保集集团战略诊断诊断报告.ppt

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上海保集集团管理提升咨询项 目诊断报告（报告版） 本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到保集集团目前在发展中存在的问题和亟待 解决的矛盾。 发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助保集集团领导层认识 到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方 案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。 华彩咨询此次进行的是全面诊断，对于属于项目任务约定范围内的内容，本文将从问题 梳理提出、问题解剖分析析和问题解决思路几个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助保 集集团更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本文仍然介绍 诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。 在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本 次项目所界定的范围内另作详尽阐述。 前言 目录 诊断机 理概述 问题解 剖分析 关键问 题提出 总体结 论建议 概述 •诊断背景 •诊断作用 •诊断目的 •诊断结构 •诊断回顾 诊断机 理概述 问题解 剖分析 关键问 题提出 总体结 论建议 诊断背景 • 上海保集（集团）有限公司是经十余载的创业奋斗而发展起来的 大型综合性集团。集团现有资产 亿，在册员工400多人，在 加拿大、澳大利亚、中国（包括香港地区）拥有10余家全资子公 司。 集团以房地产业为核心，辐射国际贸易、金融投资等众多 领域。 集团不仅在全国范围内具有相当的影响力，更积极拓展 海外业务领域，并实施和贯彻企业多元化的发展战略。 • 上海保集集团（集团）有限公司为实现管理水平的综合提升，希 望通过与上海华彩管理咨询有限公司的合作，建立以战略为导向 的管控体系，完善集团管控模式和组织架构，优化管理及业务流 程，并推进薪酬与绩效管理体系的提升，促进公司管理效率及经 营业绩的提升。 保集集团的成长历程 资料来源：保集提供资料，华彩项目小组整理 2005年94年93年 96年 97年 宁 波 凯 士 达 有 限 公 司 成 立 组 建 宁 波 凯 士 达 国 际 贸 易 公 司 ， 获 得 国 家 经 贸 委 特 批 进 出 口 权 。 收 购 成 立 上 海 凯 士 达 房 地 产 开 发 经 营 有 限 公 司 ， 企 业 性 质 重 大 变 化 ， 正 式 进 军 房 地 产 行 业 。 成 立 上 海 保 集 （ 集 团 ） ， 立 足 上 海 ， 进 军 江 浙 。 2002年 相 继 投 资 成 立 香 港 保 集 、 申 标 置 业 、 浙 江 保 集 、 上 海 闻 普 、 南 昌 申 标 等 房 产 子 公 司 ， 主 业 高 速 扩 张 。 集 团 跟 踪 金 融 、 生 化 高 科 技 产 业 ， 成 立 达 臻 控 股 、 上 海 锦 臻 国 际 贸 易 公 司 ， 标 志 集 团 进 入 资 本 运 作 领 域 。 企业转制、转业期 房产主业快速成长期 多元化探索期 成长经由创造力 成长经由命令 领导危机 自主性危机 成长经由制度 成长经由战略 成长经由创新 控制性危机 发展危机 初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 危机？组 织 规 模 变革再发展 成熟、稳定 企业年龄 从发展的阶段来看，保集处在多种管理阶段交错中 保集所处管理阶段 诊断作用 企业发展 出现问题 企业内外 部调研 找出问题 分析问题 解决问题 任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合 理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可 以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处 理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。 企业诊断 诊断目的 •总结保集集团过去的成功“基因”，并验证它们在新形势下 的生命力； •深入分析保集集团在战略管理和企业文化方面存在的问题； •深入分析保集集团母子公司管控和组织架构现状及对未来发 展的支撑能力； •深入分析保集集团核心管理流程和制度，以促进公司未来的 发展； •深入分析保集集团在人力资源在薪酬、绩效方面的问题现状， 研判是否能够促进公司人才高地的建设； •通过对保集集团的诊断，为设计个性化的总体解决方案提出 思路。 