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清华大学 戴猷元
4 制造服务化
5 制造服务化的升华－制造即服务
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
3 制造高端化
1 制造业快速发展与“规模不经济”现象
2 微笑曲线
1 制造业快速发展与“规模不经济”现象
1、制造业快速发展与“规模不经济”现
象
制造业的快速发展
从2000年开始，中国进入了建国以来持续
时间最长的一次经济增长周期
“世界制造大国”、“世界加工厂”
“造什么都不愁卖，卖什么都赚钱”
“台风来了，猪都会飞”
1、制造业快速发展与“规模不经济”现
象
“规模不经济”现象
有的企业，总资产收益率从20世纪90年代的超过10%下
滑至近年不足1％；
一些企业主营业务收入的增长率在许多年份都高于净利润
的增长率；
“一亩地、一头牛、一个老农”增长到“十亩地、十头牛、
十个老农” ；
制造业的规模增长，效率并没有真正提高。
利润增长低于规模增长
1 制造业快速发展与“规模不经济”现象
台风过后怎么办？
我国制造业创新能力弱，缺乏核心技术和自主品
牌，处于价值链低端，产品附加值低，大而不强。
我国制造业技术对外依存度高达50%；新开发技
术约70%属于外援性技术；制造业能耗占全国一次
能耗的63%，单位产品能耗高出国际水平20-30%。
物流技术基础差、服务能力弱，严重制约物流业
与制造业的联动发展。我国物流费用占了货品总成
本的30%左右，而发达国家却不到10%。
1 制造业快速发展与“规模不经济”现象
台风过后怎么办？
在美国，经济也持续增长了很长时间
众多像惠而浦、德州仪器、博士伦等家喻户晓的
大牌制造商，近年来利润几乎都没有增长。
“自1998年以来，在规模最大的1000家制造商
中，仅有1/8公司的市场表现强于标准普尔500指
数，而股价下跌的公司达到了1/3”
结论：转变产业发展模式，抢占价值链高端
2 微笑曲线
2 微笑曲线
价值链与附加值
20世纪80年代，M E Porter在其著作《竞争优势》中，引
入价值链分析模型来反映企业的价值增值活动。波特把战略规
划的视野扩展延伸至整个行业的上、中、下游全过程中，强调
指出，上、中、下游增值空间的差异及维持上、下游竞争优势
对构筑企业和产业核心竞争力的重大意义。
由于处于中游的价值链的生产加工环节容易模仿，而处于上
下游的服务环节，尤其是研发、设计、营销、售后服务等不宜
模仿，能够获得较长时期的差别化竞争优势，因此，制造业企
业的价值链应该以加工制造环节为起点，向研发、营销等服务
环节延伸。
2 微笑曲线
微笑曲线理论
20世纪90年代初，由宏基
(ACER)总裁施正荣先生提
出的。
随着兼容机的迅速发展和
IBM放开PC的标准之后，
整机制造的行业壁垒完全消
失，附加价值荡然无存，而
PC产业上游的技术研发和
下游的渠道运营和品牌建设
则拥有较高的附加价值，整
个价值链的附加价值图形就
像一个微笑的曲线。
2 微笑曲线
微笑曲线的启示
传统观念认为，制造就是生产加工。实际上，生产
加工并不等于制造。制造包括生产和服务两部分。
从微笑曲线来看，附加值高低随着产业链分工中的
业务工序上中下游的变化而变化。上下游服务处于价
值链的高端，而生产加工环节却处于价值链的低端。
一般认为，生产加工所创造的价值约占整体价值的三
分之一，而服务所创造的价值约占三分之二。从过程
分析，生产过程的时间占十分之一，而服务过程的时
间占十分之九。
2 微笑曲线
不同行业的微笑曲线
“微笑曲线”中位于价值链
中游的任意动点a2、b2、
c2的附加价值最低，而上游
的动点a1、b1、c1与下游
的动点a3、b3、c3具有较
高的附加价值。“产业微笑
曲线”簇就是不同行业附加
值的体现。一般地说，资金
－技术密集度越高的产业，
其曲线的位置越高、曲线的
弯曲度也越大。
制造业提高附加价值的两个走向：
制造高端化、制造服务化
3 制造高端化
3 制造高端化
制造高端化
制造产业结构由低水平状态向高水平状态的动态发展
制造产业的发展顺着劳动、资本、技术(知识)密集型产业占优
势的顺序演进
制造产业中应用高新技术，增加产品附加值。
主要途径：
其一，利用科技成果改造传统产业，改进工艺流程与开发新产
品，提高产业整体素质，实现产业升级。主要体现在技术、装备、
工艺及产品的升级换代。
其二，发展以信息技术、电子通讯、生物技术、新材料、新能
源等为主要内容的高新技术产业，保持经济持续增长，产生综合
效益，增强竞争力。
4 制造服务化
制造服务化的趋势
随着计算机、通信、互联网等信息技
术的发展，产品的最终客户与生产企
业之间的距离拉近了，顾客容易直接
表达对产品的需求。企业不只关注产
品的生产加工，而是将行为延伸至产
品的整个生命周期，包括产品开发或
改进、生产加工、销售、售后服务、
产品报废、产品解体或回收。制造企
业不仅提供产品，而是提供产品、售
后服务、支持、自我服务和知识的“
集合体”。这就是制造服务化趋势。
4 制造服务化
4 制造服务化
制造＝生产＋服务
制造服务化的核心内容是为了获取价值优势，由
以产品为中心向以服务为中心转变。
制造服务化要以技术基础和产品质量做为保证的，
不存在服务与制造争饭碗的问题。做强制造与实现
服务二者不矛盾。如果形成良性的闭环反馈，服务
