选择,制定有效、得当的收账政策。
八、应收款项的日常管理
应收款项的日常管理与控制主要采取以下措施。
(一)加强对客户偿还能力与信用状况的调查研究和分析
收集和整理反映客户信用状况的有关资料,掌握客户的财务状况
和盈利状况,了解客户的信用状况;根据信用调查得到的有关资料,
运用特定方法,对客户的信用状况进行分析和评价,确定各客户的信
用等级;制定给予客户相应的信用条件,确定给予客户的信用期限、
现金折扣、折扣期限和信用额度(企业允许客户赊购货物的最高限额
)。
(二)做好应收账款