诊断结构 绩效 薪酬 发展 战略 母子 管控 组织 结构 流程 制度 企业 文化 问 题 梳 理 提 出 问 题 解 剖 分 析 问 题 解 决 思 路 诊断回顾 访谈，问卷， 内部资料 •中层以上个别访 谈28人 •集体访谈诉苦会 6 场， •集团本部发放 60份，收回 46 份，下属企业60 份，收回58份 •收集到八个方面 共145份文件 8/23-8/26 8/27-8/30 外围调查， 资料处理 8/29-8/30 8/31-9/10 诊断报告 撰写整合 •竞争环境 •市场环境 •供应环境 •标杆企业 •对调研取得的 资料进行汇总 和分析 •对问题表象进 行深入剖析 •将诊断思路与 •与客户进行沟 通 •形成诊断报告 •进行报告的内 部研讨； •向保集集团进 行诊断汇报准备 调研资料 的分析和 整理 核心问题提出 •未能及时建立与企业快 速发展相匹配的机制，加 重了管理的过度集权化 •公司发展思路与资源、 能力之间的冲突 •企业文化有较大问题 •母子公司之间的冲突 •组织管理和人力资源管 理能力严重不足 诊断机 理概述 问题解 剖分析 核心问 题提出 总体结 论建议 未能及时建立与企业快 速发展相匹配的机制， 加重了管理的过度集 权化 公司发展思路与资源、 能力之间的冲突 母子公司之间的冲突 组织管理和人力资源管 理能力严重不足 1 54 2 企业文化有较大问题 3 华彩对保集存在核心问题的判断 核心问题之一、未能及时建立与企业快速发展相匹配的机制 问题分析 •由于公司的工作氛围在信任度方面比较缺乏，这使得员 工都向总裁“负责”； •而为了追求总裁的信任，大家经常会偏离组织所赋予自 身的职责，偏离能级管理的原则； •从而损害了公司各项制度、流程的严肃性，影响了公司 正常的运营效率； •组织里面的人治现象使得组织功能弱化，个人之间的沟 通代替了组织，个人之间的关系代替了职能和流程。 透视保集（集团）组织管理现状 总裁 预 决 算 管 理 部 商 务 合 约 部 营 销 服 务 部 财  务  部 总  裁  办 人 力 资 源 部 稽  核  部 股东大会 董事会 专家委员会 总裁助理 顾问 副总裁 香 港 保 集 （ 集 团 ） 有 限 公 司 达 臻 控 股 （ 香 港 ） 有 限 公 司 加 拿 大 美 思 企 业 上 海 凯 士 达 房 地 产 经 营 有 限 公 司 上 海 申 标 置 业 有 限 公 司 监事会 浙 江 保 集 房 地 产 开 发 有 限 公 司 江 苏 保 集 房 地 产 开 发 有 限 公 司 南 昌 申 标 房 地 产 发 展 有 限 公 司 上 海 保 集 物 业 管 理 有 限 公 司 金 华 保 集 物 业 管 理 有 限 公 司 上 海 闻 普 房 地 产 经 纪 有 限 公 司 澳 洲 银 通 投 资 有 限 公 司 上 海 锦 臻 盛 贸 易 有 限 公 司 技 术 总 监 办 上 海 方 华 置 业 有 限 公 司 技术副总监总建筑师 ╳ ╳ ╳ ╳ （保集集团总部现行组织架构） 董事会、监事会、专 业委员会的议事、决 策功能缺失。 职务设置和管理职 能不匹配。 紧密相关职能 拆分，造成管 控扯皮，效率 降低。 组织结构缺 乏相对稳定 缺乏支 持集团 发展的 资产管 理、战 略规划、 资本运 作等关 键职能。 对子 公司 绩效 考核 职责 不明 机制与人才缺乏 高度集权 越级管理 理念冲突 中层有职无权 没有责任体系 得不到锻炼 没有积极性 无法绩效管理 老板必须超强 超过管理幅度限制 人治代替法治 领导力下降 灰色企业文化 薪酬激励不公 愈加不 敢授权 职业发展受阻 人才流失 脱节 无法建立对子 公司的有效管控 执行力下降 形成管理瓶颈 制约母子协同 空降兵现象 子公司的发展意愿 冲突 恶性循环 高度集权导致的母子管控对抗因果图高度集权导致的母子管控对抗因果图 核心问题之二、公司发展思路与资源、能力之间的冲突 •保集（集团）的战略发展规划与公司的可利用资源和能力 难以匹配; •财务资源、投融资能力、内部运营管理能力、母子公司管 控能力、远程指挥和协调能力、项目管理开发能力都不能 足以支持公司目前的发展战略; •公司目前管理上的“基础设施”，如制度、流程和人力资 源状况也严重影响了公司战略的实施。 问题分析 战略扩 张 运营资 金吃紧 运营流程 （采购、成 本、销售） 流程隔断 开发能力瓶 颈放大 盈利能 力下降 公司利 润下降 公司收入 下降 公司费用 上升 为提高收入，公司又在做更多的多元化 尝试，进一步加剧了管理难度 资源摊薄， 能力出现短 板 为华东二三线城市和上海同时扩张，设更 多分子公司，人员吃紧，管理机制受到挑 战 多头强化母 子公司管控 ，矛盾加剧 母公司只 好多管 运营管理 复杂 公司发展思路与资源、能力之间的冲突因果图 核心问题之三、企业文化有较大问题 •由于保集从贸易型转型到房地产，依然存在管理思想、管理 模式和管理手段简单的痕迹; •管理思想快速变化、对人才能力的期望高、在“为保集负责 ”旗帜下，子公司可以做很多自己认为正确的事，极度忽视 机制和过程管理; •保集的人治现象表现在不靠制度，靠关系，上级命令和私下 沟通，忽视、排斥监督与管理; •怀疑主义盛行，“不懂”文化盛行。 