可以促进提升制造物品的质量。
制造业的服务可以按两层含义理解
企业内部服务（内向服务）
客户外部服务（外向服务）
4 制造服务化
内向服务（生产性服务）
内向服务也称生产者服务、生产性服务，是直接或间
接为生产、经营活动等提供的中间性服务，而不是面向
消费者个体的最终消费服务。
生产性服务是为生产活动提供中间投入的服务，它不
仅包括产品和过程开发、设计、后勤、岗前培训、扩展
训练以及价值链管理，还包括组织开发和协调管理、人
力资源管理、会计、法律及金融服务。
生产性服务一般具有较高的知识含量，以人力资本和
知识资本作为主要投入。
4 制造服务化
外向服务（客户外部服务）
与物品相关的客户外部服务称作外向服务。
目前，制造企业对客户外部服务的复杂性和
重要性的重视程度与日俱增。所谓“物品－
服务包”一揽子服务，不仅包括维护和修理
等售后服务，还包括购买融资、运输、安装、
系统集成和技术支持等增值服务。
4 制造服务化
外向服务的发展阶段
外向服务的发展经历了三个阶段：
第一阶段：制造企业仅提供物品。传统的制造企业把
注意力集中于生产高质量的物品上。顾客也希望自己购
买经久耐用的物品。（内联升）
第二阶段：制造业企业提供物品和附加服务，如售后
服务。服务是“伴随着物品的服务”，服务被看作是附
加物。
第三阶段：制造业企业提供“物品－服务包”。把服
务看作是提供物的重要组成部分，由物品和服务构成的
完整解决方案，以满足顾客的需要。
4 制造服务化
外向服务第三阶段的延伸
基于物品的服务(product－based services)。
以既有的实物产品为平台，向客户提供与物品相关的服
务。例如，销售计算机硬件后提供长期的IT服务等。
不同的交易模式－制造业企业由仅仅卖物品向卖物品
所提供的功能或服务转变（物品－服务连续区）。交易
模式包括卖物品、卖物品及附加服务、资本性租赁(租
赁期满承租人获得设备的所有权)、维护性租赁(租赁期
满出租人仍然拥有设备的所有权)、租赁及附加服务(租
赁期间出租人承担物品维修的责任)、卖功能(买方使用
设备、维修物品、培训人员时需向卖方付费)、卖服务
(买方仅向卖方提供的服务付费)。
4 制造服务化
罗尔斯－罗伊斯公司
罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造
商。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯
—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用
服务时间”的形式出售“服务”，并承诺在对方的租用
时间段内，承担一切保养、维修和服务。这样，发动机
公司在发动机制造上“精益求精”；飞机制造商不用背
负沉重包袱而“落得轻松”；航空公司也不用专门“供
养”一批发动机维修队伍，获得发展的空间。
4 制造服务化
陕西鼓风机集团公司
陕鼓集团改单一服务为专业化系统服务，为消费用户
提供完整的解决方案，成为透平机械系统的供应商和服
务商。通过交钥匙工程，最大限度地适应客户的需求。
陕鼓集团的旋转机械远程在线监测及故障诊断系统通
过互联网传输运行数据，由技术专家诊断，每天24小时
为用户提供在线技术支持，大大降低了维护检修成本。
一个总投资3080万元的钢铁厂高炉煤气余压发电
(TRT)项目包含了价值683万元的陕鼓自制产品设备和
价值2397万元的配套工程服务。设备加工需要二千多人
忙碌一年才能完成，而包括系统设计管理的配套工程部
分则只需要一名副总带领几名技术及管理人员就可完成，
其效益数倍于生产制造环节。
5 制造服务化的升华－制造即服务
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(Manufacture as a Service，MAAS)
我国“十二·五”制造业信息化科技工程，针对我国
制造企业的发展，应对全球市场竞争的挑战，参与全
球协作、走向服务化的需求，重点发展“制造即服务
”、“云制造”、服务增效等重点领域。
产品总是趋于同质化，服务才会具有差异性。通过
制造业服务化的升华，开拓“制造即服务”的新领域，
成为制造业企业提升水平，不断保持核心竞争力的重
要手段。
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(MAAS)内涵(一)制造企业服务化
制造企业的角色由物品提供者向服务提供者转变
，从以生产产品为中心转向以提供服务为中心，实现
动态变化过程，提供“产成品+服务”的“包”，甚
至使服务在整个“包”中居主导地位，使企业和产品
都处于服务之中。
中国已成为全球最大的电梯市场和竞技场，市场
竞争极为激烈，企业利润水平不断降低。然而，电梯
售后维修保养产生的利润份额会越来越大，甚至超过
电梯生产销售带来的利润。上海三菱电梯提出要从生
产制造型企业逐步向服务经营型企业转变，把“电梯
维保服务”提高为企业发展战略。
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(MAAS)内涵(一)制造企业服务化
以往的生产性服务业是为生产制造提供服务，如
物流、金融、研究开发等，制造企业服务化有反向的
意义，生产也为提供服务体现作用。例如，在制造过
程中为产品设置服务配置、服务网络、客户个性化项
