聚焦人力变量
用工成本管理的9条策略
KNX研究院 2025/3
用
工
成
本
管
理
用工成本
在企业运营中扮演着至关重要的角色，它不仅关系到
企业的财务状况，还在企业塑造盈利能力和竞争优势
方面发挥着关键作用。尤其在竞争激烈的市场，为确
保有竞争力的定价，用工成本的科学、合理的分析与
管理，是企业不可忽视的一个方面。
对定价的影响
用工成本直接影响产品和服务的定价，当用工成本较高时，
企业往往以提高产品或服务的价格，来维持既定的利润率。
与业务费用的联动
用工成本的高低会直接影响企业业务费用的总体规模和结构。
打造市场竞争优势
用工成本的有效管理，使企业在保持产品或服务质量的前提
下，能够具备更灵活的定价能力，塑造成本领先的竞争力。
增强抗风险能力
在不确定性增加的环境中，用工成本的有效管理能够帮助企
业降低固定成本支出，增强对市场波动的适应能力。
用工成本的管理通常可以通过多种途径来实现，例如直接调整业务方向、优化内部流程、引入新
的技术手段以提升效率等等。这些方法从不同角度出发，共同作用于用工成本的优化，大致可以归纳为
四个层面：业务、流程、技术、人力。本报告中，我们将聚焦于一种特定的情境，即在业务内容保持稳
定、现有流程维持不变且不引入任何新技术的情况下，仅对“人”这一核心变量进行干预，探讨如何通
过合理的人力策略来实现用工成本的有效精进。
用
工
成
本
管
理
聚焦人力变量在深入探讨针对
“人力”这一变量的用工成本优化策
略之前，我们首先需要明确一个关键
问题：用工成本究竟是如何计算的，
这些成本是如何产生的？只有清晰地
了解这些问题，我们才能为后续的优
化工作提供明确的方向。
想象一下，企业就像一幢大楼，有楼层、有房间、有人。房间就如组织的结构，每个房间代表不同的部门或岗
位，而房间里的人就是我们需要付工资的员工。这座大楼的每一层楼、每一间房、每一个人，都是企业用工成
本的一部分。楼越高，房间越多，人越多，工资越高，整体用工成本也就越大。
用
工
成
本
管
理
用工成本的底层公式
从上述隐喻的分析中，我们能看到，通过
对“人力”变量进行干预，实现用工成本
管理的思路主要集中在三个方面。
减少楼层和房间（优化组织结构）
减少房间中的人（控制编制）
调整成本（优化薪酬结构）
用工成本
的管理公式
【用工成本=人员结构×员工人数×单位薪酬】
用
工
成
本
管
理
九
条
策
略
用工成本管理的9条策略
人员结构、员工人数、单位薪酬是用工成本底
层公式的三个核心构成要素。基于这三大要素，
我们进一步深入拆解，从每个要素中分别提炼
出三个子变量，从而构建出一个 3×3 的九要
素矩阵。
以此为基础，形成了用工成本管理的“九窗实
践架构”。在实际应用中，企业可以根据不同
的组织情境，灵活选择适合自身的管理策略，
从而实现精准有效的用工成本管控。
人员结构的3个变量：部门数量、决策层级、岗位数量
员工人数的3个变量：配置额度、雇佣模式、质量比率
单位薪酬的3个变量：带宽范围、增长额度、发放形式
【用工成本=人员结构×员工人数×单位薪酬】
用工成本管理的9条策略
结构层的
优化策略
首先，从结构层开始，
通过调整组织设计，
实现成本与效率的双赢。
结构层的优化策略
01
合部门
整合部门架构
02
减层级
减少决策层级
03
精岗位
合并重复岗位
取消非必要岗位
合部门
整合部门架构
通过整合功能重叠或贡献有限的部门，企业可以聚焦核心组织功
能，从而减少不必要的结构，减少不必要的开支，优化冗余的组
织成本的同时，也提高了团队协作效率。
策略
工具
部门的必要性？
功能的重合性？
减少决策层级
组织的层级结构通常可以分为基层、中层和高层：基层是直接的实施成
本，中层是管理成本，高层是决策成本。通过减少层级，企业可以有效
降低管理成本，同时提升信息传递效率、加快决策速度，甚至能够激发
员工的责任感和创造力。
策略
扁平化管理就像“砍掉中间商”，让决策更贴
近市场和一线员工，避免官僚主义的拖沓。
减层级
精简岗位数量
人在组织中是基于岗位存在的。在多年实践经验中，我们发现：很多企业的岗位设置存在着
重复性和无效性。有些岗位虽然名称不同，但实际职责却高度相似。这种“岗位通胀”不仅
浪费成本，还会降低整体效率。
策略
精岗位
01
合并重复岗位
将职责相似的岗位进行整合，避免资
源浪费。
02
取消非必要岗位
取消那些职责模糊，或者是贡献有限
的岗位。
工具
数量层的
优化策略
接下来，从数量层开始，
通过人员优化配置，
实现成本与质量的兼顾。
数量层的优化策略
04
定配置
管理岗位配置
05
换外包