问题分析 企业文化问题展视图 受内外部环境的影响，在创业阶段形成的文化在未加管理的情况下 发生了很大的演进，在演进过程中积极与消极文化并存： 本位主义：更多的从自身考虑问题，各部门更多的是做好 自己的工作，员工亦然 信任危机：因沟通不畅导致信息缺失，因体系不健全导致 工作能力无法发挥等导致信任（品行和能力）危机 妥协文化：因无法实现而降低目标等 越级文化：领导者越级指挥，员工越级汇报 表现文化：随着企业规模增大，领导者无法触及企业的方 方面面，为表现文化提供的优质土壤 核心问题之四、母子公司之间的冲突 •母子公司由于缺乏有效的管理控制体系和协调机制，使得母 公司使用各种管控手段加强对子公司的管理，造成母公司和子 公司的管理任务均大为增加，导致工作效率低下； •作为利润中心的子公司在一定程度上排斥总部管理，并且违 规并没有什么惩罚，而且控制权事实上还变大了； •由于保集目前的企业文化的影响，机制和制度无法得到执行， 执行制度的人腰硬不起来！ 问题分析 母子公司之间的冲突因果图 子公司高层发展思 路与母公司冲突 子公司的关键流 程无法被管理 子公司的考核与 评价无效 效率低，制度 无法沉淀 接受子公司高 层的越级汇报 和处理事项 文件终审，其 他高管也无法 最终做主 • 制度和流程老 被破坏 冲突加剧 核心领导人的权威和 对业务的熟悉 母子对抗 母公司的管 控缺乏机制 核心问题之五、组织管理和人力资源管理能力严重不足 •保集（集团）的组织管理是一个比较薄弱的环节，这一问 题在组织职能定位和职能划分方面比较突出； •职责不清、职能重叠、职能缺失、职权不对等这些现象对 公司的执行能力造成了较大影响； •公司在人力资源管理与开发方面的能力欠缺也限制了公司 持续发展，特别是在绩效管理体系、人才培养体系、薪酬 体系方面存在的缺陷，对公司工作效能的正常发挥影响较 大。 问题分析 组织管理和人力资源管理能力严重不足因果图 人治现象 不靠制度，靠命令 制度执行无力 效率低，制度 无法沉淀 没有人才规划 没有干部管理 • 空降兵成为救 急方案 政策缺乏连 续性 关于人力资源的很多大政方针缺 乏共识 组织职责 不清，职 能薄弱 发展思路的 随意性 问题解剖分析 诊断机 理概述 问题解 剖分析 核心问 题提出 总体结 论建议 •对战略问题的诊断 •对企业文化问题的诊断 •对母子公司管控问题的诊断 •对集团组织结构问题的诊断 •对流程、制度问题的诊断 •对绩效、薪酬问题的诊断 保集过去的战略回顾 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。 从保集集团1997诞生到现在的8年时间里，外部环境在急剧地变化，而随着企业的发展，内部资 源和能力状况也在快速地变化，在这个过程中，正是几次重大的决策推动了保集适应性的调整，使 保集在发展动态中保持正确的方向。 纯粹的追随战略 尝试创新 开发为导向 以营销为导向 上海 浙江 江苏 江西 内外部环境变化 内外部环境变化 内外部环境变化 内外部环境变化 保集战略方面存在的主要问题 1、保集03版战略规划存在的关键问题 2、扩张性战略对保集长期经营风险 3、保集的战略实施缺乏能力提升规划 4、资源与能力不匹配，缺乏可行性 问题分析  2003年浙江工业大学编制的《上海保集集团有限公司发展规划纲要 》几个关键问题的分析：   1、企业定位：依据保集的整体竞争能力表现和脆弱的资金链，还不具备辐射全国的竞争力； 2、市场定位：报告没有指出保集的营销系统现在的薄弱问题，以及缺乏具有战略同盟性质的 共生系统； 3、产品定位：报告没有指出保集的终端客户的身份定位，这样就造成开发的楼盘缺乏一致性， 商业楼盘、住宅楼盘、酒店楼盘都一起上，给本来就缺乏管理人才和专业人才的运营体系，增 加了大量的管理成本，造成工作流通行不顺畅、工作效率低水平运行的状况； 4、竞争定位：通常竞争取胜的方法有五种：品质取胜、价格取胜、服务取胜、价值取胜、人际 关系取胜。报告没有指出适合保集集团目前的竞争定位、发展的竞争定位，以及未来的竞争定 位。 5、经营定位 ：通常企业经营分为五个层次：使用价值经营、品牌经营、智慧经营、政治经营、 文化经营。报告没有根据保集集团的特点，选择正确的经营定位，导致保集集团的经营战略在 使用价值经营、品牌经营、政治经营之间摇摆不定，也浪费了保集可以利用的社会资源。 问题1：保集03版战略规划存在的关键问题 问题2：扩张性战略对保集长期经营风险  问题表现 ----摘自问卷调查 问题分析          保集集团在建立之初，国家对房地产业的政策倾斜比较明显，公司的 发展主要是以项目开发拉动公司的发展，由于近一个时期，国家修正了对 房地产发展的政策，公司的竞争压力正在逐渐释放出来。扩张战略与聚焦 战略的选择对公司健康发展的重要性也在显现出来。        比较明显的问题是公司在涉足酒店开发项目上的风险分析中，没有很 好地对所存在的风险进行评估，比如，如何面对未来的风险？预警机制是 什么？如何采取具体的行动，解决每一个风险？        很显然，就目前的状态来看，保集的长期风险，对公司的未来发展存 在很大的弊端。 