目等，使服务能基于制造而体现更好的人性化、便捷
化、智能化。海尔公司在制造家用电器过程中，设立
可进行个人喜好设置的服务器集群。
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(MAAS)的内涵（二）差异化定制
通过服务正反馈，实现以需求为导向的差异化“
定制”。在服务过程中，强调主动性服务，主动将客
户引进产品制造、应用服务过程，主动发现顾客需求，
展开针对性服务；利用服务的正反馈，通过分析需求，
把握需求，发现市场，创造市场，指导小批量、定制
化生产，满足客户需求。
需要灵活柔性的、小批量多品种的生产制造方式
以适应市场需求的变化。美国爱默生工程公司、西格
玛电气公司等大型跨国公司的产业目录中有8000多种
产品，并且能以100件的最小批量进行生产，以满足
客户对产品定制的要求。
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(MAAS)的内涵（二）差异化定制
美国的制药企业，依据病症治疗的统计学数据分
析，根据个人的DNA、细胞结构等特点，研制更符
合人的基因序列“修饰”的“定制化”的蛋白质大分
子药物，其临床成功率大大高于普通的小分子合成药
物。需要解决的关键问题是产品的质量安全保障系统、
蛋白质大分子药物的纯化技术和缓释技术。
制造服务化是一个充满着广阔的创新空间的领域，
每一个传统领域都可以进行创新想象，产生出许多的
新型产业。
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(MAAS)的内涵（二）差异化定制
降低差异化定制的成本问题
在工业社会，定制是大规模生产的反面，属于
“不规模”的经济；定制在信息社会又将重新成为高
附加值的主要生产方式。
定制的优点很明显：(1)物以稀为贵，定制产品
经常具有较高的价值；(2)由于价值中包含的个人知
识成分较高，定制产品往往处于价值链的高端；(3)
由于定制产品不可比，是回避竞争的。定制的缺点集
中在一点，就是规模小、不经济。如何降低“规模不
经济”产品的成本，是定制的难点。
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(MAAS)的内涵（二）差异化定制
降低差异化定制的成本问题
网络产品。其共同的特点，就是初始固定投入高，而边际
投入低，边际成本递减。 比如，虽然3G网络的建设固定投入
巨大，但每新增一个用户的成本，并不需要新的基础设施投
入，并且可以平摊原有投资成本，用户越多，相对成本越低。
网络产品可以从改进初始投入与边际投入两个途径获利。一
是可以用无形资产替代有形投入，解决初始投入门槛高的难
题。二是利用边际成本递减的优势，在经过巨大的固定投入
后，因拷贝成本微不足道，通过扩大市场使后续产品销售具
有相对的的低成本优势。
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(MAAS)的内涵（二）差异化定制
降低差异化定制的成本问题
需求方规模经济。传统的大规模生产，是生产方规
模经济；而新经济的特点在于需求方规模经济。创意及
相关产品需求方规模经济的基础。创意要想成为经济，
它的生命力在于普及。要形成为众人和市场所知的创意，
要使需求曲线向上，东西消费得越多就越买。
需求曲线向上涉及的需求，主要是自我实现需求；
需求曲线向下涉及的需求，主要是生存与发展需求。
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(MAAS)的内涵（二）差异化定
制
降低差异化定制的成本问题
充分利用数字化优势。传统创意经济与新创意经
济虽同样具有“固定投入大，边际投入小”的特点，
但二者又有明显的区别。新创意经济是边际投入“更
小”的经济。传统创意经济未经编码化，必须依附于
传统介质而扩散，使其附加了“重量”；新创意经济
可以借助编码化，完全“无重”地通过互联网扩散，
达到占有高市场份额的目标。
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造即服务(MAAS)的内涵（三）和谐制造
以服务为中心，制造技术、信息技术、管理科学
以及相关高新技术相结合，制造与服务融合，实现和
谐制造，形成交叉生长、永续发展的先进制造技术，
与环境相友好的绿色制造技术，与社会相和谐的人文
制造技术。
制造为人服务，制造为人与自然的和谐相处服务
。具体体现为先进科技、绿色理念、人文关怀、社会
和谐，体现为制造与服务的一体化。
5 制造服务化的升华－制造即服务
MAAS中心的模式（云制造中心的模式）
制造即服务(MAAS)中心应该由三大部分组成：
两个平台
制造技术资源平台
市场信息服务平台
一个中心
技术集成与融合中心
5 制造服务化的升华－制造即服务
制造技术资源平台 （云提供端或云制造服务提
供者，Cloud Service Provider , CSP ）
面向制造业，收集整合产品制造所需的软硬件制造
资源；
平台将制造企业中各类制造工艺、技术设备等软硬
件制造资源虚拟化；
将制造资源虚拟化信息提供给集成与融合中心，准
备为需求用户提供产品设计、制造、试验、管理等制
造全生命周期的各类业务。
5 制造服务化的升华－制造即服务