调整用工模式
06
促竞争
促进淘汰流动
管理岗位配置
是指在组织或企业中，根据工作需要和组织结构，对各个岗位进行合理设置和
安排的过程。从本质上看，它也可以称为职位控制，侧重于管理岗位而不是员
工，是HR部门的一项关键事项。尤其是进入人效时代后，降本增效的经营思
维指挥下，合理科学的动态配置的呼声越来越高。
策略
定配置
步骤1 明确业务单元
步骤2 分析业务结果的影响变量
步骤3 分析业务阶段的触发阈值
步骤4 明确业务所在的阶段
步骤5 确定所需的岗位类型
步骤6 制定岗位数量的配置标准
步骤7 形成各业务单元在不同业务阶段的岗位配置
步骤8 设计岗位配置的管控制度
步骤9 定期检验和评估配置效果
调整用工模式
著名经济学家罗纳德·科斯曾提出一个经典理论：企业在决定外包还是内部生产时，需要权衡交
易成本（比如谈判成本、监督成本等）和内部管理成本（比如协调成本、管理成本等）。简单
来说，当外包的成本比内部管理更低时，就该果断外包；反之，则留在内部搞定。科斯这一理
论对现代企业的启示是：详细开展成本分析，专注自身专业化的同时与外部供应商建立协同效
应，并动态调整企业的内部化和外包策略。
策略
换外包
反映在人力层面，企业可以
根据业务适时调整用工模式，
确保资源与业务高效匹配。
多元化用工策略，诸如劳务
派遣、灵活用工、外包、共
享用工、数字员工等，能够
满足企业在不同阶段的多样
化需求。
促竞争
促进淘汰流动
人员配置合理的前提是能力匹配（质量）。在实践中我们发现：很多企业因为员工能力不达标，
就倾向于用“数量”来弥补“质量”，结果导致人力资源冗余和成本飙升。
越来越多的企业开始推行“能上能下，能进能出”的管理理念，通过促进人员流动，实现用工成
本与效率的平衡。
组织可以基于明确的绩效考核标准进行评价，通过评价结合竞争与淘汰的机制，激发员工的自我
提升动力，同时优化不符合质量要求的人力资源。
策略
就像制造业中的精益（LEAN）理念，人才也需要
一个精益的过程。
薪酬层的
优化策略
再者，从薪酬层开始，
通过优化薪酬策略，
实现成本与激励的平衡。
薪酬层的优化策略
07
调结构
调整薪酬结构
08
控增长
控制涨薪幅度
09
改形式
改变发放形式
调结构
调整薪酬结构策略
组织的薪酬结构通常基于岗位层级和职责范围，形
成一定的带宽。优化薪酬的第一种方式，就是调整
这些带宽的范围。
薪酬不仅仅是工资，而是一个包含固定部分和浮动
部分的全面薪酬包，不同组织的薪酬结构各有特色，
需要合理设计。
01
02
调结构
调整薪酬结构
应用“结构性PIC分析法”来定位那些对组织影响不大、成本可控且灵活性较高的薪酬
项，以此作为优化薪酬结构的突破口。
策略
工具
控增长
控制涨薪幅度
合理控制薪酬增长幅度是优化用工成本的重要手段。企业需要确保薪酬水平与市场
行情相符，避免过度支出，让人工成本与经营状况保持平衡。
策略
工具
改形式
改变发放形式
将薪酬形式按时间（当下、将来）和形式（直接货币、间接非货币）进行分类，形成以下的
薪酬混合式矩阵。企业可以通过灵活组合这些形式，来进行用工成本的降低，或是在时间上
实现成本缓冲。
策略
工具
选择适合你的组织的
用工成本优化策略
结构层 诊断问题
合部门 是否存在多个部门功能的重合，以及不必要的组织单元？
减层级 是否存在多个决策层级和官僚的情况？
精岗位 人岗比是否较低，岗位职责之间存在重复和不必要的岗位？
人员层 诊断问题
定配置 是否在岗位配置上没有清晰的标准，存在岗位随意招聘的情况？
换外包 是否可能通过人力资源外包和灵活用工的方式来实现人力的雇佣？
促竞争 内部人才是否能上能下，有清晰的淘汰和评价机制？
薪酬层 诊断问题
调结构 整体薪酬带宽是否有清晰的标准和合理的范围，在岗位薪酬结构上是否存在优化的空间？
控增长 薪酬的涨幅是否有清晰与合理的规则？
改形式 薪酬发放的形式是否存在多元化的可能？
《用工成本优化可能性》诊断表
通过以下这些问题，根据每个问题的肯定程度，帮助大家思考并判断自己组织的未来的实践点。
九
条
策
略
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用工成本的优化前提是用工成本确实存在冗余和不健康，才需
要去优化和精益，而不是一味追求更低的成本，也不是单纯压
榨人力。
用工成本的优化理念是平衡与长期主义，反思为什么造成了成
本膨胀，今天的浪费是过去决策的结果，任何成本都不是独立
的，对用工成本进行优化，需要全面且长期的眼光。
《聚焦人力变量：用工成本管理的9条策略》
KNX研究院 2025/3