问题2：扩张性战略对保集长期经营风险 问题3：保集的战略实施缺乏能力提升规划  问题表现 ----摘自访谈记录和问卷调查 员工对公司面临的主要机会和威胁也不够了解 问题分析         保集集团的组织结构图所显示的管理层级比较清晰，同时，存 在的职能部门职责权弱化的问题也比较突出。高层管理团队的知识 结构、专业结构、管理经验所显示出的整体管理能力制约了规划和 实施公司发展战略的能力。中层管理队伍的整体素质和能力对执行 战略也形成了制约。         由此分析，保集集团在很长的一段时期，应当将高、中层的领 导素质和管理能力提升做出适合公司战略的提升规划，保证公司战 略的正确实施，提高公司的管理水平和运营效率。 问题3：保集的战略实施缺乏能力提升规划 问题表现 ----摘自访谈记录和问卷调查 有44%的员工认为公司仅当前的管理团队无法满足公司的发展需要 问题4：资源、能力不匹配，缺乏可行性  问题表现 ----摘自访谈记录和问卷调查 67%的员工对公司的使命不理解或根本就不知道 尚有59%的员工对公司的远景规划或目标不理解或者根本不知道 问题分析        保集集团目前的战略缺乏对公司竞争能力与可利用资源的分析，譬如财务资源、投融资能力、 内部运营管理能力、母子公司管控能力、远程指挥和协调能力、项目管理开发能力都不能支持公 司目前的发展战略。同时公司目前管理上的“基础设施”，如制度、流程和人力资源状况也严重 影响了公司战略的实施。 对市场拓展和关键人才发展支持不力。         保集集团必须将企业战略方面、财务方面及运营等方面的能力进行有效的分析，并满足无缝 集成的各种需求。最终目的是为了实现对整个企业的科学管理以及部门之间的紧密合作，完成新 环境下战略的具体实施。 问题4：资源、能力不匹配，缺乏可行性 战略问题解决思路 1、梳理保集现行战略 2、战略目标分解讨论 3、指导三年战略规划编制 4、审议整体战略经营计划 问题解剖分析 诊断机 理概述 问题解 剖分析 核心问 题提出 总体结 论建议 •对战略问题的诊断 •对企业文化问题的诊断 •对母子公司管控问题的诊断 •对集团组织结构问题的诊断 •对流程、制度问题的诊断 •对绩效、薪酬问题的诊断 企业文化方面存在主要问题 •信任危机，导致企业高度集权，导致企业各层 级职责无法执行到位 •本位主义，首先从自身考虑问题，办事拖沓， 相互配合不力 •自由主义，漠视制度、流程 •企业文化传播机制未建立，领导人的优秀特质 未提倡、传播成为企业文化 保集企业文化的演绎 保集随着发展，完成改制，并抓住机会进入房地产行业，业务模式也由从贸易型转 型到房地产，并在此过程中提出了一系列的企业文化理念。 企业宗旨 以诚为本、造福民众、奉献社会、共创辉煌 企业精神 励精图治、争创一流 开发理念 开发的是土地，建造的是家园、营造的是文化、创造的是价值 保集人的价值 视企业利益是员工最高利益，对岗位工作高度负责，爱护团队， 不断创新 保集人的追求 卓越的精神、崇高的诚信、团队的合作、坦诚的沟通、共同的 发展 保集人的信念 在每一项具体工作中，重视成果，不拘形式；在每一项事业追求中，关注 过程，并在过程中不断提升自己，体会在创造价值的过程中享受成功的喜 悦。 但事实上，保集在其发展过程中，对企业文化建设并不够重视，很 多企业文化理念仍然停留在口号上，甚至原有的一些良好的做法也在公 司近年来的变化中逐渐丧失了。 •公司的凝聚力还是比较强 •工作加班工作没有怨言 •同事之间相处融洽 多项目开发之前 •现在新人太多都不认识了。 •在沟通协调上浪费了很多时间。 •感觉不快乐，沉闷，很累。 •揣摩领导的意图，考虑问题比较 “复杂”。 保集企业文化在公司发展中的实际表现 -----摘自访谈记录 多项目开发之后 问题1，信任危机，导致企业各层级职责无法执行到位 问题分析 由于公司的工作氛围在信任度方面比较缺乏，这使得 总裁往往事无巨细，悉数过问，而每个员工也往往事无 大小，统统请示。而且，经常会表现为，越过组织层级 进行跨级指挥和越级汇报。最终导致组织偏离其自身职 责，偏离层级管理的原则，从而损害了公司各项制度、 流程的严肃性，影响了公司正常的运营效率。 问题2，本位主义，办事拖沓，相互配合不力 问题分析 公司的凝聚力不强，人们更多的从自身考虑问题， 各部门更多的是做好自己的工作，在配合其他部门时往 往能推就推，能拖就拖。往往很简单的一项工作也会变 得很复杂，而即便是完成自己的工作，在难以达到目标 时也往往主动给自己找借口、降低目标。 问题3，自由主义，人治大于法治 问题分析 保集的制度建设和执行不正常，近一年以来，制度频 繁修改，新官上任就会对原有的制度挑剔一番，或者另 起炉灶，人们的常用语就是“不知道现在实行的是什么 制度”。 而在制度的执行方面，人治大于法治，制度有利于己 就用，不利于己就想别的办法。组织功能大为弱化，个 人之间的沟通代替了组织，个人之间的关系代替了职能 和流程。 这一问题已经不仅仅停留在管理层面，已经深入到 员工的思想和行为层面。 另一方面，组织里面的人治现象使得 问题4，企业文化传播机制未建立 问题分析 企业文化是领导人的文化，领导人不仅应个人努力发 挥本人优良特质，而且要注意以此去影响整个企业，使之 成为整个企业的文化，这是领导人的一项重要职责。