市场信息服务平台(云请求端或云制造服务使用
者，Cloud Service Demander , CSD)
集中收集客户提出的服务请求；
形成任务请求提供给集成与融合中心，请中心提供
按需服务；
统计处理客户提出的服务请求，通过需求正反馈，
请中心确定差异化“定制”方案。
5 制造服务化的升华－制造即服务
集成与融合中心（云制造服务中心）
对企业产品制造所需的软硬件制造资源进行高效智能匹配、
查找、推荐和执行服务，并透明地将各类制造资源以服务的方
式提供给用户，其中加进一些物联网技术。
既强调分布式资源服务的汇聚、发现、优化配置等，体现“
分散资源集中使用”的“多对一”的服务模式,也体现“集中资
源分散服务”的思想，即其服务模式不仅有“多对一”，同时
有“多对多”的形式，汇聚分布式资源服务进行集中管理，为
多个用户同时提供服务。
5 制造服务化的升华－制造即服务
MAAS中心实施中需要探索的问题
一是针对制造资源的共享，探索政府、企业、中介
等参与的应用模式、商业模式以及工程机制；
二是借助信息技术，支撑、构建和实现这一模式，
使MAAS中心的概念落地；
三是探索商业模式、运行平台和支撑技术中的理论
和相关技术问题；
四是面向制造能力和制造资源集聚区域开展试点。
5 制造服务化的升华－制造即服务
清华工业开发研究院工程技术促进中心发展思路
遵循一个原则：主动促进科技成果的工程化产业化
提倡两个服务：两化融合服务、市场按需服务
重视三个创新：技术创新、价值创新、机制创新
发挥四个作用：信息集散作用、技术整合作用、
工程集成作用、行业引领作用
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
贸易和生产的全球化、技术创新、信息传播的加快，使得市
场的地区界限不断缩小或消失，从而加剧了全球范围内企业间的
竞争。在很多产业中，供给的增长速度超过需求的增长的速度，
企业普遍面临着产品同质化、大打价格战、利润率降低、市场需
求萎缩等问题的挑战。研究表明，没有长盛不衰的产业，也没有
永葆卓越的企业，企业要启动和保持获利性增长，就必须创新。
这其中尽管包括突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），但
更需要开启卓越的战略行动，进行战略性新业务开发，创造新的
市场。成功的战略行动背后的规律，就是《蓝海战略》。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
《蓝海战略》一书
《蓝海战略》一书，2005年2月由哈佛商学院出版社出版，迄
今为止已经被译为25种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来
出售国际版权的纪录。
作者W.钱•金和勒妮•莫博涅，系欧洲工商管理学院(INSEAD)
著名教授，达沃斯世界经济论坛的会员。
《蓝海战略》一书是两位作者历时15年，通过对跨度达100多
年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究而得出的成果。该
书的颠覆性思想在很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态
势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强
烈渴望，为企业指出了一条通向未来增长与利润的新路。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
“红海”、“蓝海”、“蓝海战略”
现存的市场可比喻为两种海洋：红海和蓝海。红海代
表现今存在的所有产业，包括已知的市场空间；蓝海则
代表当今还不存在的产业，即包括未知的市场空间。
所谓“蓝海战略”，就是企业突破红海的残酷竞争，
不把主要精力放在打败竞争对手上，而是超越竞争对手，
跨越现有竞争边界，将视线移向买方需求，将买方价值
元素筛选并重新排序，全力为买方及企业自身的价值创
新，并争取实现同时追求“差异化”和“成本优势”，
由此开创新的市场空间，甩脱竞争，开创属于自己的一
片蓝海。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石
蓝海战略以战略行动(Strategic Move)作为分析单位，价值创新
是蓝海战略的基石。
挑战“价值和成本的权衡取舍关系”，将创新与效用、价格、
成本融合。
不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业愿景、
重新设定游戏规则；
不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需
求的买方大众；
不是一味细分市场、满足顾客偏好，而是合并细分市场、做加
减法整合需求。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
《蓝海战略》六项原则
四项战略制定原则：
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
两项战略执行原则：
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