而这 方面的效果，我们从保集员工的身上看到的并不多。 华彩关于企业文化建设的建议---- •召开高层性格分析会，促进高管层的风格默契； •总结提升企业文化，辅导编写保集公司企业文化建设纲 要； •辅导修改保集《员工手册》，将《员工手册》 作为企 业文化宣导的重要教材。 问题解剖分析 诊断机 理概述 问题解 剖分析 核心问 题提出 总体结 论建议 •对战略问题的诊断 •对企业文化问题的诊断 •对母子公司管控问题的诊断 •对集团组织结构问题的诊断 •对流程、制度问题的诊断 •对绩效、薪酬问题的诊断 母子公司管控方面存在的主要问题 • 1：治理结构引起的高度集权和决策不当 • 2：由战略不明引起的母公司职能定位不准 • 3：集团和子公司绩效管理不成体系         保集集团为防止经营风险，目前下属的子公司都是独立法人治理，同时，子公司 的负责人都是母公司委派的执行总经理，这样在法律架构上造成了执行总经理只是担 负职能责任，不承担经营责任。         在事实上，造成子公司的部分经营活动受到约束，没有机动处置的权力，母公司 的预算控制体系没有体现出来，母公司决策、审批事务过多，子公司则因重要性而采 取边申报、边实施的策略，这不仅损害了组织原则的严肃性也损害了母公司的权威性。         重要的是母子公司之间的某些日常管理活动，不是在制度、流程、领导与被领导 的权责范围内调整，扭曲了正常的管理原则和体系，也挫伤了和睦的工作关系以及员 工的工作热情。 问题分析 法律架构 问题1：由于治理结构引起的集权和决策问题          缺少民主、科学的决策机制， 也是影响和制约保集集团持续发 展的重要原因之一。由于管理团队的整体素质和能力的因素，导致战 略性管理会议的议事质量和结果，难以影响最高决策者的决心，最后， 决策者不得不以个人的思维对发展的思考取代集体决策。 这样的决策机制由于缺乏集体论证，科学性和合理性不可避免地 存在天然的缺陷，下级因畏惧权力而被动执行，同时，又期待最高决 策者能够自我反省自觉地发现计划中的缺陷，尽早修改策略。这也是 高、中层存在不作为的原因。 问题分析 母公司缺少民主、科学的决策机制 问题1：由于治理结构引起的集权和决策问题        保集集团对子公司的约束是通过财务来实现的，缺乏科学、合理 的体系管理。比如，缺乏预算执行报告制度、个人述职报告制度、年 度运营报告制度、审计/检核报告制度，以及科学的绩效管理体系、 年度运营计划体系、预算与控制体系。 现在采用《经营责任书》考核执行总经理和集团各职能部门 管理者，由于考核指标选取缺乏战略性、科学性，因而，保集集团的 考核指标如同财务指标一样可以因人、因时、因地调整，失去了考核 的严肃性，弱化了绩效考核的业绩管理和激励作用的功能。 问题分析 问题2：集团和子公司绩效管理不成体系          由于保集集团缺乏明确的战略方向，母公司的职能定位也集权与 分权之间摇摆，职责权体系也始终没有明确，母子公司在权限问题上 的争吵，对领导与被领导的关系提出了挑战，在一定程度上，也削弱 了公司整体竞争能力，也造成公司资源利用、内部运营能力、关系协 调、项目管理等方面的低效和浪费问题，极大地损害了公司的获利能 力。 母子公司之间围绕权限问题的矛盾，在损害公司利益的同时，也 损害了保集历经多年所积淀的企业文化。 作为利润中心子公司在一定程度上排斥总部管理，并且违规并没有 什么惩罚，而且控制权事实上还变大了。 问题分析 问题3：由战略不明引起的母公司职能定位不准 母子公司管控问题的解决思路 1、根据保集集团的战略规划调整母公司职能 2、根据保集集团的战略规划调整子公司职能 3、调整集团公司的组织结构和职责体系 问题解剖分析 诊断机 理概述 问题解 剖分析 核心问 题提出 总体结 论建议 •对战略问题的诊断 •对企业文化问题的诊断 •对母子公司管控问题的诊断 •对集团组织结构问题的诊断 •对流程、制度问题的诊断 •对绩效、薪酬问题的诊断 组织结构方面的主要问题 问题一：职能安排不清晰 在公司各部门的职能安排上，职能不清晰、职能薄弱、职责交叉、 职能分散等问题比较严重 问题二：责权不对等 在职权与责权对等方面，过度集权、有职无权、有责无权、多头 指挥等问题比较严重 问题三：沟通协调不通畅 在组织的沟通协调方面，横向、纵向沟通不通畅的问题比较严重 分析1：职能安排不清晰 •集团公司与项目公司之间在职能上界定不清晰 •集团公司各部门，尤其是紧密相关部门之间的职能界定不清晰 •集团公司各层级之间的职能界定不清晰 无前瞻性调研 调查不系统、不全面 缺乏系统的情报收集规划和具体 落实措施； 缺少对市场竞争者的深入研究 只有部分竞争对手的简单资料 信息汇总后无人进行深入分析， 信息利用率不高 原因 难以挖掘市场的潜在需求 对市场情况变化了解不够 不能及时向上级反应竞争者 的最新动态，难以及时采取应 变措施 难以为预决算管理部、商务 合约部、技术总监办等其它部 门提供有力的信息支持 难以为公司高层提供充分的 决策支持 影响营销目标、营销计划制 订的科学性、客观性和合理性 结果 分析2：营销服务部对市场分析职能不到位 人力资源规划 职业生涯设计 招聘与培训 薪酬与激励设计 绩效考核 基本缺乏 人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理 投入不足或 效果不好 现在的主要工 作 战略性工作投入不足 事务性工作占据了大 部分的时间和精力 分析3：人力资源部关键职能比较薄弱 除此之外，人力资源部对下属公司在人力资源管理方面缺乏指导和监督，仅仅 要求下属公司上报各种报表是远远不够的。 商务 合约部 预决算 管理部 商 务 合 约 采 购 管 理 预 决 算 管 理 职能关联性强，分为二个 部门增加协调成本，降低 效率，违反了组织设计原 则中的精干高效原则 分析4：紧密关联职能分离 分析5：责权不对等-----有职无权、有责无权 公司全体员工的问卷统计结果 公司中高层员工的问卷统计结果 中高层员工负责一个部门或几个部门，经常接受下级的 工作请示，其问卷结果更能说明公司的集权的严重程度 分析6：沟通协调不通畅，纵向不力沟通 补 充 沟 通 渠 道 补 充 沟 通 渠 道 中层阻碍 基层意见观点 高层得不到 基层的信息 基层只得到 少量信息 高层战略意图 中层过滤 “中梗阻”的原因 中层对高层的战略意图理解不清，对下级的意见不重视， 或认为自己可以解决，中层依据自己的理解和需要向下级 传递信息，报喜不报忧。 组织结构方面的解决思路 •在母子公司管控方案的原则指导下，设计集团和各职能 部门组织结构的调整方案； •明确集团调整后各职能部门职能，辅导编写部门职责说 明书； •确定集团各职能部门所属岗位及其编制； •开展工作分析，明确各岗位职责、职权，辅导编写职务 说明书。 问题解剖分析 诊断机 理概述 问题解 剖分析 核心问 题提出 总体结 论建议 •对战略问题的诊断 •对企业文化问题的诊断 •对母子公司管控问题的诊断 •对集团组织结构问题的诊断 •对流程、制度问题的诊断 •对绩效、薪酬问题的诊断 制度管理方面问题 • 制度缺乏标准化、系统化； • 制度内容不合理，修订不及时 • 制度相互冲突，缺乏操作性； • 领导缺乏表率作用 ，执行力差。 问题表现 ----摘自访谈记录和问卷调查 问题表现 ----摘自问卷调查 大家都很熟悉，小问题没必要引起不愉快 别的部门都没执行，我们也没必要 工资本来就很低，扣了钱后就更少了 制度内容不合理 制度的可操作性差 领导干部不能以身作则 检查监督不力 没有与奖惩挂钩 制度没有系统化和标准化，执行不严格 • 在我们着力建设的财务、技术、成本、营销四大系统中，集团的基础管理比 较薄弱，与同行业先进企业相比，差距还很大。有些制度没有，有些制度虽 然有，但是存在一些漏洞，所以在执行中随意性大，即使是在执行被证明是 行之有效的制度方面，也是不按要求实施，避实就虚。比如在枫景家园项目 中，施工方案安排就极不合理，导致人防车库与相邻住宅的开工次序违反了 先深基础后浅基础的常规顺序。而且在施工中基坑维护措施不落实的条件下 盲目开工，导致险情不断，给项目的整体施工计划安排拖后近120天的严重后 果，增加了维护成本。  • 对于制度的漏洞没有及时修订完善，而是一拖再拖。对一个项目公司有益的 经验做法没有及时向其他项目公司交流沟通。  ----摘自《2005年上海保集（集团）有 限公司经营工作报告 》 问题表现 业务流程方面的问题 • 流程不健全； • 流程归属不明确； • 把制度当做流程使用，缺乏操作性； • 流程管理缺乏表单支持。 问题表现列举1------初步设计流程  下属企业组 织初勘并提 交地质初勘 报告给设计 单位 设计单位提 供初勘所需 设计图纸资 料给下属企 业公司 接《设计方 案审核意见 单》流程 下 属 企 业 取 得 《 设 计 方 案 审 核 意 见 单》 下属企业 按程序完 成设计单 位选择工 作，确定 设计单位 下属企 业编制 扩初设 计任务 书 总监办公室组织产品开发部、 发展部、营销服务部、下属 企业对初步设计任务书进行 评审，出评审纪要 报 总 裁 批 准 下属企业 与设计单 位进行工 作协调， 出文本初 稿 下属企业组织向项目所在 地申请扩初评审，对评审 意见与行政管理部门协调 并取得结论性意见 下属企业按 招标程序完 成勘探施工 单位选择工 作 设计院按内 部评审纪要 修改出后正 式扩初成果 总监办公室组织产 品开发部、发展部、 营销服务部、下属 企业对初步设计文 件初稿进行评审， 出评审纪要 项目公司 将取得的 扩初评审 意见交设 计单位 设计院按意 见调整，并 将调整完的 初步设计文 件交下属企 业 自 建 、 公建  配 套 项 目 的确定 转 施 工 图 设 计 流程 接自建、公 建   配套项 目的确定流 程 审 批 通 过 的 修 建 性 详 规 各 部 门 对 正 式 方 案 评 审意见 流程路径混 乱，无职责、流 程归属。 问题表现列举2-开发计划管理  序 号 管理内 容 集团公司 下属公司 总  裁 分管领 导 技术总监办 各职能部门 执行总经理 工程部 各职能部门 1 开发计 划管理 审批集团 下属公司 项目开发 计划和年 度开发计 划 审核集 团下属 公司年 度开发 计划 1、组织评审下属企业“项 目实施计划”； 2、组织评审下属企业年度 开发计划； 2、对下属公司年度开发计 划编制工作提出具体要求和 审核意见； 各条线对下 属公司各项 开发计划配 合编制、审 核。 