重建市场边界：使用六条路径重建市场边界
1、产业定界：超越自身产业寻市场
红海思维：按常规为产业定界，一心成为其中最优。
蓝海观点：企业不仅与自身产业对手竞争，而且在其
他可选择(Alternatives)产品或服务的产业中寻找市场。
实例：日本移动通信运营商NTT DoCoMo于1999年推
出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为
使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
2、战略集团：跨越不同的战略集团看市场
红海思维：受制于传统的战略集团概念（如豪华车型、
经济车型、家庭车型），努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清影响顾客决定消费的
因素。
实例：例如高低档消费的选择。曲线美健身俱乐部专
为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依
次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只
需30美元。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共
同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和
注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于糖尿病人随
身携带使用。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品或服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，顾客在
使用产品之前、之中、之后的需要分析是简单的方法之一。
实例：卖打印机的从业人员有数十万之众，像立思辰科技公司
那样，以租赁的形式向客户提供“按需打印、按张收费”服务，
做精细化文件管理外包服务的却少之又少。为了保持在打印技术
上的领先地位，立思辰公司一直没有放弃打印机分销业务，尽管
这块业务已经萎缩到小于公司总收入的5%。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
5、功能情感导向：跨越通常的产业功能与情感导向
红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：企业挑战现有的功能与情感导向，能发现
新的市场空间，情感层面的竞争，可以增加或删除功能
元素，形成新的服务增值模式。
实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元
素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间
减到10分钟，费用从3000日元降到1000日元。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
6、时间区段：跨越时间，参与塑造外部潮流
红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流，会如何
改变顾客获取的价值、如何影响商业模式。
实例：苹果公司通过iPod播放器和iTunes商店提供正
版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载
及低费用（美元/首）。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
注重全局并非数字
一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战
略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略
建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位
以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，
把视线引向蓝海。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
超越现有需求
通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展
现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝
海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集
中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和
细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾
客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细