1、布置、审 核本公司编制 的项目实施计 划，年度开发 计划； 2、组织实施 集团批准后的 各项开发计划； 1、负责编制本 公司项目实施 计划，年度开 发计划； 2、负责执行集 团批准后的各 项开发计划； 1、配合编制 本公司项目 实施计划， 年度开发计 划； 2、配合执行 集团批准后 的各项开发 计划；   审批集 团下属 公司月 度开发 计划 1、组织评审下属企业月度 开发计划； 2、对下属公司月度开发计 划提出具体审核意见； 各条线对下 属公司月度 开发计划提 出审核意见。 1、布置、审 核本公司月度 开发计划的编 制； 2、组织实施 集团批准后的 月度开发计划； 1、负责编制本 公司月度开发 计划； 2、负责执行集 团批准后的月 度开发计划； 1、配合编制 本公司月度 开发计划； 2、配合执行 集团批准后 的月度开发 计划； 以二维表代替流程图 问题表现列举3-施工图会审及技术交底流程  下属企业从设 计单取得施工 图，并分发给 总监办公室、 产品开发部、 预算合约部 下属企业根据合同 条款将施工图分发 给施工单位及监理 单位，并确定图纸 会审时间通知总监 办公室、产品开发 部及预算合约部 下属企业组织总监 办公室、产品开发 部、预算合约部进 行图纸内部预审， 并形成内部会审纪 要 项目公司按已定时间组 织总监办公室、设计单 位、监理单位部、合约 预算部、监理公司、施 工单位进行图纸会审， 技术交底，并形成交底 会议纪要 项目公司监督 设计单位按会 议纪要要求作 修改调整 转资料管 理流程 以文字描述代替流程，无判断、 执行、反馈路径。 问题表现列举4-项目策划阶段工作流程 产品开发部提出： 产品定位报告 营销服务部提出： 产品营销报告 预算合约部提出： 工程经济分析报告 总监办汇总完成： 项目建议书（草稿） 集团公司研究： 项目建议书（草稿） 技术总监审定： 项目建议书 总裁批准签发： 项目建议书 项目公司： 依据《项目建议书》开始实施 信息流入、流出 端口不明，无判 断、执行反馈路 径。 问题表现列举5-物 资 采 购 管 理 流 程  提供物资采购计划 市场调研，索取资料 编制供应商类比表 提供物资目录及 技术参数 确定定点供应商合作意向书及定点的大 宗、重点、四新材料、 设备合同的签订 签订一般性和部分定 点物资的购销合同 验收入库 资料汇总建立信息库 提出技术意见 审核性价比 审核合同、意向 书 采购计划审核 定点的大宗、重点、四 新材料与设备的采购 一般性和部分定点 物资的采购 项目公司 合约部 物资部 产品开发部 评审小组 评注：审小组由集团领导、 总监室、合约部、产品开发 部、物资部相关人员  过程断流，无判断、执行反 馈路径，组织部门调整后，没有 及时修改、维护。 示例 示例 示例---方案设计流程图 示例 示例 示例---方案设计流程图 制度流程方面解决思路 1、华彩指导下汇编制度； 2、完善公司总部职能管理核心流程，绘制流程图并编写 相关说明； 3、指定一家有代表性的房地产子公司，完善房地产核心 业务流程，绘制流程图并编写相关说明 ； 4、进行流程优化方法论培训。 问题解剖分析 诊断机 理概述 问题解 剖分析 核心问 题提出 总体结 论建议 •对战略问题的诊断 •对企业文化问题的诊断 •对母子公司管控问题的诊断 •对集团组织结构问题的诊断 •对流程、制度问题的诊断 •对绩效、薪酬问题的诊断 绩效薪酬方面的问题 • 绩效考核目的不明确，与公司发展脱节，与日常管理脱节。 • 绩效考核的主要内容，考核指标体系设计不完整、 • 绩效考核的组织机构不合理，导致整个绩效考核工作的非专业 性。 • 不同职位的绩效考核周期设定不合理，导致绩效考核流于形式。 • 缺乏公平的薪酬体系，个别职位薪酬与职级倒挂。 • 薪酬结构尚存在明显欠缺。 问题1：绩效考核目的设定不明确，与公司发展脱节 绩效考核的目标 提升组织绩效 衡量员工贡献 员工薪酬调整 员工职位的调整 考核目标应该是公司战略目标的一部分，并由其分解而来，但在保集，绩效考核的目 标仅仅用于发放员工绩效工资，大大降低了绩效考核的作用。 发放绩效工资 问题2：绩效考核指标体系设计不完整 考核指标 •月工作情况评价 •能力指标、态度指标 •最重要的业绩指标远不能用笼统的“月工作情 况评价”代替，这样的项目与其创造更多的内 部不公平，还不如没有。 •虽然软性指标是指标体系的不可缺少的组成部 分，但全部考核指标均为依赖考核人主观打分 的软性指标，必然导致考核结果不具有可比性 分析表现形式考核指标 考核标准 完成质量非常好，4～5； 完成质量较好，3～4；完 成质量尚可，2～3；完成 质量较差，1～2；完成质 量差，0～1 考核标准是考核体系的重要组成部分，仅仅使 用“非常好”、“较好”等作为标准是很难具 有可比性的。即便是软性指标的考核标准，也 应尽可能准确地描述其特点及完成状况。 考核指标值 •无 保集的考核指标没有硬性指标，所以也就没有 设定考核指标值的要求。而缺乏对考核指标有 关数据积累，将会对未来迅速开展绩效考核工 作造成显著阻碍。 问题3：绩效考核的组织机构不合理 现状 分析 集团考核 小组构成 考核人的 构成 人力资源 部的职能 总裁、人力资源部、总裁 办、稽核部  集团领导 、部门负责人、 总裁办公室   负责绩效考核方案的制定和讲 解并根据员工的投诉组织复议； 核定季度、年度部门绩效奖金 总额；按考核周期发放绩效奖 金。  •总裁办应定位为总裁开展考核工作的 辅助机构，而不应作为集团考核核心机 构——集团考核小组的成员； •人力资源部部长、稽核部部长可以作 为集团考核小组的成员，而不是整个人 力资源部 总裁办应在总裁的领导下开展工作，而 并不应成为下属公司的直接考核人。  人力资源部在绩效考核工作中最核心的 职能——组织绩效考核工作被放在了总 裁办。  问题4：不同职位的绩效考核周期设定不合理 被考核人 较合理的考核周期（示例） 高管层 下属公司高管 层 部门经理/主管 总经理、副总经理 下属公司董事长、总经理 集团公司部门经理、主管 下属公司部门经理、主管 •年度 •年度 •年度 •季度 类别 技术开发类员 工 项目组负责人、技术工程师 季度或项目周期 生产、销售类 员工 班组长、工人、销售主管、业务员 •月度 职能类员工 基层管理者 •季度 各种不同类型的职位根据其职位特点，要求在不同的考核周期进行考核，但保集的考核 周期不区分职位，简单按照年度、季度周期进行考核，导致某些考核点被遗漏，而另外一 些考核点却难以考核。 绩效问题表现 •仅有22%的员工表示满意和很满意； •有26%的员工表示不满意； •而超过半数的员工不置可否 问卷显示，员工无法将工作努力与回报联系起来 •仅有19%的员工认为考核对收入影响 很大与较大； •而超过一半的员工认为考核对收入仅 有一定影响。 资料来源：问卷分析 •仅有28%的员工认为考核对晋升影响 很大与较大； •将近一半的员工认为考核对晋升仅有 一定影响。 绩效考核体系的问题分析 考核指标设计不合理 考核流程规定不合理 考核标准不准确 考核者不合理 绩效考 核起不 到足够 的激励 效果 工积极性不高，责任心不强，内部 不公平产生，工作效率下降。 考核周期不恰当 问题5：公司未建立统一公平的薪酬体系        保集没有一个完整的薪酬管理制度，现有《2005年薪酬发放办法》 中规定了薪酬结构，对工龄工资和加班工资有比较明确的规定，但对于 薪酬体系的核心——职位工资（保集称为基本工资），却并未规定，职 位工资等级相关文件也未建立，这种状况导致了保集的薪酬状况混乱。  薪酬与职级 倒挂 新老员工同 岗不同酬 招聘定薪时 让应聘人牵 着鼻子走 定薪有随意 性 薪酬水平与 市场水平发 生偏差 福利工资 问题6：薪酬结构尚有明显欠缺 职位工资 绩效奖金 加班工资 工龄工资 加班工资是作为员工超时劳动的补偿，其实并不应 该纳入薪酬结构 工龄工资每年标准为50元，对于某些基层职位，工 龄工资（多年）比重偏大 •在大多数员工看来，绩效奖金其实是工资的一部 分，与此同时，绩效考核也就成为了扣工资的一种 手段 •管理层部分绩效奖金在年底发放，成了变相的年 终奖或者是年薪制 基本月工资从设置初衷上体现了岗位工资的原则， 但在实际执行时却发生了较大程度的偏差 保集的薪酬结构 存在问题 职位工资与绩效工资没有根据不同类型的职位设置 合理的比例，“一刀切”显失公平。 缺乏对关键管理、技术人才的长效激励的福利政策 问题分析：缺乏工作分析与岗位评价 各岗位职责、 权限、工作 关系、任职 资格的分析 针对各岗位 职责、权限、 工作关系、 任职资格进 行价值评估 根据各岗位 价值评估结 果确定岗位 工资 工作分析 岗位评价 确定岗位工资 成果： 岗位说明书 成果： 岗位评价结果 成果： 岗位工资分等 设级表 岗位价值确定流程 薪酬问题分析 公司技术人员、管理人才 不利于 人才引 进 对人才，尤其是关键 人员而言，公司的薪 酬水平不具备竞争力 流 失 流 失 竞争对手 挖人才 试用期没 满就离开 公司 流 失 62%的员 工在与外 部相比时， 对工资水 平不满意 关键管理人才、技术人才流失，影响公司的健康发展 资料来源：问卷分析 绩效和薪酬管理问题解决思路 •确定子公司经营责任人及集团各职能部门绩效考核的目标； •确定子公司经营责任人及集团各职能部门关键绩效指标体 系及评分标准； •设计、建立绩效管理体系； •开展职位评估工作，确定各岗位相对价值； •确定保集的薪酬结构组成建立保集的岗位工资等级体系。 总体结论建议 诊断机 理概述 问题解 剖分析 核心问 题提出 总体结 论建议 诊断总体结论建议 – 以上管理诊断综述是保集集团前进中的问题，保集集团凭借管理基础、 成功因素和华彩的帮助完全可以全方位提升管理水平； – 建立与企业快速发展相匹配的机制和健康的企业文化是所有问题的根源， 管理提升必须从治本出发； – 公司发展战略应对业务、区域、资金、人才等进行聚焦，集合相关资源 优势，实现可持续发展； – 按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理 效力与执行力； – 母子公司管控紧紧抓住财务和人力资源两个基本点，完善核心业务管理 流程和制度，提升对子公司的支持和服务水平； – 建立对内具有公平性、对外具有竞争性、对公司长远发展具有战略导向 性的绩效、薪资管理体系。 Thank You ! 谢　　谢