分市场置于多层次细分市场之前。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
非顾客可以分为三个层次：
第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走
的“准非顾客”。
“准非顾客”在找到更好的选择前，最低限度地使用
现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。
例如针对上班族无所适从的午餐，英国Prêt A
Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新
鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将
购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三
明治。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。
“拒绝型非顾客”因为市场现有产品或服务不可接受
或者超过他们的经济承受能力而不使用。
户外广告一般为公路广告牌和运输工具广告牌，广告
呈现时间短，缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢
迎的原因。 1964年，德高广告创造了 “街道家具
（Street Furniture）”概念，德高通过向市政府免费提
供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40％
的利润率。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。
“未探知型非顾客”：企业通常从未把这些顾客定为
目标顾客，他们的需求常常被想当然认为属于其他市场。
例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当口腔护理
厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
遵循合理的战略顺序
遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确
保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润。
合理的战略顺序可以分为
买方效用
价格
成本
接受
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
克服关键组织障碍
执行蓝海战略的挑战是严峻的，面对四重障碍：一是
认知障碍；二是有限的资源；三是动力障碍；四是组织
障碍，来自强大既得利益者的反对。
蓝海战略提出引爆点领导法(Tipping Point Leadership)
，在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和
能量感染了整个组织而行动起来，去实现一个创意时，
根本性变化就会发生。
转变大众就要把力量集中于对组织业绩有超凡影响力
的人、行为和活动之上。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
将战略执行建成战略的一部分
执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组
织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化
来鼓舞人们认同战略。要想在基层建立信任与忠诚、资源合作，
企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”
来制定和执行战略。
三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与
（ Engagement） 、 解 释 原 委 （ Explanation） 、 明 确 期 望
（Clarity of Expectation）。邀请参与表达允许发表意见和反驳，
表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略
决策；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚
不佳。
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人
们是否清楚地理解了它们。
6 持续发展呼唤“蓝海战略”
如何构思《蓝海战略》
构思蓝海战略，需要回答四个问题：
哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素似乎是理所当
然的，但不再具有价值。
哪些元素的含量应该减少到产业标准以下？
现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败
竞争对手，企业所给超过顾客所需，徒然增加成本。
哪些元素的含量应该增加到产业标准以上？
发掘产业中消费者而不得不作出的妥协。
哪些产业从未有过的元素需要创造？
发现买方价值的全新源泉，创造新需求，改变战略定位。
